六、國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策

1、2010-7編輯ppt1第六章第六章 國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策國際市場戰(zhàn)略業(yè)務(wù)決策2010-7編輯ppt2一、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位n戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（Strategic Business Unit，SBU），簡稱業(yè)務(wù)單位，是國際化經(jīng)營企業(yè)將類似的具有特定市場、競爭者、資源、規(guī)模的經(jīng)營單位合并成一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門，分別加以指導(dǎo)和管理。2010-7編輯ppt31、界定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（1）公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)是什么？因?yàn)楫a(chǎn)品是短暫的，而基本需要和顧客群是永恒的，所以，業(yè)務(wù)應(yīng)該以市場為導(dǎo)向。資生堂佳能富士先鋒湖南衛(wèi)視生產(chǎn)化妝品生產(chǎn)復(fù)印機(jī)生產(chǎn)膠卷生產(chǎn)卡拉OK機(jī)制作好電視節(jié)目初售希望幫助改進(jìn)辦公效率幫助保留記憶幫助你唱歌調(diào)動大

2、眾娛樂公司產(chǎn)品導(dǎo)向市場導(dǎo)向2010-7編輯ppt4（2）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的特征n它是一項(xiàng)獨(dú)立業(yè)務(wù)或者相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但是在工作的計(jì)劃等方面能與公司的其他業(yè)務(wù)分開而單獨(dú)作業(yè)；n它有自己的競爭者；n它有一位專職經(jīng)理，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計(jì)劃、利潤業(yè)績，并且有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。2010-7編輯ppt5（3）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)為什么要把公司的總體業(yè)務(wù)劃分為不同的業(yè)務(wù)單位？n前提：公司總體業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)N;公司總體戰(zhàn)略只有一個(gè)；n矛盾產(chǎn)生：一個(gè)戰(zhàn)略面對多個(gè)特征不同的業(yè)務(wù)；n矛盾解決：把總體業(yè)務(wù)劃分為特征不同的業(yè)務(wù)單位，分別指導(dǎo)，形成若干符合總體戰(zhàn)略方向的子戰(zhàn)略。2010-7編輯ppt6（4）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

3、單位層次的成長戰(zhàn)略n開拓型戰(zhàn)略注重從開發(fā)新產(chǎn)品核心市場中求得企業(yè)的發(fā)展壯大；n防御型戰(zhàn)略重視保持現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額，重心不在新產(chǎn)品開發(fā)；n開拓防御型戰(zhàn)略既要爭取保住現(xiàn)有市場份額，又試圖擠進(jìn)相關(guān)性強(qiáng)的新市場；n被動反應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)際上沒有戰(zhàn)略，只是隨著環(huán)境的變遷而被動地變化，這是一種消極運(yùn)作。2010-7編輯ppt7這4種成展戰(zhàn)略2種基本競爭戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略重視不重視對開拓的重視程度對開拓的重視程度開拓型開拓防御創(chuàng)新低成本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略依靠新產(chǎn)品、新市場依靠新在競爭中獲勝有核心競爭力和低成本優(yōu)勢依靠創(chuàng)新來維持份額依靠低成本維持份額沒有明確的產(chǎn)品市場開拓戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略防御型被動反應(yīng)201

4、0-7編輯ppt8二、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的環(huán)境分析與業(yè)務(wù)組合1、SWOT分析法nS（Strength）是優(yōu)勢；nW（Weakness）是劣勢；nO（Opportunity）是機(jī)會；nT（Threat）是威脅n通過SWOT分析，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行綜合評估，以發(fā)現(xiàn)機(jī)會、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。來自企業(yè)內(nèi)部環(huán)境來自企業(yè)外部環(huán)境2010-7編輯ppt9n每個(gè)企業(yè)要定期檢查自己的優(yōu)勢和劣勢；n優(yōu)勢、劣勢都是相對而言；n比較的標(biāo)準(zhǔn)可以是企業(yè)發(fā)展的歷史軌跡，即縱向比較；也可以是與當(dāng)前的競爭對手比較，即橫向比較；n要注重通過比較發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢、劣勢，并為我所用。內(nèi)部環(huán)境分析2010-7編輯ppt10常用的優(yōu)勢/劣勢分析

5、項(xiàng)目績效重要性強(qiáng)、中、弱高 、中、低營銷能力資金能力制造能力組織能力 2010-7編輯ppt11營銷機(jī)會（marketing opportunity）n這是一個(gè)公司通過工作可以盈利的需求領(lǐng)域；n營銷機(jī)會可以根據(jù)吸引力、成功的概率加以劃分。外部環(huán)境分析成功概率高低吸引力大小12342010-7編輯ppt12環(huán)境威脅（marketing threat）n這是一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏果斷的決策，公司的銷售和利潤將受到影響；n環(huán)境威脅可以根據(jù)嚴(yán)重性、發(fā)生的概率來劃分。外部環(huán)境分析發(fā)生概率高低嚴(yán)重性大小12342010-7編輯ppt13機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢發(fā)展型戰(zhàn)略分散型戰(zhàn)略防衛(wèi)型戰(zhàn)略退出型

6、戰(zhàn)略2010-7編輯ppt142，波士頓矩陣法（Boston Consulting Group，BCG）（1）基本思想n業(yè)務(wù)組合的核心思想：對企業(yè)所有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分析，完成定位，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)；nBCG是采用市場成長率/相對市場份額業(yè)務(wù)組合分析；n市場成長率是業(yè)務(wù)所在市場的年銷售增長率，10為高；n相對市場份額是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額與最大競爭對手相比。2010-7編輯ppt15BCG10.110相對市場份額01020市場成長率明星類金牛類問題類瘦狗類2010-7編輯ppt16BCGn市場成長率高，市場份額低；n大多數(shù)業(yè)務(wù)都從問題類業(yè)務(wù)開始；n對于問題類業(yè)務(wù)必須小心對待，因?yàn)楣久鎸?/p>

7、是否進(jìn)行大量投資或者及時(shí)擺脫的選擇；n如果在問題業(yè)務(wù)上經(jīng)營成功，就成為明星；n明星類業(yè)務(wù)雖然是告訴增長市場上的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，并不意味著給公司帶來大量現(xiàn)金；n明星類業(yè)務(wù)常常是現(xiàn)金消耗者，而不是現(xiàn)金生產(chǎn)者；問題類明星類2010-7編輯ppt17BCGn市場成長率下降到10以下，而業(yè)務(wù)繼續(xù)保持較大的份；n因?yàn)槭袌龀砷L率低，公司不必再投資，同時(shí)，該業(yè)務(wù)是市場領(lǐng)導(dǎo)者，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和較高的利潤優(yōu)勢；n這類業(yè)務(wù)可以為公司帶來大量現(xiàn)金收入；n這是市場成長率低、市場份額小的公司業(yè)務(wù)；n這類業(yè)務(wù)繼續(xù)經(jīng)營，通常要占用企業(yè)管理層較多時(shí)間，可能得不償失。金牛類瘦狗類2010-7編輯ppt18BCG3，各類業(yè)務(wù)單位的

8、戰(zhàn)略n發(fā)展發(fā)展：即擴(kuò)大份額，甚至放棄近期收入，適用于問題類業(yè)務(wù)；n維持維持：目的是保住市場份額，適用于強(qiáng)大的金牛類業(yè)務(wù)；n收獲收獲：目的在于增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響，適用于處境不佳的金牛類、問題類、瘦狗類業(yè)務(wù)；n放棄放棄：目的在于出售或者清算業(yè)務(wù)，以便把資金投入其他領(lǐng)域。適用于問題類、瘦狗類業(yè)務(wù)。2010-7編輯ppt19三，通用電氣公司法（General Electric，GE）n這是通用電氣公司開發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合分析矩陣；n采用的分析指標(biāo)為市場吸引力、業(yè)務(wù)優(yōu)勢；n為了衡量這兩個(gè)極其模糊的指標(biāo)，必須量化處理：識別構(gòu)成每個(gè)變量的各種因素，尋找測量方法，并把這些因素合并成為一個(gè)指數(shù)。20

9、10-7編輯ppt20例：GE法對業(yè)務(wù)組合的判斷市場吸引力市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)優(yōu)勢總體市場大小年市場增長率歷史毛利率競爭密集程度環(huán)境影響等市場份額品牌知名分銷網(wǎng)促銷效率等權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)評分（評分（1 15 5）得分得分2010-7編輯ppt21GE模型業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場吸引力高中低強(qiáng)中弱2010-7編輯ppt22GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場吸引力強(qiáng)中弱高中低保持優(yōu)勢快速投資發(fā)展；集中保持優(yōu)勢投資建立向領(lǐng)先者挑戰(zhàn)；有選擇的加強(qiáng)；有選擇發(fā)展集中有限力量；沒有增長就放棄有選擇發(fā)展投資有吸引力者；加強(qiáng)競爭力；提高獲利能力。設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有規(guī)劃；有限發(fā)展或縮減尋找風(fēng)險(xiǎn)小的業(yè)務(wù)，減少投資固守或調(diào)整保持現(xiàn)有收入；保存

10、防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入放棄2010-7編輯ppt23三、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位成長模式1、公司新業(yè)務(wù)的拓展，從與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)系，可以分為3種路徑：n在公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋找未來發(fā)展機(jī)會（密集型成密集型成長機(jī)會長機(jī)會intensive growth opportunities）;n建立或收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)（一體化成長一體化成長機(jī)會機(jī)會integrative growth opportunities）；n增加與公司目前業(yè)務(wù)無關(guān)的富有吸引力的業(yè)務(wù)（多樣多樣化成長機(jī)會化成長機(jī)會diversification growth opportunities）。2010-7編輯ppt24成長機(jī)會的主要類型密集

11、型成長一體化成長多樣化成長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)后向一體化前向一體化水平一體化同心多樣化水平多樣化跨行業(yè)多樣化2010-7編輯ppt25成長模式成長模式1密集型成長現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有現(xiàn)有市場市場新市場新市場1，市場滲透 戰(zhàn)略3，產(chǎn)品開發(fā) 戰(zhàn)略2，市場開發(fā) 戰(zhàn)略4，多樣化 戰(zhàn)略2010-7編輯ppt26成長模式成長模式2一體化戰(zhàn)略價(jià)值鏈：研發(fā)設(shè)計(jì)（a）原材料（b）生產(chǎn)（c）銷售（d）服務(wù)（e）關(guān)于前后：市場是前方（競爭的“前線”）n前向一體化：如c發(fā)展為c+d；n后向一體化：如c發(fā)展為cb；n橫向一體化：如c發(fā)展為c+c2010-7編輯ppt27成長模式成長模式3多樣化成長n如果在目前業(yè)務(wù)以外發(fā)現(xiàn)吸引力大，而公司也具備成功的各種業(yè)務(wù)力量的好機(jī)會，就可以采用多樣化戰(zhàn)略。