精益信息化咨詢調(diào)研報(bào)告

1、Copyright by allpku alliance co.,ltd.第 1 頁中國中鋼集團(tuán)公中國中鋼集團(tuán)公司精益信司精益信息化規(guī)劃息化規(guī)劃調(diào)研調(diào)研診診斷報(bào)告斷報(bào)告第 2 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 3 頁集團(tuán)管理定位診斷綜述- 專業(yè)化分工明確的前提下，各專業(yè)板塊的發(fā)展次序、步驟還需要進(jìn)一步清晰化- 母子公司管控模式還沒有根據(jù)各版塊的特點(diǎn)和未來發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行明確- 母子公司管理架構(gòu)體系的搭建正在進(jìn)行之中- 集團(tuán)總部職能依然存在交叉重疊、職責(zé)不清，人人有責(zé)、人人無責(zé)的現(xiàn)象- 集團(tuán)職能部

2、室的管控能力與未來管空控模式的要求和管控手段的要求還有差距- 管控力度不完全到位影響了集團(tuán)整體核心能力的培育和潛力的發(fā)揮- 支撐管控體系搭建和體系正常運(yùn)行的管控手段還需要重點(diǎn)加強(qiáng)第 4 頁礦產(chǎn)開發(fā)中鋼集團(tuán)各專業(yè)板塊在專業(yè)分工逐步清晰的基礎(chǔ)上，其發(fā)展次序、在集團(tuán)整體發(fā)展中的定位和協(xié)作關(guān)系急需明確縱向擴(kuò)張縱向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張縱向擴(kuò)張縱向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張橫向擴(kuò)張現(xiàn)有業(yè)務(wù)后向一體化前向一體化相關(guān)多元化鋼廠分銷加工未來業(yè)務(wù)鋼鐵原料貿(mào)易鋼材貿(mào)易礦產(chǎn)開發(fā)物流金融房地產(chǎn)旅游酒店加工制造科研、工程？第 5 頁首先，集團(tuán)總部與各下屬單位之間的協(xié)作關(guān)系與管理職能尚未完全確定 直接管理直接管理 間接管理間接管理集團(tuán)公

3、司對(duì)下屬單位的管理體系沒有完全梳理清楚哪些直接管理？哪些間接管理？在公司組織結(jié)構(gòu)上如何反應(yīng)？在公司名稱上和品牌上如何進(jìn)行規(guī)范？公司業(yè)務(wù)管理上如何實(shí)現(xiàn)？（財(cái)務(wù)管理、人事管理、業(yè)務(wù)流程管理）在公司考核與評(píng)價(jià)上如何統(tǒng)一和規(guī)范？本次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，以上這些集團(tuán)公司與下屬單位的關(guān)系問題，中鋼集團(tuán)都沒有徹底梳理清楚（比如對(duì)爐料業(yè)務(wù)板塊的管理，具體參見中鋼組織結(jié)構(gòu)和子分公司名錄）第 6 頁其次，在集團(tuán)總部各職能部室職責(zé)權(quán)限之間依然存在交叉重疊，人人有責(zé)、人人無責(zé)現(xiàn)象中鋼集團(tuán)總部中鋼集團(tuán)總部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)職能部室職能部室人力資源部經(jīng)營發(fā)展部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部投資企業(yè)部國際合作部信息管理部審計(jì)部黨委辦公室紀(jì)檢監(jiān)察室專項(xiàng)事

4、務(wù)辦公室工會(huì)總裁辦公室集團(tuán)業(yè)務(wù)部集團(tuán)業(yè)務(wù)部房地產(chǎn)開發(fā)部資產(chǎn)處置中心服務(wù)中心焦炭業(yè)務(wù)部貨源處業(yè)務(wù)處綜合處機(jī)要處綜合處秘書處處事處勞動(dòng)人事處人才開發(fā)處干部管理處離退休人員管理處法律事務(wù)處經(jīng)營協(xié)調(diào)處戰(zhàn)略規(guī)劃處綜合統(tǒng)計(jì)處資金處與資金結(jié)算中心會(huì)計(jì)處綜合處海外處外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人科技企業(yè)處產(chǎn)權(quán)管理處投資項(xiàng)目處改革處企業(yè)處置處工業(yè)項(xiàng)目處資源項(xiàng)目處海外事業(yè)處網(wǎng)絡(luò)管理處應(yīng)用開發(fā)處信息管理處審計(jì)二處審計(jì)一處第 7 頁第三，總部對(duì)下屬單位運(yùn)行現(xiàn)狀的信息收集手段和信息收集范圍有限，造成對(duì)真實(shí)情況的把握易出現(xiàn)不準(zhǔn)確，影響決策與運(yùn)營指導(dǎo)職能的發(fā)揮對(duì)下屬單位各方面情況的了解對(duì)下屬單位各方面情況的了解是否充分？是否充分？對(duì)下屬單

5、位各方面實(shí)際情況的了解對(duì)下屬單位各方面實(shí)際情況的了解是否準(zhǔn)確？是否準(zhǔn)確？從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)下從員工調(diào)查問卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，有六成以上的員工認(rèn)為集團(tuán)公司對(duì)下屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對(duì)下屬單位情況的了解是集團(tuán)屬單位情況的了解既不充分，也不準(zhǔn)確。對(duì)下屬單位情況的了解是集團(tuán)公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對(duì)下屬單位進(jìn)行公司管好下屬單位的基礎(chǔ)，在不了解信息的基礎(chǔ)上，要對(duì)下屬單位進(jìn)行有效管控是非常困難的。有效管控是非常困難的。第 8 頁第四，集團(tuán)對(duì)子公司管理手段單一，管理能力不足，在某種程度上有管理失控的潛在風(fēng)險(xiǎn)目前集團(tuán)總部對(duì)子公司的的

6、主要管理職能：財(cái)務(wù)、人事、投資決策、經(jīng)營協(xié)調(diào)目前集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的主要管理范圍是：二級(jí)子公司貿(mào)易貿(mào)易貿(mào)易支撐貿(mào)易支撐科研科研工程承包工程承包在京在京國內(nèi)國內(nèi)國際國際其他其他戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理戰(zhàn)略指導(dǎo)與投資收益管理每年對(duì)10家重點(diǎn)公司進(jìn)行效能監(jiān)查第 9 頁第五，由于管控模式的不清晰，不僅總部的管理職能未能得到有效的發(fā)揮，較高關(guān)聯(lián)中國中鋼集團(tuán)中國中鋼集團(tuán)貿(mào)易貿(mào)易總承包總承包其它其它財(cái)務(wù)人力資源業(yè)務(wù)管理投資審計(jì)資產(chǎn)處置IT應(yīng)用貿(mào)易支撐貿(mào)易支撐科研科研中鋼貿(mào)易公司中鋼爐料公司中鋼鋼鐵公司中鋼國際貨運(yùn)海外礦產(chǎn)中鋼期貨公司中鋼投資公司中鋼工程公司中鋼工程設(shè)計(jì)院中鋼招標(biāo)公司六大科研院所無關(guān)多元化公司

7、高度關(guān)聯(lián)中度關(guān)聯(lián)較低關(guān)聯(lián)沒有關(guān)聯(lián)第 10 頁而且造成總部及各下屬單位處于各自為戰(zhàn)、一盤散沙狀態(tài)，集團(tuán)子孫公司供應(yīng)商、客戶專業(yè)總部區(qū)域公司職能部門供應(yīng)商集團(tuán)職能集團(tuán)高層客戶信息孤島 整個(gè)公司的管理最關(guān)鍵是要靠信息，但是由于整個(gè)集團(tuán)一盤散沙，獨(dú)立小實(shí)體林立，信息自我封閉，造成大量的信息孤島?？蛻簟八接谢?對(duì)于以貿(mào)易為主的中鋼集團(tuán)，客戶是公司最終要的一項(xiàng)資源，但是由于下屬單位獨(dú)自開展自身業(yè)務(wù)，不通過集團(tuán)公司，下屬單位對(duì)業(yè)務(wù)的管控也不嚴(yán)，結(jié)果很多業(yè)務(wù)和客戶關(guān)系掌握在下屬單位業(yè)務(wù)員手中，成為“私有客戶”。業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重 集團(tuán)公司為下屬單位提供支持很少，各下屬單位各自謀生存，能做什么就做什么，做什么能賺錢

8、就做什么，由于這些公司主業(yè)相近或相關(guān)，最終導(dǎo)致各公司間業(yè)務(wù)嚴(yán)重重疊。埋下“定時(shí)炸彈” 集團(tuán)公司對(duì)下屬單位的監(jiān)控力很弱，下屬單位在不申報(bào)或偽申報(bào)的情況下，濫用擔(dān)保，對(duì)外投資，成立第三方公司等方法損害集團(tuán)利益，給集團(tuán)公司埋下“定時(shí)炸彈”。第 11 頁這種現(xiàn)狀嚴(yán)重影響和束縛了集團(tuán)核心能力的培育和整體優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮 各下屬單位各業(yè)務(wù)部門之間各自為戰(zhàn)，關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)未形成相互支撐和客戶、行業(yè)資源的有效共享，整體實(shí)力未能有效發(fā)揮 業(yè)務(wù)范圍廣泛，未能完全突出重點(diǎn)和各業(yè)務(wù)版塊的發(fā)展方向，影響核心能力的培育 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局、業(yè)務(wù)權(quán)限劃分未能完全體現(xiàn)資源優(yōu)化原則和集團(tuán)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，存在內(nèi)部競爭現(xiàn)象 母子公司間、總部與下屬單位職

9、能部室之間間內(nèi)部信息溝通渠道單一，信息采集手段落后，對(duì)于提升管理效率、培育協(xié)同作戰(zhàn)能力帶來較大難度第 12 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 13 頁業(yè)務(wù)管理診斷綜述員工的“等、靠、要”心態(tài)沒有能夠完全消除，市場(chǎng)競爭危機(jī)感和競爭意識(shí)需要進(jìn)一步加強(qiáng)各下屬單位之間缺乏協(xié)同作戰(zhàn)和客戶、行業(yè)資源的有效共享，對(duì)于資源的利用效率和體系運(yùn)行帶來極大影響業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)做管理體系資金流、實(shí)物流、信息流之間缺乏有效集成，三流分離的局面既約束了部門間相互協(xié)作的職能發(fā)揮，又無法有效規(guī)避業(yè)務(wù)運(yùn)行

10、過程中的風(fēng)險(xiǎn)第 14 頁首先，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識(shí)上過渡依賴政府資源，首先，集團(tuán)的業(yè)務(wù)發(fā)展在意識(shí)上過渡依賴政府資源，“等、靠、要等、靠、要”的心態(tài)沒有的心態(tài)沒有完全消除，員工的市場(chǎng)競爭危機(jī)感、競爭意識(shí)需要加強(qiáng)完全消除，員工的市場(chǎng)競爭危機(jī)感、競爭意識(shí)需要加強(qiáng)中鋼集團(tuán)中鋼集團(tuán)目前目前的的主要優(yōu)勢(shì)主要優(yōu)勢(shì)集中在（最多選集中在（最多選3項(xiàng)）項(xiàng)）中鋼集團(tuán)過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是中鋼集團(tuán)過去取得成功的關(guān)鍵因素主要是（最多選（最多選3個(gè)）個(gè)）政府改革后，冶金部和冶金局先后被撤銷，中鋼集團(tuán)劃歸國資委管理。中鋼集團(tuán)原有的部委和政府支持基本上沒有了。國資委有進(jìn)一步縮減直管企業(yè)的數(shù)量，這對(duì)中鋼集團(tuán)形成了相當(dāng)大的

11、威脅。國家各種進(jìn)外貿(mào)經(jīng)營權(quán)也正在逐步放開，越來越多的企業(yè)有權(quán)進(jìn)行進(jìn)出口業(yè)務(wù)。這幾年來，中國鋼鐵企業(yè)迅速崛起，直接參與貿(mào)易越來越多，中鋼集團(tuán)原有的優(yōu)勢(shì)正在喪失。國外礦產(chǎn)資源把部分被少數(shù)幾大公司壟斷，國外資源的開發(fā)難度越來越大。第 15 頁其次，集團(tuán)對(duì)下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對(duì)全面，但在管理手段和信息深度其次，集團(tuán)對(duì)下屬單位的業(yè)務(wù)管理范圍雖然相對(duì)全面，但在管理手段和信息深度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時(shí)、準(zhǔn)確程度分析方面非常薄弱，影響了管理職能的發(fā)揮和決策的及時(shí)、準(zhǔn)確程度第 16 頁在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營運(yùn)作過程中，缺乏對(duì)中鋼集團(tuán)整體資源的整合、利用，在各下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營

12、運(yùn)作過程中，缺乏對(duì)中鋼集團(tuán)整體資源的整合、利用，造成集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮造成集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)在業(yè)務(wù)開拓方面的支撐效益沒有發(fā)揮中國冶金鋼材加工公司中國冶金進(jìn)出口總公司中國鋼鐵爐料總公司武漢鋼鐵集團(tuán)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司中國冶金鋼材加工公司中國冶金進(jìn)出口總公司中國鋼鐵爐料總公司武漢鋼鐵集團(tuán)太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司資料來源:中國冶金進(jìn)出口總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）中鋼集團(tuán)下屬各子分公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，造成子分公司與客戶/供應(yīng)商的侃價(jià)能力降低。如果中鋼集團(tuán)能夠?qū)⑦@些子分公司業(yè)務(wù)

13、進(jìn)行有效整合，統(tǒng)一品牌跟對(duì)方進(jìn)行交易，這樣這些子分公司的侃價(jià)能力將增強(qiáng)。第 17 頁2003年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭，對(duì)集團(tuán)的業(yè)年前，下屬單位之間業(yè)務(wù)交叉重疊嚴(yán)重，造成內(nèi)部惡性競爭，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)體系運(yùn)行和資源利用效率帶來了極大的影響務(wù)體系運(yùn)行和資源利用效率帶來了極大的影響五五大大供供應(yīng)應(yīng)商商名名單單中國鋼鐵爐料總公司中國冶金鋼材加工公司供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團(tuán)銷售公司鋼材吉林炭素股份有限公司電極寧夏中鋼洗煤有限公司煤鞍鋼集團(tuán)國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易公司礦石鞍鋼集團(tuán)國際現(xiàn)貨剛才銷售公司鋼材供應(yīng)商名稱供應(yīng)產(chǎn)品名稱武漢鋼鐵集團(tuán)公司各種鋼材武漢鋼鐵股份有限公司各種鋼材上海一鋼

14、廠各種鋼材鞍山鋼鐵集團(tuán)公司各種鋼材太原鋼鐵（集團(tuán)）有限公司各種鋼材資料來源:中國鋼鐵爐料總公司企業(yè)基礎(chǔ)材料(2003年度) 中國冶金鋼材加工公司企業(yè)基礎(chǔ)材料（2003年度）是否存在內(nèi)部爭奪客戶現(xiàn)象？是否存在內(nèi)部爭奪客戶現(xiàn)象？2003年前，下屬單位各自為戰(zhàn)，業(yè)務(wù)重疊嚴(yán)重，惡性競爭，集團(tuán)整體合力沒有得到發(fā)揮。第 18 頁第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運(yùn)第三，目前下屬單位迫切需要建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)管理體系，從業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而提高管理效率作過程中加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，從源頭上規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn)，從而提高管理效率部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員公司領(lǐng)導(dǎo)財(cái)

15、務(wù)部門需求審核發(fā)現(xiàn)需求口頭溝通需求審核口頭溝通判斷合同是否100萬執(zhí)行合同草簽合同存檔每年年底每年年底才歸檔到綜合部才歸檔到綜合部YYYNNN 各種業(yè)務(wù)信息可能只掌握在業(yè)務(wù)人員 手里對(duì)業(yè)務(wù)沒法進(jìn)行及時(shí)地跟蹤和反映開始合同簽訂與審批流程合同簽訂與審批流程合同審核合同審批NN在合同簽定前的審核環(huán)節(jié)缺乏與財(cái)務(wù)部門的信息共享和法律部門的合同條款審核，資金支付、法律條款的風(fēng)險(xiǎn)從源頭沒有進(jìn)行規(guī)避；在保證響應(yīng)效率的前提下，建議實(shí)現(xiàn)合同分級(jí)管理。第 19 頁在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識(shí)和在業(yè)務(wù)處理的過程中，業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息各自運(yùn)轉(zhuǎn)，缺乏信息之間的共享意識(shí)和共享流程，

16、割裂了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)的職能基本缺失共享流程，割裂了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的必然聯(lián)系，造成財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)的職能基本缺失業(yè)務(wù)人員供應(yīng)商倉儲(chǔ)方客戶電話通知或傳真發(fā)貨安排接貨電話通知或傳真以供貨商質(zhì)量等級(jí)為準(zhǔn)接貨實(shí)物倉儲(chǔ)保管沒有有效單據(jù)的傳遞口頭通知或傳真記錄存檔業(yè)務(wù)員臺(tái)帳（各自記錄）發(fā)貨開始通知發(fā)貨電話通知或傳真數(shù)量時(shí)間接貨人驗(yàn)貨質(zhì)檢單磅碼單存檔開始實(shí)物交接上缺乏規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的單據(jù)與信息，在實(shí)物流轉(zhuǎn)和信息、財(cái)務(wù)憑證之間缺乏有效集成，無法保障準(zhǔn)確性。實(shí)物進(jìn)出缺乏與財(cái)務(wù)部門的共享。信息存檔基本停留在業(yè)務(wù)人員手中，在進(jìn)行資金支付或發(fā)票開取時(shí)才能夠與財(cái)務(wù)人員共享，不僅分散了業(yè)務(wù)人員的工

17、作精力，而且造成了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的不全面了解，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持功能也無法有效發(fā)揮。通過第三方倉儲(chǔ)的合同執(zhí)行流程通過第三方倉儲(chǔ)的合同執(zhí)行流程第 20 頁在貨款支付環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)和管理層缺乏對(duì)支付等級(jí)、支付周期的審核部門經(jīng)理業(yè)務(wù)人員總經(jīng)理財(cái)務(wù)部門審核貨款支付審批單審核供應(yīng)商制單 開始合同發(fā)票真實(shí)性平衡部門資金支付平衡公司資金支付確定支付幣種審核支付貨款 憑證生成NNNYYY貨款支付流程貨款支付流程缺乏對(duì)于合同條款適應(yīng)度的審核，對(duì)于供應(yīng)商等級(jí)的考核空缺。合同執(zhí)行情況的信息來源單一。第 21 頁財(cái)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的實(shí)物流向、管理層與執(zhí)行層財(cái)務(wù)部門主體負(fù)責(zé)的資金流向、業(yè)務(wù)部門主

18、體負(fù)責(zé)的實(shí)物流向、管理層與執(zhí)行層之間、客戶商之間、客戶商/供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息流，存在三流分離、管控不到位現(xiàn)象供應(yīng)商與企業(yè)之間的信息流，存在三流分離、管控不到位現(xiàn)象供 應(yīng) 商客 戶物流業(yè)務(wù)過程信息流資金流中中 鋼鋼 集集 團(tuán)團(tuán)在貨物發(fā)生轉(zhuǎn)移的過程中，實(shí)物交割的票據(jù)與財(cái)務(wù)部門沒有及時(shí)共享，造成物流和資金流、財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息流不能完全對(duì)應(yīng)，缺乏審核校驗(yàn)的功能。資金收付過程與物流、業(yè)務(wù)過程信息流沒有同步進(jìn)行，財(cái)物人員、業(yè)務(wù)人員之間的信息共享較弱，一方面影響了財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持響應(yīng)能力的發(fā)揮，另一方面也降低了財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能。業(yè)務(wù)員財(cái) 務(wù)部管理層第 22 頁目錄總部管控模式診斷總部管控

19、模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 23 頁財(cái)務(wù)管理診斷綜述在重點(diǎn)子公司管理上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)集中管理（包括資金管理、資產(chǎn)管理、預(yù)決算、會(huì)計(jì)核算與分析、稅務(wù)籌劃、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免等），但管理職能的效率發(fā)揮和管理幅度需要進(jìn)一步強(qiáng)化實(shí)行了全面預(yù)算管理體系，但對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)的制定和預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控和考核，造成集團(tuán)內(nèi)部和下屬單位預(yù)算體系效益發(fā)揮欠佳，預(yù)算流于形式供應(yīng)商/客戶商資信等級(jí)管理財(cái)務(wù)部門基本缺失，財(cái)務(wù)的管理會(huì)計(jì)職能和業(yè)務(wù)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)控制職能方面的發(fā)揮受到約束實(shí)物管理方面完全依賴業(yè)務(wù)人員的模式，容易產(chǎn)生實(shí)物流向與財(cái)務(wù)部門資金、

20、信息流向之間的脫節(jié)，存貨管理和資金管理方面存在由于信息不對(duì)稱帶來的風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)部門在應(yīng)收賬款、存貨管理方面需要通過管理手段的提升和管理范圍的明晰，強(qiáng)化管理職能的發(fā)揮，在業(yè)務(wù)運(yùn)作（擔(dān)保、資金支付等）風(fēng)險(xiǎn)控制方面需要從管理意識(shí)和管理手段方面雙向加強(qiáng)第 24 頁控制效果內(nèi)內(nèi) 部部 控控 制制 體體 系系（授權(quán)與監(jiān)控）（授權(quán)與監(jiān)控）會(huì)會(huì) 計(jì)計(jì) 核核 算算 體體 系、信息系統(tǒng)系、信息系統(tǒng)目標(biāo)成本責(zé)任成本成本分析預(yù)算定額預(yù)算執(zhí)行信息資金使用資金風(fēng)險(xiǎn)效率信息授權(quán)授權(quán)內(nèi)審內(nèi)審資金使用資金使用信息核算控制執(zhí)行控制分析評(píng)價(jià)考評(píng)調(diào)控計(jì)劃業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 流流 程程資金資金管理管理資產(chǎn)價(jià)值變化變動(dòng)及效用分析構(gòu)筑基于業(yè)務(wù)流程的、

21、完整的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化的基礎(chǔ)成本成本管理管理資產(chǎn)資產(chǎn)管理管理第 25 頁指標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略意圖關(guān)聯(lián)度低 目前中鋼集團(tuán)主要預(yù)算效績指標(biāo)體系未能體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和意圖，基本上還是簡單沿用對(duì)企業(yè)規(guī)模、利潤和業(yè)務(wù)量等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)下屬單位的持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的培養(yǎng)指標(biāo)完全沒有體現(xiàn)，從而預(yù)算指標(biāo)沒有對(duì)經(jīng)營部門起到充分的指導(dǎo)與推動(dòng)作用。 預(yù)算執(zhí)行缺乏與流程的結(jié)合 業(yè)務(wù)流程中財(cái)務(wù)缺乏與業(yè)務(wù)結(jié)合的環(huán)節(jié)，導(dǎo)致預(yù)算只能成為年初的一紙空文，無法真正發(fā)揮業(yè)務(wù)指導(dǎo)、資源保障的作用信息采集手段單一，預(yù)警職能缺位 對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核流于形式，考核比重占集團(tuán)對(duì)子公司績效考核的權(quán)重比例較小，難以發(fā)揮約束作用

22、；考核結(jié)果的分析基本處于缺失狀態(tài)，既沒有發(fā)揮指導(dǎo)未來工作改進(jìn)的作用，也沒有發(fā)揮當(dāng)期獎(jiǎng)優(yōu)懲差的職能。預(yù)算外行為的考核力度弱，無法保障預(yù)算執(zhí)行效果- 缺乏對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的深度分析，沒有部門對(duì)整體預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤，無法對(duì)下年度預(yù)算編制起到借鑒和提高的作用。預(yù)算編制的精確度和準(zhǔn)確度難以得到有效提高編制執(zhí)行監(jiān)控考核調(diào)整首先，預(yù)算指標(biāo)體系未能完全反映集團(tuán)戰(zhàn)略意圖，預(yù)算流于形式，對(duì)實(shí)際運(yùn)作管理基本沒有指導(dǎo)作用，中鋼集團(tuán)需要建立具有彈性和與內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)，對(duì)業(yè)務(wù)具有實(shí)際指導(dǎo)和控制作用的預(yù)算體系- 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的時(shí)效性和準(zhǔn)確性得不到保證，增加了預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的難度； 預(yù)算完成情況完全按照時(shí)間進(jìn)度來衡量，不能體現(xiàn)

23、行業(yè)差異；只關(guān)注累計(jì)完成情況而忽視當(dāng)期完成情況也不利于對(duì)出現(xiàn)的異常情況及時(shí)作出及時(shí)反應(yīng)。執(zhí)行結(jié)果分析與預(yù)算制定存在脫節(jié)第 26 頁客戶商業(yè)務(wù)人員部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理供應(yīng)商提出采購需求100萬采購合同結(jié)束簽訂采購合同YN審批Y： 100萬Y簽訂采購合同發(fā)出發(fā)貨通知安排發(fā)貨通知客戶方傳真驗(yàn)貨質(zhì)檢單、磅碼單審驗(yàn)單據(jù)協(xié)商解決Y：虧噸單據(jù)存檔制單Y時(shí)間、地點(diǎn)、品規(guī)審核審批確定支付幣種貨款支付憑證生成單據(jù)存檔合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單合同、發(fā)票、質(zhì)檢單、磅碼單發(fā)票發(fā)票、磅碼單質(zhì)檢單合同存檔其次，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，不僅難以發(fā)揮財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的職能，更無法適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的需求原因：- 財(cái)務(wù)人員不參與合同審核

24、，無法在源頭控制資金風(fēng)險(xiǎn)- 合同簽訂后存檔在業(yè)務(wù)人員，財(cái)務(wù)部門資金管理職能 形同虛設(shè)- 貨款支付審核缺乏與合同條款的比對(duì)，財(cái)務(wù)人員履行支付行為，資信管理不到位，容易造成經(jīng)濟(jì)損失- 合同始終在業(yè)務(wù)人員處存檔，按年度歸檔到綜合處，財(cái)務(wù)無法率行應(yīng)付帳款的管理職能- 業(yè)務(wù)人員承擔(dān)行政事務(wù)處理，分散精力后果：- 財(cái)務(wù)資金管理職能形同虛設(shè)- 財(cái)務(wù)無法有效支持業(yè)務(wù)部門的 風(fēng)險(xiǎn)管理與資金需求第 27 頁凈資產(chǎn)收益率在2002年后有比較大的增幅，但總體上來說中鋼鋼鐵公司盈利能力并不高總體上中鋼鋼鐵公司償債能力比較弱，特別是速動(dòng)比率2003年達(dá)到0.622，短期償債能力非常弱總體上中鋼鋼鐵公司營運(yùn)能力有一定的減弱

25、38.570%21.181%0.017%1.011%0.539%0.257%0.018%3.674%2.896%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%2001年2002年2003年主營業(yè)務(wù)利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率1.0771.11292.988%90.237%86.152%1.0741.0110.8820.6220%20%40%60%80%100%120%2001年2002年2003年資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率127.645110.7935.0374.4680204060801001201402001年2002年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率第三，財(cái)務(wù)部門管理會(huì)計(jì)的

26、職能需要進(jìn)一步加強(qiáng)，特別是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行的趨勢(shì)分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面（例如鋼加公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析）第 28 頁53.225103.0252.1001.9310%2000%4000%6000%8000%10000%12000%2001年2002年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率1.2111.1601.8421.0390.97882.039%74.589%33.917%2.2000%50%100%150%200%250%2001年2002年2003年資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率66.416%0.101%0.800%10.544%6.091%0.599%0.084%0.154%3.593%0%10%2

27、0%30%40%50%60%70%2001年2002年2003年主營業(yè)務(wù)利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼貿(mào)易公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負(fù)債增加也很快資產(chǎn)負(fù)債率快速上升，流動(dòng)比率和速動(dòng)比率迅速下降，總體上中鋼貿(mào)易公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有一定的上升，說明總體上中鋼貿(mào)易公司營運(yùn)能力有一定的增強(qiáng)進(jìn)出口公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析第 29 頁20.707%2.528%0.806%0.240%0.303%2.844%2.507%0.520%0.201%0%5%10%15%20%25%2

28、001年2002年2003年主營業(yè)務(wù)利潤率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)收益率1.1270.95087.789%79.255%92.933%1.0761.2541.0571.0550%20%40%60%80%100%120%140%2001年2002年2003年資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率24.3923.9922.82511.0430%500%1000%1500%2000%2500%3000%2001年2002年2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)收益率在2003年后有很大的增幅，主營業(yè)務(wù)利潤率和資產(chǎn)收益率也有比較大的增加，但中鋼爐料公司的凈資產(chǎn)收益率增幅明顯不匹配，說明負(fù)債增加也很快資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比

29、率和速動(dòng)比率相對(duì)穩(wěn)定，總體上中鋼爐料公司償債能力比較弱2003年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率均有大幅的上升，說明總體上中鋼爐料公司營運(yùn)能力快速增強(qiáng)中鋼爐料公司財(cái)務(wù)指標(biāo)分析第 30 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源管理診斷人力資源管理診斷信息管理診斷信息管理診斷第 31 頁人力資源管理診斷 - 集團(tuán)目前的人力資源績效管理體系在員工能力發(fā)揮方面已經(jīng)達(dá)到了一定 的滿意程度，但在對(duì)于集團(tuán)未來發(fā)展的適應(yīng)方面和儲(chǔ)備方面還需要加強(qiáng)- 集團(tuán)雖然建立了相對(duì)完整的績效考核體系，但績效考核職能分散在不同的職能部室，缺乏統(tǒng)一歸口的負(fù)責(zé)部門和對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行深

30、入分析的職責(zé)承擔(dān)者- 由于績效考核職能的分散，考核指標(biāo)的設(shè)置沒有能夠完全體現(xiàn)出集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖- 集團(tuán)職能部室的考核存在“平均主義”的現(xiàn)象，易造成“激勵(lì)失效”后果，對(duì)發(fā)揮集團(tuán)的管理職能和管理人才培育具有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)- 人才作為集團(tuán)未來的核心資源之一的戰(zhàn)略定位必須強(qiáng)化第 32 頁目前人力資源體系的運(yùn)行取得了較好的員工滿意度與公司其他人相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？與您的工作付出相比，您對(duì)目前收入滿意嗎？通過對(duì)員工的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)目前中鋼集團(tuán)超過50%的員工都對(duì)自己的薪酬比較滿意，同時(shí)只有25%的員工認(rèn)為自身的能力沒有得到有效發(fā)揮。從這兩點(diǎn)

31、可以看出，中鋼集團(tuán)的人力資源職能發(fā)揮在員工的滿意度方面基本實(shí)現(xiàn)了管理目標(biāo)，員工對(duì)目前的執(zhí)行情況相對(duì)滿意。您認(rèn)為您在目前崗位上的能力是否得到了發(fā)揮？第 33 頁但是，作為人力資源管理職能重要一環(huán)的績效考核的目的是在員工滿意的同時(shí)，需要使組織各崗位的績效得到真實(shí)的評(píng)價(jià)，借助有效激勵(lì)手段使其獲得有效激勵(lì)，進(jìn)而確保整體組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)高低努力努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)工作績效外在激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)激勵(lì)的作用績效管理的綜合激勵(lì)理論模型績效管理的綜合激勵(lì)理論模型滿意感感覺到的公平激勵(lì)準(zhǔn)確的工作績效評(píng)價(jià)是有效績效管理的前提；通過準(zhǔn)確的績效評(píng)價(jià)并采取有效的激勵(lì)手段提高集團(tuán)各崗位的協(xié)調(diào)性，促使集團(tuán)各部分的努力方向與整體發(fā)展

32、保持一至，加快整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)組織績效大幅提高組織績效有所提高組織績效下降組織績效無明顯變化努力方向與組織努力方向與組織目標(biāo)的一致性目標(biāo)的一致性工作努力程度工作努力程度高低第 34 頁首先因?yàn)橹袖摷瘓F(tuán)整體的考核體系執(zhí)行歸屬在不同的職能部門，缺乏歸口部門對(duì)整體的績效結(jié)果進(jìn)行全面分析，在強(qiáng)調(diào)了協(xié)同性的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了部分職能的管理真空現(xiàn)狀現(xiàn)狀述評(píng)述評(píng)目前，集團(tuán)考核分裂工作為兩個(gè)部分，對(duì)二級(jí)子公司人事考核明顯不足，總部人力資源部不掌握二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人業(yè)績考核指標(biāo)的具體設(shè)定和具體評(píng)定工作，由經(jīng)營發(fā)展部具體確定對(duì)子公司的業(yè)績考評(píng)，以子公司整體業(yè)績代替子公司負(fù)責(zé)人的業(yè)績考評(píng)；經(jīng)營發(fā)展部出發(fā)點(diǎn)在于

33、，依靠子公司上報(bào)業(yè)務(wù)開展情況做出評(píng)價(jià)；人力資源部出發(fā)點(diǎn)在于對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的能力、態(tài)度、素質(zhì)等方面作出評(píng)判；出發(fā)點(diǎn)不同，造成對(duì)整體工作的不統(tǒng)一、不協(xié)調(diào)；集團(tuán)全盤考核工作集團(tuán)全盤考核工作人力資源部設(shè)置職能部室的考核內(nèi)容、考核頻率人力資源部設(shè)置職能部室的考核內(nèi)容、考核頻率，收集考核評(píng)分，作出考評(píng)，收集考核評(píng)分，作出考評(píng)人力資源部不負(fù)責(zé)、不了解下屬子公司的業(yè)績?nèi)肆Y源部不負(fù)責(zé)、不了解下屬子公司的業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)定考核指標(biāo)設(shè)定 職能部室考核： 職能部室考核由總部人力資源部全面負(fù)責(zé)，設(shè)定考核指標(biāo)，組織考核工作開展 子公司考核 子公司考核工作，主要由經(jīng)營發(fā)展部設(shè)定考核指標(biāo)并負(fù)責(zé)組織考評(píng)工作，人力資源部僅開展針

34、對(duì)人事任免的民主測(cè)評(píng)資料來源：內(nèi)部資料分析第 35 頁考核職能的分割和信息無法共享，造成人力資源部門在績效管理方面職能發(fā)揮受到約束，在考核素材和信息采集方面缺乏有力工具支撐，影響了考核頻度、考核范圍和考核精度的選擇現(xiàn)狀現(xiàn)狀述評(píng)述評(píng)經(jīng)營發(fā)展部經(jīng)營發(fā)展部考核內(nèi)容考核內(nèi)容 以子公司經(jīng)營業(yè)績考核子公司領(lǐng)導(dǎo)人 對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行能力、態(tài)度、素質(zhì)考核人力資源部人力資源部考核主體考核主體考核頻率考核頻率 目前為一年一次 在子公司負(fù)責(zé)人任期前開展，一般周期為2-3年 年度采用抽查方式考核方式考核方式 經(jīng)營發(fā)展部組織，各職能部室參與 民主測(cè)評(píng)、個(gè)人談話應(yīng)用應(yīng)用 向人力資源部轉(zhuǎn)遞考核結(jié)果，用于確定子公司的工資總額

35、及分配 子公司人事任免對(duì)子公司考核：經(jīng)營發(fā)展部負(fù)責(zé)二級(jí)子公司負(fù)責(zé)人的年度業(yè)績考核，人力資源部僅負(fù)責(zé)二級(jí)子公司領(lǐng)導(dǎo)人事考評(píng)，而且采用抽查方式；采用抽查方式；人力資源考核指標(biāo)制定沒有能與集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略執(zhí)行重點(diǎn)進(jìn)行有效結(jié)合；由于考核手段和考核素材的采集缺乏有力的工具支持，導(dǎo)致考核范圍和頻度不能達(dá)到集團(tuán)戰(zhàn)略和管控的要求考核工作在不同部門之間的分割，信息未能實(shí)現(xiàn)共享，導(dǎo)致考核結(jié)果的深入分析和績效管理的職能不能有效發(fā)揮資料來源：內(nèi)部資料分析 對(duì)子公司領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行投資企業(yè)部投資企業(yè)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 目前為一年一次第 36 頁其次，目前下屬單位負(fù)責(zé)人的業(yè)績考核指標(biāo)未與集團(tuán)總部經(jīng)營戰(zhàn)略相掛鉤，這使得考核體系目

36、標(biāo)難以反映戰(zhàn)略導(dǎo)向，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐作用受到限制子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向 子公司財(cái)務(wù)指標(biāo)各子公司負(fù)責(zé)人綜合考核指標(biāo)體系中鋼集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)子公司負(fù)責(zé)人推進(jìn)各項(xiàng)考核 子公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo) 子公司內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo) 。 。在集團(tuán)公司中，子公司負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的確在集團(tuán)公司中，子公司負(fù)責(zé)人考核指標(biāo)的確定應(yīng)全面考慮子公司的短期發(fā)展和長期發(fā)展；定應(yīng)全面考慮子公司的短期發(fā)展和長期發(fā)展；集團(tuán)總部目前采用的考核體系，從考核內(nèi)容集團(tuán)總部目前采用的考核體系，從考核內(nèi)容來看，更多關(guān)注的是子公司整體短期業(yè)績的來看，更多關(guān)注的是子公司整體短期業(yè)績的衡量，既不能全面反映出子公司的整體運(yùn)營衡量，既不能全面反映出子公司的整體運(yùn)營情況，相應(yīng)難以

37、真正反映子公司負(fù)責(zé)人本人情況，相應(yīng)難以真正反映子公司負(fù)責(zé)人本人的經(jīng)營業(yè)績。的經(jīng)營業(yè)績。集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展部目前對(duì)子公司的年度考核指集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展部目前對(duì)子公司的年度考核指標(biāo)設(shè)置完全為營業(yè)收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，標(biāo)設(shè)置完全為營業(yè)收入、利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，而相應(yīng)內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展等更為體現(xiàn)企業(yè)而相應(yīng)內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展等更為體現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)相應(yīng)缺失；長遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)相應(yīng)缺失；反映出集團(tuán)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核偏重于短反映出集團(tuán)對(duì)子公司負(fù)責(zé)人的考核偏重于短期效應(yīng)。期效應(yīng)。集團(tuán)績效考核現(xiàn)狀集團(tuán)績效考核現(xiàn)狀述評(píng)述評(píng)資料來源：內(nèi)部資料分析第 37 頁集團(tuán)總部職能部室的考核雖然已經(jīng)展開，但結(jié)果卻陷入過度平均主義，導(dǎo)

38、致“激勵(lì)失效”現(xiàn)象的發(fā)生考核結(jié)果過于平均，基本在同一層級(jí)，沒有體現(xiàn)出考核結(jié)果應(yīng)有的結(jié)果分布，這一方面有可能是在職能部室考核指標(biāo)設(shè)置上缺乏針對(duì)性，或定性描述與定量目標(biāo)之間不匹配造成；另一方面也可能是考核主體和考核范圍、考核方式的選擇上需要進(jìn)行調(diào)整。第三個(gè)原因有可能是考核對(duì)于晉升、收入等方面影響較小，使得考核流于形式。集團(tuán)人力資源部組織各職能部室，從工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作效率、協(xié)調(diào)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià);2003年，集團(tuán)各職能部室的各項(xiàng)考核指標(biāo)值都為4分以上，評(píng)定等級(jí)均為較好?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析資料來源：內(nèi)部資料分析職能部室總分值目標(biāo)管理考核結(jié)果目標(biāo)管理考核等級(jí)總裁辦31.94.56較好綜合

39、管理部28.24.03較好資產(chǎn)財(cái)務(wù)部30.94.41較好人力資源部32.24.60較好投資企業(yè)部30.64.37較好審計(jì)部30.34.33較好黨委辦31.34.47較好工會(huì)31.94.56較好紀(jì)檢監(jiān)察314.43較好第 38 頁根據(jù)調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)影響考核體系發(fā)揮作用的原因主要集中在部分考核指標(biāo)的設(shè)置和考核的結(jié)果應(yīng)用方面考核是否全面？考核是否全面？考核是否客觀？考核是否客觀？業(yè)績考核業(yè)績考核能力考核能力考核態(tài)度考核態(tài)度考核品德考核品德考核資料來源：調(diào)查問卷對(duì)您的考核結(jié)果在多大程對(duì)您的考核結(jié)果在多大程度上會(huì)影響您的收入？度上會(huì)影響您的收入？針對(duì)下屬單位的考核結(jié)果，中鋼針對(duì)下屬單位的考核結(jié)

40、果，中鋼集團(tuán)有無采取充分的獎(jiǎng)懲措施？集團(tuán)有無采取充分的獎(jiǎng)懲措施？ - 只有33%的員工認(rèn)為目前的考核制度對(duì)員工收入有很大影響；而且只有17%的員工認(rèn)為針對(duì)考核結(jié)果, 集團(tuán)采取充分的獎(jiǎng)懲措施。- 根據(jù)從品德、業(yè)績、能力、態(tài)度四個(gè)方面的考核分析而言，員工在能力考核和態(tài)度考核方面的滿意度相對(duì)較低- 而有79%的員工都認(rèn)為有必要加強(qiáng)考核，引入新的競爭機(jī)制1很有必要28%2必要51%3不必要9%4說不清楚12%您認(rèn)為中鋼集團(tuán)有必要加強(qiáng)考核，您認(rèn)為中鋼集團(tuán)有必要加強(qiáng)考核，引入新的競爭機(jī)制嗎？引入新的競爭機(jī)制嗎？第 39 頁第三，中鋼集團(tuán)目前還停留在人事管理階段，沒有從戰(zhàn)略的高度清晰定義人力這種特殊資源管理

41、內(nèi)容管理方式管理理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)保護(hù)、工資調(diào)整等事務(wù)性工作人事管理只是人事部門的管理，忽略高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)。屬于靜態(tài)管理形式人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本。工作涉及到人力規(guī)劃、招聘薪酬、考評(píng)、發(fā)展、整合和調(diào)控的全過程人力資源的重要性日益凸現(xiàn)全員參與的人力資源管理。屬于動(dòng)態(tài)管理形式，強(qiáng)調(diào)整體開發(fā)人力資源是一種稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)的工具。中鋼集團(tuán)目前的管理中鋼集團(tuán)目前的管理適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源管理適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源管理管理手段手段單一，以部門內(nèi)數(shù)據(jù)應(yīng)用為主，很難保證及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的信息提供手段多樣，信息技術(shù)與分析模型的有機(jī)結(jié)合。及時(shí)、

42、準(zhǔn)確提供決策依據(jù)第 40 頁目錄總部管控模式診斷總部管控模式診斷業(yè)務(wù)管理診斷業(yè)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷財(cái)務(wù)管理診斷人力資源診斷人力資源診斷信息管理診斷信息管理診斷第 41 頁信息管理診斷綜述 對(duì)信息作為集團(tuán)重要資源的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)信息的重視程度不足，簡單將信息管理停留在了數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的層面 由于信息采集手段相對(duì)落后、信息采集流程不規(guī)范，導(dǎo)致信息采集結(jié)果方面的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、標(biāo)準(zhǔn)化方面存在問題 集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的信息標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)信息的采集、管理和挖掘、共享造成困難 IT能力與IT資產(chǎn)狀況與同行相比存在一定的差距，對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面的支撐職能需要盡快強(qiáng)化第 42 頁首先，集團(tuán)對(duì)于準(zhǔn)

43、確、及時(shí)的獲取下屬單位的運(yùn)營信息手段單一，信息質(zhì)量保障程度低，無法為管控和決策提供支持。標(biāo)準(zhǔn)化觀念采集存儲(chǔ)共享利用不準(zhǔn)確、不及時(shí)、不標(biāo)準(zhǔn)、不動(dòng)態(tài)和重復(fù)采集對(duì)信息的價(jià)值認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)信息的重視程度不足用腦、紙和電子版等不同方式存儲(chǔ)在不同的個(gè)人、部門和單位手里。比如：光寶鋼一個(gè)客戶有好幾種名稱，沒有統(tǒng)一的代碼公司沒有對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)一管理，即使是幾個(gè)有信息系統(tǒng)的部門信息也沒對(duì)外共享。信息的利用程度很低，即使對(duì)現(xiàn)有的少量信息，有沒有充分利用。第 43 頁其次，由于缺乏信息采集的規(guī)范化流程和信息的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，存在同一信息多次采集現(xiàn)象，不僅造成重復(fù)勞動(dòng)，而且易可能造成由于信息源點(diǎn)不同帶來的前后信息內(nèi)容不一致業(yè)務(wù)人員財(cái)務(wù)部經(jīng)營發(fā)展部辦公室不同的職能部門向業(yè)務(wù)人員采不同的職能部門向業(yè)務(wù)人員采集統(tǒng)一信息集統(tǒng)一信息統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫財(cái)務(wù)部經(jīng)營發(fā)展部辦公室業(yè)務(wù)人員如果建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)總?cè)绻⒔y(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，用數(shù)據(jù)總線集成，結(jié)果就不一樣線集成，結(jié)果就不一樣數(shù)據(jù)統(tǒng)一減少勞動(dòng)重復(fù)勞動(dòng)提高數(shù)據(jù)不一致性是否需要重復(fù)向同一部門或是否需要重復(fù)向同一部門或不同部門提供相同