戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)流程優(yōu)化(以華為為例)

1、戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化戰(zhàn)略管理與流程優(yōu)化蔣偉良蔣偉良 博士博士戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理目錄戰(zhàn)略管理目錄p 正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價(jià)值正確理解戰(zhàn)略管理的意義和價(jià)值p 了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素了解成功戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素p 掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù)掌握戰(zhàn)略管理的技術(shù)p 明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務(wù)明確管理者在戰(zhàn)略管理中的角色和任務(wù)p 掌握戰(zhàn)略落地的方法掌握戰(zhàn)略落地的方法有個(gè)企業(yè)這樣定義戰(zhàn)略： 沒錢賺的事不能干；有錢賺沒錢投的事不能干；有錢賺有錢投但沒有可靠人去做的事也不能干。從一些例子來看戰(zhàn)略從一些例子來看戰(zhàn)略 UT-STARCOM的衰敗 中興的手機(jī)崛起和華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略勝利 家裝領(lǐng)軍企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身-

2、自身優(yōu)勢 海大集團(tuán)的專注成長（專注、超越）-客戶價(jià)值 康佳集團(tuán)的戰(zhàn)略報(bào)告（保險(xiǎn)柜里的戰(zhàn)略） 維珍通信的戰(zhàn)略-市場細(xì)分 巨濤的戰(zhàn)略苦活 開發(fā)商的轉(zhuǎn)型 研討研討 通過以上案例分析，你的體會(huì)是什么？ 每個(gè)小組討論5分鐘，談兩點(diǎn)體會(huì) 做做8道題道題 討論：用討論：用YES / NOYES / NO來回答如下問題：來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西戰(zhàn)略是一個(gè)看不見、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本戰(zhàn)略是一個(gè)華麗的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-戰(zhàn)略是戰(zhàn)略是KPIKPI-沒有戰(zhàn)略也能工作沒有戰(zhàn)略也能工作-戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃戰(zhàn)略是年度工作報(bào)告和工作計(jì)劃-戰(zhàn)略是收

3、入和利潤目標(biāo)戰(zhàn)略是收入和利潤目標(biāo)-戰(zhàn)略是老板的事情戰(zhàn)略是老板的事情 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？-南轅北轍的故事南轅北轍的故事戰(zhàn)略是一個(gè)變革過程，變革就是從AS-IS(現(xiàn)狀)走向TO-BE（將來），也是一個(gè)失去奶酪和創(chuàng)造新奶酪的過程，變革需要每個(gè)人參與，變革是外部驅(qū)動(dòng)而非內(nèi)部； 戰(zhàn)略是一個(gè)思考的過程，是組織思考的過程，是凝聚力提升和視野統(tǒng)一的過程，戰(zhàn)略建設(shè)的過程價(jià)值遠(yuǎn)勝過一個(gè)臻美的戰(zhàn)略描述文本； 戰(zhàn)略需要我們?nèi)ネ纯嗨伎疾⒒卮痍P(guān)于所處行業(yè)的一些深層次問題（比如我們的存在價(jià)值，我們是誰，我們未來是誰？行業(yè)的變遷方向等），這些問題的回答可能讓我們更清晰認(rèn)識自身并預(yù)見未來，更重要是有力量、激情和機(jī)制去創(chuàng)造

4、未來； 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個(gè)選擇過程，是一個(gè)舍得的過程，選擇和舍得的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是“如何讓我們在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”； 戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，一個(gè)公司可能業(yè)績尚好，也處于快速成長，但依然要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)價(jià)值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個(gè)員工身上； 戰(zhàn)略是一個(gè)管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，我們主要的經(jīng)營重點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程； 戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實(shí)到每個(gè)員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領(lǐng)導(dǎo)層和管理層 沒

5、有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克） 戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略不是什么？ 在復(fù)雜的市場、政策環(huán)境下，對于戰(zhàn)略的思考是我們最好的自我保護(hù)； 戰(zhàn)略的管理過程是技術(shù)和藝術(shù)的結(jié)合，理性和直覺的平衡，企業(yè)家創(chuàng)造力和組織執(zhí)行力的結(jié)合；戰(zhàn)略管理的價(jià)值在于以機(jī)制來“步步為營”實(shí)現(xiàn)一個(gè)假設(shè)和想法；（管理基于假設(shè)，我們認(rèn)為假設(shè)是真實(shí)的） 我們未來的戰(zhàn)略不是工具的堆砌和管理理論，分析只是梳理工具，背后應(yīng)該是組織的深層次思考； 戰(zhàn)略不是做一個(gè)漂亮的文本和一堆口號，戰(zhàn)略以落地為價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)； 戰(zhàn)略不是單純的領(lǐng)導(dǎo)者想法提煉和文字描述，是我們?nèi)w員工的共同思考，其實(shí)現(xiàn)更依靠機(jī)制

6、和員工執(zhí)行力； 戰(zhàn)略不是去描繪一個(gè)已知答案，戰(zhàn)略是尋找未來的過程； 軍事術(shù)語，是指在真正的戰(zhàn)斗打響之前，將資源調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)和科學(xué)。請給戰(zhàn)略下一個(gè)定義請給戰(zhàn)略下一個(gè)定義 請各小組討論，給戰(zhàn)略下一個(gè)定義用樸實(shí)的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人用樸實(shí)的話理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不遠(yuǎn)人 戰(zhàn)略是公司實(shí)現(xiàn)“活著”并發(fā)展的方向、目標(biāo)和辦法。戰(zhàn)略定義戰(zhàn)略定義 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準(zhǔn)點(diǎn)，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成而做出的有關(guān)全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應(yīng)成分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)：企業(yè)

7、應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡明、一致和長期的目標(biāo)。為了在日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，主動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)，就是幫助企業(yè)建立和保持持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境只有25%25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接人的因素人的因素只有5%5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素溝通的因素60%60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來資源的因素資源的因素85%85%的管理層花費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理層因素管理層因素不不能有效進(jìn)行戰(zhàn)略管理90%90%的公司的公司90%的公

8、司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行的公司戰(zhàn)略無法得到有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位戰(zhàn)略管理的責(zé)任定位 一個(gè)公司中的各級干部是戰(zhàn)略的主要設(shè)計(jì)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)主體； 全體員工是戰(zhàn)略的執(zhí)行體（包括干部和普通員工，每個(gè)我們?nèi)耍?公司高層是公司級戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的主要勾畫人基于要求，滿足股東、客戶、員工要求 各級領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)是戰(zhàn)略宣貫的責(zé)任主體；（不厭其煩、天天講、時(shí)時(shí)講，一句話、成為睡醒后的第一反應(yīng)） 核心群體-干部、干部、還是干部！干部要讓員工能夠在“半夢半醒”中上北京，干部是火車頭，要做CRH動(dòng)力火車，而非普通火車）。 CRH動(dòng)力火車和普通火車的區(qū)別是什么？ 十步法十步法 Step 1:Step 1: 業(yè)務(wù)宗旨業(yè)務(wù)

9、宗旨 Step 2: Step 2: 五年目標(biāo)五年目標(biāo) Step 3:Step 3: 客戶與市場客戶與市場 Step 4:Step 4: 競爭分析競爭分析 Step 5:Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略理想方案與戰(zhàn)略 Step 6:Step 6: 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 Step 7:Step 7: 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 Step 8Step 8: : 潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析 Step 9:Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析內(nèi)外依存關(guān)系分析 Step 10Step 10: : 第一年計(jì)劃第一年計(jì)劃什么是十步法? 是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、是一種考察業(yè)務(wù)環(huán)境、制訂戰(zhàn)略決策的方法制訂戰(zhàn)略決策的方法 是一

10、種具有雙重目的的是一種具有雙重目的的規(guī)劃框架規(guī)劃框架： 闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式闡述計(jì)劃內(nèi)容的格式 形成結(jié)論的流程與方法形成結(jié)論的流程與方法十步法原理：十步法原理：惠普的戰(zhàn)略決策過程惠普的戰(zhàn)略決策過程惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念惠普的計(jì)劃與規(guī)劃理念一紙計(jì)劃無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。一紙計(jì)劃無關(guān)緊要；動(dòng)態(tài)規(guī)劃才是關(guān)鍵。（PLAN IS NOTHINGPLAN IS NOTHING；PLANNING IS EVERYTHINGPLANNING IS EVERYTHING。）。）計(jì)劃是計(jì)劃是 紙（紙（PAPERPAPER） 計(jì)劃（計(jì)劃（PLANPLAN）與規(guī)劃（與規(guī)劃（PLANNINGPLANNING）的區(qū)別的

11、區(qū)別規(guī)劃是規(guī)劃是 過程（過程（PROCESSPROCESS ） Annual Plan 定義愿景的真正意義當(dāng)人們將“愿景”與一個(gè)清楚的“現(xiàn)狀景象”（相對于“愿景”的目前實(shí)況景象）同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì)讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器。目的制定今后12個(gè)月的工作實(shí)施計(jì)劃第一年計(jì)劃要點(diǎn)明確定出今年的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)和 實(shí)施策略根據(jù)今年的實(shí)施策

12、略，定出行動(dòng) 計(jì)劃的具體內(nèi)容責(zé)任到人做出預(yù)算 想法行動(dòng)轉(zhuǎn)換計(jì)劃 三個(gè)核心關(guān)鍵問題需要解答三個(gè)核心關(guān)鍵問題需要解答我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)是什么？ -我們的客戶是誰？ -客戶購買的是什么？ -客戶心目中，價(jià)值是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)將是什么？ -市場潛力和市場趨勢 -競爭對手情況 -今天還有哪些客戶需求無法從現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)中獲得充分滿足？我們的事業(yè)為什么是這樣？我們的事業(yè)為什么是這樣？ 最終提出一個(gè)最終提出一個(gè)“大膽包天大膽包天”的企業(yè)愿景！的企業(yè)愿景！戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)戰(zhàn)略的關(guān)注點(diǎn)p 宗旨宗旨: : 你選擇的市場及存在的價(jià)值你選擇的市場及存在的價(jià)值p 使命使命: : 在宗旨所規(guī)劃的

13、方向在宗旨所規(guī)劃的方向, , 必須完成必須完成p 的階段性任務(wù)的階段性任務(wù)p 愿景愿景: : 宗旨或使命實(shí)現(xiàn)時(shí)的景象宗旨或使命實(shí)現(xiàn)時(shí)的景象p 價(jià)值觀價(jià)值觀: : 建立共識及愿景的核心基礎(chǔ)建立共識及愿景的核心基礎(chǔ)p 目標(biāo)目標(biāo): : 完成任務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)完成任務(wù)的少數(shù)關(guān)鍵點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地戰(zhàn)略執(zhí)行與落地什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理什么是以戰(zhàn)略為核心的績效管理以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略落地為歸宿點(diǎn)，通過分層次、分目標(biāo)的組以戰(zhàn)略規(guī)劃為出發(fā)點(diǎn)，以戰(zhàn)略落地為歸宿點(diǎn)，通過分層次、分目標(biāo)的組織績效和個(gè)人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理模式?？椏冃Ш蛡€(gè)人績效管理體系為主要方式來保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的管理模式。平

14、衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng)平衡計(jì)分卡作為一個(gè)管理系統(tǒng) 被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：被用做核心系統(tǒng)來完成以下重要的管理過程：1.1.對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施對組織的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實(shí)施2.2.傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法傳播戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量（評估）方法3.3.把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來把戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績評估和獎(jiǎng)懲制度聯(lián)系起來4.4.把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來把戰(zhàn)略方向與制定計(jì)劃、確定目標(biāo)聯(lián)系起來5.5.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學(xué)習(xí)突破性成果描述戰(zhàn)略衡量戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略中心型組織如果你

15、不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素3使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r(jià)值價(jià)值什么對我們重要愿景愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對策平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡指標(biāo)和重點(diǎn)目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案目標(biāo)值和戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓(xùn)練有素的工作團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略到底平衡在哪里？戰(zhàn)略是灰度管理短期財(cái)務(wù)目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)有形資產(chǎn)關(guān)注客戶需求滯后指標(biāo)結(jié)果指標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)非財(cái)務(wù)目標(biāo)無形資產(chǎn)關(guān)注內(nèi)部流程及成長領(lǐng)先指標(biāo)動(dòng)因指標(biāo)1.戰(zhàn)略被轉(zhuǎn)化為具有因果關(guān)系的四個(gè)層面愿

16、景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案財(cái)務(wù)層面為了財(cái)務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？客戶層面為了達(dá)成愿景，我們對客戶應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長層面為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動(dòng)方案戰(zhàn)略中心型組織的五大法則戰(zhàn)略中心型組織的五大法則管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革管理層的領(lǐng)導(dǎo)帶動(dòng)改革使戰(zhàn)略研究與執(zhí)使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行行成為持續(xù)的流程成為持續(xù)的流程把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行面的語言把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工把戰(zhàn)略變成每個(gè)員工的工作的工作戰(zhàn)略中心型組織使命愿景使命愿景戰(zhàn)略圖戰(zhàn)略圖平衡計(jì)分

17、卡平衡計(jì)分卡目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案以戰(zhàn)略為核心整合組織資源以戰(zhàn)略為核心整合組織資源公司公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位共享服務(wù)單位共享服務(wù)單位首席執(zhí)行官的帶動(dòng)首席執(zhí)行官的帶動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行“新的管理方式新的管理方式”對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略負(fù)責(zé)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的文化化和預(yù)算掛鉤和預(yù)算掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤和運(yùn)作管理掛鉤管理層會(huì)議管理層會(huì)議反饋系統(tǒng)反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)流程學(xué)習(xí)流程戰(zhàn)略意識戰(zhàn)略意識統(tǒng)一目標(biāo)統(tǒng)一目標(biāo)和激勵(lì)措施掛鉤和激勵(lì)措施掛鉤關(guān)鍵要點(diǎn)關(guān)鍵要點(diǎn)1)1)高、中層團(tuán)隊(duì)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)高、中層團(tuán)隊(duì)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略地

18、圖、標(biāo)桿指標(biāo)體系和自身計(jì)分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng)分卡的研討及對全公司的領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動(dòng)2)2)平衡預(yù)算管理平衡預(yù)算管理3)3)自上而下的開展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識技能的自上而下的開展戰(zhàn)略目標(biāo)的溝通、平衡計(jì)分卡及相關(guān)新知識技能的教育培訓(xùn)教育培訓(xùn), ,并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)并建立相應(yīng)的信息系統(tǒng)4)4)中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系中層團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)研討找差距、建立計(jì)分卡和標(biāo)桿管理體系 ，實(shí)施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施業(yè)績管理與業(yè)務(wù)流程改進(jìn)5)5)自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進(jìn)自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性

19、的戰(zhàn)略改進(jìn)6)6)策略對應(yīng)的策略對應(yīng)的P P項(xiàng)目的管理過程。項(xiàng)目的管理過程。建立建立EMTEMT是戰(zhàn)略落地的高層組織保障是戰(zhàn)略落地的高層組織保障p 定義定義 總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)是以總裁為核心的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，由集團(tuán)中高層總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)是以總裁為核心的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)形式運(yùn)作，由集團(tuán)中高層干部組成，它在董事會(huì)戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營決策和管理，保障戰(zhàn)干部組成，它在董事會(huì)戰(zhàn)略決策和授權(quán)下負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營決策和管理，保障戰(zhàn)略的執(zhí)行到位，對公司年度經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。略的執(zhí)行到位，對公司年度經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。 經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員由總裁提議，董事會(huì)任命。經(jīng)營團(tuán)隊(duì)成員由總裁提議，董事會(huì)任命。p 職責(zé)職責(zé)

20、 充分理解和接受董事會(huì)決策，負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成；充分理解和接受董事會(huì)決策，負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成； 負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營目標(biāo)KPIKPI在各中心、分（子）公司的分解，通過經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會(huì)議、在各中心、分（子）公司的分解，通過經(jīng)營團(tuán)隊(duì)會(huì)議、專題分析和研討等形式指導(dǎo)目標(biāo)完成；專題分析和研討等形式指導(dǎo)目標(biāo)完成； 負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持，充分支持各中心、分（子）公司負(fù)責(zé)集團(tuán)范圍內(nèi)的資源協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和支持，充分支持各中心、分（子）公司的目標(biāo)達(dá)成；的目標(biāo)達(dá)成； 在集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)；在集團(tuán)層面領(lǐng)導(dǎo)管理體系建設(shè)、變革管理和組織建設(shè)； 負(fù)責(zé)集

21、團(tuán)日常事務(wù)的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。負(fù)責(zé)集團(tuán)日常事務(wù)的決策和過程跟蹤、保證管理的閉環(huán)。p 團(tuán)隊(duì)組成團(tuán)隊(duì)組成 總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營決策總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)核心為總裁，下設(shè)執(zhí)行組和工作組；執(zhí)行組參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營決策，是總裁的日常參謀機(jī)構(gòu)，以會(huì)議形式開展工作，相關(guān)決議知會(huì)董事會(huì)、工作組，是總裁的日常參謀機(jī)構(gòu)，以會(huì)議形式開展工作，相關(guān)決議知會(huì)董事會(huì)、工作組；工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負(fù)責(zé)執(zhí)行的到位；工作組為業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)，根據(jù)執(zhí)行組要求，和執(zhí)行組成員一起負(fù)責(zé)執(zhí)行的到位和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。和年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。建立建立EMTEMT

22、是戰(zhàn)略落地的高層組織保障是戰(zhàn)略落地的高層組織保障p 團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式 總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)例行以總裁辦公會(huì)議形式開展日常經(jīng)營管理，頻度總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)例行以總裁辦公會(huì)議形式開展日常經(jīng)營管理，頻度為周，由總裁召集，負(fù)責(zé)對經(jīng)營過程完成情況進(jìn)行分析總結(jié)，布為周，由總裁召集，負(fù)責(zé)對經(jīng)營過程完成情況進(jìn)行分析總結(jié)，布置集團(tuán)周工作重點(diǎn)；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組；置集團(tuán)周工作重點(diǎn)；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組； 總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)非例行以專題會(huì)議形式開展，主要針對市場管理、總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)非例行以專題會(huì)議形式開展，主要針對市場管理、銷售管理、變革項(xiàng)目、預(yù)算執(zhí)行、銷售管理、變革項(xiàng)目、預(yù)算執(zhí)行、HRHR建設(shè)等事關(guān)集

23、團(tuán)經(jīng)營全局的建設(shè)等事關(guān)集團(tuán)經(jīng)營全局的專項(xiàng)模塊進(jìn)行專題分析，專題分析結(jié)果形成行動(dòng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)傳達(dá)專項(xiàng)模塊進(jìn)行專題分析，專題分析結(jié)果形成行動(dòng)計(jì)劃并負(fù)責(zé)傳達(dá)、跟蹤、落地；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組；、跟蹤、落地；相關(guān)會(huì)議紀(jì)要須知會(huì)董事會(huì)、工作組； 總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)執(zhí)行組以總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)執(zhí)行組以2 2月為頻度向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，主要匯報(bào)集月為頻度向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)，主要匯報(bào)集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)、工作重難點(diǎn)問題、預(yù)算執(zhí)行情況，需要董事會(huì)決策團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)、工作重難點(diǎn)問題、預(yù)算執(zhí)行情況，需要董事會(huì)決策的其他事宜；的其他事宜； 總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)須保持和各中心、分（子）公司的無縫溝通，更多總裁經(jīng)營團(tuán)隊(duì)須保持和各中心、分（子）公司的

24、無縫溝通，更多走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)走到市場、客戶、員工、管理一線了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，提供相關(guān)支持，保證年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。支持，保證年度經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略市場與研發(fā)組織設(shè)計(jì)要運(yùn)作好要運(yùn)作好CPDCPD，組織是基本保障：，組織是基本保障：CPDCPD中有四個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)中有四個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)投資評審委員會(huì) (IRB)高級副總裁/副總裁：財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、技術(shù)、制造和分銷、采購、行銷和銷售、研發(fā)、用服、業(yè)務(wù)變革IPMT無線管理團(tuán)隊(duì)IPMT固定網(wǎng)絡(luò)管理團(tuán)隊(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)：經(jīng)理、SE、制造、軟件開發(fā)、資料、 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理中心供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)：采購為核心需求/發(fā)布團(tuán)

25、隊(duì)：行銷和銷售 制造/訂單履行項(xiàng)目參與人業(yè)務(wù)計(jì)劃團(tuán)隊(duì)：財(cái)務(wù)、成本為核心服務(wù)和支持團(tuán)隊(duì)研發(fā)技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理采購行銷和銷售制造、訂單履行項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)保證技術(shù)支持.PDT項(xiàng)目經(jīng)理CDMA/2000PDT項(xiàng)目經(jīng)理GSMPDT項(xiàng)目經(jīng)理寬帶接入PDT項(xiàng)目經(jīng)理交換.PDT 核心組成員SEPDT擴(kuò)展組成員可以是PDT成員領(lǐng)導(dǎo)的小組CHARTERCHARTER由由MATMAT制定，提交制定，提交IPMTIPMT授權(quán)授權(quán)PDTPDT執(zhí)行。執(zhí)行。MATMAT是是IPMTIPMT的秘書機(jī)構(gòu)。的秘書機(jī)構(gòu)。同時(shí)建造其它大樓業(yè)主PMT總承包商（項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)）合同建議關(guān)注于建造一棟好樓房并獲得利潤關(guān)注于管道業(yè)務(wù)的成功管道公司總裁類比

26、：承建一棟大樓電氣公司（功能部門管理層）總裁租賃公司（功能部門管理層）總裁與各個(gè)公司的分包合同理解：理解：IPMTIPMT是銀行家，是銀行家，PDTPDT是創(chuàng)業(yè)公司。是創(chuàng)業(yè)公司。IT推行階段由業(yè)務(wù)部（事業(yè)部）管理者領(lǐng)導(dǎo) （負(fù)損益責(zé)任）建立和溝通愿景、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略方向和投資組合優(yōu)先順序選擇和/或取消細(xì)分市場建立投資標(biāo)準(zhǔn)批準(zhǔn)業(yè)務(wù)部規(guī)劃、產(chǎn)品業(yè)務(wù)計(jì)劃在業(yè)務(wù)部內(nèi)管理投資授權(quán)PDT和執(zhí)行決策評審對代表的功能領(lǐng)域提供執(zhí)行指導(dǎo)承諾和提供資源和資金以完成功能部門的交付在跨項(xiàng)目間安排資源管道的優(yōu)先分配順序在內(nèi)部處理從功能領(lǐng)域或外圍團(tuán)隊(duì)上報(bào)的問題支持流程改進(jìn)市場技術(shù)支持財(cái)務(wù)制造開發(fā)IPMT 主席IPMTIPM

27、T（PMT)PMT)什 么 是 產(chǎn) 品 開 發(fā) 團(tuán) 隊(duì) ？ 被 授 權(quán) 管 理 某 個(gè) 特 定 產(chǎn) 品 開 發(fā) 項(xiàng) 目 的 跨 部 門 團(tuán) 隊(duì) ， 在 概 念 階 段 正 式 批 準(zhǔn) 成 立PDT的 角 色 ？ 分 析 與 總 體 業(yè) 務(wù) 環(huán) 境 相 關(guān) 的 產(chǎn) 品 機(jī) 會(huì) ， 并 根 據(jù) 最 佳 方 法 作 出 決 策通 過 有 效 的 溝 通 、 協(xié) 調(diào) 和 決 策 制 定 來 開 發(fā) 產(chǎn) 品對 從 概 念 到 發(fā) 布 階 段 的 產(chǎn) 品 開 發(fā) 負(fù) 全 部 責(zé) 任對 確 保 產(chǎn) 品 在 市 場 上 的 成 功 負(fù) 領(lǐng) 導(dǎo) 責(zé) 任在 合 同 限 制 的 范 圍 內(nèi) 管 理 項(xiàng) 目 業(yè) 務(wù)

28、和 技 術(shù) 要 素 的 執(zhí) 行什 么 是 外 圍 組 ？工 作 于 該 項(xiàng) 目 中 的 相 關(guān) 的 功 能 部 門 資 源 ， 包 括 在 PD T中 沒 有 直 接 代 表 的 其 他 部 門Team LeaderPDT由5-8個(gè)從對項(xiàng)目成功比較關(guān)鍵的領(lǐng)域來的成員組成開發(fā)市場制造測試生產(chǎn)財(cái)務(wù)采購角色和職責(zé)PDTPDT中研 中試 用服 市場 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 采購PDTIRBPDTPDTIPMTIPMTIPMT通過通過PDTPDT打通部門墻打通部門墻。技術(shù)支援制造研發(fā)市場采購財(cái)務(wù)PDT經(jīng)理P PD DT T 是是在在概概念念階階段段組組建建的的。 總總體體職職責(zé)責(zé)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的成功、市場、開發(fā)、發(fā)布和質(zhì)

29、量等。是一個(gè)有明確領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目經(jīng)理）跨功能部門團(tuán)隊(duì)各功能部門代表在全部產(chǎn)品決策中代表本功能部門確保了解并同意自己的角色和職責(zé)管理和執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)中的各種業(yè)務(wù)和技術(shù)要素在關(guān)鍵性的會(huì)議上定期匯報(bào)進(jìn)展情況執(zhí)行計(jì)劃DCP上簽署的合同完成各階段的活動(dòng)和交付件根據(jù)需要，主動(dòng)從各功能部門經(jīng)理和PMT處尋求幫助。使擴(kuò)展團(tuán)隊(duì)成員參與進(jìn)來。隨時(shí)做好審計(jì)準(zhǔn)備工作團(tuán)隊(duì)包括多名來自于對項(xiàng)目成功最關(guān)鍵領(lǐng)域的成員：研發(fā)、市場、制造、財(cái)務(wù)、采購、技術(shù)支援。 及時(shí)決策和對角色明確定義是必須的。 各功能部門的核心PDT 成員負(fù)責(zé)代表他們的擴(kuò)展組成員。在整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的各個(gè)階段，PDT 必須關(guān)注于作為一個(gè)整體的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作。項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)

30、（項(xiàng)目開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDTPDT）是一個(gè)重量級的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，它從概念階段到）是一個(gè)重量級的跨功能部門團(tuán)隊(duì)，它從概念階段到發(fā)布階段執(zhí)行流程。發(fā)布階段執(zhí)行流程。工作任務(wù)在職能部門內(nèi)完成，由職能經(jīng)理協(xié)調(diào)權(quán)力和責(zé)任在職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色是協(xié)調(diào)人，組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員 次要的責(zé)任共同承擔(dān)，但權(quán)力仍然在職能經(jīng)理一方參考 - Steven Wheelwright and Kim Clark: 產(chǎn)品開發(fā)的革命 職能結(jié)構(gòu)“ 輕量級” 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）工作層項(xiàng)目經(jīng)理（P)組長的影響范圍組員 (M)MMPM主管主管項(xiàng)目經(jīng)理在不同部門中發(fā)揮直接的

31、、綜合性的影響，組員完全代表相應(yīng)的職能部門 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及責(zé)任在項(xiàng)目經(jīng)理及組員一方，但仍保留與原職能部門的關(guān)系 “ 重量級” 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIRB建立重量級團(tuán)隊(duì)是建立重量級團(tuán)隊(duì)是CPDCPD成功的關(guān)鍵成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地中的戰(zhàn)略落地中的HRHR組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)戰(zhàn)略落地中的戰(zhàn)略落地中的HRHR組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)1 12 23 34 4戰(zhàn)略的組織和文化戰(zhàn)略的組織和文化落地落地戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才戰(zhàn)略中的關(guān)鍵人才發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略績效管理戰(zhàn)略績效管理的實(shí)施的實(shí)施戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地中的業(yè)務(wù)支持保障支持保障戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門戰(zhàn)

32、略落地中的戰(zhàn)略落地中的流程、督辦和變革管理部門流程、督辦和變革管理部門1 12 23 34 4以總辦為基礎(chǔ)建立以總辦為基礎(chǔ)建立執(zhí)行督辦管理機(jī)制執(zhí)行督辦管理機(jī)制建立分層的督辦落建立分層的督辦落地流程地流程建立公司級的流程建立公司級的流程管理部門管理部門落地變革的落地變革的POPO部部門設(shè)計(jì)門設(shè)計(jì)變革指導(dǎo)委員會(huì)對變革項(xiàng)目的總體成果負(fù)責(zé)批準(zhǔn)新變革項(xiàng)目的啟動(dòng)并任命項(xiàng)目組成員全面理解業(yè)務(wù)遠(yuǎn)景，代表公司作出變革方面的重要業(yè)務(wù)決策定期審視項(xiàng)目進(jìn)展，授權(quán)PO監(jiān)控、指導(dǎo)項(xiàng)目的運(yùn)作，保證項(xiàng)目的正確方向?qū)?xiàng)目擁有人提交問題的處理作出決策，識別變革推行對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響和沖擊并加以解決 變革項(xiàng)目管理辦公室規(guī)劃、更新公司

33、的 重整計(jì)劃協(xié)調(diào)、推動(dòng)跨所有變革項(xiàng)目的溝通審視每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展及這些項(xiàng)目配套事項(xiàng)的情況識別變革暗示及潛在的風(fēng)險(xiǎn)制定集成變革計(jì)劃，監(jiān)視項(xiàng)目的成功實(shí)施向變革指導(dǎo)委員會(huì)匯報(bào)并給出建議啟動(dòng)所有的變革項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目結(jié)束時(shí)達(dá)到業(yè)務(wù)結(jié)果從獲得的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)并再應(yīng)用教練、指導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理對所負(fù)責(zé)流程的優(yōu)化負(fù)責(zé)對變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)（達(dá)到預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果）確保風(fēng)險(xiǎn)和變化被解決以減少變革對當(dāng)前流程執(zhí)行的影響Process OwnersProcess OwnersProcess OwnersProcess Owners項(xiàng)目贊助人項(xiàng)目 1項(xiàng)目 3項(xiàng)目 2領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)BPRBPR變革工作的管理結(jié)構(gòu)變革工作的管理結(jié)構(gòu)p表面上：一個(gè)簡單的戰(zhàn)略績效

34、管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項(xiàng)目、表面上：一個(gè)簡單的戰(zhàn)略績效管理工具，體現(xiàn)了從戰(zhàn)略目的分解到具體策略、項(xiàng)目、評價(jià)指標(biāo)的因果關(guān)系。同時(shí)，從項(xiàng)目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。評價(jià)指標(biāo)的因果關(guān)系。同時(shí)，從項(xiàng)目倒推到目的的邏輯關(guān)系也成立。p 本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機(jī)制，融入到日常工作中。本質(zhì)上：不僅關(guān)注戰(zhàn)略描繪，更是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)機(jī)制，融入到日常工作中。目的目標(biāo)項(xiàng)目考核ObjectiveGoalStrategyMeasurementProject策略智慧競爭保格局服務(wù)文化提升工程區(qū)域運(yùn)營深化工程政企服務(wù)聚焦工程創(chuàng)新轉(zhuǎn)型促增長聚焦價(jià)值提效能品牌服務(wù)升級服務(wù)范圍升級數(shù)據(jù)業(yè)

35、務(wù)深化運(yùn)營數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新優(yōu)化考評制度改善全業(yè)務(wù)人才結(jié)構(gòu)信息業(yè)務(wù)包的開發(fā)推廣品牌文化活動(dòng)提升基礎(chǔ)流量業(yè)務(wù)運(yùn)營無線音樂運(yùn)營建立員工獎(jiǎng)懲辦法、豐富員工激勵(lì)手段新信息業(yè)務(wù)包的發(fā)展量客戶ARPU提升情況個(gè)人業(yè)務(wù)短信收入GPRS客戶總規(guī)模建立員工全積分體系建立員工獎(jiǎng)懲考核辦法信息價(jià)值運(yùn)營工程G3發(fā)展突破工程無線城市拓展工程精品網(wǎng)絡(luò)鍛造工程運(yùn)作管理深化工程員工關(guān)愛溫暖工程3個(gè)O9個(gè)G37個(gè)S119個(gè)P OGSM OGSM簡介簡介OGSMOGSM的組織設(shè)計(jì)簡介的組織設(shè)計(jì)簡介美孚美孚NAM&RNAM&R的戰(zhàn)略地圖的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面顧客層面顧客層面內(nèi)部流程內(nèi)部流程層面層面學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長層面層面提升

36、資本運(yùn)用報(bào)酬率（ROCE）至12%營收成長策略資本運(yùn)用報(bào)酬率凈毛利（與同業(yè)相比）生產(chǎn)力提升策略開發(fā)非油類產(chǎn)品的營收來源以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻(xiàn)率維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢現(xiàn)有資產(chǎn)的最佳利用非油類產(chǎn)品的營收及毛利與同業(yè)相比的銷售量高級品的銷售比率與同業(yè)相比的現(xiàn)金支出（美分、加侖）現(xiàn)金流量“讓顧客有愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)”“雙贏的經(jīng)銷關(guān)系”基本要求基本要求干凈、安全、高品質(zhì)的產(chǎn)品、可信賴的品牌神秘課客防查評估特定顧客群的占有率經(jīng)銷商獲利成長經(jīng)銷商滿意度“建立經(jīng)銷優(yōu)勢”“增加對顧客的價(jià)值”“建立作業(yè)優(yōu)勢”“做社區(qū)的好鄰居”過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指標(biāo)過程與結(jié)果目標(biāo)考核指

37、標(biāo)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊(duì)組織氣候員工核心能力與技術(shù)科技工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核指標(biāo)服務(wù)迅速友善助人的員工獎(jiǎng)勵(lì)忠誠的顧客更多消費(fèi)性產(chǎn)品協(xié)助經(jīng)銷商提升企業(yè)經(jīng)營能力差異化競爭因素案例總結(jié) 流程優(yōu)化流程優(yōu)化我們的目的地四個(gè)層面的收益達(dá)成我們的目的地四個(gè)層面的收益達(dá)成p 理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想理解業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理理念，強(qiáng)化流程管理思想（理念層面）（理念層面）p 掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作流程，領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素；掌握流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作流程，領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目的關(guān)鍵成功要素；（流程層面）（流程層面）p 掌握掌握BPIBPI項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實(shí)

38、際應(yīng)用；項(xiàng)目關(guān)鍵技術(shù)手段，在適當(dāng)客戶化后能夠?qū)崿F(xiàn)在本企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用；（技術(shù)層面）（技術(shù)層面）p 通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握通過模板和技術(shù)演練，加深理解和掌握（操作層面）（操作層面）一、流程優(yōu)化核心理念和方法論一、流程優(yōu)化核心理念和方法論p 流程與流程與BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR設(shè)計(jì)模型；設(shè)計(jì)模型；p 流程管理體系設(shè)計(jì)流程管理體系設(shè)計(jì)孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得孩子的故事：企業(yè)在發(fā)展和壯大中很容易得“非典非典”一個(gè)健康成長的孩子，在十歲的時(shí)候突然得了多種疾?。耗X膜炎、肺炎、心臟早搏、白血病、肝炎。你是最好的內(nèi)科醫(yī)生，如何救治？請想想孩子父母期待的目光吧，請拿出

39、方案。p 注意力管理注意力管理 （請比出一個(gè)（請比出一個(gè)“人人”字）字） 關(guān)注上司，而不是客戶； 關(guān)注局部，而不是全局； 關(guān)注活動(dòng)，而不是輸出；發(fā)展的背景發(fā)展的背景BPRBPR的背景：的背景：3C3C和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移和企業(yè)膨脹導(dǎo)致關(guān)注的轉(zhuǎn)移第三次管理革命第三次管理革命法國警車法國警車一個(gè)不是游戲的游戲一個(gè)不是游戲的游戲游戲規(guī)則：1）每個(gè)小組的成員輪流在以下框中填入數(shù)字或符號，不討論； 2）數(shù)字只限于2、3、4或2、3、4的組合（如23），每個(gè)數(shù)字至少出現(xiàn)一次； 3）符號僅限于、 、 ，至少選擇三種符號； 4）填入的數(shù)字和符號的總數(shù)不超過12個(gè)，如234則表示有4個(gè)；目標(biāo)： 等式值越大越

40、好??？游戲的啟發(fā)？游戲的啟發(fā)？p 1 1、企業(yè)利潤最大化是我們的目標(biāo)，但為何無法實(shí)現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、企業(yè)利潤最大化是我們的目標(biāo)，但為何無法實(shí)現(xiàn)最大化的增值（高質(zhì)量、低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品）？低成本、客戶歡迎的產(chǎn)品）？p 2 2、我們在模擬一個(gè)流程實(shí)施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？、我們在模擬一個(gè)流程實(shí)施過程，流程中的非增值環(huán)節(jié)如何降低影響？ （、/ /）p 3 3、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）、部門墻是天然的。（往往比不說話還糟糕）p 4 4、僅僅依靠團(tuán)隊(duì)管理就能夠如何達(dá)成快速、正確、容易、高增值？、僅僅依靠團(tuán)隊(duì)管理就能夠如何達(dá)成快速、正確、容易、高增值？這是團(tuán)隊(duì)問題嗎

41、？這是團(tuán)隊(duì)問題嗎？ 一個(gè)企業(yè)，每次工作交流會(huì)都會(huì)變成“埋怨指責(zé)會(huì)”，吵架的原因是多種多樣：物料經(jīng)理會(huì)抱怨銷售部不結(jié)合庫存來銷售，生產(chǎn)部抱怨質(zhì)量部教條主義，進(jìn)行質(zhì)量控制時(shí)不考慮市場需求和客戶要求；市場部抱怨IT支持部，發(fā)現(xiàn)很多數(shù)據(jù)根本就滯后。 中層經(jīng)理自己也不愿吵架，他們開始自責(zé)：我們之間是不是太缺乏團(tuán)隊(duì)精神了，于是公司組織大家到北京參加“團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練營”，有很多節(jié)目，比如：大家分成組，一名組員站在高臺上，向背后直挺挺地倒下去，其他隊(duì)員在高臺下要負(fù)責(zé)將它穩(wěn)穩(wěn)接住，我們高呼“我們是一個(gè)TEAM!” 訓(xùn)練結(jié)束后，大家回到企業(yè) ，在工作交流會(huì)的時(shí)候，該吵的問題卻還在繼續(xù)吵下去。流程定義流程定義大師的定義大

42、師的定義p 邁克爾邁克爾. .哈默：哈默：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或者多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對客戶價(jià)值的輸出的活動(dòng)。p 達(dá)文波特：達(dá)文波特：業(yè)務(wù)流程是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)集合，并為特定的市場或特定的客戶產(chǎn)生特定的輸出。p 流程定義的六個(gè)要素：流程定義的六個(gè)要素：業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)集合。業(yè)務(wù)流程是活動(dòng)的連接，是一系列結(jié)構(gòu)化的可測量的活動(dòng)集合。這個(gè)定義正確嗎？這個(gè)定義正確嗎？ 輸出 顧客 價(jià)值 輸入資源 活動(dòng) 活動(dòng)的相互作用理解就餐需求理解就餐需求哈默對哈默對“非典非典”的拯救方案的拯救方案BPRBPRp “一流三性一流三性”的核心思想（的核心思想（BPRBPR定義）：定義）

43、： 建立流程型企業(yè)，通過對企業(yè)運(yùn)作的根本性（Fundamental）的思考，徹底性的（Radical）重整現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，獲得劇烈性的（Dramatic）收益改進(jìn)p 關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來關(guān)注流程，將流程從職能和任務(wù)的背后發(fā)現(xiàn)出來p “激進(jìn)分子激進(jìn)分子”下的管理猛藥下的管理猛藥BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING70%70%的失敗，我們需要強(qiáng)調(diào)的失敗，我們需要強(qiáng)調(diào)BPRBPR的關(guān)鍵成功要素的關(guān)鍵成功要素p 軟要素：軟要素： 1、需求管理（客戶、高層動(dòng)機(jī)的把握）； 2、變革管理（從行為到文化）、利益關(guān)系人（STAKEHOLDER)管理；p 硬要素：硬要

44、素： 1、技術(shù)和方法（BPR運(yùn)作流程、方法）； 2、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（BENCHMARK，業(yè)界標(biāo)桿，世界級的方法論)地地方方銷銷售售代代表表1.申申請請融融資資經(jīng)經(jīng)辦辦人人員員信信用用部部商商務(wù)務(wù)部部估估價(jià)價(jià)員員文文書書1.作作記記錄錄2.申申請請單單送送信信用用部部1.錄錄入入電電腦腦2.審審查查信信用用狀狀況況3.記記錄錄評評審審結(jié)結(jié)果果4.送送商商務(wù)務(wù)部部1.輸輸入入電電腦腦2.研研討討條條約約內(nèi)內(nèi)容容3.條條約約貼貼于于申申請請單單上上4.送送估估價(jià)價(jià)員員1.寫寫成成報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)信信2.送送當(dāng)當(dāng)?shù)氐劁N銷售售代代表表1.輸輸入入電電腦腦2.試試算算利利率率3.利利率率表表和和申申請請單單送送文文書書

45、p 業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān)業(yè)務(wù)范圍：向顧客提供有關(guān)IBMIBM電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資電腦、軟件以及服務(wù)方面的融資p 問題：問題： 處理一項(xiàng)客戶融資申請的時(shí)間需要一周，多時(shí)達(dá)二周 大部分客戶無法等待，喪失了很多商機(jī)IBMIBM融資流程融資流程新的融資流程結(jié)束了文件旅行新的融資流程結(jié)束了文件旅行總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用總結(jié)：優(yōu)秀流程的作用優(yōu)秀流程的優(yōu)秀流程的作用作用1 1、引導(dǎo)變革、引導(dǎo)變革2 2、共同目標(biāo)、共同目標(biāo)3 3、最大化價(jià)值鏈的作用、最大化價(jià)值鏈的作用4 4、集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù)、集成的供應(yīng)鏈、研發(fā)、服務(wù)5 5、滿足客戶快速、正確、便、滿足客戶快速、正確、便宜、容易的需求宜、容易

46、的需求7 7、打破部門墻、企業(yè)墻、打破部門墻、企業(yè)墻8 8、客戶需求壓力依靠流程傳、客戶需求壓力依靠流程傳遞并得到考核（遞并得到考核（KPIKPI）6 6、固化優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)、固化優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)9 9、核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ)、核心競爭力建設(shè)的基礎(chǔ)案例：問題在哪里？案例：問題在哪里？康奈狄克州南部，有一家大型機(jī)械組裝廠多年來一直由一家外包廠康奈狄克州南部，有一家大型機(jī)械組裝廠多年來一直由一家外包廠商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一商提供零件。起初三年中，外包廠商鑄造的零件沒有一件被退貨，每一件都完全符合規(guī)格。件都完全符合規(guī)格。但是，有一天，外包廠商的缺陷率突然從但是，有一天，外包廠

47、商的缺陷率突然從零零跳升到跳升到百分之百百分之百。這種異常導(dǎo)致了無法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn)，這這種異常導(dǎo)致了無法預(yù)料的嚴(yán)重后果：外包廠的零件停止生產(chǎn)，這家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時(shí)大家互相指責(zé)。家大型組裝工廠的組裝也停止了，同時(shí)大家互相指責(zé)。外包廠商發(fā)誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，外包廠商發(fā)誓說：“我們的員工沒有做任何改變，模具是原來的，程序也是原來的?！背绦蛞彩窃瓉淼摹！眴栴}究竟在哪呢？問題究竟在哪呢？案例分析知識管理的核心內(nèi)容案例分析知識管理的核心內(nèi)容原因在哪？原因在哪？原因在哪？原因在哪？ 第一道工序的弗瑞德發(fā)現(xiàn)了問題，長久以來自動(dòng)用銼刀磨平了。第一

48、道工序的弗瑞德發(fā)現(xiàn)了問題，長久以來自動(dòng)用銼刀磨平了。產(chǎn)品設(shè)計(jì)和模具開發(fā)上的缺陷。產(chǎn)品設(shè)計(jì)和模具開發(fā)上的缺陷。模具有小毛病。模具有小毛病。零件表面有粗邊。零件表面有粗邊。現(xiàn)在呢？現(xiàn)在呢？ 為什么過去三年的零件沒有這個(gè)毛病呢？為什么過去三年的零件沒有這個(gè)毛病呢？造成模具毛病的原因？造成模具毛病的原因？造成零件表面有粗邊的原因？造成零件表面有粗邊的原因？造成零件不合格的原因？造成零件不合格的原因？一、流程優(yōu)化核心理念和方法論一、流程優(yōu)化核心理念和方法論p 流程與流程與BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR設(shè)計(jì)模型；設(shè)計(jì)模型；p 流程管理體系設(shè)計(jì)流程管理體系設(shè)計(jì)通過三個(gè)模型實(shí)現(xiàn)通過三個(gè)模型實(shí)現(xiàn)B

49、PIBPIp 價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)；價(jià)值鏈模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的架構(gòu)設(shè)計(jì)；p FT-BODFT-BOD模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程；模型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重整的詳細(xì)設(shè)計(jì)過程；p 業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示。業(yè)務(wù)二維模型實(shí)現(xiàn)流程表示。p 企業(yè)是通過價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶需求的滿足。企業(yè)是通過價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)客戶需求的滿足?？涂蛻魬艉诵暮诵牧鞒塘鞒讨С种С至鞒塘鞒绦姓捌渌姓捌渌鞒膛cIT流程與IT人力資源人力資源客戶關(guān)系客戶關(guān)系管理管理集成供集成供應(yīng)鏈應(yīng)鏈?zhǔn)袌龉芾硎袌龉芾砜蛻舴?wù)客戶服務(wù)集成產(chǎn)品集成產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)基于價(jià)值鏈模型分析進(jìn)行基于價(jià)值鏈模型分析進(jìn)行BPRBPR架構(gòu)設(shè)計(jì)架構(gòu)設(shè)計(jì)p IBMIBM有

50、主業(yè)務(wù)流程有主業(yè)務(wù)流程1818個(gè)；個(gè)；p 施樂有主業(yè)務(wù)流程施樂有主業(yè)務(wù)流程1414個(gè)；個(gè)；p 摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程摩托羅拉有主業(yè)務(wù)流程1414個(gè)；個(gè)；p GEGE有主業(yè)務(wù)流程有主業(yè)務(wù)流程2121個(gè)；個(gè)；p 。不同的公司有不同的價(jià)值鏈和主流程不同的公司有不同的價(jià)值鏈和主流程基金管理現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)控制短期融資長期融資預(yù)算管理會(huì)計(jì)簿記和 GA衡量和控制策略和運(yùn)作計(jì)劃政策和公共關(guān)系法律和政府報(bào)告公司基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人事計(jì)劃人事管理招聘調(diào)配薪酬與福利政策技能和資格管理人力資源管理IT業(yè)務(wù)價(jià)值方案實(shí)現(xiàn)方案推行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范IT 體系結(jié)構(gòu)IT技術(shù)評估IT 運(yùn)作IT 管理管理IT資產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施信息技術(shù)研發(fā)活動(dòng)供應(yīng)鏈運(yùn)作銷售

51、技術(shù)開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范產(chǎn)品概念產(chǎn)品開發(fā)資料開發(fā)測試可靠性設(shè)計(jì)產(chǎn)品工程試制驗(yàn)證BOM產(chǎn)品發(fā)布工程變更發(fā)布和管理合作管理倉庫運(yùn)輸管理裝船和保險(xiǎn)分銷最終貨物倉庫管理提貨選擇供應(yīng)商采購執(zhí)行供應(yīng)商評估和管理定價(jià)發(fā)布、廣告和推銷銷售分析和預(yù)測分銷商 /渠道管理銷售和訂單錄入客戶關(guān)系管理銷售隊(duì)伍管理工程勘測設(shè)備安裝與維護(hù)客戶問題管理分派擔(dān)保網(wǎng)上問題反饋備用件管理用戶培訓(xùn)服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)和銷售服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)利 潤 售后服務(wù)定單管理制造工程主生產(chǎn)計(jì)劃庫存控制能力計(jì)劃和分配計(jì)劃和進(jìn)度表定單發(fā)放制造和包裝質(zhì)量管理預(yù)防維護(hù)物流管理材料處理績效管理市場管理了解市場細(xì)分市場制定戰(zhàn)略和計(jì)劃調(diào)整計(jì)劃制定技術(shù)和產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃價(jià)值鏈分析舉例

52、一層架構(gòu)價(jià)值鏈分析舉例一層架構(gòu)價(jià)值鏈分析步驟價(jià)值鏈分析步驟描繪您所在組織的一層價(jià)值鏈模型，同時(shí)再任選一個(gè)領(lǐng)域描繪其價(jià)值描繪您所在組織的一層價(jià)值鏈模型，同時(shí)再任選一個(gè)領(lǐng)域描繪其價(jià)值鏈。鏈。10分鐘練習(xí)：練習(xí)：FT-BODFT-BOD模型模型Facilitated Transformation And Business-Facilitated Transformation And Business-Oriented DesigningOriented DesigningIT 變革管理變革管理流程項(xiàng)目管理KPI管理評估管理啟動(dòng)階段關(guān)注階段發(fā)明階段推行階段流程決定組織而非組織決定流程流程決定組織而非組

53、織決定流程直線制直線職能制矩陣制網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 從流程指標(biāo)來考察組織，就直接反應(yīng)為組織的縱向結(jié)構(gòu)逐漸扁平化的趨勢，也是組織質(zhì)量在流程指標(biāo)上不斷改善和提高的過程。流程與組織的關(guān)系流程與組織的關(guān)系流程和流程和ITIT的關(guān)系的關(guān)系LOVPLACEORDERRECEIVEPRODUCTPAYINVOICECUSTOMERBusinessAreaBusiness AreaBusinessAreaRECEIVEINVOICEACCEPTORDERSHIPPRODUCTPROVIDEINVOICECREDITACCOUNTPABOTTLENECKORDERDETAILSHIPPINGDATAPAYMENTPROD

54、UCTSHIPPEDCUST.+ORDERDATADATAINVOICEDATAINVOICEDATADATASHIPPINGDATAADJUSTSTO CK邏輯流程圖工作流向圖request invoiceProductshippedcheckshippingdatashippinginfoincompleteshippingdatacompleterequestinvoiceshippinginfocomplete orInvoiceprepareddetailsincompletevalidateshippinginfoLOVRECEIVEINVOICECUSTOMERShippingC

55、lerkAccountExecutiveREQUESTINVOICEVALIDATESHIPPINGINFOPA TIMEINVOICEDATA物理流程圖CONFIRMSHIPM ENTRAISEINVOICEInvoiceClerkInvoiceOfficerManualAutomationREQUESTINVOICECHECKSHIPPINGDATA ORINVOICESYSTEMSHIPPINGSYSTEMPA ERROR RATECMP TIME FROM SHIPMENTM ARKET M ANAG EM ENT PRO CESSESBUSINESS O PERATIO NS M A

56、NAG EM ENT PRO CESSESRESO URCE M ANAG EM ENT PRO CESSESAcquireOrganizationPlanStrategyDefineOperationalPlanAdministerRiskPositionAdministerBusinessDirectionDetermineProfitabilityAdministerTargetPerformanceDirect Corp.Communi-cationSuperviseAsset &LiabilityPositionAnalyzeMarketSegmentOpportunityDevel

57、opProductEstablishChannelDirectMarketCommuni-cationAdministerChannelAdministerProductPortfolioReviewCustomerPortfolioAnalyzeArrangementOpportunityNegotiateArrangementProvideArrangementServicingProductShipmentDirectHumanResourcesMaintainInvolvedPartyInformationAdministerInfrastructureResourceAccompli

58、shSystemSolutionMaintainLiquiditySuperviseInvestmentFundAdministerFinancialResourceLegendIn scopeDIRECTION MANAGEMENT PROCESSES企業(yè)級流程框架二維模型主要用于流程表示二維模型主要用于流程表示發(fā)生了什么訂單錄入邏輯流程不考慮約束條件物理流程要考慮約束條件做什么誰來做怎么做錄入訂單細(xì)節(jié)地點(diǎn)成本時(shí)間4訂單系統(tǒng)流程角度業(yè)務(wù)角度流程可以從邏輯上和物理上兩個(gè)角度進(jìn)行描述：邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位邏輯流程圖關(guān)注業(yè)務(wù)、物理流程圖關(guān)注崗位服服務(wù)務(wù)接接觸觸點(diǎn)點(diǎn) 經(jīng)經(jīng)受受考考驗(yàn)

59、驗(yàn)的的時(shí)時(shí)刻刻 客客戶戶角角色色B B現(xiàn)現(xiàn)狀狀目目標(biāo)標(biāo)做做什什么么端端到到端端的的路路線線/ /循循環(huán)環(huán)/ /工工作作你你的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)活活動(dòng)動(dòng)你你的的客客戶戶信信息息流流1 1天天1 1天天3 3天天2 2天天8 8天天3 3天天角角色色C C角角色色D D做做什什么么做做什什么么做做什什么么做做什什么么做做什什么么時(shí)時(shí)間間周周期期角角色色A A角角色色E E做做什什么么Y Ye es sN No o二維圖設(shè)計(jì)方法物理流程圖二維圖設(shè)計(jì)方法物理流程圖一、流程優(yōu)化核心理念和方法論一、流程優(yōu)化核心理念和方法論p 流程與流程與BPRBPR基本概念基本概念p BPRBPR設(shè)計(jì)模型；設(shè)計(jì)模型；p 流程管理

60、體系設(shè)計(jì)流程管理體系設(shè)計(jì)傳統(tǒng)企業(yè)流程企業(yè)運(yùn)營中心事業(yè)部流程工作單位部門團(tuán)隊(duì)工作描述有限寬泛度量機(jī)制狹窄端對端聚焦點(diǎn)老板客戶補(bǔ)償機(jī)制基于業(yè)務(wù)基于業(yè)務(wù)結(jié)果經(jīng)理角色監(jiān)督者教練重要角色事業(yè)部執(zhí)行官流程所有者企業(yè)文化以沖突為導(dǎo)向協(xié)作者傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對比傳統(tǒng)企業(yè)與流程企業(yè)對比支持流程核心流程公司標(biāo)目流程體系框架的建立與維護(hù)。每個(gè)流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。定期測評流程運(yùn)作的績效，使流程獲得持續(xù)優(yōu)化。PDCA對業(yè)務(wù)流程及其體系的有效管理是企業(yè)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。流程管理三件事流程管理三件事p 原則：原則： 1、從客戶來，到客戶去，是一個(gè)流程，貫穿組織部門； 2、是核心競爭流程，具有戰(zhàn)略重要性，是核心競爭力的組成部