薪酬管理案例分析題及答案

1、薪酬管理案例分析（含目錄、案例、答案）（本文檔內(nèi)容均由作者于本站點或其他站點所下載的公開文檔所合成，如有不妥之處，敬請指出。未經(jīng)作者許可，任何人不得擅自傳播或用于商業(yè)用途）目錄：1.某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：22.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，23.A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，44.A企業(yè)是一個制藥公司，55.HS66.某公司設(shè)有9個職能部門和8個分公司77.佳麗寶公司88.YT公司99.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司1010.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻1111.兩位高才為何出走？1212.某公司是一家加工企業(yè)，1313.AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，

2、1314.某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成1415.最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升1516.怎樣制定一個合理的薪酬福利制度？原因是什么？1617.今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度1618.陳麗對她在銀行的新職位人力資源主管，1719.某公司上年度相關(guān)費用如表1所示，1820.表1是某一機械制造企業(yè)2008年11921.某公司毛利金額為5400萬元，2022.海虹化工廠是一家近年來發(fā)展起來的新型化工產(chǎn)2023.某企業(yè)員工薪酬構(gòu)成主要包括：2124.某企業(yè)銷售部的一名司機2125.某員工月度標(biāo)準(zhǔn)工資為2400元，2126.A煤礦是有2000余人的年產(chǎn)120

3、22相關(guān)公式：盈虧平衡點、邊際盈利點和安全盈利點所要求銷售額計算公式是： 盈虧平衡點=固定成本/（1變動成本比率） 邊際盈利點=（固定成本股息分配）/（1變動成本比率） 安全盈利點=（固定成本股息分配企業(yè)盈利保留）/（1變動成本比率）根據(jù)上面三個公式，推斷出企業(yè)支付薪酬成本的各種比率： 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本總額/盈虧平衡點 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本總額/邊際盈利點 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本總額/安全盈利點薪資比較比率實際支付的平均工資/工資區(qū)間中值1.某大型國有企業(yè)原有的工資制度概括如下：（現(xiàn)象：遲到 早退 誤工現(xiàn)象管理技術(shù)

4、人員流失） （ 1 ）工資水平處于行業(yè)工資水平的 50% 處，但核心技術(shù) 管理崗位員工的工資只達到行業(yè)工資水平的 20% 處 （ 2 ）工資等級按行政級別劃分，共 48 級，級差為 50 元 （ 3 ）工資的調(diào)整采取 “一支筆”政策總裁同意就可以 （07.11）問： （ 1 ）該公司工資體制存在那些問題？（ 2 ）如果該公司計劃引入寬帶式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進行設(shè)計？答：（ 1 ） 該公司工資體制存在那些問題？、核心技術(shù) 管理崗位員工的工資偏低，對外缺乏競爭力，容易造成人員流失。 、工資等級過多，對員工缺乏激勵性。 、工資調(diào)整過于隨意，缺乏公平性。 （ 2 ）如果該公司計劃引入寬帶式

5、工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣的程序進行設(shè)計？ 答：明確企業(yè)的要求； 工資等級的劃分； 工資寬帶的定價； 員工工資的定位（ 1 、績效曲線法，即根據(jù)員工個人績效，將其放入工資寬帶中相應(yīng)的位置 2 、嚴(yán)格按照員工新技能獲取情況，確定他們在寬帶工資中的定位 3 、先明確市場工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對低于該市場工資水平的部分，根據(jù)知識、技能、能力和績效進行工資定位。對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進行定位）； 員工工資的調(diào)整。 2.F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的

6、十幾人發(fā)展到幾百人。業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元，企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資，但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的工作意愿，以此達到高效率的目的?！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作

7、的回報。另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋，慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?（09.5）請根據(jù)本案例，回答以下問題

8、：(1) 該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進?(2) 為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施?答：（1）該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進：1) 對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項基礎(chǔ)工作。2) 對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。3) 建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。4) 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和

9、財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。5) 定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。6) 注重于員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性。（2）公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。強調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。引入適度的競爭機制。創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團隊的合作精神。設(shè)計適合員工需要的福利項目。

10、在依據(jù)充分，公平公正的前提下進一步強化獎懲制度。將公司長遠(yuǎn)發(fā)展計劃與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃。3.A公司是一家知名的家電生產(chǎn)企業(yè)，該公司為了打破論資排輩現(xiàn)象，進一步體現(xiàn)對內(nèi)公平的原則，自2002年起推行薪資制度改革，開始實施崗位工資制。其內(nèi)容是:以市場、行業(yè)差別確定公司各類崗位的工資差別和標(biāo)準(zhǔn)，通過工作崗位評價，確定各崗位的薪點數(shù)。同時，每個月按照所屬單位的經(jīng)濟效益，折算出各個崗位的績效薪點值。該公司所推行的這種崗位加績效的彈性等級薪點薪資制度，避免了公司原來實行的薪資制度的種種不足。改革初期，成效是巨大的，然而，隨著時間的推移，尤其是當(dāng)公司規(guī)模迅速擴大，管理機

11、構(gòu)和管理人員急劇增加時，該工資制度的弊端便暴露出來。員工工資連續(xù)一年甚至更長時間沒有調(diào)整，獎金沒有發(fā)放，這對任何一個有上進心的員工來說都是一件十分沮喪的事情，因為他不清楚公司對自己工作情況的評價如何。漸漸地，越來越多的優(yōu)秀人才相繼離開公司，而繼續(xù)留在公司的員工也議論紛紛。面對人才流失，士氣低落，以及公司競爭力的削弱，公司高層專門召開了一次薪資問題專題會，雖然大家一致認(rèn)為，公司的薪資制度改革勢在必行，但對“應(yīng)該如何對薪資制度進行改革？”“改革從何處下手？”“最終應(yīng)該建立怎樣的薪資管理體系？”等問題爭議很大，沒有形成一致的意見。（09.11） 請根據(jù)本案例，回答以下問題：問（1）該公司的薪資制度主

12、要存在哪些問題？（2）一個科學(xué)合理的薪資制度應(yīng)體現(xiàn)哪些基本要求才能發(fā)揮激勵員工的作用。答（1）存在的問題：首先，沒有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行的薪資制度，一年多沒有兌現(xiàn)獎金即績效工資，未實現(xiàn)崗位工資與績效工資的聯(lián)動。從該公司薪資制度適用性上看，應(yīng)用范圍具有一定的局限性，主要適用于一線生產(chǎn)人員，對市場營銷、經(jīng)營管理、產(chǎn)品研發(fā)等其他崗位的人員不一定適用。從該公司薪資制度的結(jié)構(gòu)上看，雖然崗位薪點值能夠體現(xiàn)各崗位員工的勞動差別，但按崗位薪點數(shù)折算出的績效薪點值并沒有真正體現(xiàn)出員工個人的實際貢獻程度。沒有堅持薪資對外公平性的原則，及時掌握勞動力市場價位變動情況，適時地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。（2）科學(xué)合理的薪資制

13、度應(yīng)體現(xiàn)的基本要求：員工的薪資分配必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，成為實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐點。員工的薪資分配必須強化企業(yè)的核心價值觀，只有公司的核心價值觀被全體員工所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能創(chuàng)造一種共同語言，才能從思想和行動上形成一股合力。員工的薪資分配必須解決好價值分配中的三對矛盾，即現(xiàn)在與將來的矛盾、老員工與新員工的矛盾、個體與團體的矛盾，才能促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。員工的薪資分配必須有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心能力。企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步完善薪資管理的基礎(chǔ)工作，如確立薪資的市場調(diào)查機制，健全工作崗位分析評價以及績效考評制度，實現(xiàn)薪資制度的整體性和配套性。4.A企業(yè)是一個制藥公司，銷售業(yè)績一直不

14、好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司里級別最高的。但是，銷售人員的高工資并沒有帶來好的銷售業(yè)績，其他部門的員工意見很大。因此，公司決策層提出要對薪酬進行調(diào)整，使得薪酬更富有激勵性。 如果您是A公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使A公司達到薪酬調(diào)整的目標(biāo)并走出困境？答：1策略：A公司新的薪酬制度應(yīng)以提高公司產(chǎn)品市場競爭力，擴大公司產(chǎn)品市場份額為宗旨，要充分體現(xiàn)公司以人為本的企業(yè)理念和薪酬分配制度的競爭性、激勵性作用。2具體方案和操作程序（1）基本原則：按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。(2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外

15、公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實施“市場化工資分配制度”。(3)公司對市場部、銷售部各職位采取平等競爭、擇優(yōu)上崗。(4)公司一線部門（研發(fā)部、市場部、銷售部）人員工資調(diào)整后由三部分構(gòu)成：市場工資+提成工資+津貼。市場部和銷售部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的75%；提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成；津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為31，基數(shù)由公司確定）。研發(fā)部人員工資構(gòu)成：市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的80%。提成工資：以產(chǎn)品銷售額為基礎(chǔ)按產(chǎn)品投放市場的時間，采取

16、遞增方式計提，16月為銷售額的8，以后每6個月遞減1個點。最終控制在0.5。（5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。3可能出現(xiàn)的問題及對策（1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。方案不能得到廣大職工的理解和認(rèn)可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。（2） 研發(fā)部、市場部、銷售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。（3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。首先，應(yīng)對這類員工進

17、行教育培訓(xùn)，改變他們的觀念，使其接受新的工資形式；其次，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。5.HS 是一家具有60 多年歷史的大型國有制造企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為工程機械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模2000余人，主要面對華北和西北市場。由于中國工程機械市場在2001年爆發(fā)性增長，企業(yè)銷售規(guī)模增長迅速，在2002 到2005年之間，銷售收入從16億增長到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光的銷售業(yè)績的背后，是企業(yè)內(nèi)部的管理問題，其中最突出的就是薪酬問題。該企業(yè)目前有幾種適用于不同類型崗位的工資制度。例如，(1)職能部門采

18、用的是以崗位工資為主導(dǎo)的工資制度，即在每月發(fā)放的工資中，崗位工資約占80%，績效工資占20%左右；(2)技術(shù)部門實行的是組合工資制，它由基本工資、崗位工資和項目獎金三部分組成；(3)車間工人采用的是計件工資加獎金的工資制度。 隨著企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)的員工越來越多，企業(yè)對產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售人員以及一線的生產(chǎn)工人的操作技能和專業(yè)能力要求越來越高。于是，分管人力資源管理工作的副總經(jīng)理張彬先生開始關(guān)注工資制度的改革問題，并考慮在企業(yè)推行技能工資制度的可能性，試圖通過構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動員工提升個人能力素質(zhì)的主動性，從而促進學(xué)習(xí)型組織的建立。 請結(jié)合本案例，說明金業(yè)推行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪

19、些問題？（10.5）答：（1）首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制的特點、種類及其適用范圍： 技能工資制度是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。它強調(diào) 據(jù)員工的個人能力提供工資。而且，只有確定員工達到了某種技術(shù)能力標(biāo)準(zhǔn)以后，才能對員工提供與這種能力相對應(yīng)的工資。 它可以區(qū)分以下兩種具體的工資制度： A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識和操作技能水平為基礎(chǔ)的工資，主要應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)的企業(yè)中的“藍領(lǐng)”員工。 B.能力工資制。包括以基礎(chǔ)能力和特殊能力為基礎(chǔ)的兩部分工資。它主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。 技能工資制在鼓勵員工掌握各項新知識、新技能，提高業(yè)績表現(xiàn)，增強參與意識，尤其適用于那些提

20、倡員工參與管理的企業(yè)，具有明顯的優(yōu)勢；但是，這種工資方式給企業(yè)帶來技術(shù)進步、生產(chǎn)率提高等好的變化的同時，可能會使工資費用日益增加。 （2）推行技能工資制必須具備以下前提： 企業(yè)在推行技能工資制時，必須考察自身的生產(chǎn)經(jīng)營的情況、管理體制的環(huán)境。尤其是企業(yè)文化這一因素，技能工資制要求企業(yè)要有一種比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充分利用員工獲得的新技術(shù)和新知識。 必須建立健全相關(guān)工作崗位的技能要求和能力標(biāo)準(zhǔn)體系。 必須制定實施與技能工資制度配套的員工技能考核評估體系。 必須構(gòu)建完整的員工培訓(xùn)開發(fā)體系，將工資計劃與員工培訓(xùn)計劃有機地結(jié)合起來，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機會，創(chuàng)造

21、條件。 （3）必須關(guān)注企業(yè)人力資源成本的核算，推行技能工資制會引起人力資源成本增長。 （4）必須注意工資制度自身的配套性。我國機械制造企業(yè)工資改革的長期實踐證明，如果實行單一的技能工資制，往往弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平的薪酬原則，因此，應(yīng)采用以技能工資制為主體的組合工資制更為適合。 6.某公司設(shè)有9個職能部門和8個分公司，據(jù)不完全統(tǒng)計有200多種崗位，為了推進全新的薪酬管理制度，公司欲對所有崗位進行再設(shè)計，重新調(diào)整勞動分工與寫作的關(guān)系，使組織結(jié)構(gòu)和崗位的設(shè)置更加科學(xué)合理。公司的組織結(jié)構(gòu)圖如圖1所示：（10.11） 總經(jīng)理銷售中心 信息中心 客服中心 人事部 企劃部 綜合部 保衛(wèi)部 質(zhì)檢部

22、 財務(wù)部 生產(chǎn)一公司 生產(chǎn)二公司 生產(chǎn)八公司請結(jié)合本案例，回答一下問題：（1）應(yīng)該按照怎樣的步驟將該公司的崗位進行分類？（2）按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，如何對全公司的崗位進行橫向分類？答：（1）可以按照如下步驟對該公司崗位進行分類：崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別；崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別別； 根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)； 建立公司崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為員工分類管理提供依據(jù)。（2）

23、按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點，對公司的崗位進行橫向劃分，可按如下步驟：將公司全部崗位分為生產(chǎn)崗位和管理崗位兩大類； 按照勞動分工的特點，將這兩大類劃分為若干中類或小類。可以將管理崗位分為以下幾個小類：生產(chǎn)管理類、市場營銷類、財務(wù)審計類、技術(shù)管理類、人事管理類、質(zhì)量管理、綜合管理類及其他；可以將生產(chǎn)崗位劃分為以下3個小類：基本生產(chǎn)崗位、輔助生產(chǎn)崗位、生產(chǎn)生活服務(wù)等。7.佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。近幾年，該公司的經(jīng)濟效果迅速提高，財務(wù)實力明顯增強。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員

24、工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行。為此，公司董事會決定對員工薪資制度進行一次全面調(diào)整。該公司目前一般員工實行的是技術(shù)等級工資制，采用計時工資加獎金（按月支付）的計酬方式，而管理人員實行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個季度按照對各個部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎，其獎金水平不得超過一般員工獎金水平30%。圖1、圖2和圖3是一家管理咨詢公司對該公司員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果的分析圖。圖1一般員工薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖 圖2中級管理人同薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖圖3高級管理人員薪資滿意度調(diào)查結(jié)果分析圖請結(jié)合上述三張結(jié)果分析圖，回答下列問題：（

25、1）根據(jù)薪資調(diào)查的結(jié)果分析圖，說明三類人員薪資結(jié)構(gòu)存在的主要問題是什么？（2）針對上述三類人員薪資管理存在的問題應(yīng)如何進行整體性的調(diào)整？答：（1）問題分析根據(jù)薪資滿意度調(diào)查結(jié)果，可發(fā)現(xiàn)該公司存在以下幾個問題： 與市場勞動力價位對比，該公司三類人員一致認(rèn)為自己的薪資水平低于市場水平。 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。 對中級管理人員而言，由于該公司現(xiàn)行的職務(wù)等級工資制以及力度不大的季度獎金的制度，使中級管理人員所付出的勞動以及實際貢獻，在薪資制度上得不到體現(xiàn)。 對高級管理人員而言，除對“我的薪

26、資反映了我的崗位特點”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。（2）調(diào)整建議 通過市場調(diào)查，掌握同行業(yè)同類崗位三類人員薪資水平的相關(guān)信息。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進行全面調(diào)整，使其接近或達到市場同類企業(yè)薪資水平。 加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對該公司的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分析和評價，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價值提供依據(jù)。 確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個人的公平公正性。 由于該公司屬于制造加工型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能為基礎(chǔ)，采用組合型

27、薪資制度。 在進行崗位分析評價和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進行必要的調(diào)整，實行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。 公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行中級管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實行年薪制或股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票等長期激勵的薪酬制度。8.YT公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年該公司實行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度：一是以實現(xiàn)勞動價值為依據(jù)確定崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)崗位等級和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎

28、金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實行職稱工資，管理人員實行職務(wù)工資，工人實行崗位技術(shù)工資；科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)確定獎金分配數(shù)額，每年對科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻的人員給予重獎，最高的達到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎金分配的力度，進一步拉開薪酬差距。YT公司注重公平競爭，以此作為拉開薪酬差距的前提，如對科研人員實行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊伍，又鼓勵優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請根據(jù)案例回答以下問題；（1） YT公司薪酬體系的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在哪些方面？ （2） （2）您對完善YT公司的薪

29、酬體系有何建議？ 答： (1)YT公司薪酬體系的優(yōu)勢：YT公司的“一脫四掛鉤”工資、獎金分配制度，同時考慮了崗位特點、員工技能水平、員工貢獻和企業(yè)效益四個方面，可見YT公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 YT公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三人類崗位分類較合理。 YT公司將每類崗位細(xì)分出l0多個等級，每個等級都有相應(yīng)的工資和獎金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見YT公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅實的基礎(chǔ)。 YT公司的薪酬體系重點突出，偏重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強的員工薪酬水平，在市場中具有競爭力。 YT公司通過加大獎金分配力度的做法來拉開薪酬籌距，有利于企

30、業(yè)效益的增長。 YT公司注重公平競爭，如對科研人員實施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 (2)對YT公司的薪酬體系的建議：YT公司的薪酬制度雖然有很大優(yōu)勢，但要保證其有效運行，還需做到以下幾點：掌握市場薪酬水平變化及時進行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對外競爭力。 不斷完善績效管理制度，為薪酬制度的運行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。 在貫徹薪酬制度的過程中會遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺，上情下達下情上達，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對策，完善薪酬制度。 注意長期激勵與短期激勵相結(jié)合，對高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻的員工推行長期激勵，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計劃等。 9.F公司是一家生產(chǎn)電信

31、產(chǎn)品的公司。在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月10多萬元發(fā)展到每月1000多萬元企業(yè)大了，人也多了，但公司領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較報酬。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在松下幸之助的用人之道一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到高效率、高薪資。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下幸之助提倡高效率、高薪資時，卻不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借助提高薪資，來激發(fā)員工的

32、工作意愿，以此達到高效率的目的。”黃先生想，公司發(fā)展了，確實應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面也是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計了一套符合公司老總要求的薪酬制度，大幅度提高了公司各類員工的薪酬水平，并對工作場所進行了全面整修，改善了各級員工勞動環(huán)境和工作條件。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。但這種好勢頭沒有持續(xù)多久，員工的舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到以前懶洋洋、慢吞吞的狀態(tài)。公司的高薪?jīng)]有換來員

33、工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦惱又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢?請根據(jù)本案例，回答以下問題；（1） 該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進? （2） （2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施？ 答：(1)該公司應(yīng)采取哪些措施對員工的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進? 該公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的中長期方向和目標(biāo)，堅持“對外具有競爭力，對內(nèi)具有公平性”的基本原則，采取以下步驟，對公司的薪酬制度進行再設(shè)計、再改進：對全部崗位進行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等項基礎(chǔ)工作。 對各類崗位進行系統(tǒng)的崗位評價和分類分級，以保證薪酬對內(nèi)的公平公正性。 建立

34、薪酬調(diào)查的制度，定期地進行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。 根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營的狀況和財務(wù)實力，對各類員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點的工資和獎勵制度。 定期進行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運用多種激勵方式和手段，最大限度地，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 注重與員工薪酬制度相關(guān)制度的貫徹落實，提高其相互配套性和支撐性，如員工績效管理、培訓(xùn)開發(fā)等管理子系統(tǒng)的建立和完善。 （2）為了持續(xù)保持公司員工旺盛的斗志，應(yīng)當(dāng)采取哪些配套的激勵措施？ 公司的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對

35、F公司的現(xiàn)狀，其重點應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵機制，使企業(yè)進入“高薪資、高效率、高效益”的良性循環(huán)。 強調(diào)外在激勵的同時，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在激勵。強化基于崗位工作本身帶給員工的勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個人的成長和富有價值的創(chuàng)造等。 引入適度的競爭機制。讓員工感覺到差距的存在、競爭的危機，落后就意味失去工作。 創(chuàng)造公平的工作環(huán)境。公平體現(xiàn)在各個方面，如招聘錄用、績效考評、教育培訓(xùn)、勞動報酬、晉升調(diào)動等。任何不公平都會影響員工的情緒和效率，降低激勵效果。 加大對團隊績效獎勵的力度，以倡導(dǎo)團隊的合作精神，促進團隊成員之間相互合作，調(diào)整上下級之間因工資差距過大出現(xiàn)的心理不平衡。

36、設(shè)計適合員工需要的福利項目。高薪只是短期內(nèi)人才資源市場供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對員工的長期承諾。 在依據(jù)充分、公平公正的前提下，進一步強化獎懲制度。 將公司長遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目標(biāo)密切結(jié)合在一起，幫助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重視職業(yè)生涯的自我開發(fā)，樹立與公司共謀發(fā)展，雙方共贏的職業(yè)觀。 10.為何不斷鬧事？某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)

37、，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認(rèn)為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職

38、工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。問題：（1）本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？（2）你認(rèn)為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？（3）結(jié)合本案例，你認(rèn)為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？答：（1）本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能

39、，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。（2）數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。（3）本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分（福利，住房補貼僅是其中的一種福利形式）。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅持以下原則：補償原則：保障員工收入能足以補償勞動力再生產(chǎn)的費用。公平原則：考慮員工的績效、能力及勞動強度、責(zé)任、外部競爭性、內(nèi)部一致性等因素，使員工感受到薪酬的橫向公平和縱向公平。激勵性原則：薪酬能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。適度性原則：薪酬系統(tǒng)應(yīng)該接受成本控制，在成本許可范圍

40、內(nèi)制定，并要有上限和下限，以便于在一個適當(dāng)區(qū)間內(nèi)運行。合法性原則：薪酬要符合國家相關(guān)法律，同時還要使大多數(shù)員工知曉并認(rèn)可。平衡性原則：薪酬構(gòu)成中的各個方面要考慮并平衡，如既要考慮金錢報酬又要考慮非金錢獎勵。11.兩位高才為何出走？一家高科技公司，不久前有兩位精明能干的年輕財務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競爭對手公司里任職。其實，該公司的財務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人加薪，因為他們的工作十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加

41、薪。對這兩位年輕人的辭職，公司里議論紛紛。有人說，盡管這兩位年輕人所得報酬的絕對量高于同行業(yè)平均水平，但他們的工作那么出色，這樣的報酬水準(zhǔn)仍很難令人滿意。也有人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對該項加薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財務(wù)部門對本部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)呢？問題：1.你認(rèn)為該公司的薪資制度有無不合理之處？若有，請指出；若沒有，請分析它有什么好處？（7分）2.你認(rèn)為合理的薪酬制度應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)或要求？ 答：1.不合理。因為薪酬制度是否合理的判斷標(biāo)準(zhǔn)之一是它能否有激勵作用，顯然，該公司現(xiàn)行薪酬制度并無激勵作用。其原因主要：依據(jù)不合理，分配不公平，不能按績?nèi)〕辍?.合理薪酬

42、制度應(yīng)符合：對內(nèi)要公平性和激勵性，對外要有競爭性，此外還要具備合法性和經(jīng)濟性。12.某公司是一家加工企業(yè)，三年前員工的薪酬等級是依據(jù)公司工作崗位評價的結(jié)果確定的。進入2003年以后，由于激烈的市場競爭，迫使公司生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域有所轉(zhuǎn)向，公司主要產(chǎn)品的生產(chǎn)加工流程也根據(jù)需要重所作了調(diào)整。該公司自成立以來，在員工的薪酬方面一直秉持“對外具有市場競爭性”的原則，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在新的形勢下需要制定一套更有效的新酬制度這套制度應(yīng)根據(jù)勞動的差別適當(dāng)拉開新酬的差距，以有利于強化對員工的激勵作用，提高組織的凝聚力，促進員工隊伍的建設(shè)。同時，員工不一定固定在一種崗位上，也可以適當(dāng)進行調(diào)動。請根據(jù)上述資料，談?wù)勅绾螌?/p>

43、現(xiàn)行的薪酬制度進行調(diào)整，才能達到該公司領(lǐng)導(dǎo)的要求？答：（1）根據(jù)生產(chǎn)的變化，對工作崗位重新分類評級；（2）減少薪酬等級，擴大各等級薪酬幅度，拉大薪酬差距；（3）組織薪酬的市場調(diào)查，以60%點處市場薪酬水平作為各崗位的中點工資標(biāo)準(zhǔn)；（4）崗位價值越高，薪酬等級越高，等級之間的薪酬差距越大；（5）可以試行能力工資；（6）獎金與團隊業(yè)績掛鉤。13.AB公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績作為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計一套完全包底的制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當(dāng)期業(yè)績的30%

44、至40%為計算方式，會進行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務(wù)人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，公司每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司獎金計算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不

45、佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。細(xì)究這些保險業(yè)務(wù)員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。策劃要求：針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標(biāo)。答：問題分析：就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足。現(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制

46、度完全偏重于保險訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。 項目策劃：1.制定底薪的薪資制度，前三個月給予1200元底薪，再加發(fā)獎金，若新進業(yè)務(wù)員未能在三個月內(nèi)達成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質(zhì)。2.業(yè)務(wù)人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團隊合作和員工忠誠度作為因素來設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵的要素之一，一起設(shè)計在薪酬制度中。3.考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。14.某企業(yè)員工的薪酬由基本工資和績效工資兩部分組成。最近，該企業(yè)進行了市場薪酬調(diào)查，并將本企業(yè)的薪酬狀況與市場薪酬調(diào)查結(jié)果進行了比較

47、，其各個薪酬等級的基本工資及薪酬總和與市場平均薪酬水平的比較結(jié)果見圖1：請回答下列問題：(1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點?(2)試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進行評價。答： (1)該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點?從圖表中可以看出：1)薪酬水平：此企業(yè)總體的薪酬水平比市場的平均值高，具有一定的競爭力。等級低的員工的總體薪酬水平市場比平均水平高5%左右，等級高的員工的總體薪酬水平比市場高10%左右，具有一定的激勵性。但此企業(yè)員工的基本工資的整體水平在市場上并不具有競爭力，等級低的基本公司比市場的平均水平略高，隨著等級的提高，基本工資在市場的競爭力較弱，最高等級的員工比市場平均水平要低4%

48、左右。2)薪酬結(jié)構(gòu)：該企業(yè)的薪酬構(gòu)成由基本工資和績效工資兩個部分所組成，等級低的員工主要以基本工資為主，等級高員工以績效工資為主，隨著薪酬等級的提高，績效工資所占的比重逐漸增大。(2)試對該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進行評價。此企業(yè)的總體薪酬結(jié)構(gòu)既包括基本工資，又包括了績效工資，既體現(xiàn)了員工的崗位價值，又體現(xiàn)了員工的個人價值，較為合理。該企業(yè)的總體薪酬水平比市場的平均值要高，具有一定的競爭性。等級低的員工基本工資比市場略高，績效工資所占的比重不大，體現(xiàn)了企業(yè)對績效等級低員工的薪酬策略，以穩(wěn)定為主。等級高的員工總體薪酬比市場的薪酬高，但基本工資在市場上面沒有什么競爭力，員工的薪酬中有很大的比例是來自于績效工

49、資，體現(xiàn)了“多勞多得”的薪酬理念。等級3和4的工資反而高于等級5、6的工資，存在倒掛現(xiàn)象，這一情況不利于公司中層崗位的穩(wěn)定，存在較大的問題。15.最近，某企業(yè)人力資源部發(fā)現(xiàn)員工的離職率有所上升。他們在對以往自愿離職員工的離職面談資料進行整理之后，形成了下列統(tǒng)計結(jié)果，分別見圖2、圖3和圖4。2009年人力請回答下列問題：(1) 導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么?并對流失員工的構(gòu)成情況進行分析。(2) 采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?答 (1)導(dǎo)致該企業(yè)員工流失的主要原因是什么？并對流失員工的構(gòu)成情況進行分析。1.員工離職原因分析：由圖表1可知大部分員工離職認(rèn)為：1) 缺

50、乏晉升機會 2) 才能得不到發(fā)展 3) 培訓(xùn)機會不足由此可以看出該企業(yè)員工流失的主要原因是企業(yè)內(nèi)部管理的問題導(dǎo)致員工的大量離職，也即是外因的推力。該企業(yè)由于給員工提供的培訓(xùn)機會不多，讓員工感覺到?jīng)]有辦法得到成長，加上沒有給員工設(shè)立明確的職業(yè)生涯的目標(biāo)，讓員工感覺缺乏晉升機會，自己的才能得不到發(fā)展，進而導(dǎo)致離職。2.流失員工的構(gòu)成情況由圖3可知：1)一線員工的流失最為嚴(yán)重，達到總體主管人數(shù)的17%2)技術(shù)人員的流失達到總體技術(shù)人員人數(shù)的14%3)一般員工也有7%左右的流失4)中高層管理者的隊伍較為穩(wěn)定，流失率不超過3%由此可知：該企業(yè)流失的員工主要為基層管理者和技術(shù)人員。由圖4可知：1)30-4

51、0歲流失的員工占到該類員工的16%2)40-50歲流失的員工占到該類員工的10%3)低于30歲和超過50歲員工的流失不超過3%由此可知：該企業(yè)員工流失的主要是經(jīng)驗豐富并精力充沛的員工。 (2)采取哪些人力資源管理措施，才能有效地解決目前存在的問題?1)降低員工流失的物質(zhì)激勵措施一般來說，常見的穩(wěn)定人才的措施如下：a.支付高工資 b.改善福利措施2)降低員工流失的精神激勵措施：a.滿足干事業(yè)的需要 b.強化情感投入 c.誠心誠意留員工 d.不同周期的留人措施16.怎樣制定一個合理的薪酬福利制度？原因是什么？答：首先，進行崗位評價。崗位評價是一個系統(tǒng)地測定每一崗位在單位內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)中所占位置的技術(shù)

52、。它以崗位任務(wù)在整個工作中的相對重要程度的評估結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)，以某具體崗位在正常情況下對工人的要求進行的系統(tǒng)分析和對照為依據(jù)，而不考慮個人的升在工作中的表現(xiàn)。崗位評價的原則：系統(tǒng)原則、實用性原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則、能級對應(yīng)原則、優(yōu)化原則；其次，薪酬是指員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種傾向與實物報酬的總和。包括，工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。再次，薪酬福利制定的步驟：（1） 制定薪酬策略（2）工作分析（3）薪酬調(diào)查（4）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計（5）薪酬分級和定薪（6）薪酬制定的控制與管理最后，影響薪酬設(shè)定的因素：（1）企業(yè)的經(jīng)營性質(zhì)與內(nèi)容；（2）企業(yè)的組織文化；（3）企業(yè)的支付能力；（4）員工；（5）

53、社會意識；（6）當(dāng)?shù)厣钏剑唬?）人力資源市場狀況；17.今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對原有的薪酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末尾淘汰制(即連續(xù)三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退)。A公司每年都會進行員工滿意度調(diào)查，以便為改進管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認(rèn)可度、工作報酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個方面的內(nèi)容。調(diào)查對象為公司的全體員工。今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖所示：（圖略）圖1公司

54、全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖請根據(jù)圖1.圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。圖2是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的(請列出三個)，并說明選擇這些維度的理由是什么，在這些維度中，請重點分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。結(jié)合評分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進建議。要點提示：(1)總體分析能夠指出員工滿意度各緯度中最令人滿意的緯度和最令人不滿意的緯度，最好的兩項是工作關(guān)系和工作環(huán)境，最差的兩項是工作報酬和安全感。結(jié)合去年和今年的調(diào)查結(jié)果，能分析出公司年初實施的績效考評制度和薪酬制度對員工的工作認(rèn)可度，工作報酬和安全感這三個緯度影響較大。能考慮到部門之間的滿意度有比較大的差距。尤其是銷售部門和研發(fā)部門。(2)對具體部門的分析一方面要關(guān)注在圖中評分較低的緯度，同時也要關(guān)注各部