山西商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上山西商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計1 引言績效管理理論起源于20世紀(jì)70年代基督教文化和思辨哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國，它以完整的體系、精密的邏輯、量化的指標(biāo)和對人性的積極假設(shè)為前提。自從其問世以來，績效管理理論在各國企業(yè)的管理實踐中不斷豐富和發(fā)展，成功引領(lǐng)著各國企業(yè)經(jīng)營管理水平的不斷提升。隨著中國改革開放的深入，績效管理越來越多地被國內(nèi)企業(yè)所運(yùn)用。實踐證明，無論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動作用，國內(nèi)商業(yè)銀行也不例外?？冃Э己耸侨肆Y源管理的一項基礎(chǔ)性工作，也是激勵約束機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)?？冃Э己?，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)

2、的方法，對企業(yè)員工的品德、工作績效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評定，以確定其工作業(yè)績和潛力的管理方法。的核心是，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標(biāo)來體現(xiàn)的?？冃Э己酥笜?biāo)就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績效評價與業(yè)績改善。現(xiàn)今的商業(yè)銀行經(jīng)營者正面臨著金融業(yè)全球化的競爭，如何增加資本渠道，吸引投資者的資金，成為現(xiàn)代銀行業(yè)必須優(yōu)先考慮的問題。銀行必須制定長遠(yuǎn)的經(jīng)營策略，從策略導(dǎo)向中實施績效管理，并及時評估策略目標(biāo)的完成情況，才能讓銀行有效執(zhí)行及實現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)。商業(yè)銀行客戶經(jīng)理是商業(yè)銀行為了達(dá)到開拓市場、爭取目標(biāo)客戶、規(guī)避資金風(fēng)險、

3、實現(xiàn)利潤最大化而為客戶配備的專職服務(wù)經(jīng)理, 是商業(yè)銀行與客戶的聯(lián)系人, 是客戶多層次、全方位服務(wù)的提供者, 是商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)的拓展者和金融產(chǎn)品的營銷者。近年，客戶經(jīng)理制逐漸在城市商業(yè)銀行推行，并成為其最小而最重要的經(jīng)營單位和價值創(chuàng)造主體。如何對客戶經(jīng)理的績效進(jìn)行考核，提高資金的使用效率，提高銀行的收益率，成為目前商業(yè)銀行存在的一個重要問題。2 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核的現(xiàn)狀商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理的績效考核按照百分制考核，包括定性考核指標(biāo)和定量考核指標(biāo)。定性考核指標(biāo)分值為30分。定量考核指標(biāo)分值為70分，其中認(rèn)領(lǐng)客戶綜合貢獻(xiàn)指標(biāo)分值為20分，營銷指標(biāo)分值為50分。傳統(tǒng)管理模式主要是采取“德能勤績”

4、與“檢查評比”兩種管理方式的組合：一是對客戶經(jīng)理在“德”品德、“能”工作能力、“勤”工作表現(xiàn)、“績”工作業(yè)績等四個方面進(jìn)行評價；二是按照客戶經(jīng)理掛鉤的各類產(chǎn)品和客戶情況列出年度工作要求及營銷目標(biāo)，考核項目眾多，權(quán)重不均勻，單項指標(biāo)所占權(quán)重較小，每逢月末、季末、年末，對客戶經(jīng)理逐一進(jìn)行檢查考核，頗有檢查評比的味道。2.1 客戶經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)分析2.2.1 對公客戶經(jīng)理的考核指標(biāo)分析商業(yè)銀行一般將針對法人的客戶經(jīng)理的績效管理考核內(nèi)容分為效益類指標(biāo)考核、資產(chǎn)類指標(biāo)考核、負(fù)債類指標(biāo)考核、中間業(yè)務(wù)指標(biāo)考核、客戶類指標(biāo)考核和加扣分指標(biāo)考核六大部分。各專項考核內(nèi)容依各行實際情況而定，商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理效益類指標(biāo)

5、考核的內(nèi)容包括經(jīng)營利潤和撥備后利潤兩部分。資產(chǎn)類指標(biāo)考核主要指零售信貸凈增額。負(fù)債類指標(biāo)考核包括人民幣存款平均余額、人民幣對公存款增量、人民幣同業(yè)存款應(yīng)達(dá)額、人民幣儲蓄存款增量、管理的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)增量、外幣存款增量（含同業(yè)存款、離岸存款）六部分。中間業(yè)務(wù)指標(biāo)考核包括對公板塊中間業(yè)務(wù)凈收入、零售板塊中間業(yè)務(wù)凈收入兩部分。加扣分指標(biāo)考核包括國際結(jié)算量、存量監(jiān)察名單化解、存量不良資產(chǎn)清收、不良貸款控制、新發(fā)生對公非不良逾期貸款、貸后管理、授信業(yè)務(wù)發(fā)展和管理質(zhì)量、營運(yùn)管理、服務(wù)和案件防控十部分。然后根據(jù)客戶經(jīng)理的各項業(yè)務(wù)品種考核當(dāng)期的完成情況確定排名順序，以排名順序，計算排名得分。商業(yè)銀行負(fù)債類指標(biāo)的

6、考核內(nèi)容和指標(biāo)得分計算及獎勵辦法如下：(見表1-1)表1-1 負(fù)債類指標(biāo)考核考核項目考核基數(shù)目標(biāo)設(shè)定數(shù)考核當(dāng)期人民幣存款平均余額絕對數(shù)貢獻(xiàn)度絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計劃達(dá)成率人民幣對公存款增量絕對數(shù)貢獻(xiàn)度絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計劃達(dá)成率人民幣同業(yè)存款應(yīng)達(dá)額絕對數(shù)貢獻(xiàn)度絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計劃達(dá)成率管理的個人資產(chǎn)業(yè)務(wù)增量絕對數(shù)貢獻(xiàn)度絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計劃達(dá)成率外幣存款增量（含同業(yè)存款、離岸存款）絕對數(shù)貢獻(xiàn)度絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計劃達(dá)成率該項考核指標(biāo)單項得分 = (參加考核的客戶經(jīng)理數(shù)排名名次+1)業(yè)務(wù)品種考核權(quán)重單項業(yè)務(wù)

7、品種綜合排名按貢獻(xiàn)度、進(jìn)步率、計劃達(dá)成率三項綜合得分計算。 = 貢獻(xiàn)度得分相對數(shù)考核權(quán)重+進(jìn)步率得分相對數(shù)考核權(quán)重+計劃達(dá)成率得分相對數(shù)考核權(quán)重. 相對數(shù)考核權(quán)重為貢獻(xiàn)度為a，計劃達(dá)成率和進(jìn)步率分別為b、c。經(jīng)營指標(biāo)得分 = 各項業(yè)務(wù)品種綜合排名得分。單位提獎值= 可分配的獎金總額/客戶經(jīng)理(經(jīng)營指標(biāo)得分+效益指標(biāo)得分)個人分值 = 相應(yīng)客戶經(jīng)理(經(jīng)營指標(biāo)得分+效益指標(biāo)得分)某客戶經(jīng)理考核應(yīng)得獎額 = 單位提獎值*個人分值某客戶經(jīng)理實得獎金額 = 經(jīng)營指標(biāo)得獎數(shù)資產(chǎn)質(zhì)量得獎數(shù)+效益指標(biāo)得獎數(shù)工作質(zhì)量得獎數(shù)2.2.2 對私客戶經(jīng)理的客戶指標(biāo)分析商業(yè)銀行針對個人的客戶經(jīng)理績效管理一般采取定性考核和

8、定量考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。對私客戶經(jīng)理定性考核采取自評、客戶抽樣調(diào)、網(wǎng)點評價和主管部門測評等方式相結(jié)合，最后由個人金融業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)綜合評分?？己藘?nèi)容主要包括一下內(nèi)容：對私客戶經(jīng)理工作積極性、日常工作完成情況等進(jìn)行綜合考評。綜合業(yè)務(wù)能力的考核。對私客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)熟練程度、公關(guān)技巧、客戶管理能力、市場分析能力及業(yè)務(wù)營銷措施等方面進(jìn)行綜合考評。信息反饋能力的考核。客戶經(jīng)理應(yīng)定期對本崗位工作情況進(jìn)行分析總結(jié)，如同業(yè)發(fā)展動態(tài)、市場需求動態(tài)、產(chǎn)品營銷情況、優(yōu)質(zhì)客戶變動情況，以及對工作中存在的問題和建議等信息進(jìn)行反饋。客戶滿意度考核?？蛻艚?jīng)理主管部門不定期向客戶經(jīng)理所管理的優(yōu)質(zhì)客戶了解其工作表現(xiàn)。在客戶愿意

9、的前提下，請客戶填寫客戶意見反饋表，或通過電話訪問客戶了解客戶經(jīng)理的工作情況，或根據(jù)客戶主動提出的表揚(yáng)或投訴進(jìn)行評定。個人客戶經(jīng)理的定量考核一般分為兩類，一是以存款規(guī)模定位的客戶經(jīng)理，主要考核存款業(yè)務(wù)及其相關(guān)指標(biāo);二是以貸款規(guī)模定位的客戶經(jīng)理，主要考核貸款業(yè)務(wù)及其相關(guān)指標(biāo)?？己藗€人客戶經(jīng)理的各種存、貸款及中間業(yè)務(wù)收益等指標(biāo)均應(yīng)包括本幣及外幣，各種外幣按國家公布的匯率折算成相應(yīng)數(shù)額的人民幣計。2.2 評價體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)績效考核指標(biāo)體系不能有限傳遞銀行戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己藨?yīng)該是把銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，和考核對象的工作任務(wù)完成情況，進(jìn)行對照和科學(xué)的評估，從而保證銀行各部門工作的融合一體和總體戰(zhàn)略的正確和

10、高效地執(zhí)行，這是績效考核的最終目的。但是各部門、各崗位的績效目標(biāo)不是從銀行戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，不能有效引導(dǎo)員工向組織的目標(biāo)努力。戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效落實到部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，各職能部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，主要考慮本部門的利益，從而背離了績效考核的初衷。比如晉商銀行的大股東有太鋼、潞安、晉城煤業(yè)等。這些自然是晉商銀行客戶經(jīng)理的主要首選目標(biāo)，但是這些并不是晉商銀行存在的根本目標(biāo)，晉商銀行的目標(biāo)是更多地服務(wù)于中小企業(yè)，為中小企業(yè)提供更多的資金發(fā)展自己。但是在績效考核時單純的業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)，使得以中小企業(yè)為目標(biāo)的客戶經(jīng)理倍受忽視。2.3 過于追求

11、量化指標(biāo)，輕視過程考核。商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)中，規(guī)模、利潤、資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)任務(wù)比較重，但是規(guī)模指標(biāo)的權(quán)重高達(dá)70%多，效益指標(biāo)和資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重很少。風(fēng)險指標(biāo)、管理指標(biāo)僅作為季度獎金的扣減項。銀行的經(jīng)營需要以安全性作為首要經(jīng)營目標(biāo)，要在安全性的基礎(chǔ)上追求利潤的最大化。商業(yè)銀行要積極準(zhǔn)備上市，就應(yīng)該在短時間內(nèi)消化大量歷史不良資產(chǎn)的包袱，需要有較高的盈利能力要作為保障。商業(yè)銀行的指標(biāo)都是在前一年的基礎(chǔ)上增加一定的比重，但是造成的狀況就是銀行的設(shè)置目標(biāo)與當(dāng)?shù)氐娜丝凇⒔?jīng)濟(jì)、社會資源的匹配性。許多設(shè)置目標(biāo)過高，導(dǎo)致銀行資源的大量浪費(fèi)。2009年我省累計發(fā)行信用卡數(shù)量為4136.22萬張，而山西人口的

12、數(shù)量為3400多萬，而山西省職工人數(shù)為385.7977萬人，人均信用卡數(shù)量11.19張，各家銀行發(fā)行的信用卡為無效卡、睡眠卡，銀行卡的使用率低，浪費(fèi)了大量的銀行資源，并且給銀行信用卡業(yè)務(wù)給來了風(fēng)險。商業(yè)銀行在考核中過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核，否認(rèn)主觀因素在績效考核中的積極作用。對規(guī)模指標(biāo)特別重視，但是對客戶滿意程度、員工努力程度等則關(guān)注較少?？荚u指標(biāo)權(quán)重設(shè)計不合理，表現(xiàn)在銀行比較重視經(jīng)營業(yè)績，而對內(nèi)控管理重視不夠，忽略了通過考評指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的牽引作用來加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，未能真正實現(xiàn)“三性”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，往往顧此失彼。2.4 激勵機(jī)制亟待完善，短期激勵過度且長期激勵不足根據(jù)馬斯洛的需要層次理論

13、，在滿足了基本需求之后，員工希望得到更高層次的需求，但是目前與員工個人長遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的激勵方式較少，不能全面提高員工的業(yè)務(wù)能力，難以培養(yǎng)員工的忠誠度。銀行職員的暫時努力目的就是掙獎金，對企業(yè)文化、企業(yè)榮譽(yù)、企業(yè)精神等比較忽視，不能在精神上、意識上與企業(yè)的步伐一致。不能體會到全國金融巨頭晉商票號一統(tǒng)天下的驕傲感和自豪感，不以晉商輝煌的成就激勵自己，鞭策自己。此外，商業(yè)銀行基層特別重視短期的盈利表現(xiàn)，忽視長期盈利能力的積累。考核結(jié)果的運(yùn)用相對孤立、片面，將考核結(jié)果與獎金、績效掛鉤。而銀行貸款收益按照權(quán)責(zé)發(fā)生制在貸款后按季度確認(rèn)，貸款的損失卻等到實際損失發(fā)生后才予以確認(rèn)。這樣使得銀行容易采取短期行為完

14、成考核，形成較大的潛在風(fēng)險。等到風(fēng)險大量暴露時，承擔(dān)風(fēng)險的只有可能是銀行了。2.5 重視績效考核，忽視績效計劃的制定考核目標(biāo)的設(shè)定缺乏雙向交流與溝通，導(dǎo)致了績效管理的波動性。商業(yè)銀行在考核中，重視考核結(jié)果，但往往忽視績效考核指標(biāo)的制定環(huán)節(jié)的工作，往往沒有自上而下地廣泛征求意見，造成大部分基層員工對現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡單認(rèn)為績效考核僅僅是工資、獎金和職務(wù)晉升的依據(jù)。這導(dǎo)致了普通員工對績效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對績效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導(dǎo)幾乎沒有，普遍缺乏以會議交流或定期報告進(jìn)行相互溝通，缺乏對員工的反饋，無法使員工知曉自己

15、工作中的不足和需改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)報酬，難以進(jìn)一步提高工作水平。沒有充分地與員工進(jìn)行溝通，員工參與度不高，并且很多員工認(rèn)為這是人力資源部的工作，跟自己相關(guān)度不高，沒有發(fā)揮主人翁的意識。員工是考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性?？冃е笜?biāo)的制定缺乏對員工進(jìn)行績效診斷、輔導(dǎo)與反饋，容易出現(xiàn)重數(shù)字輕行為、重結(jié)果輕過程，不利于員工能力的開發(fā)，不利于銀行長遠(yuǎn)績效的提高。2.6 績效考核導(dǎo)向不明確由于對客戶經(jīng)理的概念不明確，對客戶經(jīng)理的工作職責(zé)、工作重點、工作范圍等方面難以界定，致使傳統(tǒng)觀念上將營銷產(chǎn)品當(dāng)作客戶經(jīng)理的主要職責(zé)，造成客戶經(jīng)理本質(zhì)上履行

16、的是推銷產(chǎn)品的職能，充當(dāng)?shù)氖钱a(chǎn)品經(jīng)理角色。對客戶經(jīng)理的考核完全取決于產(chǎn)品營銷指標(biāo)的完成情況，產(chǎn)品賣得多，就認(rèn)為客戶經(jīng)理業(yè)績好；考核只針對產(chǎn)品，不針對客戶，更沒有與客戶的維護(hù)、挖潛掛鉤，也導(dǎo)致了哪一項產(chǎn)品績效獎金高，客戶經(jīng)理就拼命營銷這一項產(chǎn)品，也不管賣到哪里、賣給誰，甚至不惜為此弄虛作假、虛報數(shù)量。就導(dǎo)致了收益全歸職工，風(fēng)險全由銀行承擔(dān)的后果。2.7 績效考核過程欠公平商業(yè)銀行充當(dāng)績效考核者的一般就是管理者安排的幾個人，對考評者的人格、思想作風(fēng)、為人處事、業(yè)務(wù)熟練程度進(jìn)行評價，對被評價者績效信息觀察的有效程度缺乏充分考慮。考核方法缺乏定量指標(biāo)，存在許多人為感情因素和隨意性，未充分考慮客戶經(jīng)理所

17、管理的客戶數(shù)量、貸款數(shù)量、貸款余額，以及客戶所處的行業(yè)、面臨的市場及其歷史經(jīng)營情況，也沒能顯示經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的差異, 對所有客戶經(jīng)理的所有業(yè)務(wù)都采用統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)；使用打分及設(shè)置權(quán)重的方法過多受主觀因素的影響, 既不客觀、也不透明, 道德風(fēng)險在所難免； 做不到公平、公正、公開，經(jīng)常引發(fā)管理層和客戶經(jīng)理層之間以及客戶經(jīng)理相互之間的猜測和摩擦。2.8 商業(yè)銀行績效考核觀念落后 商業(yè)銀行的績效考核往往根據(jù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)自己的印象和主觀判斷進(jìn)行評分。還存在一些銀行長期受到以前文化的影響，形成一種“論資排輩”的文化，這就可能會挫傷真正有能力的年輕人的積極性，造成銀行人才流失。一些領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)與自己關(guān)系的

18、親疏來衡量員工的績效評分，造成了一些溜須拍馬、工作不認(rèn)真負(fù)債的員工的績效考核分值較高，而一些工作認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、但不善于人際溝通、處理人際關(guān)系的職工的績效考核分值很低。這樣不僅影響這些工作認(rèn)真的職工的工作態(tài)度，還會造成這樣一種價值觀，只要和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系處理得不錯，工作績效、工作獎金、工作升遷等不會成為問題，造成了職員人浮于事，不能踏實工作，學(xué)會鉆營取巧。2.9 商業(yè)銀行績效考核缺乏必要溝通績效管理工作難以開展，員工中存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績效管理就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，造成員工普遍對績效考核工作不理解。在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通成了極其薄弱，也極其容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。

19、只有與員工進(jìn)行有效溝通，讓員工認(rèn)識到績效考核的重要性，融入到績效文化，這樣，通過，通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個更以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，改善團(tuán)隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會。2.10 商業(yè)銀行員工績效文化理解程度低很多銀行員工將績效考核僅僅與員工薪酬聯(lián)系起來，不能真正理解績效考核的重要作用，對績效文化理解程度低，不能理解績效考核是對自己工作過程中的監(jiān)督與幫助，是激勵員工努力、增強(qiáng)競爭

20、的一個方法，是避免員工出現(xiàn)決策失誤、增進(jìn)指導(dǎo)、加強(qiáng)溝通的一個必要手段，而不是僅僅理解為與員工薪酬直接掛鉤，是制定工資的唯一依據(jù)。商業(yè)銀行員工不僅將績效考核與員工工資直接掛鉤，在考核結(jié)束之后，對考核結(jié)果的忽視，不及時的進(jìn)行有效的反饋，會使員工因好的績效沒有得到及時的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。這樣的績效考核文化并不能很好的促進(jìn)員工的積極努力，而是造成了一種不良的情緒。3 基于晉商文化下銀行客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計思路企業(yè)文化是企業(yè)在特定的發(fā)展過程及經(jīng)營實踐中凝結(jié)起來的獨特的經(jīng)營理念和價值觀念, 先進(jìn)的企業(yè)文化是商業(yè)銀行核心競爭力不斷提升的內(nèi)核和基石。企業(yè)文化的

21、核心是企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀念,是企業(yè)意識形態(tài)的總和。而績效考核在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮著牽引和激發(fā)作用, 發(fā)揮著價值分配杠桿的作用。價值分配不僅包括工資、獎金及福利津貼等經(jīng)濟(jì)激勵措施, 也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等行政激勵措施。從這一點看績效考核發(fā)揮著行為與結(jié)果之間的價值導(dǎo)向作用, 應(yīng)與企業(yè)文化的所倡導(dǎo)的價值觀保持一致。國有商業(yè)銀行應(yīng)將績效考核與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合起來, 突出“以人為本”的價值觀, 讓績效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。晉商因首創(chuàng)票號，馳騁中國商界500年，其發(fā)展的經(jīng)歷、經(jīng)驗、精神必然會對中國商業(yè)銀行的發(fā)展提供好的建議，為商業(yè)銀行的發(fā)展注入新的活力。3.1 山西晉商發(fā)展

22、中對當(dāng)前山西商業(yè)銀行指標(biāo)設(shè)計的啟示在近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，馳騁華夏的晉商令國人矚目，以、太谷、為代表的商貿(mào)金融前驅(qū)，舉商貿(mào)大業(yè)，奪金融之聲，票號匯天下，稱雄數(shù)百年，創(chuàng)造了亙古未有的世紀(jì)性繁榮，晉商成為之首。在中國商界稱雄達(dá)500年之久。明清山西商人稱雄國內(nèi)商界五個多世紀(jì)，“生意興隆通四海，財源茂盛達(dá)三江”，是晉商的真實寫照。他們的成功，令人注目。他們是如何取得成功的，是一個很值得研究的問題。我們知道，每一種社會實踐活動都有一種特殊的精神作為其靈魂，這種內(nèi)在的靈魂是實踐活動中最活躍的能動力量，而從事這一活動的人就是這一特殊精神的創(chuàng)造者和實踐者。明清山西商人的成功，就在于他們是在一定的歷史條件下自覺和

23、不自覺地發(fā)揚(yáng)了一種特殊精神，它包括進(jìn)取精神、敬業(yè)精神、群體精神，我們可以把它歸之為“晉商精神”。這種精神也貫穿到晉商的經(jīng)營意識、組織管理和心智素養(yǎng)之中，可謂晉商之魂。晉商在幾百年前通過這種精神為指導(dǎo)，不斷努力，不斷拼搏，在艱難的環(huán)境下締造了晉商輝煌的成就，如今山西的商業(yè)銀行更需要以這種精神以指導(dǎo)精神，以晉商的輝煌成就為己任，不斷鞭策，努力續(xù)寫晉商不朽的篇章。進(jìn)取精神就是不能滿足于現(xiàn)狀，努力改變自己的狀況，不斷努力，不斷進(jìn)取，達(dá)成自己的目標(biāo)。反映到現(xiàn)在的商業(yè)銀行的績效指標(biāo)，就是不斷出臺新的政策、新的激勵措施，不斷促進(jìn)員工努力，使員工自己與銀行都能獲益，這為進(jìn)取精神，即商業(yè)銀行進(jìn)行的績效考核指標(biāo)要

24、能促進(jìn)員工的進(jìn)取精神，多勞多得，少勞少得，不勞不得，形成一種較為公平的考核體系。以成敗論英雄，但不以親疏論英雄。敬業(yè)精神要求以一種恭敬、嚴(yán)肅的態(tài)度對待工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，一心一意，任勞任怨，精益求精。反映到現(xiàn)在的商業(yè)銀行的績效指標(biāo)，就是多方位、全面考察員工，不能僅僅看員工的業(yè)績，不能僅僅看當(dāng)前員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值或利潤來衡量。為兢兢業(yè)業(yè)、仔仔細(xì)細(xì)、勤勞奮斗的員工展示他們的價值之處，及商業(yè)銀行進(jìn)行的績效考核指標(biāo)要包含全面，不能僅有財務(wù)指標(biāo)，還需要有定性指標(biāo)、責(zé)任心指標(biāo)、風(fēng)險控制指標(biāo)。為努力但創(chuàng)造價值不多的員工提供很好的工作環(huán)境，為兢兢業(yè)業(yè)忠于職守的員工給予鼓勵與支持。群體精神就是首先要有群體的意識，

25、意識到單打獨斗是不行的，需要合起伙來抱起團(tuán)集中全力去奮斗。群體精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。群體精神需要分工精神，需要協(xié)作精神，需要有團(tuán)體精神。反映到現(xiàn)在的商業(yè)銀行需要將整體銀行的利益作為一種追求，在整體利益最大化的情況下各個部門、各個機(jī)構(gòu)分工完成任務(wù)，再去追求部門的利益最大化，而不是在各個部門、各個機(jī)構(gòu)的利益最大化的前提下去追求整體的利益最大化。即商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)的分配、衡量需要在銀行整體利益最大化的前提下來分配、衡量各個部門，各個員工的績效考核內(nèi)容與指標(biāo)。3.2 山西商業(yè)銀行指標(biāo)設(shè)計的方法3.2.2 指標(biāo)設(shè)計的程序把“細(xì)化業(yè)績指標(biāo)、整合戰(zhàn)略能力作為總體設(shè)計思路。具體考

26、核內(nèi)容將包括：第一，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPIKey Performance Indicator)第二，關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)(KOKey 0bjective)第三，戰(zhàn)略技能和能力(KSAKnowledge，Skill，Ability)上述三種考核內(nèi)容各有側(cè)重：第一類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)側(cè)重量化的財務(wù)、過程類指標(biāo)，是對部門和個人綜合業(yè)績的準(zhǔn)確衡量手段。第二類關(guān)鍵任務(wù)側(cè)重了過程管理，通過落實一系列具體行動和方案，來影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的達(dá)成。而戰(zhàn)略技能和能力的考核保證了個體在素質(zhì)方面可以勝任和完成一系列的關(guān)鍵任務(wù)，執(zhí)行任務(wù)方案，最終促成量化的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)之達(dá)成。3.2.3 指標(biāo)設(shè)計的依據(jù)設(shè)計出的績效管理考核指標(biāo)體系應(yīng)該能與

27、銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營業(yè)務(wù)的開展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)各層級在目標(biāo)共識和目標(biāo)達(dá)成過程中，上下級之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評估、溝通、激勵和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個人和組織績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，旨在幫助管理者和員工制定個人發(fā)展計劃，明了員工完成設(shè)定目標(biāo)所需的各方面技能。3.3 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)設(shè)計改進(jìn)的對策山西商業(yè)銀行應(yīng)設(shè)置科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)?？冃Э荚u指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。商業(yè)銀行績效考評指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評

28、結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績效考評功能能否充分發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評指標(biāo)。3.3.1 重新完善現(xiàn)行財務(wù)績效評價指標(biāo)體系商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是追求經(jīng)營效益的最大化，因此，財務(wù)層面的績效評價在整個評價體系中占有非常重要的地位?？冃гu價體系應(yīng)該服務(wù)于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)設(shè)置的績效評價指標(biāo)也必須結(jié)合商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并能根據(jù)不同時期的經(jīng)營管理重心進(jìn)行適時的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的配置，增強(qiáng)盈利能力，降低成本，增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競爭力。3.3.2建立完備的績效管理體系取代現(xiàn)有績效考核制度，并逐步改進(jìn)決策機(jī)制，樹立以人為本的管理文化和嚴(yán)格的內(nèi)控理念。一是決策體系實現(xiàn)自

29、上而下與自下而上有機(jī)結(jié)合，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化績效計劃的科學(xué)性、權(quán)威性和合理性，使績效考核基礎(chǔ)由計劃為主轉(zhuǎn)向以預(yù)算為主，增強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的“自我控制”。二是強(qiáng)化績效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，轉(zhuǎn)變以往“管理者中心型”的計劃控制文化，建立科學(xué)的“雙向溝通型”管理文化，加強(qiáng)對行為軟目標(biāo)管理和過程管理；三是改革完善對內(nèi)控管理的考核，進(jìn)一步細(xì)化、量化內(nèi)控管理職責(zé)，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中監(jiān)控，實現(xiàn)風(fēng)險控制環(huán)節(jié)的前移。3.3.3 完善以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報率為核心的績效考核體系經(jīng)濟(jì)資本回報率是績效考評體制的基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)增加值是績效考評體制的核心。因此，在績效考核中要著重完善以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報率作為核心指標(biāo)的績

30、效考核方式，解決好追求利潤與控制風(fēng)險之間的矛盾。隨著我國現(xiàn)代商業(yè)銀行理念和科學(xué)發(fā)展觀的日漸深化，會計系統(tǒng)、統(tǒng)計系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)采集手段的日益完善，商業(yè)銀行具備了實施經(jīng)濟(jì)資本管理的思想基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。因而，為提高商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平，控制風(fēng)險，增加效益，逐步提高資本充足率水平，商業(yè)銀行有必要實施經(jīng)濟(jì)資本管理，建立以資本制約為主的業(yè)務(wù)增長模式，優(yōu)化資源配置方式，協(xié)調(diào)速度、質(zhì)量、效益的關(guān)系，促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有效發(fā)展。3.3.4 充實對客戶服務(wù)的考核指標(biāo)客戶是商業(yè)銀行生存的基礎(chǔ)。銀行要想在激烈競爭的環(huán)境中實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景目標(biāo)，必須要注重拓展和維護(hù)自己的客戶群體，并通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來

31、擁有穩(wěn)定、忠誠、優(yōu)質(zhì)的客戶群。依據(jù)這一價值取向銀行要制定相應(yīng)的績效考評指標(biāo)來衡量和評價商業(yè)銀行客戶方面的績效。指標(biāo)中應(yīng)該增加一些針對客戶經(jīng)理的工作努力程度、工作進(jìn)展?fàn)顩r、工作態(tài)度等等，而這些指標(biāo)的評價工作應(yīng)該通過與客戶的溝通取得，而不是考評人員的主觀臆斷。3.3.5 指標(biāo)體系設(shè)計的原則1、保持簡約考核、量化為主和相對客觀、細(xì)化考核和目標(biāo)導(dǎo)向原則。簡化考核原則就是保證考核體系設(shè)計力求簡明易懂，便于操作?？己酥笜?biāo)設(shè)定根據(jù)各個銀行的職能定位，選擇具有代表性、綜合性、認(rèn)同度高的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。量化為主原則就是保證考核圍繞全行經(jīng)營發(fā)展的中心任務(wù)，注重經(jīng)營目標(biāo)和任務(wù)的分解落實，合理設(shè)置考核指標(biāo)及其權(quán)重，通過

32、被考核人之間考核指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，推動行級管理人員的協(xié)作配合和績效目標(biāo)有效銜接。相對客觀原則就是保證在量化考核指標(biāo)中進(jìn)一步提高競爭類指標(biāo)（同業(yè)占比指標(biāo)、系統(tǒng)內(nèi)排名或占比）的考核權(quán)重，盡可能全面、客觀、真實地反映各行的經(jīng)營管理業(yè)績，保證客觀、公正、公開、實事求是的原則，績效評估必須得到員工的普遍理解和認(rèn)同。細(xì)化業(yè)績指標(biāo)原則就是保證績效考核的重點是員工的工作業(yè)績，所以應(yīng)把績效考核指標(biāo)細(xì)化、量化。目標(biāo)導(dǎo)向原則就是指績效考評指標(biāo)要引導(dǎo)和鼓勵客戶經(jīng)理向正確的方向和目標(biāo)去努力，使客戶經(jīng)理不斷提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，贏得客戶的滿意和忠誠，從而實現(xiàn)銀行效益的持續(xù)增長。2、與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略相一致不論業(yè)績指標(biāo)還是能力指

33、標(biāo)，都要與銀行戰(zhàn)略和戰(zhàn)略能力掛鉤，把人員的考核和商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展思路緊密結(jié)合起來。經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實成本，但仍側(cè)重于衡量短期績效。為彌補(bǔ)這個不足，國內(nèi)商業(yè)銀行要通過平衡計分卡系統(tǒng)設(shè)置一系列非財務(wù)指標(biāo)，建立市場、客戶、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財務(wù)業(yè)績之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級機(jī)構(gòu)和個人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；另一方面，把每個業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)一步分解到個人或崗位工作目標(biāo)，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進(jìn)程。另外，績效考核采用銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致原則。3、與銀行的固有文化的一致性每個

34、企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，銀行作為一個企業(yè)，自然在發(fā)展過程中形成了自己的企業(yè)文化?？冃Э己说闹笜?biāo)體系要想真正在員工中得到貫徹實施，就需要員工對已制定的指標(biāo)體系進(jìn)行理解并認(rèn)可。如果就只是單純引進(jìn)其他現(xiàn)金銀行的績效考核指標(biāo)，與本身自有的企業(yè)文化形成一定的沖突，執(zhí)行、實施起來自然受到很多阻礙。因此，商業(yè)銀行的績效考核指標(biāo)的設(shè)計一定要與銀行固有的文化相一致，但這并不意味著一定要與銀行固有的不好的文化相一致。每個企業(yè)都有自己的一些不太優(yōu)秀的文化，這需要我們在制定指標(biāo)時與良好的銀行文化相一致，忽視不良文化的影響，并逐漸遞進(jìn)地引進(jìn)一些優(yōu)秀的銀行文化。4、溝通原則績效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？?/p>

35、效管理方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。通過培訓(xùn)、面談和各種形式的會議、內(nèi)部通訊等方式，充分實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級和部門間的充分交流。用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則。5、SMART原則SMART 是5 個英文單詞首字母的縮寫: S 代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量(Measur2able)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R 代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實

36、在在的，可以證明和觀察；T 代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。在對考核指標(biāo)的把握上宜遵循: 貴精不貴多，5 個左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥，貴敏感不貴遲鈍, 能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空泛，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.3.6 山西商業(yè)銀行績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計通過商業(yè)銀行實際情況的全面分析可以看出，要使山西商業(yè)銀行保持現(xiàn)有優(yōu)勢并獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績效考核體系，考核指標(biāo)的制定一定要達(dá)到科學(xué)性和完整性，建立符合新經(jīng)濟(jì)形勢下現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作規(guī)范要求的、符合商業(yè)銀行自身特色的較完整的績效管理體系，從而為優(yōu)秀人才的“選、留、育、用提供科學(xué)的管理依據(jù)，提高和鞏固

37、商業(yè)銀行的管理水平和競爭能力，為商業(yè)銀行的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源儲備。商業(yè)銀行應(yīng)將考核內(nèi)容與銀行發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合, 考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工發(fā)展等多方面，財務(wù)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)銀行不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點來設(shè)計，不應(yīng)搞一刀切和層層加碼，內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)應(yīng)重點兼顧對內(nèi)控機(jī)制建設(shè)和綜合管理水平的考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主，定性指標(biāo)要用嚴(yán)格具體的評判標(biāo)準(zhǔn)，避免彈性過大而不能有效區(qū)分被考核對象的優(yōu)劣。對業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的客戶經(jīng)理的考核可采用貢獻(xiàn)度指標(biāo)，即在完成基本業(yè)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，按其業(yè)務(wù)在全行的占比、對全行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的推動等情況進(jìn)行分類考核等方面來構(gòu)建商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理績效管理體系，績效考

38、核是績效管理模式發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統(tǒng)，確定合理、清晰、有效的指標(biāo)體系，才能對員工和組織的績效做出準(zhǔn)確的衡量。根據(jù)商業(yè)銀行客戶經(jīng)理的工作內(nèi)容，大致可以將對其考核指標(biāo)分成以下幾個指標(biāo)（見表4-1）。1、經(jīng)營效益指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是對客戶經(jīng)理處理各項業(yè)務(wù)能力的考核，主要利用各種效益型指標(biāo)進(jìn)行考核，例如存款指標(biāo)、貸款指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)指標(biāo)等。2、客戶信息管理能力指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是指客戶經(jīng)理在維持現(xiàn)有客戶以及挖掘新客戶方面的能力。其中包括挖掘新客戶的數(shù)量、老客戶走訪次數(shù)、客戶流失量、客戶滿意度反饋等。3、常規(guī)任務(wù)完成情況。這一指標(biāo)是對客戶經(jīng)理常規(guī)性工作的考核，主要包括及時登陸歸整、分

39、類整理本專業(yè)檔案、臺帳、日志等；按時按質(zhì)完成調(diào)研報告。4、市場調(diào)研、分析與反饋能力?？蛻艚?jīng)理不僅是銀行向客戶提供服務(wù)的橋梁，也是搜集市場信息、分析經(jīng)營環(huán)境的一個通道。這一指標(biāo)主要考核客戶經(jīng)理搜集市場信息的工作情況;對調(diào)研資料的分析能力，以及能否提出有建設(shè)性的合理意見的能力等。5、內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)能力?？蛻艚?jīng)理代表了整個銀行與客戶建立和發(fā)展關(guān)系，同時客戶經(jīng)理也要協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)部門，共同為客戶提供相應(yīng)的金融服務(wù)或解決方案，督促業(yè)務(wù)部門在規(guī)定時間內(nèi)答復(fù)客戶要求，因此要有較強(qiáng)的協(xié)作意識和能力。表4-1 商業(yè)銀行客戶經(jīng)理績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)名稱績效考核指標(biāo)分指標(biāo)經(jīng)營績效指標(biāo)存款指標(biāo)貸款指標(biāo)中間

40、業(yè)務(wù)指標(biāo)客戶信息管理能力指標(biāo)挖掘新客戶的數(shù)量老客戶走訪數(shù)量客戶流失量客戶滿意度常規(guī)任務(wù)完成情況指標(biāo)每天日常工作完成情況總結(jié)性工作完成情況勞動紀(jì)律遵守情況市場調(diào)研、分析與反饋情況指標(biāo)市場調(diào)研數(shù)量市場調(diào)研質(zhì)量市場調(diào)研情況分析結(jié)果質(zhì)量反饋、提出可行性意見情況內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)能力指標(biāo)與上下級溝通頻率協(xié)調(diào)內(nèi)部事務(wù)情況3.3.7 山西商業(yè)銀行建設(shè)好的指標(biāo)體系的對策1、加強(qiáng)績效管理的組織建設(shè)山西商業(yè)銀行基層營業(yè)機(jī)構(gòu)績效考核小組的成員除行領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，還應(yīng)吸納被考核機(jī)構(gòu)的部分員工，績效考核是一個組織中所有人員的共同責(zé)任，考核辦法的頒布和實施要建立在廣泛征求各方意見、各級員工充分討論的基礎(chǔ)之上。增強(qiáng)考核工

41、作的透明度和考核結(jié)果的認(rèn)可度。2、重視績效考核的全程管理在考核過程中應(yīng)加強(qiáng)與員工持續(xù)不斷的溝通，應(yīng)該正視各方信息的不對稱性，盡量追求各方效應(yīng)的最大化，提供信息溝通和交流的平臺，充分調(diào)動各方參與績效界定的主動性和積極性。加強(qiáng)對考核效果的跟蹤，認(rèn)真聽取被考核者反饋的意見和建議，發(fā)現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時，要及時進(jìn)行糾偏，改進(jìn)考核辦法。3、建立并完善績效考核的外部監(jiān)管機(jī)制監(jiān)管部門應(yīng)將商業(yè)銀行績效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場監(jiān)督和現(xiàn)場檢查中掌握的情況和問題，督促商業(yè)銀行完善績效管理體系，明確該體系中應(yīng)包括的指標(biāo)，并對考核結(jié)果中達(dá)不到指標(biāo)要求的提出了相關(guān)約束標(biāo)準(zhǔn)。對績效考核情況進(jìn)行現(xiàn)場檢查

42、，提出改進(jìn)績效管理方法、指標(biāo)設(shè)計及體系建設(shè)等建議。4、搭建統(tǒng)一完整的內(nèi)部人力資源和績效考核信息庫搭建統(tǒng)一完整的內(nèi)部人力資源和績效考核信息庫，提高量化考核的能力。要保證績效考核工作的準(zhǔn)確、科學(xué)及可量化，其基本前提是必須建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，使績效考核體系建立在科學(xué)、高效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。一方面，要建立人力資源信息系統(tǒng)以及經(jīng)濟(jì)資本分析等考核數(shù)據(jù)處理平臺，為實現(xiàn)“對不同崗位的個性化考核”提供技術(shù)支持；另一方面，要建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)及管理會計系統(tǒng)等管理配套系統(tǒng)，精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷墮C(jī)構(gòu)、部門和人員的資金成本和經(jīng)營管理成本等財務(wù)成本耗費(fèi)，提高績效考核的準(zhǔn)確性、及時性。5、建立穩(wěn)定的上下溝通與聯(lián)系機(jī)

43、制作為績效考核機(jī)制的對象和載體，員工對考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績效考核的有效性。通過建立上下溝通與聯(lián)系機(jī)制，讓員工全過程參與到績效考核管理中，增強(qiáng)員工對績效考核的理解與認(rèn)同。通過持續(xù)有效的溝通及考核結(jié)果的跟蹤，將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與考評方法在各個層面上得到傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰(zhàn)略中的貢獻(xiàn)與作用，進(jìn)而使銀行戰(zhàn)略得到有效的實施。6、建立有效地績效考核文化績效文化是企業(yè)文化的一部分，它是指企業(yè)管理者和員工在績效管理過程中長期形成的關(guān)于績效管理較為一致和穩(wěn)定的價值判斷和行為準(zhǔn)則?？冃幕瘎t通過價值觀和道德準(zhǔn)則等軟約束，日積月累地在管理者和員工的行為中打上烙印，從而反作用于績效制度。因此

44、，在引入科學(xué)合理的績效管理制度的同時，必須注重對績效文化的培育，發(fā)揮績效文化的導(dǎo)向功能。只有剛?cè)岵?jì)，績效管理才不至于顧此失彼，才能真正發(fā)揮出它的威力。商業(yè)銀行的存在是寄希望將商業(yè)銀行的誠信、進(jìn)取、敬業(yè)、團(tuán)體等精神發(fā)揚(yáng)光大，將優(yōu)秀的晉商文化作為企業(yè)文化，鞭策每一位職工。在績效考核指標(biāo)的制定上，將誠信、進(jìn)取、敬業(yè)、團(tuán)體精神反映在績效指標(biāo)的制定上。晉商素以謹(jǐn)慎聞名，并不是說他們不敢經(jīng)營大的業(yè)務(wù)，恰恰相反，他們對大業(yè)務(wù)抓得很緊。但他們不輕易冒風(fēng)險，不打無準(zhǔn)備之仗，而是要在充分調(diào)查了解情況的基礎(chǔ)上，才拍板成交，以避免不必要的損失?？冃Э己说闹笜?biāo)一定要建立在謹(jǐn)慎的基礎(chǔ)上，風(fēng)險與收益并存的機(jī)制上，使企業(yè)、

45、職工、客戶的經(jīng)濟(jì)利益最大化。7、逐步建立平衡計分卡考核體系逐步建立平衡計分卡考核體系，完善績效考核內(nèi)容，避免追求短期效益。應(yīng)充分重視非財務(wù)指標(biāo)的作用，運(yùn)用平衡計分卡原理，將非財務(wù)因素納入績效考核，使考核指標(biāo)涵蓋財務(wù)、客戶、工作進(jìn)程和員工學(xué)習(xí)與成長四個維度的內(nèi)容。通過財務(wù)指標(biāo)的選取引導(dǎo)發(fā)展的方向和重點，確立提高資產(chǎn)收益的目標(biāo)；通過客戶指標(biāo)的選取引導(dǎo)關(guān)注發(fā)展的結(jié)構(gòu)，確立減少經(jīng)濟(jì)資本占用的目標(biāo)；通過工作進(jìn)程指標(biāo)的選取引導(dǎo)關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量，確立向管理要效益的目標(biāo)；通過員工學(xué)習(xí)和成長指標(biāo)的選取引導(dǎo)關(guān)注員工素質(zhì)的挖掘與提升，確立資源高效配置的目標(biāo)。結(jié) 論本文在提到績效管理對商業(yè)銀行發(fā)展的重要性之后，指出目前商業(yè)銀行績效管