新晉管理者的職業(yè)心態(tài)

1、追求成功的職業(yè)精神新晉升管理人員如何“博弈”成就企業(yè)成就自己課程背景 BACKGROUND王莉進(jìn)公司有五年，從服務(wù)員做到了經(jīng)理位置，但自從她升任以來(lái)，感覺(jué)每天都很累。每天都泡在崗位上，組織員工完成接待任務(wù)，參加各種會(huì)議，領(lǐng)取工作任務(wù)，與各關(guān)聯(lián)部門(mén)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)、甚至要吵架，還要時(shí)刻關(guān)注設(shè)備的安全運(yùn)行，抽空還得處理部門(mén)員工之間的矛盾。還要維系好政府職能部門(mén)關(guān)系，對(duì)于游客重大服務(wù)投訴事件還要進(jìn)行處理。對(duì)于下屬員工的管理，也很頭痛，發(fā)現(xiàn)員工主動(dòng)性特別差，不愿意思考，碰到一點(diǎn)問(wèn)題就跑來(lái)問(wèn)怎么辦？她感覺(jué)自己真是心有余而力不足。為此她特別郁悶，開(kāi)始懷念升職前的日子前言FOREWORD案例：新經(jīng)理的問(wèn)題在哪：

2、課程背景 BACKGROUND前言FOREWORD結(jié)果：你必須要往前走，因?yàn)槟銦o(wú)路可退管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查 INVESTIGATION前言FOREWORD依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)；雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；不善于不習(xí)慣做計(jì)劃；救火現(xiàn)象普遍；未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門(mén)的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵(lì)下屬；不善于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)。目錄角色轉(zhuǎn)變1 1定位誤區(qū)2 2定位分析3 3定位認(rèn)知4 4CONTENTS過(guò)渡頁(yè)TRANSITION PAGE角色轉(zhuǎn)變u 管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比u 骨干員工與管理者的區(qū)別u 角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因第一部

3、分管理者角色轉(zhuǎn)變的對(duì)比1、專才通才;2、英雄領(lǐng)袖；3、依靠個(gè)人努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。5、面對(duì)事人與事的平衡。骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工作對(duì)象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人成績(jī)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來(lái)，他們之間的區(qū)別：業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo) 請(qǐng)問(wèn)，您屬于哪一型的？定位模糊能力差異角色慣性與角色惰性成就感缺失角色轉(zhuǎn)變困難的4個(gè)原因：過(guò)渡頁(yè)TRA

4、NSITION PAGE定位誤區(qū)u 中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位u 避免中層經(jīng)理的兩種病癥u 如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)象第二部分中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位一土皇帝如一方諸侯或小國(guó)之君u 過(guò)分看重自己的級(jí)別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺(jué)良好，喜歡被稱為“某總”；u 官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說(shuō)了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。u 認(rèn)為自己在本部門(mén)比上級(jí)更具有專業(yè)權(quán)威和個(gè)人威信。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位二民意代表大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要?duì)高層管理者負(fù)責(zé)?，F(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對(duì)上負(fù)責(zé)而犯錯(cuò)誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁

5、戴，于是處處站在下屬的立場(chǎng)上意氣用事，不自覺(jué)地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。中層管理者不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對(duì)上司負(fù)責(zé)。取得下屬的擁戴和支持，需要提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表”。中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位三自然人把自己當(dāng)成普通員工“剛才我說(shuō)的這些，只代表個(gè)人意見(jiàn)。”這也是中層經(jīng)理的角色誤區(qū)之一。對(duì)上司而言，你可以代表整個(gè)部門(mén)的意見(jiàn)，也可以是你個(gè)人的意見(jiàn)。值得注意的是，部門(mén)意見(jiàn)一定是部門(mén)內(nèi)部討論后形成的意見(jiàn)，而不是根據(jù)部門(mén)私下議論而形成的意見(jiàn)。u 對(duì)上司發(fā)表個(gè)人意見(jiàn)是沒(méi)有問(wèn)題的；u 對(duì)于同級(jí)或下屬說(shuō)“只代表個(gè)人意見(jiàn)”是不合適的；u 對(duì)客戶和供應(yīng)商，更沒(méi)有什么“個(gè)人

6、意見(jiàn)”，只有“公司意見(jiàn)” 。四個(gè)維度：對(duì)上級(jí)代表下級(jí)；對(duì)下級(jí)代表上級(jí)，對(duì)同僚代表內(nèi)部客戶，對(duì)外部代表公司。 中層干部常見(jiàn)的角色錯(cuò)位四傳聲筒此類中層，可有可無(wú)。此類中層，高層問(wèn)這個(gè)問(wèn)題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問(wèn)下屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在交談的半個(gè)小時(shí)，兩個(gè)電話一直響不停，這位中層說(shuō)不好意思，太忙了。其實(shí)這個(gè)中層并沒(méi)有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個(gè)傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：正確面對(duì)挫折和痛苦；敢于管理、嚴(yán)格管理；善于管理、掌握技巧。新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)：在管理工作中雖然敢于管理，但過(guò)于急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有

7、時(shí)還會(huì)將自己的意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。癥狀二、過(guò)于緩和：不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同“好好先生”，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會(huì)讓部門(mén)走向衰敗。老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義：思想保守，因循守舊，滿足于已有的知識(shí)、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)，不愿意接受新鮮事物或汲取新思維，新方法，新視覺(jué)。癥狀二、“好好先生”：怕得罪人，不敢管理，無(wú)功無(wú)過(guò)，得過(guò)且過(guò)；對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過(guò)于泛人情化。如何應(yīng)對(duì)管理的兩難現(xiàn)

8、象應(yīng)對(duì)辦法：-有情的領(lǐng)導(dǎo)；-無(wú)情的管理；-絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對(duì)待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過(guò)于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會(huì)隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對(duì)經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛(ài)戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過(guò)愛(ài)戴懦弱無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。刺猬法則鏈接過(guò)渡頁(yè)TRANSITION PAGE定位分析u管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置u 針對(duì)上中下三層的定位分析第三部分管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置？2.沒(méi)有一張大牌開(kāi)路，再順的小牌都出不去。說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)很重要！3.無(wú)論你多會(huì)記牌、打牌，都抵不過(guò)人家手

9、中的一把好牌。說(shuō)明實(shí)力比能力重要！4.如果一堆小牌連不起來(lái)，即使拿個(gè)雙王也未必會(huì)贏。說(shuō)明再牛逼的領(lǐng)導(dǎo)也需一個(gè)好團(tuán)隊(duì)！5.為了斗敗地主，一會(huì)兒我們結(jié)成同盟，一會(huì)兒我們“反目成仇”。說(shuō)明沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，也沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友！6.必要的時(shí)候，即使拆散自己的牌也要送走搭檔。說(shuō)明在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里關(guān)鍵時(shí)刻要懂得自我犧牲，才能取得大家最終的勝利！7.在您端牌的時(shí)候已經(jīng)注定了你百分之七十的輸贏，說(shuō)明選擇比努力更重要。1.小王都會(huì)被大王拍死。說(shuō)明副職沒(méi)有實(shí)權(quán)！8.你缺的牌往往會(huì)成”炸彈”，說(shuō)明吸引力法則，你越不想他出現(xiàn)他越出現(xiàn)。9.往往為了多贏一”炸”而輸?shù)羧P(pán)，說(shuō)明做人不能太貪，適可而止最好管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高

10、層管理 組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理 行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理 領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級(jí)交付給的各項(xiàng)任務(wù)的同時(shí)，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門(mén)工作任務(wù)的同時(shí)，也在接受著上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對(duì)例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問(wèn)題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報(bào)告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過(guò)

11、去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)針對(duì)上中下三層的定位分析類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對(duì)組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提出建議危機(jī)/問(wèn)題解決者自我管理，對(duì)自我的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對(duì)下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績(jī)效伙伴對(duì)下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的成長(zhǎng)、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表過(guò)渡頁(yè)TRANSITION PAGE定位認(rèn)知u 中層經(jīng)理人的煩惱u 管理者的各角色認(rèn)知u 中層管理者的三大內(nèi)傷第四部分中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過(guò)程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：-上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，

12、從而出色地完成任務(wù)；-下屬卻埋怨你沒(méi)有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；-你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；-安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？鏈接管理者的各角色認(rèn)知：目標(biāo)規(guī)劃者無(wú)論辦什么事情，事先都應(yīng)有目標(biāo)。有了目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃，分解步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，目標(biāo)也是質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：u 明確知曉公司整體戰(zhàn)略；u 牢記部門(mén)年度工作目標(biāo)（來(lái)自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門(mén)職責(zé)方面的目標(biāo)）；u 根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人。人無(wú)

13、遠(yuǎn)慮，必有近憂手表定律二八法則管理者的各角色認(rèn)知：執(zhí)行者作為中層管理者：u 把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個(gè)員工；u 明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。關(guān)系=有關(guān)系=發(fā)生關(guān)系10090807060總經(jīng)理副總經(jīng)理主管員工差距信息傳遞，逐漸偏差職位越高，發(fā)生偏差，差距越大管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問(wèn)題解決者1、問(wèn)題的提出者即是問(wèn)題的解決者；2、每個(gè)問(wèn)題帶有兩種以上答案，供選擇；3、適當(dāng)放權(quán)給下屬，讓下屬有處理問(wèn)題的空間；4、引導(dǎo)下屬處理問(wèn)題的方向，而不是答案；5、在下屬的上限無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，及時(shí)出手相助；6、舉一反三

14、，對(duì)于經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，處理結(jié)束后形成案例，供以后參考。案例：三次被拒絕的故事破窗理論中國(guó)式過(guò)馬路管理者的各角色認(rèn)知：模范者作為中層管理者：u 模范的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人；當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。u 要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；u 通過(guò)良好的自我管理為下屬樹(shù)立榜樣。踢貓效應(yīng)管理者的各角色認(rèn)知：績(jī)效伙伴A. 績(jī)效共同體。你的績(jī)效依賴于他們，他們的績(jī)效依賴于你。互相依存，誰(shuí)也離不開(kāi)誰(shuí)。B. 雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號(hào)施令的關(guān)系。通過(guò)平等對(duì)話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過(guò)指責(zé)、批評(píng)幫

15、助下屬。C. 從下屬的角度考慮問(wèn)題。從對(duì)方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時(shí)幫助下屬制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。中層的存在價(jià)值的評(píng)價(jià)唯一標(biāo)準(zhǔn)在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效木桶理論管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問(wèn)題，而是游戲規(guī)則！制度的落實(shí)不僅需要自覺(jué)維護(hù)，更需要組織監(jiān)督。員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。大家都上過(guò)學(xué)，學(xué)校老師布置的作業(yè)如果不檢查，學(xué)生會(huì)有應(yīng)付與僥幸的心態(tài)出現(xiàn)。經(jīng)理人的立根之本在于跟蹤監(jiān)督員工的行為過(guò)程。鯰魚(yú)效應(yīng)熱爐效應(yīng)管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者羊群效應(yīng)拿破侖說(shuō)過(guò)：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)

16、的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！“一個(gè)臭皮匠領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)諸葛亮，等于四個(gè)臭皮匠”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作沒(méi)有成效，不能責(zé)怪下屬，要責(zé)怪這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。正所謂，搞好一個(gè)組織需要大家方方面面；搞壞一個(gè)組織只要一個(gè)人組織的領(lǐng)導(dǎo)者。懶螞蟻效應(yīng)管理者的各角色認(rèn)知：教練員部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。寧肯“鞭打慢?！保膊荒堋靶短撞挥谩倍约喝ジ?。領(lǐng)導(dǎo)不能自恃權(quán)重、能力比下屬?gòu)?qiáng)，就隨意干擾下屬做事，搶奪下屬的權(quán)利。思考：會(huì)不會(huì)有人擔(dān)心“教會(huì)徒弟，餓死師傅”？離職測(cè)試一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力一項(xiàng)國(guó)際調(diào)查表明：?jiǎn)T工的工作能力

17、70是直接上司的訓(xùn)練中得到的。是直接上司的訓(xùn)練中得到的。管理者的各角色認(rèn)知：內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購(gòu)買(mǎi)我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門(mén)之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說(shuō)，你做得好不好，行不行，不是由你自己說(shuō)了算，而是由你的內(nèi)部客戶說(shuō)了算?？膳碌牟皇钦鎵娜耍羌俸萌梭π沸?yīng)鑰匙和鎖的故事找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法： 心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推

18、卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門(mén)是中層管理者在受到責(zé)難時(shí)的常見(jiàn)做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時(shí)，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯(cuò)誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒(méi)有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯(cuò)誤決策。向外推卸責(zé)任是把責(zé)任推向企業(yè)外部，這是一種相對(duì)容易的推卸責(zé)任的方式。中層管理者受到上司責(zé)難時(shí)，即使有一千個(gè)傷心的理由，也應(yīng)該在上司面前把悲傷留給自己。聰明領(lǐng)導(dǎo)者的兩個(gè)指導(dǎo)思想就是：1.我自己沒(méi)干好就等于下屬?zèng)]干好；2.下屬?zèng)]干好就等于我沒(méi)干好。特別強(qiáng)調(diào)一個(gè)人若失去了危機(jī)感，就會(huì)變得裹足不前，安于現(xiàn)狀。等待他的是只有被淘汰的命運(yùn)。 危機(jī)感淡薄，學(xué)習(xí)力不夠中層管理者的三大內(nèi)傷：羚羊每天早上起來(lái)的時(shí)候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會(huì)被吃掉；非洲豹每天早上起來(lái)就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會(huì)被餓死！可見(jiàn)，不管我們是強(qiáng)者還是弱者，都要努力去做到更好。這就是危機(jī)感！你可以拒絕學(xué)習(xí)，但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)