西門子采購培訓4

1、西門子供應商管理采購方法與工具西門子供應商管理l供應商選擇供應商選擇選擇能滿足西門子需求的供應商l供應商評估供應商評估-西門子統(tǒng)一的評估標準以及供應商分級-在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果*-與業(yè)務具體相關的次級標準的定義以及標準的權(quán)重l供應商發(fā)展供應商發(fā)展在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的供應商發(fā)展措施l降低與供應商相關的成本降低與供應商相關的成本供應商成本下降措施是出發(fā)點供應商剔除供應商供應商管理管理成本下降成本下降效率提高效率提高供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發(fā)展發(fā)展l供應商自我答復的詳細記錄（概括的與特別補充的）l確定詢價的報表和- 結(jié)構(gòu) - 材料-

2、范圍l確定對話伙伴l確定日程在到期之后:l供應統(tǒng)計l供應日期的協(xié)調(diào)l分析l潛力評估(以及其他 )l風險評估 (評分)l風險分析- 政治上- 貨幣上- 地理上l必要時采取下列措施(供貨商的拜訪, .)部門后續(xù)措施l供應商的報價準備準備詢價詢價風險分析風險分析報價分析報價分析合作伙伴的選擇合作伙伴的選擇l向從供應商分析中挑選出來者詢價 l詢價的進行l(wèi)日程監(jiān)督 l回復問題的解釋 l費用位置的評估與風險評估l范圍確認l確定潛在的供應商 (先前的供貨商的職責范圍) l有潛力的供貨商排名l風險平衡之后的供貨商排名l將談判的供貨商任務任務:結(jié)果結(jié)果:西門子供應商管理供應商的選擇 步驟l供應商的詢價供應商剔除

3、供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展l來自報價的反映 和目標價格設定l資源戰(zhàn)略SS, MSl來自供貨商管理的資料l談判步驟l多輪磋商l確定合同形式l談判進行l(wèi)談判內(nèi)容- 價格- 數(shù)量- 合同形式- .l談判戰(zhàn)略的調(diào)整l調(diào)整優(yōu)先供貨商名單l供貨商職責范圍的確定l分配l戰(zhàn)略組織談判戰(zhàn)略的確定談判戰(zhàn)略的確定談判準備談判準備資源戰(zhàn)略的變化資源戰(zhàn)略的變化談判談判合同合同l談判戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)l確定下列:-時間-地點-參

4、與者-框架-談判材料/數(shù)據(jù)-合同形式l確定合同l制定附件l簽名l范圍/地區(qū)的交流信息信息l談判結(jié)果l分配 l合同l信息傳送- 人工 (合同和分配信息)l數(shù)據(jù)的更新- 價格- 供貨材料l最新數(shù)據(jù)任任 務務 :結(jié)結(jié) 果果 :l談判戰(zhàn)略西門子供應商管理供應商的選擇 成功的談判供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展西門子供應商管理選擇單一貨源還是多種貨源 采購目標采購目標 A 和領先者密切合作來保證更新

5、B 在市場需求較大時,通過質(zhì)量與其他 競爭對手競爭C 積極的進行技術協(xié)作,共同分析價值 增值的因素D 產(chǎn)品和材料的質(zhì)量水準E 與其他供應商之間的競爭激烈,采取 改善價格水平F 通過在某一個供應商那里增加采購 量來實現(xiàn)更好的交貨條件,價格G 自用和他用的工具費用要保持較低 的水平H 壓低定單處理的費用I 用協(xié)議倉庫,準時供貨的方法減少庫 存K 便宜的運輸和包裝費L 降低質(zhì)量審核費用,可能時可在公司 外部進行質(zhì)審唯一資源唯一資源 未定未定 多種資源多種資源 M 降低供應商的開發(fā)費用, 最大限度的壓低企業(yè)風險N 在潛在的供應商那里要避 免涉及行業(yè)的風險O 在潛在的供應商那里要避 免涉及經(jīng)營的風險P

6、在潛在的供應商那里要避 免政治-社會的風險Q 在采購量加大時,要避免依 賴風險R 在需求量過為集中時,要避 免依賴風險S 通過密切合作增加短期和 臨時供貨能力T 長期提供服務和備用件U 確保業(yè)務廣泛的營業(yè)量V 確保沒有貨幣風險唯一資源唯一資源 未定未定 多種資源多種資源采購目標采購目標供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展l對于所有業(yè)務領域和經(jīng)營范圍的重要供應商進行評估 l統(tǒng)一的評估范疇以及評估

7、標準 l西門子統(tǒng)一的供應商分級l在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果l跨領域找到最好的供應商l加強供應商發(fā)展的基礎l通過需求整合改善談判地位供應商 剔除供應商供應商管理管理供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發(fā)展發(fā)展西門子供應商管理供應商評估可以跨領域發(fā)現(xiàn)良好的供應商西門子供應商管理對于業(yè)務單元中所有的重要供應商以及康采恩供應商都要進行評估供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展業(yè)務單元業(yè)務單元康采恩康采恩供應商供應商業(yè)務單元的業(yè)務

8、單元的供應商供應商l所有依據(jù)原料種類跨領域聯(lián)系在一起的供應商l由于西門子總采購量 而聯(lián)系在一起的供應商 (3M)康采恩供應商康采恩供應商= 每次采購每次采購大約大約 30-70 個供應商個供應商= 大約大約 200 個供應商個供應商對于康采恩對于康采恩大的供應商大的供應商80%供應商供應商數(shù)量數(shù)量采購量采購量10%小的戰(zhàn)略小的戰(zhàn)略供應商供應商采購量采購量戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義意義業(yè)務單元業(yè)務單元康采恩康采恩供應商供應商業(yè)務單元的業(yè)務單元的供應商供應商l所有依據(jù)原料種類跨領域聯(lián)系在一起的供應商l由于西門子總采購量 而聯(lián)系在一起的供應商 (3M)康采恩供應商康采恩供應商= 每次采購每次采購大約大約 30-7

9、0 個供應商個供應商= 大約大約 200 個供應商個供應商對于康采恩對于康采恩大的供應商大的供應商80%供應商供應商數(shù)量數(shù)量采購量采購量10%大的供應商大的供應商80%供應商供應商數(shù)量數(shù)量采購量采購量10%小的戰(zhàn)略小的戰(zhàn)略供應商供應商采購量采購量戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義意義小的戰(zhàn)略小的戰(zhàn)略供應商供應商采購量采購量戰(zhàn)略戰(zhàn)略意義意義 在企業(yè)范圍內(nèi)規(guī)定了12條評估標準采購100 分 質(zhì)量100分物流100分技術100分具體業(yè)務的范疇范疇(層次層次 1)總成本以及價格對于成本下降的主動性滿足戰(zhàn)略的需求合作，服務以及支持質(zhì)量達標物流效率技術狀況質(zhì)量體系質(zhì)量約定合作，服務以及支持物流戰(zhàn)略物流系統(tǒng)環(huán)境合作，服務以及支持

10、滿足具體的要求技術革新合作，服務以及支持次級標準要根據(jù)具體業(yè)務來定義并且綜合的評估與具體業(yè)務的要求相適應評估次級標準次級標準(層次層次 3)標準標準(層次層次 2)西門子供應商管理最小化供應鏈成本供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展預先設定目標的結(jié)果預先設定目標的結(jié)果 簡短說明：與供應商約定的價格以及總成本。總成本包括遵守價格以及- 采購的附加成本- 額外成本 (由于錯誤供貨，質(zhì)量缺陷，因為供貨風險而產(chǎn) 生的較高的庫存成本， .). 對于供應商提出的漲

11、價也要進行評估總分：總分： 20評估說明： 始終能夠遵守約定價；除非有合同約定，從不 20 分 提出漲價的要求 一般能夠遵守約定價：除非有合同約定，很少 15 分提出漲價的要求，然后就遵守評估的價格并作為合理的價格執(zhí)行大多數(shù)情況下能夠遵守約定價；有時提出漲價 10 分地要求， 不努力試圖達到目的。價格保持或超過評估水平。 很少能夠遵守約定價，經(jīng)常提出漲價的要求。 5 分 價格保持或超過評估的水平。.絕大多數(shù)情況下不能遵守目標價，提出不合理 0 分的漲價要求和/或因為不良的企業(yè)狀況產(chǎn)生明顯的供貨困難采購(價格/ 成本) 100 分層次層次 1總成本以及價格 50l預先設定的目標 20l對于所提出

12、目標價的 反應(新產(chǎn)品/新項目) 20lOpen-Book-政策 10層次層次 3層次層次 2層次層次 3 的說明的說明西門子供應商管理在第3層次的標準, 必須就具體業(yè)務進行制訂供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(1)供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展90-1

13、00 分70-89 分50-69 分 50 分首選的可接受受限制的剔除的采購質(zhì)量物流技術評評估估供供 應應 商商 等等 級級西門子供應商管理在評估的基礎之上對供應商進行分級(2)供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商剔除供供應應商商管管理理供供應應商商選選擇擇供供應應商商評評估估供供應應商商發(fā)發(fā)展展供應商級別決定了供應商發(fā)展的方向首選的首選的90 - 100 分分可接受的可接受的70 - 89 分分受限制的受限制的50 - 69 分分剔除的剔除的14天供應商評估供應商開發(fā)供應商剔除供供應應商商管管理理供應商選擇明確的目標明確的目標1對于

14、西門子的作用對于西門子的作用2對于供應商的推動對于供應商的推動3簡單的物流簡單的物流4快速的處理建議快速的處理建議5明確決定途徑明確決定途徑6快速的以及不斷的更新快速的以及不斷的更新7l提出改進的建議的數(shù)量l供貨量中節(jié)約的百分比l產(chǎn)品、程序、價格的明顯改變l評估人有更新權(quán)限和更新責任l第一次回應距目標評估日期 14 日l每一個供應商的目標l更多采購量的前景 l更好的供應商評估結(jié)果l將多種成本降低成果聯(lián)系起來短期的目標設定短期的目標設定:l 在第一年中兩個更新的建議長期的目標設定長期的目標設定:l 三年內(nèi)完成數(shù)額為20%的成本節(jié)約西門子供應商管理7 個程序供應商評估供應商開發(fā)供應商剔除供供應應商

15、商管管理理供應商選擇l分數(shù)程序分數(shù)程序: 供應商成本下降努力供應商成本下降努力l供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議供應商為程序以及產(chǎn)品提出成本下降措施的建議良好的運用實踐良好的運用實踐供應商評估供應商評估l統(tǒng)一的評估標準統(tǒng)一的評估標準l對于所有供應商進行清楚透明的評估對于所有供應商進行清楚透明的評估 l將供應商評估和供應商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起將供應商評估和供應商開發(fā)明確的聯(lián)系在一起克萊斯勒，克萊斯勒，HewlettPackard,IBM克萊斯勒克萊斯勒供應商發(fā)展供應商發(fā)展本田，本田，HewlettPackard,克萊斯勒克萊斯勒作為供應商評估的結(jié)果，一貫的和分級的進行作為供應商評估的結(jié)

16、果，一貫的和分級的進行- 為供應商的自我改進提出目標為供應商的自我改進提出目標- 通過內(nèi)部咨詢機構(gòu)向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題通過內(nèi)部咨詢機構(gòu)向重要供應商咨詢程序問題以及成本下降問題- 堅定的剔除不良的供應商堅定的剔除不良的供應商在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇在全球范圍內(nèi)對于所有品牌決定的統(tǒng)一選擇程序程序 (通用汽車通用汽車, 歐寶歐寶, 紳寶紳寶, .) (每周一次的有每周一次的有150人參加的電話會議人參加的電話會議)降低與供應商相關降低與供應商相關的成本的成本供應商選擇供應商選擇通用汽車通用汽車克萊斯勒2,1 Mrd $p.a. 成本節(jié)約惠普 6-8%;IBM 3%成本節(jié)約西門子供應商管理在詳細的