戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).

1、北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心北大國(guó)際MBA項(xiàng)目MBA精品課程系列戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)馬浩 美國(guó)奧斯汀德克薩斯大學(xué)戰(zhàn)略管理學(xué)博士美國(guó)博然特商學(xué)院副教授香港科技大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者Dr. Hao Ma22002內(nèi)容簡(jiǎn)介內(nèi)容簡(jiǎn)介戰(zhàn)略管理精要戰(zhàn)略管理精要戰(zhàn)略的定義與應(yīng)用戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和層次戰(zhàn)略管理的過(guò)程：分析，制定，實(shí)施。企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法：外部環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)作之契和公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)選擇與資源組合產(chǎn)業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)綜論競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)綜論競(jìng)爭(zhēng)與合作：全球經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略管理的新版圖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)觀：解剖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與打造優(yōu)勢(shì)體系Dr. Hao Ma32002課程安排課程安排第一講第一講 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論戰(zhàn)略管

2、理導(dǎo)論戰(zhàn)略的概念與應(yīng)用戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和層次戰(zhàn)略管理的過(guò)程：分析，制定，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的分析方法：外部環(huán)境與內(nèi)部運(yùn)作之契和第二講第二講 戰(zhàn)略管理的應(yīng)用戰(zhàn)略管理的應(yīng)用公司總體戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)范圍的界定與選擇和核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：競(jìng)爭(zhēng)定位與基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第三講第三講 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析（1）：）：SELECT模式模式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，表現(xiàn)形式，定位所在，作用影響, 時(shí)間跨度第四講第四講 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析（競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的分析（2）：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因緣由）：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因緣由 解剖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、打造優(yōu)勢(shì)體系 Dr. Hao Ma42002第一講第一講 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論戰(zhàn)略管理導(dǎo)論Dr. Hao Ma52002

3、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)可持續(xù)的獨(dú)特性UNIQUENESS高斯實(shí)驗(yàn)的啟示Dr. Hao Ma62002當(dāng)我小的時(shí)候，我母親曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)：如果你想當(dāng)兵，你將成為一位將軍；如果你想當(dāng)一名和尚，你將成為一個(gè)教皇。但是，我想成為一名畫(huà)家，于是我成了畢加索。畢加索著名畫(huà)家Dr. Hao Ma72002奧運(yùn)會(huì)中最重要的不是贏而是參與。生活的實(shí)質(zhì)不在于征服而在于努力奮斗。拜倫-皮埃爾-顧拜旦1908, 7, 24. Dr. Hao Ma82002勝者王侯敗者賊！中國(guó)諺語(yǔ)Dr. Hao Ma92002你并不是”贏“得了銀牌，其實(shí)你是”輸“掉了金牌！1996年亞特蘭大奧運(yùn)會(huì)耐克公司廣告Dr. Hao Ma102002

4、戰(zhàn)略的目標(biāo)戰(zhàn)略的目標(biāo)取勝取勝獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)贏得長(zhǎng)期優(yōu)異經(jīng)營(yíng)績(jī)效贏得長(zhǎng)期優(yōu)異經(jīng)營(yíng)績(jī)效Dr. Hao Ma112002戰(zhàn)略的定義戰(zhàn)略的定義:5PPLAN計(jì)劃PLOY計(jì)謀POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE視角Dr. Hao Ma122002戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施順序運(yùn)做亦或往返互動(dòng)順序運(yùn)做亦或往返互動(dòng)?Dr. Hao Ma132002戰(zhàn)略戰(zhàn)略過(guò)程過(guò)程:設(shè)計(jì)亦或滋生設(shè)計(jì)亦或滋生?設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃和理性選擇和理性選擇與實(shí)施的過(guò)程與實(shí)施的過(guò)程企圖企圖的的戰(zhàn)略戰(zhàn)略多多個(gè)決策者個(gè)決策者不斷不斷對(duì)內(nèi)外因素隨

5、即對(duì)應(yīng)的過(guò)程對(duì)內(nèi)外因素隨即對(duì)應(yīng)的過(guò)程實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略自然滋生的自然滋生的戰(zhàn)略戰(zhàn)略滋生的戰(zhàn)略滋生的戰(zhàn)略Dr. Hao Ma142002成功成功戰(zhàn)略戰(zhàn)略集體集體共享的共享的簡(jiǎn)單明了的簡(jiǎn)單明了的長(zhǎng)期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的深刻理解深刻理解客觀客觀的評(píng)審組織的評(píng)審組織資源于能力資源于能力有效有效實(shí)施實(shí)施成功成功戰(zhàn)略管理的共性戰(zhàn)略管理的共性Dr. Hao Ma152002戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)戰(zhàn)略決策的特點(diǎn)重要重要大量資源投入大量資源投入不可逆轉(zhuǎn)不可逆轉(zhuǎn)Dr. Hao Ma162002戰(zhàn)略戰(zhàn)略: 企業(yè)企業(yè)與環(huán)境的聯(lián)結(jié)與環(huán)境的聯(lián)結(jié)企業(yè)企業(yè) 目標(biāo)目標(biāo)與使命與使命資源資源與能力與能力結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)與系

6、統(tǒng)環(huán)境環(huán)境宏觀宏觀環(huán)境環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境環(huán)境STRATEGY戰(zhàn)略戰(zhàn)略Dr. Hao Ma172002企業(yè)使命企業(yè)使命企業(yè)存在的根本原因業(yè)務(wù)定位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主導(dǎo)哲學(xué)與價(jià)值趨向Dr. Hao Ma182002企業(yè)外部環(huán)境分析：宏觀環(huán)境政治經(jīng)濟(jì)文化技術(shù)社會(huì)法律國(guó)際產(chǎn)業(yè)分析業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商 購(gòu)買(mǎi)商進(jìn)入者替代者產(chǎn)業(yè)內(nèi)分析市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略群組競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目標(biāo)戰(zhàn)略假設(shè)資源與能力Dr. Hao Ma192002產(chǎn)業(yè)分析的目的產(chǎn)業(yè)分析的目的理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)率的影響理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)率的影響判斷產(chǎn)業(yè)的吸引力判斷產(chǎn)業(yè)的吸引力尋求改變或操縱產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并從中獲利的可能尋求改變或操縱產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并從中獲利的可能分析關(guān)鍵成功

7、因素分析關(guān)鍵成功因素Dr. Hao Ma202002產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 對(duì)手對(duì)手 伙伴伙伴 顧客顧客Social structure從宏觀環(huán)境分析到產(chǎn)業(yè)分析從宏觀環(huán)境分析到產(chǎn)業(yè)分析Dr. Hao Ma212002INDUSTRY RETURN ON EQUITY (1985-97) Drugs 20.3 Food and kindred products 14.8 -of which Tobacco products 19.6 Instruments and related products 11.2 Electrical, and electronic equipment 11.0 Rubbe

8、r and misc. plastics products 10.7 Printing and publishing 10.6 Fabricated metal products 9.9 Aircraft, guided missiles, and parts 9.7 Petroleum and coal products 9.6 Retail trade corporations 8.9 Paper and allied products 8.5 Textile mill products 7.6 Wholesale trade corporations 6.5 Stone, glass a

9、nd clay products 6.8 Machinery, exc. electrical 6.0 Nonferrous metals 5.6 Motor vehicles and equipment 5.5 Iron and Steel 2.6 Mining corporations 2.7 Airlines 1.1 美國(guó)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率簡(jiǎn)表美國(guó)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)率簡(jiǎn)表, 1985-97Dr. Hao Ma222002企業(yè)利潤(rùn)率的決定因素企業(yè)利潤(rùn)率的決定因素產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)顧客的價(jià)值產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)顧客的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度價(jià)值鏈中不同階段企業(yè)的相對(duì)侃價(jià)能力價(jià)值鏈中不同階段企業(yè)的相對(duì)侃價(jià)能力Dr. Hao Ma

10、232002產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一覽產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)一覽集中程度進(jìn)入壁壘產(chǎn)品差異化信息完全競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷寡頭壟斷雙頭壟斷雙頭壟斷壟斷壟斷很多企業(yè)幾個(gè)企業(yè)兩個(gè)企業(yè)一個(gè)企業(yè)低/無(wú)相當(dāng)高壁壘極高壁壘無(wú)有產(chǎn)品差異化潛能自由流動(dòng)信息不完全可得Dr. Hao Ma242002邁克波特邁克波特:5因素框架因素框架供應(yīng)商供應(yīng)商潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替代品生產(chǎn)者替代品生產(chǎn)者BUYERS產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度侃價(jià)能力侃價(jià)能力侃價(jià)能力侃價(jià)能力威脅威脅威脅威脅Dr. Hao Ma252002替代品生產(chǎn)者的威脅替代品生產(chǎn)者的威脅取決于取決于:購(gòu)買(mǎi)者的替代傾向購(gòu)買(mǎi)者的替代傾向替代品的替代品的(價(jià)格價(jià)格/性能性能)特性特性D

11、r. Hao Ma262002潛在進(jìn)入者的威脅潛在進(jìn)入者的威脅去決于進(jìn)入壁壘的高低去決于進(jìn)入壁壘的高低:資本需求資本需求規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化把持分銷渠道把持分銷渠道政府管制政府管制報(bào)復(fù)報(bào)復(fù)Dr. Hao Ma272002買(mǎi)方的侃價(jià)能力買(mǎi)方的侃價(jià)能力買(mǎi)方的價(jià)格敏感性買(mǎi)方的價(jià)格敏感性相對(duì)侃價(jià)能力相對(duì)侃價(jià)能力 賣(mài)方產(chǎn)品占買(mǎi)方總成本的比例賣(mài)方產(chǎn)品占買(mǎi)方總成本的比例 被購(gòu)品的差異化程度被購(gòu)品的差異化程度 被購(gòu)品對(duì)買(mǎi)方產(chǎn)品質(zhì)量的重要性被購(gòu)品對(duì)買(mǎi)方產(chǎn)品質(zhì)量的重要性 買(mǎi)方間的競(jìng)爭(zhēng)程度買(mǎi)方間的競(jìng)爭(zhēng)程度 買(mǎi)方企業(yè)相對(duì)與賣(mài)方的大小買(mǎi)方企業(yè)相對(duì)與賣(mài)方的大小與產(chǎn)業(yè)集中程度與產(chǎn)業(yè)集

12、中程度 買(mǎi)方的信息掌握買(mǎi)方的信息掌握 買(mǎi)方介入供應(yīng)商業(yè)務(wù)買(mǎi)方介入供應(yīng)商業(yè)務(wù)(后向一后向一體化體化) 的可能性的可能性 Dr. Hao Ma282002業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)取決于取決于:集中度集中度 (企業(yè)數(shù)量與大小分布企業(yè)數(shù)量與大小分布)競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性 (目標(biāo)目標(biāo),成本結(jié)構(gòu)等方面差異成本結(jié)構(gòu)等方面差異)產(chǎn)品差異畫(huà)產(chǎn)品差異畫(huà)過(guò)剩生產(chǎn)能力與退出壁壘過(guò)剩生產(chǎn)能力與退出壁壘成本成本規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)固定成本需求固定成本需求Dr. Hao Ma292002 Pre-requisites for success需求分析需求分析 誰(shuí)是我們的顧客誰(shuí)是我們的顧客? 他們需要什么他們需要什么?關(guān)鍵成功因素

13、關(guān)鍵成功因素成功的前提成功的前提識(shí)別關(guān)鍵成功因素識(shí)別關(guān)鍵成功因素Dr. Hao Ma302002奧運(yùn)會(huì)：北京的兩次申辦經(jīng)歷2000 OLYMPIAD北京悉尼曼徹斯特柏林 依斯坦布爾3230119737301394037114345Dr. Hao Ma312002奧運(yùn)會(huì)：北京的兩次申辦經(jīng)歷2008 OLYMPIAD北京多倫多巴黎 依斯坦布爾大板4420151765622189Dr. Hao Ma322002 0 5 0 10 15 20 25%100%占總行業(yè)的收入份額占總行業(yè)的收入份額Share of industry revenue汽車(chē)貸款汽車(chē)貸款汽車(chē)租賃汽車(chē)租賃 汽車(chē)保修汽車(chē)保修汽油汽油汽

14、車(chē)保險(xiǎn)汽車(chē)保險(xiǎn)汽車(chē)零件汽車(chē)零件汽車(chē)出租商汽車(chē)出租商利潤(rùn)利潤(rùn) Operating margin汽車(chē)制造汽車(chē)制造新車(chē)新車(chē)銷售商銷售商舊車(chē)商舊車(chē)商汽車(chē)修理汽車(chē)修理縱向細(xì)分縱向細(xì)分 & 產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)比較產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)比較美國(guó)汽車(chē)行業(yè)美國(guó)汽車(chē)行業(yè)戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組戰(zhàn)略群組指在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)推行一樣或相似戰(zhàn)略戰(zhàn)略群組指在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)推行一樣或相似戰(zhàn)略的某個(gè)企業(yè)群體。的某個(gè)企業(yè)群體。 識(shí)別戰(zhàn)略群組識(shí)別戰(zhàn)略群組: 區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標(biāo)區(qū)分企業(yè)的主要戰(zhàn)略指標(biāo) 根據(jù)指標(biāo)定位企業(yè)根據(jù)指標(biāo)定位企業(yè) 識(shí)別相似群體識(shí)別相似群體寬寬產(chǎn)品線產(chǎn)品線窄窄National 一國(guó)一國(guó)市場(chǎng)范圍市場(chǎng)范圍Global 全球全球NATIONALLY- FO

15、CUSED, SMALL, SPECIALIST PRODUCERS e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.)NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS e.g. Tofas, Kia, Proton, MarutiREGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS e.g. Fiat, PSA, Renault, PERFORMANCE CAR PRODUCERS e.g., Porsche, Maserati, LotusLUXU

16、RY CAR MANUFACTURERSe.g., Jaguar, Rolls Royce, BMWGLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, HyundaiGLOBAL, BROAD-LINEPRODUCERS e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler Chrysler世界汽車(chē)制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組世界汽車(chē)制造業(yè)中的戰(zhàn)略群組企業(yè)內(nèi)部分析：企業(yè)內(nèi)部分析：資源與能力資源與能力資源本位企業(yè)觀資源本位企業(yè)觀外部環(huán)境變化多端外部環(huán)

17、境變化多端, 資源與能力為戰(zhàn)略提供一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定資源與能力為戰(zhàn)略提供一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的立足點(diǎn)。的立足點(diǎn)。資源與能力乃利潤(rùn)的基本來(lái)源資源與能力乃利潤(rùn)的基本來(lái)源Dr. Hao Ma372002資源的分類：資源的分類：有形物質(zhì)財(cái)力無(wú)形知識(shí)產(chǎn)權(quán)（技術(shù)訣竅）品牌人力資源1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995Founding ofHonda motorcompany50cc 2-cycle engine4 cycle engines405ccmotorcycleRelated products:ground tillers, marineen

18、gines, generators,pumps, chainsawsFirst product: clip-on enginefor bicyclesThe 50ccsuper-cubN360 minicar1000ccGoldwingtouringmotor cycleAcura Cardivision 本田公司的演變本田公司的演變精密儀器精密儀器光學(xué)光學(xué)微電子微電子35mm SLR cameraCompact fashion cameraEOS autofocus cameraDigital cameraVideo still cameraPlain-paper copierColor c

19、opierColor laser copier Laser copierBasic faxLaser faxMask alignersExcimer laser alignersStepper alignersInkjet printerLaser printer Color video printerCalculatorNotebook computer佳能公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力佳能公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力照相機(jī)照相機(jī)復(fù)印機(jī)復(fù)印機(jī)打印機(jī)打印機(jī)傳真機(jī)傳真機(jī)計(jì)算機(jī)計(jì)算機(jī)/器器世界最值錢(qián)的品牌世界最值錢(qián)的品牌, 2000Rank CompanyBrand Rank Company Brand value val

20、ue($bn.) ($bn.) 1 Coca-Cola72.5 8Disney 33.6 2 Microsoft70.2 9McDonalds 27.9 3 IBM53.2 10AT&T 25.5 4 Intel39.0 11Marlboro 22.1 5 Nokia38.5 12Mercedes 21.1 6 Genera Electric38.1 13Hewlett-Packard 20.6 7 Ford36.4 14Cisco Systems 20.0Source: Interbrand價(jià)值鏈價(jià)值鏈: 麥肯錫業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖麥肯錫業(yè)務(wù)系統(tǒng)圖技術(shù)技術(shù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造制造促銷促銷分銷渠道分銷渠

21、道服務(wù)服務(wù)邁克波特價(jià)值鏈邁克波特價(jià)值鏈FIRM INFRASTRUCTURE 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施HUMAN RESOURCE MANAGEMENT人力資源人力資源TECHONOLOGY DEVELOPMENT 技術(shù)研發(fā)技術(shù)研發(fā)PROCUREMENT采購(gòu)采購(gòu) 投入投入制造制造 產(chǎn)出產(chǎn)出營(yíng)銷營(yíng)銷 服務(wù)服務(wù)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)支持活動(dòng)支持活動(dòng)利潤(rùn)利潤(rùn)資源稀缺性資源稀缺性資源相關(guān)行資源相關(guān)行資源持久性資源持久性資源可流動(dòng)性資源可流動(dòng)性資源可復(fù)制性資源可復(fù)制性產(chǎn)權(quán)產(chǎn)權(quán)侃價(jià)能力侃價(jià)能力資源之于企業(yè)的不可資源之于企業(yè)的不可分程度（鑲嵌性）分程度（鑲嵌性）所帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小所帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的大小競(jìng)爭(zhēng)

22、優(yōu)勢(shì)的可持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可收益性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可收益性資源與能力資源與能力創(chuàng)造利潤(rùn)的創(chuàng)造利潤(rùn)的潛能潛能資源與能力創(chuàng)造利潤(rùn)的潛能資源與能力創(chuàng)造利潤(rùn)的潛能Dr. Hao Ma442002第二講第二講戰(zhàn)略管理的應(yīng)用戰(zhàn)略管理的應(yīng)用Dr. Hao Ma452002戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍核心競(jìng)爭(zhēng)力事業(yè)部間的關(guān)系與外部企業(yè)的關(guān)系事業(yè)部層競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的界定多樣化戰(zhàn)略Dr. Hao Ma472002企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍與企業(yè)種類單一產(chǎn)業(yè)企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)企業(yè)多樣化經(jīng)營(yíng)企業(yè)多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略縱向一體化縱向一體化前向后向橫向多元化橫向多元化

23、相關(guān)非相關(guān)幸福幸福500家家: 多樣化企業(yè)的比例多樣化企業(yè)的比例非多樣化的企業(yè)多樣化的企業(yè)但自從但自從70年代以后年代以后, 多樣化的浪潮開(kāi)始減弱多樣化的浪潮開(kāi)始減弱1949 1954 1959 1964 1969 1974 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.029.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0多樣化的動(dòng)因多樣化的動(dòng)因:增長(zhǎng)增長(zhǎng), 利潤(rùn)利潤(rùn), 風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn), 權(quán)力權(quán)力環(huán)境因素環(huán)境因素產(chǎn)業(yè)停滯競(jìng)爭(zhēng)激烈政府行為技術(shù)變革企業(yè)因素企業(yè)因素現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)不佳剩余資源利用范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)管理者因素管理者因素好大喜功個(gè)人私欲多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略: 邁克波特的邁克波特

24、的3大檢驗(yàn)大檢驗(yàn)應(yīng)該向什么方向應(yīng)該向什么方向(那些產(chǎn)業(yè)那些產(chǎn)業(yè))多樣化多樣化:1. ATTRACTIVENESS TEST吸引力吸引力: 多樣化戰(zhàn)略應(yīng)指導(dǎo)多樣化戰(zhàn)略應(yīng)指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)入具有吸引力的或潛在吸引力的產(chǎn)業(yè)。企業(yè)進(jìn)入具有吸引力的或潛在吸引力的產(chǎn)業(yè)。2. COST OF ENTRY TEST費(fèi)用費(fèi)用: 進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)的費(fèi)用應(yīng)小進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)的費(fèi)用應(yīng)小于預(yù)期的從該產(chǎn)業(yè)可得的未來(lái)贏利。于預(yù)期的從該產(chǎn)業(yè)可得的未來(lái)贏利。3. BETTER OF TEST 增益增益: 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)與新進(jìn)產(chǎn)業(yè)間企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)與新進(jìn)產(chǎn)業(yè)間有協(xié)同做用，相得益彰。有協(xié)同做用，相得益彰。Dr. Hao Ma522002戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)

25、單元(SBU)Strategic Business Unit基本戰(zhàn)略類型：基本戰(zhàn)略類型：Michale Porter 邁克潑特Miles and Snow 邁爾思和斯諾Dr. Hao Ma532002邁克潑特基本戰(zhàn)略類型邁克潑特基本戰(zhàn)略類型：差異化成本領(lǐng)先專營(yíng)“堵在中間”Dr. Hao Ma542002Miles and Snow 基本戰(zhàn)略姿態(tài)基本戰(zhàn)略姿態(tài)1 前瞻者2 分析者3 守成者4 被動(dòng)漂移者Dr. Hao Ma552002企業(yè)的三大任務(wù)企業(yè)的三大任務(wù)：戰(zhàn)略的或企業(yè)家的組織的或行政的生產(chǎn)或者技術(shù)操作的Dr. Hao Ma562002基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)例子基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)例子前瞻者：微軟分析者：松下

26、守城者：福特T型車(chē)被動(dòng)漂移者：？Dr. Hao Ma572002建議閱讀材料：建議閱讀材料：羅伯特 M 格蘭特公司戰(zhàn)略管理。光明日?qǐng)?bào)出版社。Dr. Hao Ma582002第三講第三講 解剖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)解剖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):SELECT分析模式分析模式Dr. Hao Ma592002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的解剖：SELECTS Substance: 實(shí)質(zhì)內(nèi)涵E Expression： 表現(xiàn)形式L Locale： 定位所在E Effect: 作用影響CCause： 起因緣由T Time-Span: 時(shí)間跨度Dr. Hao Ma602002關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): : 優(yōu)勢(shì)是比蠻勇更好的戰(zhàn)士。威廉-莎士比亞1564-16

27、16, 英國(guó)劇作家、詩(shī)人Dr. Hao Ma612002關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì): :豬也可能會(huì)飛，但肯定不如鳥(niǎo)飛得漂亮。 Dr. Hao Ma622002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定義企業(yè)間在任何一種可以比較測(cè)量的因素、維度、或?qū)用嫔系牟町惢虿粚?duì)稱性；這種差異或不對(duì)稱性，實(shí)際地或假想的，使得其中一個(gè)企業(yè)比其他所有企業(yè)能夠更好地提供消費(fèi)者價(jià)值。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是相比較而言的，是因環(huán)境而變化的。Dr. Hao Ma632002汽車(chē)牌照的例子汽車(chē)牌照的例子:小數(shù)小數(shù)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)勢(shì)：名望、自豪和矚目 獲得優(yōu)勢(shì)的方法獲得優(yōu)勢(shì)的方法：權(quán)利、優(yōu)秀、資源、運(yùn)氣、游說(shuō)、強(qiáng)迫或它們的任意組合Dr. Hao Ma642002競(jìng)

28、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三大基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三大基礎(chǔ)1、以所有權(quán)為基礎(chǔ)2、以獲取權(quán)為基礎(chǔ)3、以知識(shí)和能力為基礎(chǔ)Dr. Hao Ma652002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造方式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造方式積極創(chuàng)造積極創(chuàng)造 通過(guò)積極加強(qiáng)自己公司的實(shí)力, 比別的公司更好地創(chuàng)造價(jià)值 遏制對(duì)手遏制對(duì)手 限制、減少、或中和其它市場(chǎng)參與者創(chuàng)造顧客價(jià)值的能力 Dr. Hao Ma662002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵位置(靜態(tài))優(yōu)勢(shì)與動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì) 同質(zhì)優(yōu)勢(shì)與異質(zhì)優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma672002動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)能夠使得企業(yè)運(yùn)行更加有效果和效率的、具有行動(dòng)導(dǎo)向的、基于專業(yè)知識(shí)和技術(shù)的企業(yè)能力組合。Dr. Hao Ma682002位置優(yōu)勢(shì)位置優(yōu)勢(shì)

29、：以擁有某種對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果有貢獻(xiàn)的特定市場(chǎng)位置或者利于獲取資源的企業(yè)地位而具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)通常是屬于以所有權(quán)為基礎(chǔ)的或者以獲得權(quán)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Dr. Hao Ma692002動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的種類動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的種類：創(chuàng)造性靈活性速度效率質(zhì)量Dr. Hao Ma702002支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)家能力支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)家能力：發(fā)掘和理解有價(jià)值客戶的能力發(fā)現(xiàn)和捕捉新市場(chǎng)的能力開(kāi)發(fā)和培養(yǎng)新市場(chǎng)的能力Dr. Hao Ma712002支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)能力支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的技術(shù)能力：產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)能力產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程設(shè)計(jì)核心競(jìng)爭(zhēng)力大規(guī)模制造能力Dr. Hao Ma722002支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的組織管理能力支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的組

30、織管理能力：激勵(lì)員工的能力組織學(xué)習(xí)能力組織管理應(yīng)變能力支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理能力支持動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略管理能力創(chuàng)建、協(xié)調(diào)、整和、重組、和應(yīng)用組織知識(shí)與競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略技巧。調(diào)整、重新配置企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力組合以適應(yīng)環(huán)境變化的能力。Dr. Hao Ma742002位置優(yōu)勢(shì)的種類位置優(yōu)勢(shì)的種類企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦相對(duì)于其他相關(guān)選手的定位Dr. Hao Ma752002企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦企業(yè)內(nèi)部的資源秉賦財(cái)務(wù)實(shí)力有形資產(chǎn)無(wú)形資產(chǎn)人力資源組織文化管理天資Dr. Hao Ma762002相對(duì)于其他相關(guān)選手的定位相對(duì)于其他相關(guān)選手的定位供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)商競(jìng)爭(zhēng)者合作者替代者互補(bǔ)者政府顧客Dr. Hao Ma772002動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)和位

31、置優(yōu)勢(shì)的關(guān)系動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)和位置優(yōu)勢(shì)的關(guān)系動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用導(dǎo)致位置優(yōu)勢(shì)的獲取位置優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用導(dǎo)致動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的獲取動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的喪失導(dǎo)致位置優(yōu)勢(shì)的削弱位置優(yōu)勢(shì)的缺乏導(dǎo)致動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)的消失Dr. Hao Ma782002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)形式競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)形式有形優(yōu)勢(shì)與無(wú)形優(yōu)勢(shì)個(gè)別(單體)優(yōu)勢(shì)與復(fù)合優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma792002有形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：有形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和無(wú)形競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品和市場(chǎng)為線索的分析產(chǎn)品和市場(chǎng)為線索的分析 1 產(chǎn)品 2 服務(wù) 3 感受Dr. Hao Ma802002以體驗(yàn)和感受為基礎(chǔ)的以體驗(yàn)和感受為基礎(chǔ)的消費(fèi)者價(jià)值消費(fèi)者價(jià)值獨(dú)特性： 不可替代不可重復(fù)人性化： 量體裁衣 熟悉親密參與性： 親臨其

32、境互動(dòng)交流Dr. Hao Ma812002單體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：?jiǎn)误w競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 以資源為線索的分析以資源為線索的分析基本生產(chǎn)資料：公開(kāi)市場(chǎng)買(mǎi)得到企業(yè)資源：與企業(yè)的獨(dú)特關(guān)系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：一種簡(jiǎn)單的資源組合核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)總體核心競(jìng)爭(zhēng)力動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力：不斷保持企業(yè)資源與外部環(huán)境要求想契和的能力。Dr. Hao Ma822002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位所在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位所在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在企業(yè)中的不同層次的存在： 1 制度層2 公司管理層3 事業(yè)部層4 職能層Dr. Hao Ma832002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位所在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位所在與個(gè)人相關(guān)的優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)與虛擬相關(guān)的優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma8

33、42002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的效果絕對(duì)優(yōu)勢(shì)與相對(duì)優(yōu)勢(shì)直接優(yōu)勢(shì)與間接優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma852002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因緣由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因緣由自然原因: 內(nèi)外環(huán)境與運(yùn)氣人為原因: 管理功效 戰(zhàn)略運(yùn)做 拉攏Dr. Hao Ma862002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間跨度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)間跨度潛在的優(yōu)勢(shì)與現(xiàn)實(shí)的優(yōu)勢(shì)短期優(yōu)勢(shì)與持久的優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma872002實(shí)踐中的SELECT: 耐克的案例成本優(yōu)勢(shì)形象優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma882002結(jié)語(yǔ)結(jié)語(yǔ)SELECT是內(nèi)部相互聯(lián)系的SELECT的不同視角SELECT的綜合應(yīng)用Dr. Hao Ma892002第四講第四講 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因緣由競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因緣由 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

34、的起因：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因：總論總論內(nèi)因和外因：企業(yè)內(nèi)部外部環(huán)境謀求和運(yùn)氣有目的地尋求自發(fā)性地產(chǎn)生Dr. Hao Ma912002內(nèi)部外部自發(fā)有意純粹的運(yùn)氣有準(zhǔn)備地尋找運(yùn)氣有用的雜草地下工作者管理功效戰(zhàn)略運(yùn)作拉攏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因縱覽競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因縱覽競(jìng)競(jìng) 爭(zhēng)爭(zhēng) 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)運(yùn)氣和它有什么關(guān)系？運(yùn)氣和它有什么關(guān)系？Dr. Hao Ma932002不同情境下的運(yùn)氣類型不同情境下的運(yùn)氣類型 內(nèi)生的 外生的偶然發(fā)生的有用的雜草 純粹的運(yùn)氣主動(dòng)謀求的 地下工作 有準(zhǔn)備的運(yùn)氣 Dr. Hao Ma942002純運(yùn)氣純運(yùn)氣能獲得優(yōu)勢(shì)的純運(yùn)氣指這樣一種情況：公司外部的因素自然而然的導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不受公司有目的的控制和

35、（或）有意識(shí)的操縱。例子：農(nóng)場(chǎng)主發(fā)現(xiàn)石油礦藏。Dr. Hao Ma952002有準(zhǔn)備的運(yùn)氣有準(zhǔn)備的運(yùn)氣一個(gè)公司是否幸運(yùn)取決于它的具體位置、本身?xiàng)l件、能力以及當(dāng)時(shí)所采取的行動(dòng)。例子：Microsoft與Seattle Computer以及IBM之間的故事Dr. Hao Ma962002有用的雜草有用的雜草一個(gè)公司也可以從其內(nèi)部意外獲得的運(yùn)氣經(jīng)常從那些看似意外的發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)。例子：NutraSweet Sweetener的故事Dr. Hao Ma972002地下工作地下工作一個(gè)組織里的個(gè)體或一群人常常是暫時(shí)的或者非正式的私下里自愿的活動(dòng)，解決企業(yè)上的、技術(shù)上的或者組織上面臨的挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)

36、有可能帶來(lái)正式組織里革新性的操作和有益的結(jié)果。例子：Lockheed的故事Dr. Hao Ma982002準(zhǔn)備走運(yùn)準(zhǔn)備走運(yùn)外部源頭外部源頭內(nèi)部機(jī)制內(nèi)部機(jī)制Dr. Hao Ma992002運(yùn)氣外部源頭一瞥運(yùn)氣外部源頭一瞥獨(dú)享的或不對(duì)稱的信息源獨(dú)特的歷史事件社會(huì)文化趨勢(shì)的變化技術(shù)的變化顧客品位與需求的轉(zhuǎn)變政府法規(guī)的制定與放松（或解除）優(yōu)柔寡斷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手夢(mèng)想實(shí)施者Dr. Hao Ma1002002了解公司內(nèi)部機(jī)制了解公司內(nèi)部機(jī)制慧眼識(shí)英才、并鼓勵(lì)大膽的試驗(yàn)培養(yǎng)基層創(chuàng)新努力的倡導(dǎo)擁護(hù)者為革新創(chuàng)造溫床Dr. Hao Ma1012002結(jié)結(jié) 論論如果把主動(dòng)積極的視角再推向極致，運(yùn)氣其實(shí)是被創(chuàng)造出來(lái)的。Dr

37、. Hao Ma1022002拉攏與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)拉攏與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)什么是戰(zhàn)略拉攏：1 相對(duì)隱蔽性2 間接性3 非經(jīng)濟(jì)性第三方的策略政府，其他第三方游戲參與者消費(fèi)者Dr. Hao Ma1032002拉攏與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)拉攏與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1、勾結(jié)和謀勾結(jié)和謀2、誘惑第三方、誘惑第三方3、游說(shuō)政府、游說(shuō)政府4、安撫利益攸關(guān)者、安撫利益攸關(guān)者5、與顧客合作、與顧客合作Dr. Hao Ma1042002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因：管理功效管理功效組織結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)卓越的公司文化創(chuàng)造性的人力資源政策 權(quán)力和政治的有效利用服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略管理Dr. Hao Ma1052002企業(yè)創(chuàng)新：遵崇世理的人調(diào)整自我而順應(yīng)世界；不尊

38、崇世理的人總是試圖調(diào)整世界而順應(yīng)他自己。所以，所有的進(jìn)步取決于不尊崇世理的人。喬治-肖伯納1856-1950, 愛(ài)爾蘭劇作家、評(píng)論家 Dr. Hao Ma1062002預(yù)測(cè)未來(lái)的最好辦法就是去創(chuàng)造它。約翰-斯卡利前蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司董事長(zhǎng) Dr. Hao Ma1072002組織文化：組織文化是一個(gè)小組或組織中共享的價(jià)值觀念體系。這種價(jià)值觀念體系影響組織人員對(duì)組織的認(rèn)同與歸屬，決定組織的親和力和凝聚力，界定組織成員的行為規(guī)范。Dr. Hao Ma1082002不法先王之法，而法先王之所以為法。Dr. Hao Ma1092002組織文化與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)介紹四種文化特色：公社型：關(guān)注人也關(guān)注組織任務(wù)人事網(wǎng)型：

39、只關(guān)注人事關(guān)系，不大關(guān)注任務(wù)散亂型：既不很關(guān)注人，又不大關(guān)注任務(wù)雇傭軍型：只重任務(wù)，不重人與社交Dr. Hao Ma1102002組織權(quán)力和政治的有效應(yīng)用權(quán)力基礎(chǔ)：強(qiáng)制高壓控制資源/獎(jiǎng)賞專家職務(wù)權(quán)力個(gè)人魅力Dr. Hao Ma1112002組織權(quán)力和政治的有效應(yīng)用命令：組織為依托的權(quán)力；明確使用勸說(shuō)：個(gè)人為依托的權(quán)力；明確使用影響：組織為依托的權(quán)力；暗中使用政治游說(shuō)：個(gè)人為依托的權(quán)力；暗中使用Dr. Hao Ma1122002新的權(quán)力源泉不是少數(shù)人手中擁有的錢(qián)財(cái)， 而是許多人手中掌握的信息。約翰-奈斯比特 Dr. Hao Ma1132002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起因：戰(zhàn)略運(yùn)做戰(zhàn)略運(yùn)做企業(yè)定

40、位與先動(dòng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略合作型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略Dr. Hao Ma1142002我們沒(méi)有永恒的盟友，我們沒(méi)有永恒的敵人。我們的利益是永恒歷久的，我們的利益是我們要盡職恪守的。亨利-約翰-天普1784-1865, 英國(guó)首相 Dr. Hao Ma1152002戰(zhàn)略運(yùn)做：競(jìng)爭(zhēng)型戰(zhàn)略正面攻擊側(cè)面攻擊全面包圍集中戰(zhàn)略游擊戰(zhàn)Dr. Hao Ma1162002戰(zhàn)略運(yùn)做：合作型戰(zhàn)略建立立足點(diǎn) 共享資源與共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 共享互補(bǔ)資源和技術(shù)規(guī)模與范圍經(jīng)濟(jì) 向合作者學(xué)習(xí)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟腳踩多個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟Dr. Hao Ma1172002戰(zhàn)略運(yùn)做:合作型競(jìng)爭(zhēng)（或競(jìng)爭(zhēng)性合作）Co-opetition：價(jià)值網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲的PARTSDr.

41、Hao Ma1182002價(jià)值網(wǎng):供應(yīng)商替代者核心企業(yè)互補(bǔ)者購(gòu)買(mǎi)商Dr. Hao Ma1192002PARTSPLAYER玩家ADDED-VALUE增加價(jià)值RULES規(guī)則TACTICS策略SCOPE范圍商業(yè)是戰(zhàn)爭(zhēng)與和平的聯(lián)合體合作可以增加價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)分割價(jià)值不是戰(zhàn)爭(zhēng)、和平、戰(zhàn)爭(zhēng)的循環(huán)而是戰(zhàn)爭(zhēng)和和平同時(shí)進(jìn)行“你不得不同時(shí)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)與合作” Ray Noorda, Novell合作型競(jìng)爭(zhēng) Dr. Hao Ma1212002同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雙贏的機(jī)會(huì)，真有么？人們經(jīng)常談到企業(yè)內(nèi)的合作，在團(tuán)隊(duì)中工作和共享信息等。但是跨出企業(yè)之外來(lái)看，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“贏”似乎很幼稚。但事實(shí)不是這樣的。重要的不是別人是否贏-別人在某些時(shí)

42、候會(huì)贏是不爭(zhēng)的事實(shí)-而是你是否會(huì)贏。 亞當(dāng)-布蘭登博格巴利-內(nèi)爾巴夫Co-opetition 作者 競(jìng)爭(zhēng)型合作指南怎樣 在合作中而不成為一個(gè)圣人在競(jìng)爭(zhēng)中保留/消滅對(duì)手 博弈理論博弈理論博弈理論分析競(jìng)爭(zhēng)與合作間的相互關(guān)系創(chuàng)立者: John von Neumann and Oskar Morgenstern (1944)這個(gè)領(lǐng)域逐漸贏得了關(guān)注 1994 諾貝爾獎(jiǎng) FCC 頻譜拍賣(mài) 管理顧問(wèn)應(yīng)用Dr. Hao Ma1242002改變游戲的構(gòu)成（PARTS）：操縱或改換玩家競(jìng)爭(zhēng)者和互補(bǔ)者如果與消費(fèi)者單獨(dú)擁有你的產(chǎn)品相比，他們?cè)谕瑫r(shí)擁有其他玩家的產(chǎn)品時(shí)，對(duì)你的產(chǎn)品評(píng)價(jià)上升，那么玩家是互補(bǔ)者 。如果與消費(fèi)

43、者單獨(dú)擁有你的產(chǎn)品相比，他們?cè)谕瑫r(shí)擁有其他玩家的產(chǎn)品時(shí)，對(duì)你的產(chǎn)品評(píng)價(jià)下降，那么玩家是競(jìng)爭(zhēng)者. 互補(bǔ)者和競(jìng)爭(zhēng)者:供給方如果與向你單獨(dú)提供資源相比，供給商更喜歡向你和其他玩家同時(shí)提供資源，那么玩家就是互補(bǔ)者 。如果與向你和其他玩家同時(shí)提供資源相比，供應(yīng)商更喜歡向你單獨(dú)提供資源，那么玩家就是競(jìng)爭(zhēng)者 。供給方:舉例Compaq & Dell彼此互相競(jìng)爭(zhēng)英特爾的最新彼此互相競(jìng)爭(zhēng)英特爾的最新 芯片芯片在支付在支付Intel的的R&D成本方面相互補(bǔ)充成本方面相互補(bǔ)充American & Delta在著陸關(guān)口方面相互競(jìng)爭(zhēng)在著陸關(guān)口方面相互競(jìng)爭(zhēng)在減少 Boeings R&D 成本方面相互補(bǔ)充多角色:Jekyl

44、l and Hyde競(jìng)爭(zhēng)威脅還是互補(bǔ)機(jī)會(huì)? 電影院和租賃錄像帶 傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)書(shū)商 (BookZone) “無(wú)紙” 辦公室 ATM 自動(dòng)機(jī)器互補(bǔ)者創(chuàng)作市場(chǎng)互補(bǔ)者創(chuàng)作市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分割市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者分割市場(chǎng)Dr. Hao Ma1292002改變游戲的構(gòu)成（PARTS）：改變玩家的增加價(jià)值增值你所得到的基于你的增加價(jià)值增加價(jià)值 =有你的總價(jià)值減去沒(méi)有你的總價(jià)值這是你所帶給別人的增加價(jià)值Texas 槍?xiě)?zhàn)如果你知道了其他方面的價(jià)值，就先發(fā)制人如果你不確定，那么就跟在別人后面Allocentrism增加價(jià)值 站在別人的角度評(píng)價(jià)自己的增加價(jià)值規(guī)則 站在別人的角度預(yù)測(cè)別人對(duì)你行動(dòng)的反應(yīng)理解 站在別人的角度來(lái)看他們是怎么

45、看這場(chǎng)博弈的改變博弈要擺正心態(tài) .“哲學(xué)家只是解釋世界. 可更重要的是，改變它?！盌r. Hao Ma1342002改變游戲的構(gòu)成（PARTS）：改變游戲規(guī)則規(guī)則“當(dāng)博弈的規(guī)則證明不能獲得勝利，英國(guó)的紳士們就改變了規(guī)則.”買(mǎi)方和賣(mài)方間規(guī)則結(jié)構(gòu)協(xié)商規(guī)則來(lái)自 習(xí)慣 合同安排 政府合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中，你需要預(yù)測(cè)對(duì)自己行動(dòng)的反應(yīng)商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競(jìng)爭(zhēng)條款MFCs是如何改變博弈的? 協(xié)商動(dòng)機(jī) 保證成本相等合同規(guī)則 在有規(guī)則的博弈中，你需要預(yù)測(cè)對(duì)自己行動(dòng)的反應(yīng)商業(yè)博弈有一些規(guī)則最優(yōu)惠顧客條款迎合競(jìng)爭(zhēng)條款MFCs是如何改變博弈的? 協(xié)商動(dòng)機(jī) 保證成本相等Dr. Hao Ma1382

46、002改變游戲的構(gòu)成（PARTS）：改變策略TACTICSGM and Ford 信用卡你想向誰(shuí)收取高額費(fèi)用?或者低額費(fèi)用? 對(duì)于GM來(lái)講，有什么對(duì)于一個(gè)家庭來(lái)講，有什么GM and Ford之間改變動(dòng)力?？晚?xiàng)目比較策略“感知就是事實(shí)”無(wú)論他們是如何精確，對(duì)世界的感知仍推動(dòng)行為。策略是采取行動(dòng)來(lái)塑造其他玩家的感知Dr. Hao Ma1412002改變游戲的構(gòu)成（PARTS）：改變范圍范圍局部是整體嗎?“沒(méi)有人是一整塊島嶼”認(rèn)識(shí)到博弈間的聯(lián)系聯(lián)系通過(guò)玩家增加價(jià)值 (互補(bǔ))規(guī)則 (最優(yōu)惠消費(fèi)者.)感知 (威脅，先例)思考商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中總是有更大的博弈Dr. Hao Ma1442002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多市場(chǎng)競(jìng)

47、爭(zhēng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的一組企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或者兩個(gè)以上的市場(chǎng)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)：多種產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多種地域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多種產(chǎn)品/地域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)Dr. Hao Ma1452002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相互忍讓?xiě)?zhàn)略對(duì)策選擇1 不做反應(yīng)2 直面還擊3 迂回還擊4 全面還擊Dr. Hao Ma1462002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)影響互相忍讓的因素：跨市場(chǎng)勢(shì)力分布資源差異相關(guān)多樣化戰(zhàn)略內(nèi)部協(xié)調(diào)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制Dr. Hao Ma1472002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的決定因素：進(jìn)攻類型雙方對(duì)多方市場(chǎng)之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識(shí)促使反應(yīng)的激勵(lì)因素進(jìn)行反應(yīng)的可行性Dr. Hao Ma1482002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)攻類型：減價(jià)廣告沖擊新產(chǎn)品新進(jìn)入者Dr. Hao Ma1

48、492002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)雙方對(duì)多方市場(chǎng)之間關(guān)聯(lián)性的認(rèn)識(shí)：市場(chǎng)重疊程度總體戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)Dr. Hao Ma1502002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)促使反應(yīng)的激勵(lì)因素：被攻擊市場(chǎng)的重要性被攻擊市場(chǎng)的潛在戰(zhàn)略意義對(duì)被攻擊市場(chǎng)的重要性的感受和認(rèn)識(shí)對(duì)攻擊者的重要性的感受和認(rèn)識(shí)Dr. Hao Ma1512002多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行反應(yīng)的可行性：進(jìn)入壁壘市場(chǎng)間的多樣性資源差異性Dr. Hao Ma1522002競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)集合主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)支持性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Dr. Hao Ma1532002前前 言言戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是獲勝。在商業(yè)領(lǐng)域中，獲勝是要?jiǎng)?chuàng)造出持久的出色表現(xiàn)。 將企業(yè)視為勝利的載體，優(yōu)勢(shì)的集合。 Dr. Hao Ma154

49、2002NIKE：JUST DO IT！強(qiáng)大的研發(fā)。不斷將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到低工資國(guó)家。有效的廣告攻勢(shì)，周密安排的促銷活動(dòng)，以及名人對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同。Dr. Hao Ma1552002永遠(yuǎn)低價(jià)，永遠(yuǎn)！永遠(yuǎn)低價(jià)，永遠(yuǎn)！ 1945年：首次零售業(yè)經(jīng)歷。1962年：第一批沃爾馬特開(kāi)業(yè)。1970年：沃爾馬特公開(kāi)上市。1985年：沃頓被評(píng)為美國(guó)最富有的人。1996年：沃爾馬特財(cái)富500強(qiáng)中排名第四，并成為美國(guó)最大的雇主。2002年: 幸福500強(qiáng)之首Dr. Hao Ma1562002建店地址。存貨管理。高效率的運(yùn)輸和配送系統(tǒng)。與供應(yīng)商的談判實(shí)力以及良好關(guān)系。先進(jìn)的信息系統(tǒng)和技術(shù)。勤儉的管理風(fēng)格和企業(yè)文化。員工的敬

50、業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神。 永遠(yuǎn)低價(jià)，永遠(yuǎn)！永遠(yuǎn)低價(jià)，永遠(yuǎn)！ Dr. Hao Ma1572002GE:我們?yōu)樯顜?lái)美好的事物！我們?yōu)樯顜?lái)美好的事物！ 剝離那些表現(xiàn)不好、發(fā)展速度低業(yè)務(wù)。購(gòu)并代表著未來(lái)的高速增長(zhǎng)業(yè)務(wù)。整合后的業(yè)務(wù)組合從傳統(tǒng)的家庭用品制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤蚧?wù)和高科技業(yè)務(wù)。Dr. Hao Ma1582002沒(méi)有邊界的未來(lái)中的一個(gè)沒(méi)有邊界的企業(yè)。聯(lián)系著各個(gè)業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單理念就是獲勝。這一邏輯和標(biāo)準(zhǔn)確保在所有的業(yè)務(wù)中都是贏家，而整個(gè)企業(yè)是所有贏家隊(duì)伍的系統(tǒng)集成。我們?yōu)樯顜?lái)美好的事物！我們?yōu)樯顜?lái)美好的事物！ Dr. Hao Ma1592002小小 結(jié)結(jié)耐克是一個(gè)很好關(guān)于獲勝態(tài)度和精神的案例。沃爾馬特的目標(biāo)是成為商品零售業(yè)的最佳。通用電氣堅(jiān)持它的業(yè)務(wù)組合中每一項(xiàng)都是相應(yīng)行業(yè)中的前兩名。這些企業(yè)都是贏家是因?yàn)樗鼈冇兄鵂?zhēng)取冠軍的愿望。它們要在各個(gè)方面實(shí)現(xiàn)超越。 Dr. Hao Ma1602002優(yōu)勢(shì)集合的動(dòng)態(tài)優(yōu)勢(shì)集合的動(dòng)態(tài) 耐克從成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到在質(zhì)量、形象和聲譽(yù)等方面的區(qū)別優(yōu)勢(shì)。沃爾馬特通過(guò)為它對(duì)原有客戶提供服務(wù)過(guò)程中已經(jīng)創(chuàng)造出了新的優(yōu)勢(shì)集合。通用電氣有目的