管理學(xué)-第九章

1、 第九章第九章 組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì) 第九章第九章第十一章為一個(gè)體系，脈絡(luò)圖如下第十一章為一個(gè)體系，脈絡(luò)圖如下組織設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)9 9人 員 的 選 聘人 員 的 選 聘1010 人 員 的 培 訓(xùn)人 員 的 培 訓(xùn)1010組織變革組織變革1111組 織 結(jié)組 織 結(jié)構(gòu) 的 形構(gòu) 的 形式式1010 部門化部門化9 9 本章小節(jié)本章小節(jié)組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述部門化部門化組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)第一節(jié)第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述組織設(shè)計(jì)概述一、問題的提出一、問題的提出 組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。縱向

2、的分工。 管理勞動(dòng)管理勞動(dòng)分工的必要性分工的必要性緣于管理者有效管理幅度是有緣于管理者有效管理幅度是有限的。限的。 管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織管理幅度決定了組織中的管理層次，從而決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。 設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度。設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，必須確定合理的管理幅度。（一）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng)（一）個(gè)人活動(dòng)與集體活動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)就是要在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系計(jì)出組織所需的管理職務(wù)和各個(gè)管理職務(wù)之間的關(guān)系個(gè)體勞動(dòng)者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問

3、題個(gè)體勞動(dòng)者和手工作坊不存在組織結(jié)構(gòu)問題大型現(xiàn)代社會(huì)組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，大型現(xiàn)代社會(huì)組織要精心設(shè)計(jì)組織的機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)，確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)確定管理職務(wù)的類型和方法，規(guī)定它們的工作任務(wù)和相互關(guān)系和相互關(guān)系（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)（二）管理幅度、管理層次與組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 因時(shí)間和精力有限，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，因時(shí)間和精力有限，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，組織的最高主管必將委托他人來分擔(dān)本屬于自己的一部分組織的最高主管必將委托他人來分擔(dān)本屬于自己的一部分管理工作。這一做法的直接效應(yīng)是減輕了他原來必須直接管理工作。這一做法的直接效應(yīng)是減

4、輕了他原來必須直接從事的管理工作，但另一方面也加重了他與受委托人之間從事的管理工作，但另一方面也加重了他與受委托人之間關(guān)系協(xié)調(diào)方面工作量。可見，任何主管能夠直接有效地指關(guān)系協(xié)調(diào)方面工作量。可見，任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的。 管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量管理幅度：主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)量管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級(jí)關(guān)系管理層次：組織中最高主管到具體工作人員之間的層級(jí)關(guān)系管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響管理層次與組織規(guī)模成正比管理層次與組織規(guī)模成

5、正比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比在組織規(guī)模已定的條件下，管理層次與管理幅度成反比 兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：兩種基本的管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、扁平結(jié)構(gòu)：在組織規(guī)模已定的條件下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、錐型結(jié)構(gòu)：管理幅度較小，從而管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)尖、細(xì)的金字塔形態(tài)（三）影響管理幅度的因素（三）影響管理幅度的因素 工作的內(nèi)容和性質(zhì)工作的內(nèi)容和性質(zhì)主管所處的管理層次主管所處的管理層次下屬工作的相似性下屬工作的相似性計(jì)劃的完

6、善程度計(jì)劃的完善程度非管理事物的多少非管理事物的多少 主管和下屬的工作能力主管和下屬的工作能力 工作環(huán)境工作環(huán)境 工作條件工作條件助手的配備情況助手的配備情況信息手段的配備情況信息手段的配備情況工作地點(diǎn)的相近性工作地點(diǎn)的相近性二、組織設(shè)計(jì)的原則二、組織設(shè)計(jì)的原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則（一）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則 組織設(shè)計(jì)是要使組織設(shè)計(jì)是要使“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”，但但并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以忽視人的因素并不意味著組織設(shè)計(jì)中可以忽視人的因素組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組組織設(shè)計(jì)往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織設(shè)計(jì)

7、職務(wù)和機(jī)構(gòu)織設(shè)計(jì)職務(wù)和機(jī)構(gòu)組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使組織中各部門各崗位的工作最終是要人去完成的，即使是一個(gè)全新的組織，也并不總能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職是一個(gè)全新的組織，也并不總能在社會(huì)上招聘到每個(gè)職務(wù)所需的理想人員務(wù)所需的理想人員任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合任何組織，首先是人的集合，而不是事和物的集合（二）權(quán)責(zé)對(duì)等原則（二）權(quán)責(zé)對(duì)等原則 也即權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)就是權(quán)力；責(zé)就是責(zé)任。職也即權(quán)責(zé)一致原則。權(quán)就是權(quán)力；責(zé)就是責(zé)任。職權(quán)與職責(zé)應(yīng)該一一對(duì)應(yīng)，有多大權(quán)力就必須承擔(dān)多大責(zé)任，權(quán)與職責(zé)應(yīng)該一一對(duì)應(yīng)，有多大權(quán)力就必須承擔(dān)多大責(zé)任，這是理所當(dāng)然的。職權(quán)大于職責(zé)，或

8、職責(zé)大于職權(quán)，有權(quán)這是理所當(dāng)然的。職權(quán)大于職責(zé)，或職責(zé)大于職權(quán)，有權(quán)無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，都會(huì)造成組織運(yùn)行的無序與混亂。無責(zé)或有責(zé)無權(quán)，都會(huì)造成組織運(yùn)行的無序與混亂。（三）統(tǒng)一指揮原則（三）統(tǒng)一指揮原則 統(tǒng)一命令統(tǒng)一命令”或或“統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮”的原則指的是的原則指的是“組織中的組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)” 這一原則受破壞的情況：這一原則受破壞的情況：ABCGDEFABCGDEF（四）系統(tǒng)運(yùn)作原則（四）系統(tǒng)運(yùn)作原則 組織中的各部門與部門人員因職能和職位的不同承擔(dān)組織中的各部門與部門人員因職能和職位的不同承擔(dān)著不同的管理工作，但這些管理工作都是為組織所要實(shí)現(xiàn)著

9、不同的管理工作，但這些管理工作都是為組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)服務(wù)的，是統(tǒng)一在組織這個(gè)大系統(tǒng)之中的。因此，的目標(biāo)服務(wù)的，是統(tǒng)一在組織這個(gè)大系統(tǒng)之中的。因此，組織的設(shè)計(jì)要求遵循系統(tǒng)運(yùn)作的原則，要求組織內(nèi)相關(guān)管組織的設(shè)計(jì)要求遵循系統(tǒng)運(yùn)作的原則，要求組織內(nèi)相關(guān)管理工作的運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡理工作的運(yùn)作整體效率是一個(gè)系統(tǒng)性過程，組織設(shè)計(jì)應(yīng)簡化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；并充分考化流程，有利信息暢通、決策迅速、部門協(xié)調(diào)；并充分考慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及過程管理的整體性。慮交叉業(yè)務(wù)活動(dòng)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及過程管理的整體性。第二節(jié)第二節(jié) 部門化部門化 所謂部門化，即按照一定方式對(duì)組織各項(xiàng)

10、活動(dòng)進(jìn)行組所謂部門化，即按照一定方式對(duì)組織各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行組合，形成我們通常所指的部門，這樣才能形成一個(gè)能夠有合，形成我們通常所指的部門，這樣才能形成一個(gè)能夠有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng)。機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)的管理系統(tǒng)。 部門劃分的目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配和責(zé)部門劃分的目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配和責(zé)任的歸屬，以達(dá)到分工合理，職責(zé)分明，有效實(shí)現(xiàn)組織目任的歸屬，以達(dá)到分工合理，職責(zé)分明，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。標(biāo)的目的。 部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門部門劃分的標(biāo)準(zhǔn)不同，所形成的管理部門以及各部門之間的相互關(guān)系亦不同，常用的劃分的標(biāo)準(zhǔn)有：之間的相互關(guān)系亦不同，常用的劃分的標(biāo)準(zhǔn)有：職能、產(chǎn)職能、產(chǎn)

11、品、地區(qū)及顧客。品、地區(qū)及顧客。15 職能部門化是根據(jù)職能部門化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來設(shè)立管理部門。來設(shè)立管理部門。一、職能部門化一、職能部門化總經(jīng)理總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)營財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)物質(zhì)采購物質(zhì)采購生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃工藝、設(shè)備工藝、設(shè)備質(zhì)量管理質(zhì)量管理研究與開發(fā)研究與開發(fā)市場研究市場研究營銷計(jì)劃營銷計(jì)劃廣告與銷售廣告與銷售用戶服務(wù)用戶服務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算綜合會(huì)計(jì)綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)人事人事公關(guān)公關(guān)法律事務(wù)法律事務(wù)16優(yōu)勢：優(yōu)勢：可以帶來專業(yè)化分工的種種好處可以帶來專業(yè)化分工的種種好處有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維護(hù)組織的統(tǒng)有利于維護(hù)最高行政指揮的權(quán)威，有利于維

12、護(hù)組織的統(tǒng)一性一性有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提有利于工作人員的培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平的提高高局限性：局限性：不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)不利于高級(jí)管理人才的培養(yǎng)可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組可能使本來相互依存的部門之間的活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)職能部門化（續(xù)）職能部門化（續(xù)）17 把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進(jìn)行組織。把同一產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售工作放到相同的部門進(jìn)行組織。二、產(chǎn)品部門化二、產(chǎn)品部門化總經(jīng)理總經(jīng)理A A產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理B B產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售

13、會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)人事人事公關(guān)公關(guān)采購采購財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)18優(yōu)勢：優(yōu)勢：使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來使企業(yè)將多元化經(jīng)營和專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方向有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭有利于促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競爭有利于高層管理人才的培養(yǎng)有利于高層管理人才的培養(yǎng)局限性：局限性：需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部需要較多的具有像總經(jīng)理那樣能力的人去管理各個(gè)產(chǎn)品部各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企各個(gè)部門的主管也可能過分強(qiáng)調(diào)本單位利益，從而影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮業(yè)的統(tǒng)一指揮產(chǎn)品部門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理產(chǎn)品部

14、門某些職能管理機(jī)構(gòu)與企業(yè)總部的重疊會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力費(fèi)用的增加，從而提高了待攤成本，影響企業(yè)競爭能力產(chǎn)品部門化（續(xù)）產(chǎn)品部門化（續(xù)） 區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同部門的經(jīng)理。三、區(qū)域部門化三、區(qū)域部門化總經(jīng)理總經(jīng)理人事人事公關(guān)公關(guān)采購采購財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)A A地區(qū)域經(jīng)理地區(qū)域經(jīng)理B B地區(qū)域經(jīng)理地區(qū)域經(jīng)理C C地區(qū)域經(jīng)理地區(qū)域經(jīng)理D D地區(qū)域經(jīng)理地區(qū)域經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)20優(yōu)勢：優(yōu)勢： 每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一

15、區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)利潤中心，每一區(qū)域部門的主管都要負(fù)責(zé)該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧；的業(yè)務(wù)盈虧； 有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)；有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)； 對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通；對(duì)區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理每一個(gè)區(qū)域主管，都要擔(dān)負(fù)一切管理職能的活動(dòng)，這對(duì)培養(yǎng)通才管理人員大有好處。人員大有好處。局限性：局限性：隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；這類人員往往不易得到；每一個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間和空間上每一

16、個(gè)區(qū)域都是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的單位，加上時(shí)間和空間上的限制，往往是的限制，往往是“天高皇帝遠(yuǎn)天高皇帝遠(yuǎn)”，總部的控制難度加大；，總部的控制難度加大；由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作。工作。區(qū)域部門化（續(xù)）區(qū)域部門化（續(xù)）四、顧客部門化四、顧客部門化 顧客部門化又稱用戶部門化，就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不顧客部門化又稱用戶部門化，就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。22 優(yōu)勢：優(yōu)勢：能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠的能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠的意見反饋；

17、意見反饋；可以針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷；可以針對(duì)性地按需生產(chǎn)、按需促銷；能夠發(fā)揮企業(yè)的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競能夠發(fā)揮企業(yè)的核心專長，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競爭優(yōu)勢。爭優(yōu)勢。局限性：局限性：只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，這種部門劃分才顯得比較經(jīng)只有當(dāng)顧客達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，這種部門劃分才顯得比較經(jīng)濟(jì)；濟(jì)；可能會(huì)增加因與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；可能會(huì)增加因與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問題的管理人員；容易造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿容易造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需

18、求的滿足。足。顧客部門化（續(xù)）顧客部門化（續(xù)）第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的基本形式組織結(jié)構(gòu)的基本形式 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的具體模式，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的具體模式，是組織的外在表現(xiàn)形式，它在很大程度上取決于組織的規(guī)模。組織的外在表現(xiàn)形式，它在很大程度上取決于組織的規(guī)模。因此，隨著企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展的歷史進(jìn)程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形因此，隨著企業(yè)從產(chǎn)生到發(fā)展的歷史進(jìn)程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個(gè)不斷演變的過程。式也經(jīng)歷了一個(gè)不斷演變的過程。 每種組織結(jié)構(gòu)都有優(yōu)劣勢，這里介紹常見的六種結(jié)構(gòu)。每種組織結(jié)構(gòu)都有優(yōu)劣勢，這里介紹常見的六種結(jié)構(gòu)。一、直線型組織結(jié)構(gòu)一、直線型組織結(jié)構(gòu) 直

19、線型是組織發(fā)展初期的一種最簡單最基本的組織結(jié)直線型是組織發(fā)展初期的一種最簡單最基本的組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織形式從上到下，實(shí)施的是直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，構(gòu)形式。這種組織形式從上到下，實(shí)施的是直線垂直領(lǐng)導(dǎo)，沒有職能機(jī)構(gòu)。沒有職能機(jī)構(gòu)。一、直線型組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）一、直線型組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確；作出決其優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確；作出決定可能比較容易和迅速。定可能比較容易和迅速。 其缺點(diǎn)是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，其缺點(diǎn)是：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個(gè)人來承擔(dān)，這是比較困難的；所有的管理職能都集中由一個(gè)人來承擔(dān)，這是比

20、較困難的；當(dāng)該當(dāng)該“全能全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者。管理者離職時(shí)，難以找到替代者。 該種組織類型一般適用于最簡單的小型組織或現(xiàn)場作該種組織類型一般適用于最簡單的小型組織或現(xiàn)場作業(yè)管理。業(yè)管理。二、職能型組織結(jié)構(gòu)二、職能型組織結(jié)構(gòu) 這種組織形式的要求是：在企業(yè)內(nèi)設(shè)立若干職能部門，這種組織形式的要求是：在企業(yè)內(nèi)設(shè)立若干職能部門，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示，即各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，指示，即各級(jí)負(fù)責(zé)人除了要服從上級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受多個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。還要受多個(gè)職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。二、職能型

21、組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）二、職能型組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 優(yōu)點(diǎn)是：專業(yè)管理；減輕直線主管負(fù)擔(dān)；易于培養(yǎng)選優(yōu)點(diǎn)是：專業(yè)管理；減輕直線主管負(fù)擔(dān)；易于培養(yǎng)選用管理者，易于調(diào)動(dòng)管理者的積極性。用管理者，易于調(diào)動(dòng)管理者的積極性。 缺點(diǎn)是：多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，違反統(tǒng)一指揮原則；缺點(diǎn)是：多頭領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不清，違反統(tǒng)一指揮原則；下級(jí)比較反感。下級(jí)比較反感。 事實(shí)上，職能型結(jié)構(gòu)也只是表明了一種強(qiáng)調(diào)管理專業(yè)事實(shí)上，職能型結(jié)構(gòu)也只是表明了一種強(qiáng)調(diào)管理專業(yè)化的意圖，并不可能也從來沒有在企業(yè)真正實(shí)行過?；囊鈭D，并不可能也從來沒有在企業(yè)真正實(shí)行過。三、直線職能型組織結(jié)構(gòu)三、直線職能型組織結(jié)構(gòu) 將直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來就演化成為直線職

22、將直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來就演化成為直線職能制。它吸取了兩者的長處，也避免了其短處。在組織中能制。它吸取了兩者的長處，也避免了其短處。在組織中設(shè)置兩套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，直線人員對(duì)下屬發(fā)設(shè)置兩套系統(tǒng)，一套是直線指揮系統(tǒng)，直線人員對(duì)下屬發(fā)布命令；一套是職能管理系統(tǒng)，職能管理人員負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)布命令；一套是職能管理系統(tǒng)，職能管理人員負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示意圖，起參謀作用。進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示意圖，起參謀作用。三、直線職能型組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）三、直線職能型組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 優(yōu)點(diǎn)是：主管人員抓大事，可以保證命令的統(tǒng)一；可優(yōu)點(diǎn)是：主管人員抓大事，可以保證命令的統(tǒng)一；可

23、以發(fā)揮職能人員的作用，既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員作用；以發(fā)揮職能人員的作用，既統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員作用；分工細(xì)密、組織穩(wěn)定性高。分工細(xì)密、組織穩(wěn)定性高。 缺點(diǎn)是：職能部門橫向聯(lián)系差，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是：職能部門橫向聯(lián)系差，易于脫節(jié)或難以協(xié)調(diào)；下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)，難以培養(yǎng)管理人才；職能部門與下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)，難以培養(yǎng)管理人才；職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾。下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾。 這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生這種組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)于標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合，我國企業(yè)采用較多。產(chǎn)的場合，我國企業(yè)采用較多。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 此結(jié)構(gòu)是由美國

24、的斯隆在此結(jié)構(gòu)是由美國的斯隆在2020世紀(jì)世紀(jì)2020年代初擔(dān)任美國通年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來的，故也被稱為用汽車公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來的，故也被稱為“斯隆模型斯隆模型”。它是一種分權(quán)制的組織形式，其管理原則。它是一種分權(quán)制的組織形式，其管理原則是是“集中決策，分散經(jīng)營集中決策，分散經(jīng)營”。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。獨(dú)核算。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 其優(yōu)點(diǎn)是：有利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精其優(yōu)點(diǎn)是：有利于高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮宏觀戰(zhàn)略；有利于提高管理的靈活性、適應(yīng)性；有力考慮宏觀戰(zhàn)略

25、；有利于提高管理的靈活性、適應(yīng)性；有利于培養(yǎng)高層管理人才。利于培養(yǎng)高層管理人才。 缺點(diǎn)是：增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員及其他缺點(diǎn)是：增加管理層次，造成機(jī)構(gòu)重疊，人員及其他費(fèi)用增加；各部門獨(dú)立經(jīng)營，部門協(xié)調(diào)性差；企業(yè)整體性費(fèi)用增加；各部門獨(dú)立經(jīng)營，部門協(xié)調(diào)性差；企業(yè)整體性減弱。減弱。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國的企業(yè)公司。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適合大型的或跨國的企業(yè)公司。五、矩陣式組織結(jié)構(gòu)五、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃矩陣式組織結(jié)構(gòu)又叫規(guī)劃目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它由縱橫兩套系目標(biāo)結(jié)構(gòu)。它由縱橫兩套系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣。其中縱向是按照職能劃分的指統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣。其中縱向是按照職

26、能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向是按產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)劃分的任務(wù)小組。揮系統(tǒng)，橫向是按產(chǎn)品、項(xiàng)目或服務(wù)劃分的任務(wù)小組。五、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）五、矩陣式組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直其優(yōu)點(diǎn)是：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的寫作。寫作。 其缺點(diǎn)是：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)其缺點(diǎn)是：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。多頭指揮現(xiàn)象。 矩陣式組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)于科研組織、攻關(guān)項(xiàng)目等。矩陣式組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)于科研組織、攻關(guān)項(xiàng)目等。六、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)六、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)結(jié)

27、構(gòu)又稱虛擬公司。虛擬公司是由一些獨(dú)立的企網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)又稱虛擬公司。虛擬公司是由一些獨(dú)立的企業(yè)通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、業(yè)通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，以達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、共同滿足市場需求的目的。共同滿足市場需求的目的。六、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（續(xù)）六、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（續(xù)） 優(yōu)點(diǎn)：虛擬公司改變了過去公司之間完全你死我活的優(yōu)點(diǎn)：虛擬公司改變了過去公司之間完全你死我活的輸贏（輸贏（win-losewin-lose）關(guān)系，而代之以）關(guān)系，而代之以“共贏共贏”（win-winwin-win）的關(guān)系。的關(guān)系。 缺點(diǎn)：一方面，缺乏可控性。經(jīng)營運(yùn)作不在一起進(jìn)行，缺點(diǎn)：一方面，缺乏可控性。經(jīng)營運(yùn)作不在一起進(jìn)行，管

28、理者依靠相互獨(dú)立的下級(jí)承包商來完成工作。當(dāng)涉及不管理者依靠相互獨(dú)立的下級(jí)承包商來完成工作。當(dāng)涉及不同的承包商時(shí)，公司可能會(huì)感到質(zhì)量方面存在問題。同的承包商時(shí)，公司可能會(huì)感到質(zhì)量方面存在問題。 再有，伴隨這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，識(shí)別組織變得很困難，而再有，伴隨這種網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，識(shí)別組織變得很困難，而且如果偶爾一個(gè)承包商脫離組織、脫離業(yè)務(wù)并且不可替代，且如果偶爾一個(gè)承包商脫離組織、脫離業(yè)務(wù)并且不可替代，該組織將失去一部分利益。該組織將失去一部分利益。 最后一個(gè)缺點(diǎn)是員工忠誠度很低。對(duì)較大的組織來講，最后一個(gè)缺點(diǎn)是員工忠誠度很低。對(duì)較大的組織來講，建立一種有凝聚力的企業(yè)文化并不容易。雇員僅僅被委托建立一種有凝聚力

29、的企業(yè)文化并不容易。雇員僅僅被委托負(fù)責(zé)他們自己的工作，為了公司的利益他們隨時(shí)可能被解負(fù)責(zé)他們自己的工作，為了公司的利益他們隨時(shí)可能被解雇。雇。6案例分析案例分析 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出壯大起來。銷售額和出 口額近十年來平均增長口額近十年來平均增長 15% 15%以上。員工也有原來以上。員工也有原來的不足的不足 200 200 人增加到了人增加到了 2000 2000 多人。企業(yè)多人。企業(yè) 還是采用過去的類似直線型的還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又

30、管生產(chǎn)，是一個(gè)多組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多 面全能型面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定本是按定 單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。 雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù) 少，所以王廠長一人少，所以王廠長一人就可以

31、決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近就可以決定了。現(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 50 人，還要牽涉到人員人，還要牽涉到人員 的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去 做做后勤等工作，現(xiàn)在這后勤等工作，現(xiàn)在這 方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng) 失去作用了。失去作用了。 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題 以及建議措施。以及建議措施。 7案例分析（1 1

32、）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰是：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。而作出決定可能比較容易和迅速。 缺點(diǎn)缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。顯然當(dāng)

33、企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 2000 多人多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。 （2 2）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線工的直線- -參謀型參謀型 組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線- -參參 謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就