某模具企業(yè)診斷報告20130723

1、報告提綱現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析-存在主要問題存在主要問題P6P8P6P82問題診斷問題診斷-產(chǎn)生原因分析產(chǎn)生原因分析P9P10P9P103解決方案解決方案-改善對策建議改善對策建議P11P18P11P184企業(yè)概覽企業(yè)概覽- SWOT - SWOT 分析分析 P3P5P3P51總體規(guī)劃總體規(guī)劃-工作開展思路工作開展思路P19P22P19P225我司我司經(jīng)過原始創(chuàng)業(yè)團隊近經(jīng)過原始創(chuàng)業(yè)團隊近1515年的辛勤耕耘和艱苦奮斗，成就年的辛勤耕耘和艱苦奮斗，成就斐然，現(xiàn)已頗具規(guī)模并在創(chuàng)始人的勵精圖治下挺進世界一流斐然，現(xiàn)已頗具規(guī)模并在創(chuàng)始人的勵精圖治下挺進世界一流資料來源：訪談1996年創(chuàng)立廠房僅1間半設(shè)備僅1

2、臺銑床人數(shù)僅6人2003年自建工廠，開始購買各類設(shè)備，人數(shù)規(guī)模已達100多人2008年擴建新廠，各類先進設(shè)備已達100多臺，人數(shù)規(guī)模已達300多人2012年銷售額2.6億元，人數(shù)規(guī)模已達500人，成為當(dāng)?shù)啬＞邩I(yè)界的領(lǐng)頭羊發(fā)展概況發(fā)展概況百萬元技術(shù)創(chuàng)新指明發(fā)展方向內(nèi)部資源增加提高團隊效率危機：需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需加強計劃和控制危機：需解決官僚作風(fēng)危機：需恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段模糊化模糊化階段階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段我司當(dāng)前正處于模糊化階段，我司當(dāng)前正處于模糊化階段，資源相對短缺無法滿足擴張需求，各管理資源相對短缺無法滿足擴張需求，各管理職能定位不明晰，為此必須加強計劃和控制，做到資源充分利用或增加

3、職能定位不明晰，為此必須加強計劃和控制，做到資源充分利用或增加內(nèi)部資源內(nèi)部資源是這一階段的顯著特征。因此，是這一階段的顯著特征。因此，建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理制度并摸索確立適合自我的發(fā)展模式并摸索確立適合自我的發(fā)展模式，進而進而實現(xiàn)從實現(xiàn)從“人治人治”到到“法治法治”的轉(zhuǎn)的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從變，實現(xiàn)從“粗放粗放”到到“科學(xué)科學(xué)”的轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)變，則是這一階段發(fā)展的工作重點！則是這一階段發(fā)展的工作重點！狀態(tài)判斷狀態(tài)判斷 利用SWOT分析模型,可以清晰的看到我司的優(yōu)勢、劣勢、存在的威脅和發(fā)展機會,優(yōu)勢是我司的核心競爭力所在,劣勢必須在今后的管理革新中逐步改善！優(yōu)優(yōu) 勢（勢（Stren

4、gth）劣劣 勢（勢（Weakness）企業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)始人具具有有戰(zhàn)略眼光，具備相對開放的經(jīng)營戰(zhàn)略眼光，具備相對開放的經(jīng)營理念理念，銳意進取且胸懷遠(yuǎn)大，銳意進取且胸懷遠(yuǎn)大企業(yè)在企業(yè)在汽車模具汽車模具行業(yè)擁有一定知名度行業(yè)擁有一定知名度，更是當(dāng)?shù)兀钱?dāng)?shù)啬＞邩I(yè)的領(lǐng)頭羊模具業(yè)的領(lǐng)頭羊 公司公司技術(shù)沉淀深厚，技術(shù)沉淀深厚，具備一定的技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢具備一定的技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢通過多年的通過多年的經(jīng)營經(jīng)營積累，積累，已已具備一定的具備一定的規(guī)模和規(guī)模和實力實力創(chuàng)始團隊奉獻精神足，能吃苦，有沖勁創(chuàng)始團隊奉獻精神足，能吃苦，有沖勁相關(guān)資源相關(guān)資源（人才、設(shè)備、場地等）（人才、設(shè)備、場地等）隨企業(yè)規(guī)模的隨企業(yè)規(guī)模

5、的不斷壯大已經(jīng)無法滿足快速發(fā)展的需求不斷壯大已經(jīng)無法滿足快速發(fā)展的需求人力資源管理仍然停留在行政事務(wù)性工作層面，人力資源管理仍然停留在行政事務(wù)性工作層面，如不提升到公司戰(zhàn)略高度上來，勢必將嚴(yán)重影響如不提升到公司戰(zhàn)略高度上來，勢必將嚴(yán)重影響公司發(fā)展的后動力公司發(fā)展的后動力質(zhì)量、計劃、成本等責(zé)任指標(biāo)體系尚未確立，計質(zhì)量、計劃、成本等責(zé)任指標(biāo)體系尚未確立，計劃和控制方面有待深度加強，生產(chǎn)運營管理模式劃和控制方面有待深度加強，生產(chǎn)運營管理模式必須徹底轉(zhuǎn)變必須徹底轉(zhuǎn)變機機 遇遇(Opportunities)威威 脅脅(Threats)國家宏觀政策國家宏觀政策,當(dāng)?shù)卣龀值牧Χ容^大當(dāng)?shù)卣龀值牧Χ容^大

6、公司自身變革追求卓越帶來的發(fā)展機會公司自身變革追求卓越帶來的發(fā)展機會汽車模具產(chǎn)業(yè)將在新一輪經(jīng)濟危機下面臨新的洗牌汽車模具產(chǎn)業(yè)將在新一輪經(jīng)濟危機下面臨新的洗牌市場競爭的加劇市場競爭的加劇競爭對手的成長競爭對手的成長運作成本的上升運作成本的上升SWOT SWOT 分析分析現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析-存在主要問題存在主要問題制度層面制度層面業(yè)務(wù)層面業(yè)務(wù)層面組織層面組織層面1）組織結(jié)構(gòu)不合乎現(xiàn)）組織結(jié)構(gòu)不合乎現(xiàn)代企業(yè)管理制度，分工代企業(yè)管理制度，分工及制衡原則體現(xiàn)不明顯及制衡原則體現(xiàn)不明顯，有待進一步完善；，有待進一步完善；2）職能職責(zé)模糊化，）職能職責(zé)模糊化，導(dǎo)致從部門到個人普遍導(dǎo)致從部門到個人普遍缺乏主動性

7、，有待書面缺乏主動性，有待書面進一步明確；進一步明確；1）“人治人治”大于大于“法治法治”。規(guī)章制定通常是拍腦。規(guī)章制定通常是拍腦袋，缺乏普遍及有效的袋，缺乏普遍及有效的認(rèn)同認(rèn)同，最終執(zhí)行困難，最終執(zhí)行困難，進而不了了之；進而不了了之；2）缺乏清晰的目標(biāo)管）缺乏清晰的目標(biāo)管理機制及指標(biāo)考核體系理機制及指標(biāo)考核體系，導(dǎo)致各部門工作有壓，導(dǎo)致各部門工作有壓力無動力狀態(tài)；力無動力狀態(tài)；1）缺乏缺乏系統(tǒng)的系統(tǒng)的計劃計劃監(jiān)監(jiān)控機制控機制。計劃。計劃擬定擬定過于過于粗放，粗放，有執(zhí)行無反饋，有執(zhí)行無反饋，從而缺乏有效的調(diào)控，從而缺乏有效的調(diào)控，最終導(dǎo)致模具拖期。最終導(dǎo)致模具拖期。2）項目管理機制不完）項目

8、管理機制不完善，尤其缺乏有效的跨善，尤其缺乏有效的跨部門會議溝通，各自開部門會議溝通，各自開會，議而不決，決而不會，議而不決，決而不行，行而不果。行，行而不果。總經(jīng)理總經(jīng)理對中層授權(quán)對中層授權(quán)不充分，不充分，呈現(xiàn)戰(zhàn)略呈現(xiàn)戰(zhàn)略、管理、管理、執(zhí)行三執(zhí)行三層次全方位承擔(dān)的現(xiàn)象，職責(zé)界定重層次全方位承擔(dān)的現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事務(wù)上分散太多的精力點不突出，在具體事務(wù)上分散太多的精力經(jīng)常扮演“救火”的角色以及被各種事務(wù)性工作牽扯而分散過多的精力具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)1 1：大模部設(shè)計欠妥，職能定義不清晰：大模部設(shè)計欠妥，職能定義不清晰資料來源：觀察總經(jīng)理人事行政部吹塑模事業(yè)部生產(chǎn)部市場部采購部技術(shù)部

9、精密模事業(yè)部項目部質(zhì)量部質(zhì)量部鉗工采購部鉗工外放組外放組建議：大模事業(yè)部必須進行組織再設(shè)計，明確各職能部門的職能和各崗位的職責(zé)，理順匯報關(guān)系；如大模部細(xì)分為項目，技術(shù)，生產(chǎn)（機加工、裝配和生管），采購，質(zhì)量，外放等6個平行職能部門，既不會影響到匯報及合作關(guān)系，又可以明晰權(quán)責(zé)，從而與現(xiàn)代企業(yè)管理接軌！大模事業(yè)部生產(chǎn)副總管理幅度過大，過于扁平化，對中層管理人員授權(quán)不充分導(dǎo)致積極性不高，不能對下屬進行有效監(jiān)督或出現(xiàn)部分職位虛設(shè)；一個人若只負(fù)責(zé)對既定結(jié)果的執(zhí)行，就會漸漸失去思考的動力，責(zé)任心就會失去，集權(quán)對公司的發(fā)展是相當(dāng)不利的；這種模式不利于管理水平的提高，也不利于培養(yǎng)人才和增加員工的責(zé)任心。管理原

10、則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過8人，管理幅度過大等于沒有管理。同時，也不能少于2人，否則等于職位形同虛設(shè)！生產(chǎn)副總工藝科外協(xié)組采購部設(shè)備科機加工車間鉗工裝配車間小組小組小組小組。小組小組共有18個小組！資料來源：觀察小組小組小組小組。小組小組共有7個小組！調(diào)度具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)2 2：生產(chǎn)部管理幅度過大，計劃管理失控：生產(chǎn)部管理幅度過大，計劃管理失控事實上生產(chǎn)副總在主管所有的業(yè)務(wù)，部門內(nèi)部職能模糊，定位不明，考核無法進行；管理幅度過大，精力分散，顧此失彼，結(jié)果只能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，不得不局限于“救火”，其實是計劃失調(diào)管理失控p地域文化的本土特征決定的：地域文化的本土特征決定的： 由于我司處在

11、浙江地區(qū)，此地域私企較多，且大都是從作坊工業(yè)發(fā)展起來的。雇員也基由于我司處在浙江地區(qū)，此地域私企較多，且大都是從作坊工業(yè)發(fā)展起來的。雇員也基本都是本地人，對于模具行業(yè)員工素質(zhì)層面而言，相對來說接受新知識較少，視野不夠開闊，本都是本地人，對于模具行業(yè)員工素質(zhì)層面而言，相對來說接受新知識較少，視野不夠開闊，接受新思維速度相對有些緩慢。接受新思維速度相對有些緩慢。p發(fā)展階段的發(fā)展階段的人力資源人力資源結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)決定的決定的： 公司經(jīng)過近十年的滾雪球式的發(fā)展，但并未形成公司經(jīng)過近十年的滾雪球式的發(fā)展，但并未形成完善完善的企業(yè)文化，當(dāng)然企業(yè)文化的形成的企業(yè)文化，當(dāng)然企業(yè)文化的形成是跟企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)掛鉤

12、的。由于是跟企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)掛鉤的。由于創(chuàng)業(yè)歷程，產(chǎn)品特征及地域文化等創(chuàng)業(yè)歷程，產(chǎn)品特征及地域文化等以上諸多原因，勢以上諸多原因，勢必也影響整個公司的人力資源結(jié)構(gòu)。發(fā)展初期遺留下來的親必也影響整個公司的人力資源結(jié)構(gòu)。發(fā)展初期遺留下來的親朋朋好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)好友參與企業(yè)管理的現(xiàn)象繼續(xù)存在，外腦引進理念、力度不存在，外腦引進理念、力度不是很是很明晰。企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷明晰。企業(yè)的人力資源模式是隨著企業(yè)的發(fā)展階段而不斷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應(yīng)快捷的執(zhí)行型人才；成長期需要的擅長營銷發(fā)展的。創(chuàng)業(yè)期需要的是團隊忠誠、高效、反應(yīng)快捷的執(zhí)行型人才；成長期

13、需要的擅長營銷策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備策劃、開疆拓土、善于激勵團隊、具備經(jīng)營經(jīng)營規(guī)劃的規(guī)劃的管理型管理型人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管人才；穩(wěn)定期需要的是具備戰(zhàn)略管理、資源整合、公關(guān)處理、國際化視野的創(chuàng)新型人才。理、資源整合、公關(guān)處理、國際化視野的創(chuàng)新型人才。 創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風(fēng)險創(chuàng)業(yè)期，由于企業(yè)規(guī)模尚小，抗風(fēng)險能力較弱，大量使用能力較弱，大量使用親朋好友及本土人力親朋好友及本土人力沒問題，一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)沒問題，一方面親朋對企業(yè)的忠誠和高執(zhí)行力是創(chuàng)業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)發(fā)展到成長期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、業(yè)初期成功的保障，但企業(yè)

14、發(fā)展到成長期，一方面企業(yè)需要的是懂管理、懂策劃、懂創(chuàng)新、懂懂員員工心理、懂企業(yè)文化塑造工心理、懂企業(yè)文化塑造的復(fù)合型的復(fù)合型人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此人才，如果繼續(xù)大量沿用達不到如此管理素質(zhì)要求管理素質(zhì)要求的的親朋親朋好友好友，企業(yè)，企業(yè)可能會可能會回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破回到了創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)就不可能有更大的突破。 故而，根據(jù)我司故而，根據(jù)我司目前的發(fā)展階段和未來目前的發(fā)展階段和未來35年的發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)前必須與時俱進，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，年的發(fā)展規(guī)劃，當(dāng)前必須與時俱進，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，適時導(dǎo)入現(xiàn)適時導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理制度，尤其是薪酬激勵制度和績效考核制度，代人力資源管理制度，尤

15、其是薪酬激勵制度和績效考核制度，以奠定企業(yè)創(chuàng)始人打造以奠定企業(yè)創(chuàng)始人打造“百年百年方正方正”的戰(zhàn)略基礎(chǔ)！的戰(zhàn)略基礎(chǔ)！ 薪酬激勵體系的設(shè)計非常關(guān)鍵，關(guān)乎利潤和成本，一定是基于公司戰(zhàn)略考慮的，是績效薪酬激勵體系的設(shè)計非常關(guān)鍵，關(guān)乎利潤和成本，一定是基于公司戰(zhàn)略考慮的，是績效考核的基礎(chǔ)，必須多方權(quán)衡，確保公司利潤增加的情況下員工收入有略微的增幅，以刺激員考核的基礎(chǔ)，必須多方權(quán)衡，確保公司利潤增加的情況下員工收入有略微的增幅，以刺激員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將企業(yè)管理導(dǎo)向規(guī)范化，以期達成企業(yè)與員工雙贏！工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將企業(yè)管理導(dǎo)向規(guī)范化，以期達成企業(yè)與員工雙贏！Company Log

16、o問題診斷產(chǎn)生原因分析公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀之所以會如此之所以會如此，經(jīng)分析經(jīng)分析原因原因，總結(jié)如下：總結(jié)如下： p公司創(chuàng)業(yè)歷程決定的公司創(chuàng)業(yè)歷程決定的： 公司從無到有，從小到大，從公司從無到有，從小到大，從一家小作坊一家小作坊到稍具知名度，整個發(fā)展壯大過程中，在某種到稍具知名度，整個發(fā)展壯大過程中，在某種程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索經(jīng)驗、親朋無私奉獻走到今天。程度上，與大多數(shù)成名的企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期一樣，是靠自行摸索經(jīng)驗、親朋無私奉獻走到今天。在整個公司管理過程中，不可避免打上了在整個公司管理過程中，不可避免打上了“家長制家長制”、“經(jīng)驗主義經(jīng)驗主義”等烙印。等烙印。 企業(yè)創(chuàng)業(yè)期

17、，管理機構(gòu)相對簡單，企業(yè)創(chuàng)業(yè)期，管理機構(gòu)相對簡單，運營運營目標(biāo)也不復(fù)雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明目標(biāo)也不復(fù)雜，員工隊伍不龐大，沒有清晰和明顯的部門設(shè)置，此時企業(yè)需要的是靈活的市場應(yīng)變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需顯的部門設(shè)置，此時企業(yè)需要的是靈活的市場應(yīng)變、快速的執(zhí)行能力，這種狀況之下，不需要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打造，這時候可以一對一要太規(guī)范的管理、也可能并不需要塑造企業(yè)文化、更不用太多團隊打造，這時候可以一對一溝通，溝通，創(chuàng)始人與創(chuàng)始人與基層員工基層員工可以直接面對面可以直接面對面進行溝通。但這也僅僅是創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一進行溝通。但這也僅僅是

18、創(chuàng)業(yè)初期，或者我們把一個企業(yè)按照個企業(yè)按照產(chǎn)值產(chǎn)值規(guī)模來劃分的話，產(chǎn)值在規(guī)模來劃分的話，產(chǎn)值在5千萬千萬甚至甚至1個億個億以下，確實可以繼續(xù)奉行這種模式，以下，確實可以繼續(xù)奉行這種模式，這時管理規(guī)范化對經(jīng)營的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在這時管理規(guī)范化對經(jīng)營的直接效果在短期內(nèi)未必很明顯，但企業(yè)產(chǎn)值在5千萬千萬乃至乃至1個億個億以后，以后，這種粗放的管理模式一定會成為企業(yè)前進的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺良好，沒有遠(yuǎn)大的這種粗放的管理模式一定會成為企業(yè)前進的最大障礙，除非企業(yè)自我感覺良好，沒有遠(yuǎn)大的目標(biāo)，目標(biāo)，或或認(rèn)為目前已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)終極目標(biāo)，無須前行，當(dāng)然如果真如此，這也不叫真正的認(rèn)

19、為目前已經(jīng)實現(xiàn)了企業(yè)終極目標(biāo)，無須前行，當(dāng)然如果真如此，這也不叫真正的企業(yè)了，當(dāng)然不能按照企業(yè)的管理方式來對待。企業(yè)了，當(dāng)然不能按照企業(yè)的管理方式來對待。 如果企業(yè)仍需前行，就必須引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是如果企業(yè)仍需前行，就必須引進現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計劃進行實施。基于公司現(xiàn)狀，分階段、有計劃進行實施。 p模具行業(yè)的特殊性模具行業(yè)的特殊性決定的決定的： 我我司一直從事司一直從事模具制造模具制造，產(chǎn)品特殊性決定難以產(chǎn)品特殊性決定難以規(guī)?；?guī)?；慨a(chǎn)，量產(chǎn)，這這就就跟公司的管理帶來了挑跟公司的管理帶來了挑戰(zhàn)，可能不象其

20、他有國家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)，相對產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實現(xiàn)批量化生產(chǎn)、戰(zhàn)，可能不象其他有國家標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)業(yè)，相對產(chǎn)品品類、規(guī)格很明確，可以實現(xiàn)批量化生產(chǎn)、自動化、流水線式作業(yè)。自動化、流水線式作業(yè)。正式正式這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了這種生產(chǎn)模式?jīng)Q定了當(dāng)前我司當(dāng)前我司的管理現(xiàn)狀不可能的管理現(xiàn)狀不可能太規(guī)范，各項太規(guī)范，各項管理制度也有待進一步完善。管理制度也有待進一步完善。資源不適應(yīng)需求資源未充分利用資源未合理配置公司公司創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)歷程歷程發(fā)展階段發(fā)展階段的的人力資源人力資源結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)模具模具行業(yè)特殊性行業(yè)特殊性地域地域文化特征文化特征解決方案之制度化建設(shè)分析 全球化全球化經(jīng)濟時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和經(jīng)濟

21、時代的到來，決定了企業(yè)的管理模式和方法方法必須必須與與時俱進時俱進， “法治法治”是是大勢所趨大勢所趨，“法治法治”的的基礎(chǔ)就是制基礎(chǔ)就是制度化。制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績效管度化。制度化建設(shè)是企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)的最基礎(chǔ)的管理方式，職能體系、在于讓員工清楚自己做什么、做到什么標(biāo)準(zhǔn)；績效管理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)理制度讓員工明確工作標(biāo)準(zhǔn)、工作效果達成的差異影響著員工本人的薪酬、發(fā)展提升；工作流程規(guī)范了企業(yè)內(nèi)部以及企業(yè)部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織

22、運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體部門間工作的銜接順序，確保企業(yè)的組織運營井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企業(yè)文化、規(guī)范公司員工的整體工作規(guī)范言行；財務(wù)為主導(dǎo)運營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)利潤目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時也是工作規(guī)范言行；財務(wù)為主導(dǎo)運營體系的建立，為企業(yè)經(jīng)營成本、經(jīng)營風(fēng)險、實現(xiàn)利潤目標(biāo)提供科學(xué)有力的指導(dǎo)，同時也是監(jiān)控各個職能部門良性運轉(zhuǎn)的保證措施。監(jiān)控各個職能部門良性運轉(zhuǎn)的保證措施。 因此，因此，作為作為一個企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾一個企業(yè)制度化建設(shè)應(yīng)包括如下幾個個方面方面： p1、職能、職能職責(zé)職責(zé)體系體系：包括公司

23、整個組織結(jié)構(gòu)、公司各個部門職能、各崗位職能、權(quán)限；各企業(yè)崗位上下級隸屬關(guān)系，公包括公司整個組織結(jié)構(gòu)、公司各個部門職能、各崗位職能、權(quán)限；各企業(yè)崗位上下級隸屬關(guān)系，公司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定司匯報體系、公司監(jiān)控體系。企業(yè)職能體系建設(shè)一定是因事設(shè)崗位、因需設(shè)崗、各自崗位職能清晰、可行，一旦確定各自的崗位職責(zé)，必須無條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標(biāo)各自的崗位職責(zé)，必須無條件嚴(yán)格執(zhí)行，保證各自工作質(zhì)量和數(shù)量。企業(yè)的職能體系為各部門以及員工介定了工作標(biāo)準(zhǔn)，明確了各個部門以及員工的

24、工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。準(zhǔn)，明確了各個部門以及員工的工作權(quán)限，清晰的告訴了員工企業(yè)需要他們做什么，做到什么標(biāo)準(zhǔn)。 p2、工作、工作流程流程表單表單：各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)各部門間、部門內(nèi)部、公司與客戶工作流程。具體來講，按照部門來分為營銷部門工作流程、生產(chǎn)工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程工作流程、采購工作流程、行政人力資源工作流程、質(zhì)量質(zhì)量檢測檢測工作流程、工作流程、倉儲倉儲物流物流工作工作流程流程、財務(wù)、財務(wù)審批流程、部門間審批流程、部門間工作協(xié)作工作協(xié)作流程流程；工作工作流程是整

25、個組織實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法流程是整個組織實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)的鏈條，沒有明晰、可行、高效的工作流程，一個企業(yè)組織是無法真正實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。真正實現(xiàn)高效運轉(zhuǎn)，更談不上高效管理，也實現(xiàn)不了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。 p3、行政管理、行政管理制度：制度：公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為公司的行政管理制度主要用來規(guī)范企業(yè)行政管理規(guī)范、人事管理制度、員工行為規(guī)范等，用來作為企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。企業(yè)綜合管理的基礎(chǔ)性制度。 p4、績效、績效管理制度：管理制度：各個部門、各個崗位執(zhí)

26、行績效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位各個部門、各個崗位執(zhí)行績效指標(biāo)管理。職能體系明確了各個部門、各個崗位的職能，也即讓各位員工明確了個人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著員工個人的獎懲。績效管員工明確了個人需要做事情的標(biāo)準(zhǔn)，績效管理制度讓員工明確完成工作標(biāo)準(zhǔn)與否，將關(guān)系著員工個人的獎懲?？冃Ч芾碇贫韧瞧髽I(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面理制度往往是企業(yè)內(nèi)部員工升遷的考核基礎(chǔ)。一個公司是否實行績效管理制度，是否堅決執(zhí)行績效管理制度，一方面取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于

27、企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。取決于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，第二方面取決于企業(yè)高層的執(zhí)行力、推動企業(yè)變革的決心。 p5、部門、部門管理制度：管理制度：作為一個公司各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達成工作目標(biāo)的規(guī)范，作為一個公司各個職能部門的管理制度是規(guī)范各個部門內(nèi)部運作、工作規(guī)范、達成工作目標(biāo)的規(guī)范，是作為一個企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理是作為一個企業(yè)日常工作的綱領(lǐng)和準(zhǔn)則。比如生產(chǎn)部門管理制度、營銷部門管理制度、采購部門管理制度、倉儲管理制度等制度等。 p世界上唯一不變的東西就是一切都在為此，與時俱進，

28、創(chuàng)新求變變一、必須大力推進制度化建設(shè)，與現(xiàn)代企業(yè)制度接軌；二、必須狠抓基礎(chǔ)管理和班組建設(shè)，提升管理水平！解決方案-改善對策建議指標(biāo)靠流程來確立指標(biāo)靠流程來確立責(zé)任靠指標(biāo)來支撐責(zé)任靠指標(biāo)來支撐基礎(chǔ)靠責(zé)任來落實基礎(chǔ)靠責(zé)任來落實基礎(chǔ)該怎么加強？基礎(chǔ)該怎么加強？流程：關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展步驟流程：關(guān)鍵業(yè)務(wù)開展步驟指標(biāo)：責(zé)任分解及績效管理指標(biāo)：責(zé)任分解及績效管理責(zé)任：組織設(shè)計及職能職責(zé)定義責(zé)任：組織設(shè)計及職能職責(zé)定義基礎(chǔ)：資源分析及合理配置基礎(chǔ)：資源分析及合理配置系統(tǒng)靠制度來保障系統(tǒng)靠制度來保障流程靠系統(tǒng)來維護流程靠系統(tǒng)來維護制度：行為準(zhǔn)則制度：行為準(zhǔn)則+企業(yè)文化企業(yè)文化系統(tǒng)：業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)：業(yè)務(wù)流程+控制表單控

29、制表單法治人治解決方案-改善對策建議領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 確定經(jīng)營方向確定經(jīng)營方向確立將來，通常是遙遠(yuǎn)的將來的長期目標(biāo)，并為實現(xiàn)長期目標(biāo)制定進行變革的戰(zhàn)略 聯(lián)合群眾聯(lián)合群眾通過言行將所確定的企業(yè)經(jīng)營方向傳達給群眾，爭取有關(guān)人員的合作，并形成影響力，使相信遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略的人們形成聯(lián)盟，并得到他們的支持 激勵和鼓舞激勵和鼓舞通過喚起員工尚未得到滿足的最基本的需求，激勵人們戰(zhàn)勝變革過程中遇到的觀念和資源方面的主要障礙 發(fā)起變革，通常是劇烈變革，并形成非常積極的變革潛力（例如，產(chǎn)品，尋求新的勞資關(guān)系協(xié)調(diào)辦法，增強企業(yè)的競爭力等）。為此，領(lǐng)導(dǎo)者能立場堅定和敢于堅持原則是領(lǐng)導(dǎo)者能立場堅定和敢于堅持原則是變革成功的關(guān)鍵

30、！變革成功的關(guān)鍵！p 必須必須合理合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要精力放在公司的整體發(fā)展的決策上來，把主要精力放在公司的整體發(fā)展的決策上p 必須必須明晰明晰高層管理者之間高層管理者之間的權(quán)責(zé)的權(quán)責(zé)和各部門的和各部門的職能，建職能，建立立KPIKPI指標(biāo)管理體系，以指標(biāo)管理體系，以順暢運作流程順暢運作流程p 必須必須加強加強企業(yè)運營中的計劃和控制，強化企業(yè)運營中的計劃和控制，強化目標(biāo)管理，目標(biāo)管理，確確立責(zé)任明確、流程合理、獎罰有度的橫向協(xié)調(diào)機制立責(zé)任明確、流程合理、獎罰有度的橫向協(xié)調(diào)機制p 必須必須建立規(guī)范合理科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源管理體系，尤其是

31、建立規(guī)范合理科學(xué)的戰(zhàn)略人力資源管理體系，尤其是薪資激勵制度和績效考核制度，努力做到人盡其才薪資激勵制度和績效考核制度，努力做到人盡其才解決方案-改善對策建議領(lǐng)導(dǎo)層面目前我司管理處目前我司管理處于經(jīng)驗管理與科學(xué)管理的過渡于經(jīng)驗管理與科學(xué)管理的過渡階段，為此建議如下：階段，為此建議如下：管理管理 計劃、預(yù)算過程計劃、預(yù)算過程確定實現(xiàn)計劃的詳細(xì)步驟和日程安排，調(diào)拔所需資源實現(xiàn)計劃 企業(yè)組織和人員配備企業(yè)組織和人員配備根據(jù)完成計劃的要求建立企業(yè)組織機構(gòu)，配備人員，賦予他們完成計劃的職責(zé)和權(quán)力，制定政策和程序?qū)θ藗冞M行引導(dǎo)，并采取某些方式創(chuàng)建一定系統(tǒng)監(jiān)督計劃的執(zhí)行情況 控制解決問題控制解決問題相當(dāng)詳細(xì)地

32、監(jiān)督計劃的完成情況。如發(fā)現(xiàn)偏差點，重新制定計劃、組織人員解決問題 在一定程度上實現(xiàn)預(yù)期計劃，維持秩序，并具有持續(xù)滿足利益相關(guān)者期望的潛力 制度保障，建立考核獎懲制度，量化制度保障，建立考核獎懲制度，量化QCDSTAP等各類指標(biāo)，落實績效管理等各類指標(biāo)，落實績效管理 再造流程，制定各再造流程，制定各類管控表類管控表單，落實單，落實ERP系統(tǒng)，系統(tǒng)，導(dǎo)入導(dǎo)入OA信息化系統(tǒng)信息化系統(tǒng)等，實現(xiàn)信息化管理等，實現(xiàn)信息化管理 強化責(zé)任，建立指標(biāo)體系量化管理：如確立質(zhì)量、交強化責(zé)任，建立指標(biāo)體系量化管理：如確立質(zhì)量、交期、成本、服務(wù)、工藝、資產(chǎn)、人員等七大指標(biāo)體系期、成本、服務(wù)、工藝、資產(chǎn)、人員等七大指標(biāo)體

33、系 回歸基本面，狠抓基礎(chǔ)管理：如回歸基本面，狠抓基礎(chǔ)管理：如6S管理、工藝定額、管理、工藝定額、計劃管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備等計劃管理、生產(chǎn)準(zhǔn)備等解決方案-改善對策建議管理層面 鑒于當(dāng)前生產(chǎn)運營實際管理狀況，建議狠抓基礎(chǔ)管理，再造流程，強化責(zé)任，確立目標(biāo)管理體系，實現(xiàn)以制度管人，以全面解放領(lǐng)導(dǎo)：p 宣貫企業(yè)宣貫企業(yè)文化，謀文化，謀求員工與求員工與企業(yè)建立企業(yè)建立共同價值共同價值觀，倡導(dǎo)觀，倡導(dǎo)學(xué)習(xí)型組學(xué)習(xí)型組織，落實織，落實培訓(xùn)制度，培訓(xùn)制度，實現(xiàn)個人實現(xiàn)個人與組織雙與組織雙贏；贏；強化強化危機意識危機意識增強增強競爭意識競爭意識突出突出團隊合作團隊合作強調(diào)強調(diào)效率觀念效率觀念建立建立科學(xué)理念科學(xué)理念p

34、 豎起一面大紅旗p 通過薪酬通過薪酬激勵制度激勵制度和績效考和績效考核制度的核制度的建立來落建立來落實實“轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變觀念工觀念工程程”，營，營造健康造健康向向上的企業(yè)上的企業(yè)文化文化, ,增強增強個人個人內(nèi)驅(qū)內(nèi)驅(qū)力和團隊力和團隊凝聚力！凝聚力！培養(yǎng)培養(yǎng)創(chuàng)新精神創(chuàng)新精神統(tǒng)一統(tǒng)一價值觀價值觀p 我們公司必須建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系，重點推進我們公司必須建立一套科學(xué)合理的人力資源管理體系，重點推進薪薪酬激勵制度和績效考核制度建設(shè)酬激勵制度和績效考核制度建設(shè)，然后據(jù)此為基礎(chǔ)，然后據(jù)此為基礎(chǔ)，推進各類責(zé)任推進各類責(zé)任指標(biāo)量化并確立獎懲機制指標(biāo)量化并確立獎懲機制，實現(xiàn)，實現(xiàn)“人治人治”到到“法治法

35、治”的徹底轉(zhuǎn)變！的徹底轉(zhuǎn)變！p 拉起一條高壓線拉起一條高壓線人人資資規(guī)規(guī)劃劃員員工工關(guān)關(guān)系系培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理企企業(yè)業(yè)文文化化績績效效考考核核薪薪酬酬激激勵勵甄甄選選招招聘聘質(zhì)質(zhì)量量指指標(biāo)標(biāo)資資產(chǎn)產(chǎn)指指標(biāo)標(biāo)計計劃劃指指標(biāo)標(biāo)人人員員指指標(biāo)標(biāo)技技術(shù)術(shù)指指標(biāo)標(biāo)服服務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)成成本本指指標(biāo)標(biāo)模具項目運作管理模式現(xiàn)代人力資源管理制度基礎(chǔ)基礎(chǔ)/制度制度愿景、使命和核心價值觀愿景、使命和核心價值觀指標(biāo)指標(biāo)/體系體系方向方向/指引指引企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略工具工具/實務(wù)實務(wù)目標(biāo)管理，結(jié)果導(dǎo)向績效管理體系建立框架績效管理體系建立框架基于戰(zhàn)略的指標(biāo)基于職能的指標(biāo)基于態(tài)度的指標(biāo)基于能力的指標(biāo)績效指標(biāo)績效指標(biāo)績效方

36、法績效方法績效管理方法論流程制度表格清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、組織職位體系清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、組織職位體系健康的執(zhí)行文化和責(zé)任文化健康的執(zhí)行文化和責(zé)任文化企業(yè)滿意的溝通機制企業(yè)滿意的溝通機制員工滿意的激勵機制員工滿意的激勵機制 企業(yè)家企業(yè)家使命使命我我司司必須首先確立以薪酬激勵制度為基礎(chǔ)的績效管理體系必須首先確立以薪酬激勵制度為基礎(chǔ)的績效管理體系，才能實現(xiàn)才能實現(xiàn)“人治人治”到到“法治法治”的徹底的徹底轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變。唯如此，才能謀求建立員工與企業(yè)共同成長的唯如此，才能謀求建立員工與企業(yè)共同成長的“雙贏雙贏”格局，激發(fā)員工的格局，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，維持組織旺盛的生命力，實現(xiàn)基業(yè)長青，可持續(xù)發(fā)展！積

37、極性、主動性和創(chuàng)造性，維持組織旺盛的生命力，實現(xiàn)基業(yè)長青，可持續(xù)發(fā)展！公司薪酬體系公司薪酬體系n為吸引和保留高素質(zhì)人才，我司應(yīng)建立具有市為吸引和保留高素質(zhì)人才，我司應(yīng)建立具有市場競爭力的薪酬激勵機制，至少保證場競爭力的薪酬激勵機制，至少保證薪資平均薪資平均水平在同行業(yè)中等偏上水準(zhǔn)水平在同行業(yè)中等偏上水準(zhǔn)n建立公平公正公開并富有彈性的薪酬分配機制建立公平公正公開并富有彈性的薪酬分配機制n建立以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向，不斷向上成長的激勵建立以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向，不斷向上成長的激勵機制機制n公司在成本上可以接受，公司在成本上可以接受，在財務(wù)上實際可以承受的在財務(wù)上實際可以承受的薪酬水平薪酬水平n考察市場薪酬

38、行情對公司薪考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運營、技術(shù)等人才的薪酬水運營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位平定位公司的發(fā)展戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)的薪酬分配理念企業(yè)的薪酬分配理念公司經(jīng)營績效公司經(jīng)營績效市場薪酬情況市場薪酬情況n借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系薪資福利體系建立思路分享薪資福利體系建立思路分享 薪資可以保密，但薪資制度必須透明化，方可增強員工的進去意識，進一步發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性，更自覺的更多的為公司多做貢獻！運營管理系統(tǒng)(架構(gòu)）組織職能與崗位職責(zé)規(guī)劃設(shè)計薪酬激勵與績效考核體系設(shè)計信息化管理ERP戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)管理MBO流程再造BPR與持續(xù)改善PDCA執(zhí)行力系統(tǒng)ES（會議、報告、月總結(jié)、年規(guī)劃）思維、能力與行為模式企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)（文化建設(shè)（核心價值觀）核心價值觀）核心管理團隊建設(shè)核心管理團隊建設(shè)基礎(chǔ)班組長建設(shè)基礎(chǔ)班組長建設(shè)崗位勝任能力模型崗位勝任能力模型的建立的建立學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與分享（培訓(xùn)機制）分享（培訓(xùn)機制）(技術(shù)、技術(shù)、工具、方法工具、方法）生產(chǎn)運作系統(tǒng)P：精益