管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

1、w 5.1 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃概述管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃概述w 5.2 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法w 5.3 企業(yè)流程重組（企業(yè)流程重組（BPR）一、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃概述一、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃概述w 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是關于管理信息系統(tǒng)的長遠發(fā)展是關于管理信息系統(tǒng)的長遠發(fā)展的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短期的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短期計劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設是一項耗資巨大、歷時很長、計劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設是一項耗資巨大、歷時很長、技術復雜且又內外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命

2、線，技術復雜且又內外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運營方式、文化習慣息息相關，因此，管信息系統(tǒng)和企業(yè)的運營方式、文化習慣息息相關，因此，管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分。理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要組成部分。二、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的基本概念二、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的基本概念管理信息系統(tǒng)規(guī)劃管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資就是根據組織的總體發(fā)展戰(zhàn)略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標、實源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使命和目標、實現(xiàn)策略和方法、實施方案等內容作出的統(tǒng)籌安排。現(xiàn)策略和方法、實施方案等內容作出的統(tǒng)籌安

3、排。一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃戰(zhàn)略性規(guī)劃和和執(zhí)行執(zhí)行性規(guī)劃性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導性的長遠規(guī)劃，執(zhí)兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導性的長遠規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細化。行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細化。三、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容三、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容w 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容主要包括：管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的內容主要包括：組織的戰(zhàn)略目組織的戰(zhàn)略目標、政策和約束、計劃和指標的分析；管理信息系統(tǒng)的目標、標、政策和約束、計劃和指標的分析；管理信息系統(tǒng)的目標、約束以及計劃指標的分析；系統(tǒng)的功能結構、信息系統(tǒng)的組

4、約束以及計劃指標的分析；系統(tǒng)的功能結構、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運行；組織業(yè)務流程重組；信息系統(tǒng)的效織、人員、管理和運行；組織業(yè)務流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實施計劃等。益分折和實施計劃等。 四、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用四、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃作為組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分具管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃作為組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分具有如下主要作用：有如下主要作用： (1) (1)合理利用信息資源，節(jié)省管理信息系統(tǒng)的開發(fā)成本；合理利用信息資源，節(jié)省管理信息系統(tǒng)的開發(fā)成本； (2) (2)明確管理信息系統(tǒng)的主要任務；明確管理信息系統(tǒng)的主要任務； (3) (3)為日后的管理信息系

5、統(tǒng)評估工作提供重要依據。為日后的管理信息系統(tǒng)評估工作提供重要依據。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實施一般包括以下制定戰(zhàn)略規(guī)劃的實施一般包括以下九個步驟九個步驟： 明確規(guī)劃的基本問題明確規(guī)劃的基本問題 提出總體結構提出總體結構 收集初始信息收集初始信息 選擇開發(fā)方案選擇開發(fā)方案 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 確定實施進度確定實施進度 定義約束條件定義約束條件 形成文檔，并討形成文檔，并討 明確戰(zhàn)略目標明確戰(zhàn)略目標 論、批準、生效論、批準、生效 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施一般應包括以下步驟：實施一般應包括以下步驟： 六、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略六、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施步驟圖示規(guī)劃的實施步驟圖示w 制定制

6、定管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法關鍵成功因素法（Critical Success Factors, CSF）、）、戰(zhàn)略目標集轉化法戰(zhàn)略目標集轉化法（Strategy Set Transformation，SST）和和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。等三種。 一、關鍵成功因素法（一、關鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學年哈佛大學William Zani 教授在教授在MIS模型中用了關鍵模型中用了關鍵成功變量，這些變量是確定成功變量，這些變量是確定MIS成敗的因

7、素。成敗的因素。 過了過了10年，麻年，麻省理工學院省理工學院John Rockart教授把教授把CSF提高成為提高成為MIS的戰(zhàn)略。的戰(zhàn)略。應用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點因素進行辨識，確定應用這種方法，可以對企業(yè)成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中的位置。 所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與組織成功所謂的關鍵成功因素，就是關系到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區(qū)域。理者重點關注的活動區(qū)域。 關鍵成功因

8、素法關鍵成功因素法是通過分析找出企業(yè)成功的關鍵因素，是通過分析找出企業(yè)成功的關鍵因素， 然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。然后再圍繞這些關鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進行規(guī)劃。其步驟如下：其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標。）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標。 （2）識別影響戰(zhàn)略目標的所有成功因素。）識別影響戰(zhàn)略目標的所有成功因素。 （3）確定關鍵成功因素。）確定關鍵成功因素。 （4）性能指標識別和標準）性能指標識別和標準關鍵成功因素法的實施步驟圖示關鍵成功因素法的實施步驟圖示樹枝因果圖樹枝因果圖（識別關鍵成功因素的工具）（識別關鍵成功因素的工具）例例1：某一個企業(yè)有

9、一個目標：提高產品競爭能力。：某一個企業(yè)有一個目標：提高產品競爭能力。提高產品競爭力提高產品競爭力提高質量提高質量降低成本降低成本市場服務市場服務加工質量加工質量檢驗檢驗精簡人員精簡人員降低原材料價格降低原材料價格商業(yè)渠道商業(yè)渠道改善售后服務改善售后服務縮短制造工期縮短制造工期縮短制造工期縮短制造工期縮短設計周期縮短設計周期加強作業(yè)計劃加強作業(yè)計劃原材料采購和配套原材料采購和配套例例2：某一個企業(yè)有另一個目標：縮短制造工期。：某一個企業(yè)有另一個目標：縮短制造工期。案例：案例： 深圳某通訊設備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃深圳某通訊設備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃w 長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標是要在電子信息領域成為世界級長

10、遠發(fā)展戰(zhàn)略目標是要在電子信息領域成為世界級領先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的領先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的時期，在技術水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產能時期，在技術水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產能力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距，因此，某通訊設備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，因此，某通訊設備公司公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達保證公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；到國際標準；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下世紀初，在多個產品，多個

11、領域達到世界級公司下世紀初，在多個產品，多個領域達到世界級公司同期水平。同期水平。二、戰(zhàn)略目標集轉化法（二、戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）w 1978年年William King把組織的戰(zhàn)略目標看成是一個把組織的戰(zhàn)略目標看成是一個“信息集信息集合合”，由使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略變量等組成。戰(zhàn)略規(guī)，由使命、目標、戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略變量等組成。戰(zhàn)略規(guī)劃過程是把組織的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)閯澾^程是把組織的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)镸IS戰(zhàn)略目標的過程。戰(zhàn)略目標的過程。 w 戰(zhàn)略目標集轉化法的實施步驟戰(zhàn)略目標集轉化法的實施步驟w 第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否有寫成第一步是識別組織的戰(zhàn)略集，先考查一下該組織是否

12、有寫成文的戰(zhàn)略或長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合。文的戰(zhàn)略或長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰(zhàn)略集合。w 第二步是將組織戰(zhàn)略集轉化成第二步是將組織戰(zhàn)略集轉化成MIS戰(zhàn)略集，戰(zhàn)略集，MIS戰(zhàn)略集應包戰(zhàn)略集應包括系統(tǒng)目標、系統(tǒng)約束以及設計原則等。括系統(tǒng)目標、系統(tǒng)約束以及設計原則等。這個轉化的過程包這個轉化的過程包括：組織戰(zhàn)略集的每個元素識別分別對應括：組織戰(zhàn)略集的每個元素識別分別對應MIS的相應戰(zhàn)略約的相應戰(zhàn)略約束，然后提出整個束，然后提出整個MIS的結構。最后，選出一個方案送總經的結構。最后，選出一個方案送總經理審批。理審批。三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP） w 企業(yè)

13、系統(tǒng)規(guī)劃法（企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱簡稱BSP）是由是由IBM公司于公司于20世紀世紀70年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)年代提出的一種企業(yè)管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的結構化的方法論。規(guī)劃的結構化的方法論。它與它與CSF法相似，首先自上而下識法相似，首先自上而下識別系統(tǒng)目標，別系統(tǒng)目標， 識別企業(yè)過程，識別數(shù)據，然后自下而上設計識別企業(yè)過程，識別數(shù)據，然后自下而上設計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。 三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）的原理圖示的原理圖示 1主要步驟主要步驟BSP法從企業(yè)目標入手，法從企業(yè)目標入手， 逐步將企業(yè)

14、目標轉化為逐步將企業(yè)目標轉化為管理信息系統(tǒng)的目標和結構。它擺脫了管理信息系管理信息系統(tǒng)的目標和結構。它擺脫了管理信息系統(tǒng)對原組織結構的依從性，從企業(yè)最基本的活動過統(tǒng)對原組織結構的依從性，從企業(yè)最基本的活動過程出發(fā)，進行數(shù)據分析，分析決策所需數(shù)據，然后程出發(fā)，進行數(shù)據分析，分析決策所需數(shù)據，然后自下而上設計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。自下而上設計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標的實現(xiàn)。三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（三、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）的實施步驟的實施步驟 BSP法的法的主要主要步驟步驟流程為：流程為： BSP法的實施步驟：法的實施步驟： （1）研究開始階段。）研究開始階段。成立規(guī)劃組，進行系統(tǒng)初步調查，分成立

15、規(guī)劃組，進行系統(tǒng)初步調查，分析企業(yè)的現(xiàn)狀，了解企業(yè)有關決策過程、組織職能和部門的析企業(yè)的現(xiàn)狀，了解企業(yè)有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統(tǒng)的看法。各類人員對信息系統(tǒng)的看法。 要在企業(yè)各級管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向要在企業(yè)各級管理部門中取得一致看法，使企業(yè)的發(fā)展方向明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標。明確，使信息系統(tǒng)支持這些目標。 （2）定義企業(yè)過程。）定義企業(yè)過程。定義企業(yè)過程是定義企業(yè)過程是BSP方法的核心。方法的核心。 所所謂企業(yè)過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨謂企業(yè)過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集

16、合，如訂貨服務、庫存控制等業(yè)務處理活動或決策活動。企業(yè)過程構成服務、庫存控制等業(yè)務處理活動或決策活動。企業(yè)過程構成了整個企業(yè)的管理活動。識別企業(yè)過程可對企業(yè)如何完成其了整個企業(yè)的管理活動。識別企業(yè)過程可對企業(yè)如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎。按照企目標有較深的了解，可以作為建立信息系統(tǒng)的基礎。按照企業(yè)過程而建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機構相對獨業(yè)過程而建造的信息系統(tǒng)，其功能與企業(yè)的組織機構相對獨立，組織結構的變動不會引起管理信息系統(tǒng)結構的變動。立，組織結構的變動不會引起管理信息系統(tǒng)結構的變動。 實施步驟：實施步驟： （3）企業(yè)過程重組。）企業(yè)過程重組。在企業(yè)過程定義

17、的基礎上，分析哪些在企業(yè)過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。進行優(yōu)化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查確定企業(yè)過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，檢查確定企業(yè)過程的正確性和完備性后，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規(guī)劃、成本會計等。如經營計劃、財務規(guī)劃、成本會計等。 （4）確定數(shù)據類。）確定數(shù)據類。 定義數(shù)據類是定義數(shù)據類是BSP方法的另一個核心。方法的另一個核心。所謂數(shù)據類就是指支持所謂數(shù)據類就是指支持企業(yè)企業(yè)過程所必須的

18、邏輯上相關的一組過程所必須的邏輯上相關的一組數(shù)據。例如，記賬憑證數(shù)據包括了憑證號、借方科目、貸方數(shù)據。例如，記賬憑證數(shù)據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據類，如顧客、科目、金額等。一個系統(tǒng)中存在著許多數(shù)據類，如顧客、 產產品、品、 合同、庫存等。數(shù)據類是根據合同、庫存等。數(shù)據類是根據企業(yè)企業(yè)過程來劃分的，即分過程來劃分的，即分別從各項別從各項企業(yè)企業(yè)過程的角度將與它有關的輸入輸出數(shù)據按邏輯過程的角度將與它有關的輸入輸出數(shù)據按邏輯相關性整理出來歸納成數(shù)據類。相關性整理出來歸納成數(shù)據類。 實施步驟：實施步驟： （5）設計管理信息系統(tǒng)總體結構。）設計管理信息系統(tǒng)總體結

19、構。功能和數(shù)據類都定義好之功能和數(shù)據類都定義好之后，可以得到一張功能數(shù)據類表格，后，可以得到一張功能數(shù)據類表格， 該表格又可稱為功能該表格又可稱為功能數(shù)據類矩陣或數(shù)據類矩陣或U/C矩陣。矩陣。 設計管理信息系統(tǒng)總體結構主要工作設計管理信息系統(tǒng)總體結構主要工作就是可以利用就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的矩陣來劃分子系統(tǒng)，刻畫出新的信息系統(tǒng)的框架和相應的數(shù)據類。框架和相應的數(shù)據類。 （6）確定子系統(tǒng)實施順序。）確定子系統(tǒng)實施順序。由于資源的限制，信息的總體結由于資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發(fā)和實施，總有個先后次序。劃分子系統(tǒng)之構一般不能同時開發(fā)和實施，總有個先后

20、次序。劃分子系統(tǒng)之后，根據企業(yè)目標和技術約束確定子系統(tǒng)實現(xiàn)的優(yōu)先順序。一后，根據企業(yè)目標和技術約束確定子系統(tǒng)實現(xiàn)的優(yōu)先順序。一般來講，對企業(yè)貢獻大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)。般來講，對企業(yè)貢獻大的、需求迫切的、容易開發(fā)的優(yōu)先開發(fā)。 （7）完成）完成BSP研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃。研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統(tǒng)方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統(tǒng)的，的， 它盡量把信息產生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過它盡量把信息產生的企業(yè)過程和使用的企業(yè)過程劃分在一個子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的程劃

21、分在一個子系統(tǒng)中，從而減少了子系統(tǒng)之間的信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：信息交換。劃分子系統(tǒng)的步驟如下：w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分w （1）建立）建立U/C矩陣。矩陣。 利用定義好的功能和數(shù)據類作一張功能利用定義好的功能和數(shù)據類作一張功能數(shù)據類表格，即數(shù)據類表格，即U/C矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數(shù)據矩陣，如表所示。矩陣中的行表示數(shù)據類，列表示功能，并用字母類，列表示功能，并用字母U（use）和）和C(create)表示功能對表示功能對數(shù)據類的使用和產生，數(shù)據類的使用和產生， 交叉點上標交叉點上標C的表示這個數(shù)據類由相應的表示這個數(shù)據類由相應的功能產生，標的功

22、能產生，標U的表示這個功能使用這個數(shù)據類。例如，銷的表示這個功能使用這個數(shù)據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數(shù)據，則在這些售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數(shù)據，則在這些數(shù)據下面的銷售一行對應交點標上數(shù)據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區(qū)域數(shù)據產生于而銷售區(qū)域數(shù)據產生于銷售功能，則在對應交叉點上標銷售功能，則在對應交叉點上標C。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分 （2）調整）調整UC矩陣。矩陣。開始時數(shù)據類和過程是隨機排列的，開始時數(shù)據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。 首

23、先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如“經經營計劃營計劃”、“財務計劃財務計劃”屬計劃類型，歸入屬計劃類型，歸入“經營計劃經營計劃”功功能組。能組。 其次，排列其次，排列“數(shù)據類數(shù)據類”這一行，使得矩陣中這一行，使得矩陣中C最靠近主最靠近主對角線。因為功能的分組并不絕對，對角線。因為功能的分組并不絕對， 在不破壞功能成組的邏在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主也盡可能靠近主

24、對角線。上表的對角線。上表的U/C矩陣經上述調整后，得到下表表示的矩陣經上述調整后，得到下表表示的UC矩陣。矩陣。 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的子系統(tǒng)劃分 （3）畫出功能組對應的方框，并起個名字，這就是子系）畫出功能組對應的方框，并起個名字，這就是子系統(tǒng)，見表所示。統(tǒng)，見表所示。 （4）用箭頭把落在框外的）用箭頭把落在框外的U與子系統(tǒng)聯(lián)系起來，與子系統(tǒng)聯(lián)系起來， 表示子表示子系統(tǒng)之間的數(shù)據流。例如，數(shù)據類系統(tǒng)之間的數(shù)據流。例如，數(shù)據類“計劃計劃”，由經營子計劃，由經營子計劃系統(tǒng)產生，而技術準備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據類。系統(tǒng)產生，而技術準備子系統(tǒng)要用到這一數(shù)據類。 w 三種系統(tǒng)規(guī)劃方

25、法的比較三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較w 關鍵成功因素法（關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題，）能抓住主要問題， 使目標的識別使目標的識別突出重點。由于高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方突出重點。由于高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂于努力去實現(xiàn)。這種方法最有利法所確定的目標，高層領導樂于努力去實現(xiàn)。這種方法最有利于確定企業(yè)的管理目標。于確定企業(yè)的管理目標。w 戰(zhàn)略目標集轉化法（戰(zhàn)略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標，）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然后它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層

26、，然后轉化為信息系統(tǒng)目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，轉化為信息系統(tǒng)目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強調目標，）雖然也首先強調目標， 但它沒但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業(yè)過程引出了系統(tǒng)目標，有明顯的目標導引過程。它通過識別企業(yè)過程引出了系統(tǒng)目標，企業(yè)目標到系統(tǒng)目標的轉化是通過功能數(shù)據類矩陣的分析得企業(yè)目標到系統(tǒng)目標的轉化是通過功能數(shù)據類矩陣的分析得到的。由于數(shù)據類也是在業(yè)務過程基礎上歸納出的，所以我們到的。由于數(shù)據類也是在業(yè)務過程基礎上歸納

27、出的，所以我們說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的核心內容，而不能把企業(yè)說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的核心內容，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的核心內容當成系統(tǒng)規(guī)劃法的核心內容當成U/C矩陣。矩陣。三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較三種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較w 以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點，以上三種規(guī)劃方法各有優(yōu)缺點， 可以把它們綜合成可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用方法來使用，即用CSF方法確定企業(yè)目標，用方法確定企業(yè)目標，用SST方法補充方法補充完善企業(yè)目標，然后將這些目標轉化為信息系統(tǒng)目標，完善企業(yè)目標，然后將這些目標轉化為信息系統(tǒng)目標， 再用再用BSP方法校核企業(yè)目標和信息系統(tǒng)目標，確定信息系統(tǒng)結構。方法校

28、核企業(yè)目標和信息系統(tǒng)目標，確定信息系統(tǒng)結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規(guī)劃，但過于復雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規(guī)劃方法于復雜而削弱單個方法的靈活性。因此，沒有一種規(guī)劃方法是十全十美的，企業(yè)進行規(guī)劃時應當具體問題具體分析，靈是十全十美的，企業(yè)進行規(guī)劃時應當具體問題具體分析，靈活運用各種方法。活運用各種方法。1、 企業(yè)流程重組概述2、企業(yè)流程重組的手段3、企業(yè)流程重組的實施 企業(yè)流程重組的概念企業(yè)流程重組的概念 企業(yè)企業(yè)流程重組流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程（就是對企業(yè)的業(yè)務流程（Process）進行根）進行根本性（本

29、性（Fundamental）再思考和徹底性（）再思考和徹底性（Radical）再設計，）再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的巨大的從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的巨大的（Dramatic）改善）改善。概念的理解概念的理解 企業(yè)企業(yè)流程重組流程重組強調以強調以企業(yè)企業(yè)流程為改造對象，以關心客戶流程為改造對象，以關心客戶滿意度為滿意度為主要目的主要目的，利用先進信息技術，對企業(yè)現(xiàn)有的，利用先進信息技術，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，實現(xiàn)管理組織結構流程進行根本的再思考和徹底的再設計，實現(xiàn)管理組織結構扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、扁平化，

30、最終實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、效率效率和服務和服務水平水平等方面的等方面的明顯明顯改善。改善。 企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組的核心思想的核心思想 （1）變革的驅動力變革的驅動力企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景（企業(yè)戰(zhàn)略、流程愿景（Vision）、）、顧客需求顧客需求 （2）變革的目標變革的目標不僅滿足顧客的需求，而且讓顧客滿不僅滿足顧客的需求，而且讓顧客滿意并忠誠，企業(yè)績效產生巨大的改善意并忠誠，企業(yè)績效產生巨大的改善 （3）變革的改造對象變革的改造對象企業(yè)流程企業(yè)流程 （4）變革的主要任務變革的主要任務對企業(yè)流程進行根本性的反省，對企業(yè)流程進行根本性的反省， 并進行再設計和改進并進行再設計和改進 （5）變革的

31、兩大要素變革的兩大要素信息技術和人員組織管理系統(tǒng)信息技術和人員組織管理系統(tǒng) 企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組的四個核心內容的四個核心內容“根本性根本性（Fundamental）”“徹底性徹底性（Radical）”“巨大性巨大性（Dramatic）”“流程流程 (Process)” 指企業(yè)進行業(yè)務流程重組時，指企業(yè)進行業(yè)務流程重組時，根本根本不考慮企業(yè)不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對問題進行根本性的思考，這樣就可的現(xiàn)狀，而是對問題進行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運作機制是過時的，甚至是以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運作機制是過時的，甚至是錯誤的。錯誤的。 （1）根本性）根本性 企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的

32、、膚淺的改企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是變或修補，而是徹底徹底拋棄所有的陳規(guī)陋習以及毫無拋棄所有的陳規(guī)陋習以及毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。 （2）徹底性）徹底性 企業(yè)企業(yè)流程重組追求的是企業(yè)效益的流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著顯著增長增長或或極大極大飛躍，而不是略有改善。飛躍，而不是略有改善。 （3）巨大）巨大性性 企業(yè)企業(yè)的的流程流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益造效益的的相互關聯(lián)的一組活動。相互關聯(lián)的一組活動。企業(yè)企業(yè)流程重組工作流程重組工作都是圍繞企業(yè)都是圍繞企

33、業(yè)的的流程流程而展開，徹底改革無效的、不而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的創(chuàng)造價值的流程流程。 （4）流程）流程 企業(yè)流程重組企業(yè)流程重組適用于以下幾種情況：適用于以下幾種情況： （1）企業(yè)瀕臨破產，不改只能倒閉；）企業(yè)瀕臨破產，不改只能倒閉； （2）企業(yè)）企業(yè)由于由于競爭力下降，競爭力下降，而需要而需要調整戰(zhàn)略和進行重構；調整戰(zhàn)略和進行重構； （3）企業(yè)領導認識到）企業(yè)領導認識到BPR能大大提高企業(yè)競爭力，能大大提高企業(yè)競爭力， 而企業(yè)而企業(yè)又有此需要擴張；又有此需要擴張； （4）BPR的策略在的策略在同類型同類型企業(yè)企業(yè)中中獲得成功，獲得成功，從而從而影響本企業(yè)。影響本企業(yè)。案例：福特公

34、司的案例：福特公司的BPRBPR 20世紀世紀80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè)年代，福特公司和其它許多美國企業(yè)一樣，都力圖降低成本。當時福特公司借助于辦公一樣，都力圖降低成本。當時福特公司借助于辦公自動化系統(tǒng)將北美財務公司的財務會計部的自動化系統(tǒng)將北美財務公司的財務會計部的500人人減少到減少到125人。人。采購部供應商倉庫財務部傳統(tǒng)的財務付款流程圖傳統(tǒng)的財務付款流程圖1訂單訂單1訂單副本訂單副本1 1副本副本2 22發(fā)發(fā)貨貨3 3收收據據2 2付款付款通知通知3 驗收單驗收單4 4貨款貨款5 5發(fā)票發(fā)票案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR采購部供應商倉庫財務部企業(yè)流程再造后的財務

35、付款流程圖企業(yè)流程再造后的財務付款流程圖數(shù)據庫數(shù)據庫1訂單訂單2 2發(fā)貨發(fā)貨3 3付款付款案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR業(yè)務重組的成果業(yè)務重組的成果w 過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收過去：應付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的貨單、發(fā)票中的各項各項數(shù)據是否相符才能付數(shù)據是否相符才能付款，三證核查花費了大量人力和時間?？睿C核查花費了大量人力和時間。w 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據庫中查詢三項數(shù)據：現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據庫中查詢三項數(shù)據：零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定零部件名稱、數(shù)量、供應商代碼即可決定付款。付款。案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR業(yè)務重組的成果

36、業(yè)務重組的成果w 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準確，物料管理工作多，付款不能及時準確，物料管理工作復雜，財務與業(yè)務數(shù)據難以一致。復雜，財務與業(yè)務數(shù)據難以一致。w 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準確，財務與業(yè)務數(shù)據完全一致，物料管確，財務與業(yè)務數(shù)據完全一致，物料管理工作規(guī)范理工作規(guī)范、簡化。簡化。案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR業(yè)務重組的成果業(yè)務重組的成果w 過去：應付帳款部門員工過去：應付帳款部門員工500人。人。w 現(xiàn)在：應付帳款部門員工現(xiàn)在：應付帳款部門員工125人，人，裁員裁員75%。

37、案例：福特公司的案例：福特公司的BPRBPR2、企業(yè)流程重組的手段、企業(yè)流程重組的手段1、信息技術（、信息技術（IT）2、組織結構的變革、組織結構的變革1、信息技術（、信息技術（IT） 充分發(fā)揮充分發(fā)揮IT的潛能，利用的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程?；髽I(yè)過程。（1）信息技術（）信息技術（IT）市場研究市場研究制訂價格制訂價格簽定銷售簽定銷售合同合同提貨提貨處理處理資金處理資金處理產品目錄市場行情產品成本用戶需求產品價格合同匯款信息客戶資金情況案例：案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案某化纖公司營銷部門流程重組方案1、效率低下、效率低下2、無人對整個流程負責、無人對

38、整個流程負責3、顧客的滿意度？、顧客的滿意度？存在的問題存在的問題T1市場研究市場研究制訂產品價格制訂產品價格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數(shù)據庫數(shù)據庫重組后的流程重組后的流程2、組織結構的變革、組織結構的變革 變革組織結構，達到精簡組織，提高效率的目的。變革組織結構，達到精簡組織，提高效率的目的。（2）組織結構的變革）組織結構的變革 經過企業(yè)流經過企業(yè)流程重組后的企業(yè)組織結構應該程重組后的企業(yè)組織結構應該，而不是以，而不是以任務任務為中心。為中心。 一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要

39、得到流程產出結果的人自己來執(zhí)行流程。要得到流程產出結果的人自己來執(zhí)行流程。 組織模型組織模型（2）組織結構的變革）組織結構的變革2傳統(tǒng)的金字塔形管理模型傳統(tǒng)的金字塔形管理模型總經理總經理副總經理副總經理部門經理部門經理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務主管部門經理部門經理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務主管部門經理部門經理業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務主管業(yè)務主管（2）組織結構的變革）組織結構的變革2流程重組后扁平化組織模型流程重組后扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員流程主管流程主管業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員流程主管流程主管業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員業(yè)務員總經理總經理中層領導中層

40、領導（2）組織結構的變革）組織結構的變革 在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用發(fā)在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用發(fā)生了根本性變化，由原來業(yè)務負責人的角色轉化為監(jiān)督、生了根本性變化，由原來業(yè)務負責人的角色轉化為監(jiān)督、訓導和行政管理全權負責的角色，負責企業(yè)的業(yè)務全局。訓導和行政管理全權負責的角色，負責企業(yè)的業(yè)務全局。 各各實際是對企業(yè)的最終業(yè)務流程負實際是對企業(yè)的最終業(yè)務流程負責，也就是對企業(yè)最高領導負責。責，也就是對企業(yè)最高領導負責。（2）組織結構的變革）組織結構的變革案例：案例：MBL的的BPR MBL是全美第是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客大人壽保險公司。在重

41、建前，從顧客填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括系列過程。這其間包括30個步驟，跨越個步驟，跨越5個部門，須經個部門，須經19位位員工之手。因此，他們最快也需員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，小時才能完成申請過程，而正常則需而正常則需5到到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值附加價值(Value-added)的呢的呢? 有人推算，假設整個過程需要有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有價值的只有17分

42、鐘，還不到分鐘，還不到0.05%，而，而99.95%的時間都在從事的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分時間都不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。 例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結算，并同例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部

43、計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經承保部的一系列活動，最后的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單客戶才能拿到所需的保單。 案例：案例：MBL的的BPRMBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b案例：案例：MBL的的BPR 面對上述這種情形，面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高的總裁提出了將效率提高60%的目標。這種野心勃勃的的目標。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補的目標是不可能通過修補現(xiàn)有流程達到的，唯一方案就是實施現(xiàn)有流程達到的，唯一方案就是實施BPR。 MBL的新做法是的新做法是Case manager ，對從接收保單到，對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權力。好在有好在有共享數(shù)據庫、計算機網絡以及專家系統(tǒng)的支持共享數(shù)據庫、計算機網絡以及專家系統(tǒng)的支持，對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。時，他們才請求專家?guī)椭?。案例：案例：MBL的的BPRMBLCMa