領導梯隊(解讀)

1、 拉姆拉姆查蘭查蘭 斯蒂芬斯蒂芬德德羅羅特特 詹姆斯詹姆斯諾諾埃爾埃爾 Ram CharanRam CharanStephen DrotterStephen DrotterJames NoelJames Noel書書籍籍作者作者【美美】從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從集團高管到首席執(zhí)行官從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理123654THETHE LEADERSHIP PIPELINE LEADERSHIP PIPELINE最權威的解讀序言：組織持續(xù)發(fā)展之痛目錄頁市場驅動領導力驅動創(chuàng)新驅動1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)3n 你的企業(yè)正面臨哪些管

2、理挑戰(zhàn)？n 哪些是最緊迫的？n 未來哪些管理挑戰(zhàn)正等待著你？1.組織發(fā)展最大的挑戰(zhàn)4世界經(jīng)理人 2012年11月“中國企業(yè)面臨的最大管理挑戰(zhàn)”調查2.驅動企業(yè)持續(xù)增長三階段53.中國企業(yè)在領導梯隊建設方面的問題6臨時抱佛腳無從下手拔苗助長重事輕人4.組織持續(xù)發(fā)展之痛7 n 申請退職，把位子讓給能干的人；n 讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；n 任用兩個水平比自己更低的人當助手。在組織層級中，每個員工都可能晉升到他/她不勝任的階層?！芭两鹕伞苯M織麻痹病“彼得原理”魔咒5.跨越從優(yōu)秀到卓越的天塹8 判斷一個企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取

3、決于他對各級領導人才和未來接班人的培養(yǎng)。n 卓越企業(yè)不僅業(yè)績出眾，更重要的是”人才輩出“。第一部分：領導梯隊模型的概述目錄頁工作理念領導技能時間管理1.領導力發(fā)展的六個階段10階段1階段3階段5階段2階段4階段6個人貢獻者（管理自我）一線經(jīng)理人（管理他人）部門總監(jiān)（管理經(jīng)理人員）事業(yè)部副總經(jīng)理（管理職能部門）事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）集團高管（管理業(yè)務群組）首席執(zhí)行官（管理全集團）1.小公司領導力發(fā)展模型11階段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官2.領導梯隊轉型的三角模型123.領導梯隊模型與傳統(tǒng)領導力體系區(qū)別13系統(tǒng)性動態(tài)性成果性領導梯隊模型體系特點傳統(tǒng)領導力體系特點4.領

4、導梯隊模型總覽14從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管從集團高管到CEO兼顧個人與團隊 工作計劃 知人善任 分配工作 激勵員工 教練輔導 績效評估 時間管理純粹管理工作 選拔人才 分配工作 評估下屬 教練輔導接觸專業(yè)外的內容 制定戰(zhàn)略 跨部門協(xié)作 爭奪資源 適當授權主要區(qū)別體現(xiàn)在 工作理念 時間管理 領導技能高管必須擅長 戰(zhàn)略規(guī)劃 調配資源 提高核心能力 評估業(yè)務 培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營理念 洞察機遇 權衡取舍 平衡利益關系 培養(yǎng)領導人才4.領導梯隊模型總覽151.個人貢獻者（管理自我）工作理念通過個人能力完成

5、任務/高質量的技術或專業(yè)化工作/遵行公司的價值觀時間管理遵守考勤按時上下班/按時完成任務通常是短期的時間安排工作技能技術或業(yè)務能力/團隊協(xié)作能力/人際關系/合理運用公司的工具、流程和規(guī)則2.一線經(jīng)理 （管理他人）工作理念重視管理工作，而不是凡事親力親為/通過他人完成任務時間管理部分時間用在管理工作上領導技能工作計劃/知人善任/分配任務/激勵員工/教練輔導/績效評估3.部門總監(jiān) （管理經(jīng)理人員）工作理念管理工作比個人貢獻重要/重視其他部門的價值和公司整體利益時間管理主要精力用在管理工作上領導技能選拔人才擔任一線經(jīng)理/為一線經(jīng)理分配管理工作/評估一線經(jīng)理的進步教練輔導一線經(jīng)理/超越部門，全局性考慮

6、問題，有效協(xié)作4.事業(yè)部副總經(jīng)理 （管理職能部門）工作理念大局意識，長遠思考/開闊視野，重視未知領域時間管理花時間學習本專業(yè)以外的知識領導技能管理自己專業(yè)外的其他工作/新的溝通技巧/與其他部門協(xié)作、爭奪資源制定業(yè)務戰(zhàn)略實施計劃4.領導梯隊模型總覽165.事業(yè)部總經(jīng)理（管理事業(yè)部）工作理念從贏利的角度考慮問題/從長遠的角度考慮問題時間管理花更多地時間分析、思考和溝通領導技能制定業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃/管理不同職能部門/熟練地與各方面的人共同工作/敏銳地意識到部門利益點、順從溝通/顧慮長遠目標與近期目標的平衡/對支持性部門的欣賞和支持6.集團高管 （管理業(yè)務群組）工作理念開放和善于學習的思維/關注他人的成功

7、/重視選育事業(yè)部班子成員時間管理花大量時間和事業(yè)部班子人員溝通領導技能評估財務預算和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃/教練輔導事業(yè)部經(jīng)理/評估業(yè)務的投資組合策略冷靜客觀地評估管理的資源和核心能力/發(fā)現(xiàn)和管理新的業(yè)務7.首席執(zhí)行官 （管理全集團）工作理念耐心細致地推動公司循序漸進地變革與轉型/在長期與短期之間尋找平衡點，并有效執(zhí)行/保持與董事會密切溝通與協(xié)作/傾聽個利益攸關方的意見時間管理不能忙于外部應酬忽略內部管理/要在公司軟實力建設方面投入時間領導技能善于平衡短期與長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展/設定公司發(fā)展方向/培訓公司的軟實力，激發(fā)全體員工的潛能/確保執(zhí)行到位/管理全球化背景下的公司第二部分：領導梯隊模型的

8、詳解目錄頁從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從集團高管到首席執(zhí)行官從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管12651.從管理自我到管理他人18內容個人貢獻者一線經(jīng)理工作理念通過個人能力完成任務高質量技術或專業(yè)化工作遵循公司的價值觀通過他人完成任務下屬員工的成功管理性工作和修養(yǎng)像一位真正的管理者正直誠實時間管理遵守考勤-按時上下班按時完成任務-通常就是短期的時間安排年度時間計劃-時間安排、項目進度與下屬溝通的時間-自己與下屬需要的時間為部門和團隊工作設定時間方面的優(yōu)先次序與其他部門、客戶和供應商溝通的時間領導技能技術或業(yè)務能力團隊協(xié)作能力為了個人利益和個人成果建立人際關系合理運用公司的工具、流程和規(guī)則

9、制定計劃-項目計劃、預算計劃和人員計劃工作設計與獲取資源人員選拔與教練輔導授權與獎懲激勵績效監(jiān)督與評估為部門發(fā)展建立上下左右的良好關系n 初任經(jīng)理的三項重要工作1.從管理自我到管理他人19 界定和布置工作包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織架構、人員選拔和工作授權 提高下屬的勝任能力通過監(jiān)督、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作 建立人際關系 建立與下屬、上司和相關部門（甚至包含供應商和客戶）坦率交流與相互信任和合作關系 n 轉型的三個方面2.從管理他人到管理經(jīng)理人員20 授權問題由于對權力分散的挫折感，使決策變得集中且緩慢 績效管

10、理問題不能正確指出下屬問題，指明努力的方向，下屬會失去目標 團隊建設問題僅僅把下屬當作單獨的個人，助長個人主義，影響團隊信息共享和協(xié)同支持 選拔“自己人”缺乏選拔人才的訓練，傾向于與自己相似的人，影響團隊的多元化 僅僅局限于完成任務的思維模式不能充當下屬導師的角色，忽略戰(zhàn)略文化方面的問題n 部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象2.從管理他人到管理經(jīng)理人員21p選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理他們不僅僅是選拔自己的團隊人員，而且也是為組織選拔未來的人才p讓一線經(jīng)理對管理工作負責評價并提高一線經(jīng)理的工作能力，并且調整不能勝任的一線經(jīng)理p在部門內部配置各種資源通過資金調配，技術資源調配，以及人員配置，來提高工作效益p有

11、效協(xié)調各部門工作在經(jīng)理和員工中灌輸平等的理念，讓信息、想法在各部門見順暢的流通n 部門總監(jiān)該做什么2.從管理他人到管理經(jīng)理人員22工作效率提高的程度工作質量提高的幅度教練輔導的頻率和效果提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù)新任一線經(jīng)理的成功率工作中的團隊合作在新的領域中團隊合作所有指標中，最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理，使他們對新的崗位做好準備缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理，可塑性很強，他們會模仿上司的一言一行，上司需要做好榜樣部門總監(jiān)必須要向一線經(jīng)理傳達正確信息，教練輔導是一種更加互動的方式部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬傳達公司發(fā)展目標時發(fā)揮重要的作用n 幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉型的目標和指標2.從管

12、理他人到管理經(jīng)理人員23n 幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領導力轉型的經(jīng)驗分享p學會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧“你什么時候能完成這個項目？”或者“為什么產(chǎn)品質量會有問題？” X“你應該怎么做能保證項目能夠按時完成？”或者“你的下屬對質量標準理解多少，你如何保證產(chǎn)品可以達標？” p要認識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度將高層戰(zhàn)略傳達給基層員工，將基層員工執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者。不做“混凝土層”。p要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對部門總監(jiān)層面的要求不夠要求他們參與長期計劃及拓展預算，為他們提供機會展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力。3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門24成熟：職能部門的

13、領導者要創(chuàng)造出新的職能結構來更好地支持公司的要求他們需要將結構從集中式改為分散式、同時忍受轉變帶來的困難成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考事業(yè)部總經(jīng)理要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會，發(fā)展關注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念n 成熟度的要求3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門25長期思維：事業(yè)部總經(jīng)理必須執(zhí)行長期戰(zhàn)略，而副總經(jīng)理要制定出與長期戰(zhàn)略相吻合的計劃覺察最新發(fā)展動態(tài)：職能部門主管需要利用網(wǎng)絡和其他工具了解那些能讓他們的部門保持或達到優(yōu)勢地位的新進展全面了解商業(yè)模式細節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標：成熟的領導者能夠意識到他們必須把握整

14、體而不是那個讓他們覺得愜意的細節(jié)將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考：職能部門主管的直接下屬多有能力，他都要負責將所有的零星意見整合成其實可行的戰(zhàn)略在支持業(yè)務戰(zhàn)略，贏利和競爭優(yōu)勢：職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維，這樣才能將它們正在負責的事情與更大的業(yè)務問題和目標聯(lián)系起來n 職能戰(zhàn)略3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門26經(jīng)理一般已經(jīng)具有自己的溝通技能，但現(xiàn)在是要交談技能轉變?yōu)閮A聽這個層級的領導是信息密集型的，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法就作出決策和政策發(fā)布在公司內部，必須給予每位員工平等的傾聽機會。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的，這是建立“納諫能力”和在危險與

15、機會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法管理整個職能部門n 管理整個職能部門3.從管理經(jīng)理人員到管理職能部門27識別經(jīng)理出現(xiàn)問題的三個方面的癥狀：無法從項目運作導向轉變到戰(zhàn)略導向缺乏經(jīng)營業(yè)務的整體思維缺乏長期考慮，更多關注短期缺乏將職能活動與業(yè)務目標相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略忽視公司的職能部門標準、需求、政策和規(guī)劃不能重視和應對不熟悉或興趣不大的工作把時間花在熟悉的人和領域上，對不熟悉的不愿意投入時間在薪資、獎金和預算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛職能部門內的人員流失率高于正常比率作為領導者的表現(xiàn)不成熟不愿意扮演領導者，而更愿意做執(zhí)行者不相信他人，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬不能授權，必須掌控所有事情傾聽能力和表達

16、方面溝通能力很差，不愿意與不熟悉的人溝通授權過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)n 識別職能紊亂的信號4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理28工作理念：從重視主管職能部門的作用到全面重視所有部門的作用工作思維：部門策略思維與企業(yè)戰(zhàn)略思維的不同企業(yè)戰(zhàn)略思維要求具備更廣泛的視野。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素。事業(yè)部總經(jīng)理的學習：既是線性的，又是立體的挑戰(zhàn)在于：在多元化的人員、部門和流程中建立聯(lián)系事業(yè)部總經(jīng)理需要把各個部門整合成團隊，而不是各行其是。n 轉變思維模式4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理29部門偏見：要么對某個部門過度寵信（自己工作過的部門），要么不能充分認識另一個或多個部門的貢獻支持部門是最容易

17、被事業(yè)部總經(jīng)理忽視的。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔業(yè)務的早期預警系統(tǒng)，他們最新發(fā)現(xiàn)銷售上的變化，員工的士氣問題和法律糾紛。他們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目，因為支持部門為各個部門服務，它們最了解個部門的情況，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài)n 學會重視所有部門4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理30每一個領導職務的工作都有一定的透明度事業(yè)部總經(jīng)理對項目、計劃和人員管理方面有很大的權限，所以他的一言一行都會受到關注事業(yè)部總經(jīng)理必須用這些權利來冒險和學習，他們也面臨各種各樣的問題，有時候需要用冒險和試錯來獲得答案n 高度透明4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理31缺乏激勵的溝通：以前他們與只能部門使用共

18、同的語言，現(xiàn)在卻要找到合適各個職能部門的語言問題的根源在于他們沒有學會從不同的角度來考慮業(yè)務，因此也沒有一個全新的、令人激動的方式來講述它沒有能力組建強大的團隊：首先是部門偏見，對某個部門的偏愛，對其他部門的疏遠其次是他們通過處理產(chǎn)品和技術的具體問題，而不是依靠管理團隊去解決問題沒有掌握業(yè)務賺錢的技巧：不能認清盈利的來源，主要是缺乏對業(yè)務核心流程的理解事業(yè)部總經(jīng)理應該有足夠的自信承認自己在某些方面的欠缺，并樂意將這類工作交流適合的人去做時間管理問：他們還受到先前工作崗位的思維影響，總是希望做更多的事情他們熱衷于事必躬親，而不是打造高效的團隊，通過授權來解決問題忽視“軟環(huán)境”：事業(yè)部總經(jīng)理應該是

19、文化的監(jiān)護人，但他們常常忽視或者將其放到次要崗位他們沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性n 領導力轉型困難的信號4.從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理32戰(zhàn)略方向組織能力人員能力競爭優(yōu)勢：產(chǎn)品市場競爭領先性客戶組織能力：組織結構工作設計工作流程權利配置人員配置組織文化人員能力：經(jīng)驗技能思維模式視角n 自我提升的方法5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管33高管的崗位職責要求是模糊的、間接的高管的工作：充分調動資源重整衰落的業(yè)務，以恰當?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，設計一項合理的業(yè)務組合來協(xié)同各個業(yè)務單元濱海姑且開發(fā)新業(yè)務在一些大公司里，集團高管被簡單地當成了聯(lián)系人集團高管的職責就是協(xié)助首席執(zhí)行官，減少直接向首席執(zhí)

20、行官匯報的人數(shù)集團高管必須放棄自己喜歡做的工作，而且這些工作他們做得非常成功，他們必須放棄親歷親為、在短期內產(chǎn)生成就的工作n 集團高管的崗位職責5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管34重視他人的成功和業(yè)務的成功是絕對必要的。集團高管的工作有效性，在很大程度上依賴于他們幫助下屬極其業(yè)務取得成功判斷集團高管工作理念是否轉變的三個問題問題一：集團高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務可能產(chǎn)生的不同結果？集團高管的目標不再是親自發(fā)展業(yè)務，而是創(chuàng)造合理的投資組合問題二：集團高管能否在與直接下屬的公事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理？問題三：集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？n 間接的成功5.從事業(yè)部總經(jīng)理

21、到集團高管35集團高管必須學會評估事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略規(guī)劃，而不是親自去制定規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬去執(zhí)行的沖動，取之以詢問和教練指導，讓下屬自主設計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。集團高管必須學會超越財務結果來評價事業(yè)部總經(jīng)理。當他們在這些問題中遇到麻煩時，要注意他們的表現(xiàn)，辨識他們的才能，這些辨識能力是高管必須掌握的。時間管理方面，集團高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流。通過賦予下屬管理和協(xié)調跨部門的工作，觀察他們的表現(xiàn)，并與其深入溝通。n 培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管36保護公司的品牌，一旦品牌受損，整個公司都會遭殃集團高管必須確保各個事業(yè)部門在追逐利潤時遵守法律和

22、公司政策，維護和提升公司的品牌形象他們的任務不僅僅是通過做正確的事賺錢，而且還必須采用正確的方式賺錢。另一項工作涉及資金調撥。集團高管不得不保持一個更加寬廣和客觀的視角。他們需要對每一項業(yè)務成功的風險進行評估，他們必須判斷哪些產(chǎn)品增長潛力巨大。區(qū)分業(yè)務優(yōu)先次序領導者必須在對公司最有利的事情和支持自己的主管部門之間進行合理平衡n 將業(yè)務部門與整個公司聯(lián)系起來5.從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管37像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作為下屬部門制定戰(zhàn)略，直接指導事業(yè)部總經(jīng)理工作，改變產(chǎn)品和服務維持一種與集團公司對立的關系高管的1/3時間應該放在處理公司層面的事情上，一些高管回避公司層面的工作忽視新的機會那些只關心現(xiàn)有業(yè)

23、務的領導，很可能會失敗但是熟悉新的領域需要時間和精力，不要馬上就對集團高管做出評價放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會如果集團高管像家長管孩子一樣指使事業(yè)部總經(jīng)理，這是一種典型的一線經(jīng)理的水平n 將業(yè)務部門與整個公司聯(lián)系起來6.從集團高管到首席執(zhí)行官38挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)二：設定公司的發(fā)展方向挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位，他們必須讓公司的戰(zhàn)略執(zhí)行到位挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司n 首席執(zhí)行官面臨的五個挑戰(zhàn)6.從集團高管到首席執(zhí)行官39耐心地等待公司循序漸進的轉型是一個巨大的挑戰(zhàn)在完全充分實施和產(chǎn)生量化結果之前就放棄一個周期長的項目是CEO們經(jīng)常犯的錯誤CEO

24、要學會聽取董事會的意見雖然董事會的意見有時候是片面的，缺乏根據(jù)的，或者是膚淺的CEO要善于想各種各樣的人提出問題，并聽取他們的意見真正有影響力的CEO通過各方面人員分享自己的遠見卓識來激發(fā)他們的興趣n 工作理念的改變6.從集團高管到首席執(zhí)行官40忽略公司是如何實現(xiàn)目標的首席執(zhí)行官沒在公司軟實力建設方面投入足夠的時間董事會成員反復追問同一個問題首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面n CEO遭遇困境的信號第三部分：領導梯隊模型的應用目錄頁領導力模型設計新晉管理者發(fā)展人才盤點1.應用導向的領導力模型設計421.2.3.分層構建領導力模型設計建立新晉管理者關鍵行為標準對關鍵經(jīng)歷的梳理進行管理從員工到

25、一線主管轉變的關鍵行為要點43轉變要點工作理念時間管理不勝任的表現(xiàn)n 從自己做轉變?yōu)橥ㄟ^別人完成工作n 從只考慮自己變?yōu)殚_始考慮和關注別人n 學會重視管理工作而不僅僅是將就了事n 必須將支配別人工作看成是取得自己工作成功的關鍵任務n 必須相信騰出時間為別人，規(guī)劃、培訓和其他諸如此類的事是必須的n 在個人勞動上花更少的時間，而將更多的時間用在管理上n 幫助他人有效地工作：定義和布置工作任務；使直接下屬有能力工作n 多與外部溝通，建立人際關系n 往往用自己的專業(yè)技長壓制下屬的工作n 喜歡向人們展示自己的非常技能帶來的激動感覺n 當對下屬的工作失望時，便自己動手完成工作n 習慣將時間用在“做”上而不

26、是用在“交談”上，可能沒有充分了解情況就沖在前面布置工作了n 糾正手下錯誤而不是教他們如何正確工作n 將所有時間都用來“救火”，事無巨細親自處理n 當部門工作有壓力時，過度參與手下的工作n 常常堅持讓手下聽從她的想法，而不是培訓他們如何自己找到可行方法n 更喜歡將時間盡可能多地花在他們擅長的事上2.精準的人才盤點：績效潛能九宮格44n 績效標準：七種類別和三種標準 運營績效、客戶績效、領導績效、管理績效、關系拓展、社會責任和個人專業(yè)能力績效缺口績效缺口全面績效非全面績效卓越績效不合適績效：正是領導梯隊模型人才培養(yǎng)工作的目標：則表明某些績效內容已經(jīng)完成，但其它的還有部分沒完成：需付出更多努力才能實現(xiàn)，而高出現(xiàn)層級的能力會讓他們不安分，有很高的流動風險：顯示他有潛力做的更好，卻偏離目標去干與本職工作無關但自己喜歡做的事潛能標準45轉型潛能 在3-5年甚至更短實踐內可以從事下一層級的工作成長潛能 不久便