山西商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上山西商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)1 引言績(jī)效管理理論起源于20世紀(jì)70年代基督教文化和思辨哲學(xué)傳統(tǒng)深厚的美國(guó)，它以完整的體系、精密的邏輯、量化的指標(biāo)和對(duì)人性的積極假設(shè)為前提。自從其問(wèn)世以來(lái)，績(jī)效管理理論在各國(guó)企業(yè)的管理實(shí)踐中不斷豐富和發(fā)展，成功引領(lǐng)著各國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的不斷提升。隨著中國(guó)改革開(kāi)放的深入，績(jī)效管理越來(lái)越多地被國(guó)內(nèi)企業(yè)所運(yùn)用。實(shí)踐證明，無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都具有巨大的推動(dòng)作用，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行也不例外。績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，也是激勵(lì)約束機(jī)制得以有效運(yùn)行的基礎(chǔ)。績(jī)效考核，就是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)

2、的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作業(yè)績(jī)和潛力的管理方法。的核心是，績(jī)效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效評(píng)價(jià)是通過(guò)考核績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)的。績(jī)效考核指標(biāo)就是將品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度用科學(xué)方式結(jié)合組織特性劃分項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，用以績(jī)效評(píng)價(jià)與業(yè)績(jī)改善?，F(xiàn)今的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者正面臨著金融業(yè)全球化的競(jìng)爭(zhēng)，如何增加資本渠道，吸引投資者的資金，成為現(xiàn)代銀行業(yè)必須優(yōu)先考慮的問(wèn)題。銀行必須制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)策略，從策略導(dǎo)向中實(shí)施績(jī)效管理，并及時(shí)評(píng)估策略目標(biāo)的完成情況，才能讓銀行有效執(zhí)行及實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理是商業(yè)銀行為了達(dá)到開(kāi)拓市場(chǎng)、爭(zhēng)取目標(biāo)客戶(hù)、規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)、

3、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化而為客戶(hù)配備的專(zhuān)職服務(wù)經(jīng)理, 是商業(yè)銀行與客戶(hù)的聯(lián)系人, 是客戶(hù)多層次、全方位服務(wù)的提供者, 是商業(yè)銀行金融業(yè)務(wù)的拓展者和金融產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)者。近年，客戶(hù)經(jīng)理制逐漸在城市商業(yè)銀行推行，并成為其最小而最重要的經(jīng)營(yíng)單位和價(jià)值創(chuàng)造主體。如何對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效進(jìn)行考核，提高資金的使用效率，提高銀行的收益率，成為目前商業(yè)銀行存在的一個(gè)重要問(wèn)題。2 商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核的現(xiàn)狀商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核按照百分制考核，包括定性考核指標(biāo)和定量考核指標(biāo)。定性考核指標(biāo)分值為30分。定量考核指標(biāo)分值為70分，其中認(rèn)領(lǐng)客戶(hù)綜合貢獻(xiàn)指標(biāo)分值為20分，營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)分值為50分。傳統(tǒng)管理模式主要是采取“德能勤績(jī)”

4、與“檢查評(píng)比”兩種管理方式的組合：一是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理在“德”品德、“能”工作能力、“勤”工作表現(xiàn)、“績(jī)”工作業(yè)績(jī)等四個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)；二是按照客戶(hù)經(jīng)理掛鉤的各類(lèi)產(chǎn)品和客戶(hù)情況列出年度工作要求及營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，考核項(xiàng)目眾多，權(quán)重不均勻，單項(xiàng)指標(biāo)所占權(quán)重較小，每逢月末、季末、年末，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理逐一進(jìn)行檢查考核，頗有檢查評(píng)比的味道。2.1 客戶(hù)經(jīng)濟(jì)的指標(biāo)分析2.2.1 對(duì)公客戶(hù)經(jīng)理的考核指標(biāo)分析商業(yè)銀行一般將針對(duì)法人的客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效管理考核內(nèi)容分為效益類(lèi)指標(biāo)考核、資產(chǎn)類(lèi)指標(biāo)考核、負(fù)債類(lèi)指標(biāo)考核、中間業(yè)務(wù)指標(biāo)考核、客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)考核和加扣分指標(biāo)考核六大部分。各專(zhuān)項(xiàng)考核內(nèi)容依各行實(shí)際情況而定，商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理效益類(lèi)指標(biāo)

5、考核的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和撥備后利潤(rùn)兩部分。資產(chǎn)類(lèi)指標(biāo)考核主要指零售信貸凈增額。負(fù)債類(lèi)指標(biāo)考核包括人民幣存款平均余額、人民幣對(duì)公存款增量、人民幣同業(yè)存款應(yīng)達(dá)額、人民幣儲(chǔ)蓄存款增量、管理的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)增量、外幣存款增量（含同業(yè)存款、離岸存款）六部分。中間業(yè)務(wù)指標(biāo)考核包括對(duì)公板塊中間業(yè)務(wù)凈收入、零售板塊中間業(yè)務(wù)凈收入兩部分。加扣分指標(biāo)考核包括國(guó)際結(jié)算量、存量監(jiān)察名單化解、存量不良資產(chǎn)清收、不良貸款控制、新發(fā)生對(duì)公非不良逾期貸款、貸后管理、授信業(yè)務(wù)發(fā)展和管理質(zhì)量、營(yíng)運(yùn)管理、服務(wù)和案件防控十部分。然后根據(jù)客戶(hù)經(jīng)理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)品種考核當(dāng)期的完成情況確定排名順序，以排名順序，計(jì)算排名得分。商業(yè)銀行負(fù)債類(lèi)指標(biāo)的

6、考核內(nèi)容和指標(biāo)得分計(jì)算及獎(jiǎng)勵(lì)辦法如下：(見(jiàn)表1-1)表1-1 負(fù)債類(lèi)指標(biāo)考核考核項(xiàng)目考核基數(shù)目標(biāo)設(shè)定數(shù)考核當(dāng)期人民幣存款平均余額絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計(jì)劃達(dá)成率人民幣對(duì)公存款增量絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計(jì)劃達(dá)成率人民幣同業(yè)存款應(yīng)達(dá)額絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計(jì)劃達(dá)成率管理的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)增量絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計(jì)劃達(dá)成率外幣存款增量（含同業(yè)存款、離岸存款）絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率絕對(duì)數(shù)貢獻(xiàn)度進(jìn)步率計(jì)劃達(dá)成率該項(xiàng)考核指標(biāo)單項(xiàng)得分 = (參加考核的客戶(hù)經(jīng)理數(shù)排名名次+1)業(yè)務(wù)品種考核權(quán)重單項(xiàng)業(yè)務(wù)

7、品種綜合排名按貢獻(xiàn)度、進(jìn)步率、計(jì)劃達(dá)成率三項(xiàng)綜合得分計(jì)算。 = 貢獻(xiàn)度得分相對(duì)數(shù)考核權(quán)重+進(jìn)步率得分相對(duì)數(shù)考核權(quán)重+計(jì)劃達(dá)成率得分相對(duì)數(shù)考核權(quán)重. 相對(duì)數(shù)考核權(quán)重為貢獻(xiàn)度為a，計(jì)劃達(dá)成率和進(jìn)步率分別為b、c。經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得分 = 各項(xiàng)業(yè)務(wù)品種綜合排名得分。單位提獎(jiǎng)值= 可分配的獎(jiǎng)金總額/客戶(hù)經(jīng)理(經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得分+效益指標(biāo)得分)個(gè)人分值 = 相應(yīng)客戶(hù)經(jīng)理(經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得分+效益指標(biāo)得分)某客戶(hù)經(jīng)理考核應(yīng)得獎(jiǎng)?lì)~ = 單位提獎(jiǎng)值*個(gè)人分值某客戶(hù)經(jīng)理實(shí)得獎(jiǎng)金額 = 經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得獎(jiǎng)數(shù)資產(chǎn)質(zhì)量得獎(jiǎng)數(shù)+效益指標(biāo)得獎(jiǎng)數(shù)工作質(zhì)量得獎(jiǎng)數(shù)2.2.2 對(duì)私客戶(hù)經(jīng)理的客戶(hù)指標(biāo)分析商業(yè)銀行針對(duì)個(gè)人的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理一般采取定性考核和

8、定量考核相結(jié)合的方式進(jìn)行。對(duì)私客戶(hù)經(jīng)理定性考核采取自評(píng)、客戶(hù)抽樣調(diào)、網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)和主管部門(mén)測(cè)評(píng)等方式相結(jié)合，最后由個(gè)人金融業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)綜合評(píng)分?？己藘?nèi)容主要包括一下內(nèi)容：對(duì)私客戶(hù)經(jīng)理工作積極性、日常工作完成情況等進(jìn)行綜合考評(píng)。綜合業(yè)務(wù)能力的考核。對(duì)私客戶(hù)經(jīng)理的業(yè)務(wù)熟練程度、公關(guān)技巧、客戶(hù)管理能力、市場(chǎng)分析能力及業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)措施等方面進(jìn)行綜合考評(píng)。信息反饋能力的考核。客戶(hù)經(jīng)理應(yīng)定期對(duì)本崗位工作情況進(jìn)行分析總結(jié)，如同業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)、市場(chǎng)需求動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)情況、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)變動(dòng)情況，以及對(duì)工作中存在的問(wèn)題和建議等信息進(jìn)行反饋?？蛻?hù)滿意度考核?？蛻?hù)經(jīng)理主管部門(mén)不定期向客戶(hù)經(jīng)理所管理的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)了解其工作表現(xiàn)。在客戶(hù)愿意

9、的前提下，請(qǐng)客戶(hù)填寫(xiě)客戶(hù)意見(jiàn)反饋表，或通過(guò)電話訪問(wèn)客戶(hù)了解客戶(hù)經(jīng)理的工作情況，或根據(jù)客戶(hù)主動(dòng)提出的表?yè)P(yáng)或投訴進(jìn)行評(píng)定。個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的定量考核一般分為兩類(lèi)，一是以存款規(guī)模定位的客戶(hù)經(jīng)理，主要考核存款業(yè)務(wù)及其相關(guān)指標(biāo);二是以貸款規(guī)模定位的客戶(hù)經(jīng)理，主要考核貸款業(yè)務(wù)及其相關(guān)指標(biāo)?？己藗€(gè)人客戶(hù)經(jīng)理的各種存、貸款及中間業(yè)務(wù)收益等指標(biāo)均應(yīng)包括本幣及外幣，各種外幣按國(guó)家公布的匯率折算成相應(yīng)數(shù)額的人民幣計(jì)。2.2 評(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)體系不能有限傳遞銀行戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效考核應(yīng)該是把銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)，和考核對(duì)象的工作任務(wù)完成情況，進(jìn)行對(duì)照和科學(xué)的評(píng)估，從而保證銀行各部門(mén)工作的融合一體和總體戰(zhàn)略的正確和

10、高效地執(zhí)行，這是績(jī)效考核的最終目的。但是各部門(mén)、各崗位的績(jī)效目標(biāo)不是從銀行戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，績(jī)效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)，不能有效引導(dǎo)員工向組織的目標(biāo)努力。戰(zhàn)略目標(biāo)不能有效落實(shí)到部門(mén)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，各職能部門(mén)在制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，主要考慮本部門(mén)的利益，從而背離了績(jī)效考核的初衷。比如晉商銀行的大股東有太鋼、潞安、晉城煤業(yè)等。這些自然是晉商銀行客戶(hù)經(jīng)理的主要首選目標(biāo)，但是這些并不是晉商銀行存在的根本目標(biāo)，晉商銀行的目標(biāo)是更多地服務(wù)于中小企業(yè)，為中小企業(yè)提供更多的資金發(fā)展自己。但是在績(jī)效考核時(shí)單純的業(yè)務(wù)規(guī)模指標(biāo)，使得以中小企業(yè)為目標(biāo)的客戶(hù)經(jīng)理倍受忽視。2.3 過(guò)于追求

11、量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核。商業(yè)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)中，規(guī)模、利潤(rùn)、資產(chǎn)質(zhì)量考核指標(biāo)任務(wù)比較重，但是規(guī)模指標(biāo)的權(quán)重高達(dá)70%多，效益指標(biāo)和資產(chǎn)質(zhì)量指標(biāo)權(quán)重很少。風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、管理指標(biāo)僅作為季度獎(jiǎng)金的扣減項(xiàng)。銀行的經(jīng)營(yíng)需要以安全性作為首要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，要在安全性的基礎(chǔ)上追求利潤(rùn)的最大化。商業(yè)銀行要積極準(zhǔn)備上市，就應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)消化大量歷史不良資產(chǎn)的包袱，需要有較高的盈利能力要作為保障。商業(yè)銀行的指標(biāo)都是在前一年的基礎(chǔ)上增加一定的比重，但是造成的狀況就是銀行的設(shè)置目標(biāo)與當(dāng)?shù)氐娜丝?、?jīng)濟(jì)、社會(huì)資源的匹配性。許多設(shè)置目標(biāo)過(guò)高，導(dǎo)致銀行資源的大量浪費(fèi)。2009年我省累計(jì)發(fā)行信用卡數(shù)量為4136.22萬(wàn)張，而山西人口的

12、數(shù)量為3400多萬(wàn)，而山西省職工人數(shù)為385.7977萬(wàn)人，人均信用卡數(shù)量11.19張，各家銀行發(fā)行的信用卡為無(wú)效卡、睡眠卡，銀行卡的使用率低，浪費(fèi)了大量的銀行資源，并且給銀行信用卡業(yè)務(wù)給來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行在考核中過(guò)于追求量化指標(biāo)，輕視過(guò)程考核，否認(rèn)主觀因素在績(jī)效考核中的積極作用。對(duì)規(guī)模指標(biāo)特別重視，但是對(duì)客戶(hù)滿意程度、員工努力程度等則關(guān)注較少?？荚u(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，表現(xiàn)在銀行比較重視經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，而對(duì)內(nèi)控管理重視不夠，忽略了通過(guò)考評(píng)指標(biāo)權(quán)重設(shè)置的牽引作用來(lái)加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，未能真正實(shí)現(xiàn)“三性”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，往往顧此失彼。2.4 激勵(lì)機(jī)制亟待完善，短期激勵(lì)過(guò)度且長(zhǎng)期激勵(lì)不足根據(jù)馬斯洛的需要層次理論

13、，在滿足了基本需求之后，員工希望得到更高層次的需求，但是目前與員工個(gè)人長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展相關(guān)的激勵(lì)方式較少，不能全面提高員工的業(yè)務(wù)能力，難以培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度。銀行職員的暫時(shí)努力目的就是掙獎(jiǎng)金，對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)榮譽(yù)、企業(yè)精神等比較忽視，不能在精神上、意識(shí)上與企業(yè)的步伐一致。不能體會(huì)到全國(guó)金融巨頭晉商票號(hào)一統(tǒng)天下的驕傲感和自豪感，不以晉商輝煌的成就激勵(lì)自己，鞭策自己。此外，商業(yè)銀行基層特別重視短期的盈利表現(xiàn)，忽視長(zhǎng)期盈利能力的積累?？己私Y(jié)果的運(yùn)用相對(duì)孤立、片面，將考核結(jié)果與獎(jiǎng)金、績(jī)效掛鉤。而銀行貸款收益按照權(quán)責(zé)發(fā)生制在貸款后按季度確認(rèn)，貸款的損失卻等到實(shí)際損失發(fā)生后才予以確認(rèn)。這樣使得銀行容易采取短期行為完

14、成考核，形成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。等到風(fēng)險(xiǎn)大量暴露時(shí)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的只有可能是銀行了。2.5 重視績(jī)效考核，忽視績(jī)效計(jì)劃的制定考核目標(biāo)的設(shè)定缺乏雙向交流與溝通，導(dǎo)致了績(jī)效管理的波動(dòng)性。商業(yè)銀行在考核中，重視考核結(jié)果，但往往忽視績(jī)效考核指標(biāo)的制定環(huán)節(jié)的工作，往往沒(méi)有自上而下地廣泛征求意見(jiàn)，造成大部分基層員工對(duì)現(xiàn)行考核辦法的目的和作用知之甚少，簡(jiǎn)單認(rèn)為績(jī)效考核僅僅是工資、獎(jiǎng)金和職務(wù)晉升的依據(jù)。這導(dǎo)致了普通員工對(duì)績(jī)效考核辦法缺乏認(rèn)同感，甚至對(duì)績(jī)效考核采取消極應(yīng)付的態(tài)度，難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。整個(gè)考核過(guò)程績(jī)效輔導(dǎo)幾乎沒(méi)有，普遍缺乏以會(huì)議交流或定期報(bào)告進(jìn)行相互溝通，缺乏對(duì)員工的反饋，無(wú)法使員工知曉自己

15、工作中的不足和需改進(jìn)之處，員工所能看到的只是眼前的物質(zhì)報(bào)酬，難以進(jìn)一步提高工作水平。沒(méi)有充分地與員工進(jìn)行溝通，員工參與度不高，并且很多員工認(rèn)為這是人力資源部的工作，跟自己相關(guān)度不高，沒(méi)有發(fā)揮主人翁的意識(shí)。員工是考核機(jī)制的對(duì)象和載體，員工對(duì)考核指標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績(jī)效考核的有效性。績(jī)效指標(biāo)的制定缺乏對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效診斷、輔導(dǎo)與反饋，容易出現(xiàn)重?cái)?shù)字輕行為、重結(jié)果輕過(guò)程，不利于員工能力的開(kāi)發(fā)，不利于銀行長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的提高。2.6 績(jī)效考核導(dǎo)向不明確由于對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的概念不明確，對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的工作職責(zé)、工作重點(diǎn)、工作范圍等方面難以界定，致使傳統(tǒng)觀念上將營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品當(dāng)作客戶(hù)經(jīng)理的主要職責(zé)，造成客戶(hù)經(jīng)理本質(zhì)上履行

16、的是推銷(xiāo)產(chǎn)品的職能，充當(dāng)?shù)氖钱a(chǎn)品經(jīng)理角色。對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的考核完全取決于產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)的完成情況，產(chǎn)品賣(mài)得多，就認(rèn)為客戶(hù)經(jīng)理業(yè)績(jī)好；考核只針對(duì)產(chǎn)品，不針對(duì)客戶(hù)，更沒(méi)有與客戶(hù)的維護(hù)、挖潛掛鉤，也導(dǎo)致了哪一項(xiàng)產(chǎn)品績(jī)效獎(jiǎng)金高，客戶(hù)經(jīng)理就拼命營(yíng)銷(xiāo)這一項(xiàng)產(chǎn)品，也不管賣(mài)到哪里、賣(mài)給誰(shuí)，甚至不惜為此弄虛作假、虛報(bào)數(shù)量。就導(dǎo)致了收益全歸職工，風(fēng)險(xiǎn)全由銀行承擔(dān)的后果。2.7 績(jī)效考核過(guò)程欠公平商業(yè)銀行充當(dāng)績(jī)效考核者的一般就是管理者安排的幾個(gè)人，對(duì)考評(píng)者的人格、思想作風(fēng)、為人處事、業(yè)務(wù)熟練程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)被評(píng)價(jià)者績(jī)效信息觀察的有效程度缺乏充分考慮?？己朔椒ㄈ狈Χ恐笜?biāo)，存在許多人為感情因素和隨意性，未充分考慮客戶(hù)經(jīng)理所

17、管理的客戶(hù)數(shù)量、貸款數(shù)量、貸款余額，以及客戶(hù)所處的行業(yè)、面臨的市場(chǎng)及其歷史經(jīng)營(yíng)情況，也沒(méi)能顯示經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的差異, 對(duì)所有客戶(hù)經(jīng)理的所有業(yè)務(wù)都采用統(tǒng)一考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；使用打分及設(shè)置權(quán)重的方法過(guò)多受主觀因素的影響, 既不客觀、也不透明, 道德風(fēng)險(xiǎn)在所難免； 做不到公平、公正、公開(kāi)，經(jīng)常引發(fā)管理層和客戶(hù)經(jīng)理層之間以及客戶(hù)經(jīng)理相互之間的猜測(cè)和摩擦。2.8 商業(yè)銀行績(jī)效考核觀念落后 商業(yè)銀行的績(jī)效考核往往根據(jù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)自己的印象和主觀判斷進(jìn)行評(píng)分。還存在一些銀行長(zhǎng)期受到以前文化的影響，形成一種“論資排輩”的文化，這就可能會(huì)挫傷真正有能力的年輕人的積極性，造成銀行人才流失。一些領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)與自己關(guān)系的

18、親疏來(lái)衡量員工的績(jī)效評(píng)分，造成了一些溜須拍馬、工作不認(rèn)真負(fù)債的員工的績(jī)效考核分值較高，而一些工作認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、但不善于人際溝通、處理人際關(guān)系的職工的績(jī)效考核分值很低。這樣不僅影響這些工作認(rèn)真的職工的工作態(tài)度，還會(huì)造成這樣一種價(jià)值觀，只要和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系處理得不錯(cuò)，工作績(jī)效、工作獎(jiǎng)金、工作升遷等不會(huì)成為問(wèn)題，造成了職員人浮于事，不能踏實(shí)工作，學(xué)會(huì)鉆營(yíng)取巧。2.9 商業(yè)銀行績(jī)效考核缺乏必要溝通績(jī)效管理工作難以開(kāi)展，員工中存在較多的抵觸情緒，不少人認(rèn)為搞績(jī)效管理就是要砸他們的飯碗，就是搞下崗政策，造成員工普遍對(duì)績(jī)效考核工作不理解。在企業(yè)實(shí)際的績(jī)效管理過(guò)程中，溝通成了極其薄弱，也極其容易讓人忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。

19、只有與員工進(jìn)行有效溝通，讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性，融入到績(jī)效文化，這樣，通過(guò)，通過(guò)績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過(guò)不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開(kāi)放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。2.10 商業(yè)銀行員工績(jī)效文化理解程度低很多銀行員工將績(jī)效考核僅僅與員工薪酬聯(lián)系起來(lái)，不能真正理解績(jī)效考核的重要作用，對(duì)績(jī)效文化理解程度低，不能理解績(jī)效考核是對(duì)自己工作過(guò)程中的監(jiān)督與幫助，是激勵(lì)員工努力、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)

20、的一個(gè)方法，是避免員工出現(xiàn)決策失誤、增進(jìn)指導(dǎo)、加強(qiáng)溝通的一個(gè)必要手段，而不是僅僅理解為與員工薪酬直接掛鉤，是制定工資的唯一依據(jù)。商業(yè)銀行員工不僅將績(jī)效考核與員工工資直接掛鉤，在考核結(jié)束之后，對(duì)考核結(jié)果的忽視，不及時(shí)的進(jìn)行有效的反饋，會(huì)使員工因好的績(jī)效沒(méi)有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火。這樣的績(jī)效考核文化并不能很好的促進(jìn)員工的積極努力，而是造成了一種不良的情緒。3 基于晉商文化下銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)思路企業(yè)文化是企業(yè)在特定的發(fā)展過(guò)程及經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中凝結(jié)起來(lái)的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念, 先進(jìn)的企業(yè)文化是商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力不斷提升的內(nèi)核和基石。企業(yè)文化的

21、核心是企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀念,是企業(yè)意識(shí)形態(tài)的總和。而績(jī)效考核在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮著牽引和激發(fā)作用, 發(fā)揮著價(jià)值分配杠桿的作用。價(jià)值分配不僅包括工資、獎(jiǎng)金及福利津貼等經(jīng)濟(jì)激勵(lì)措施, 也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等行政激勵(lì)措施。從這一點(diǎn)看績(jī)效考核發(fā)揮著行為與結(jié)果之間的價(jià)值導(dǎo)向作用, 應(yīng)與企業(yè)文化的所倡導(dǎo)的價(jià)值觀保持一致。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)將績(jī)效考核與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合起來(lái), 突出“以人為本”的價(jià)值觀, 讓績(jī)效考核成為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。晉商因首創(chuàng)票號(hào)，馳騁中國(guó)商界500年，其發(fā)展的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、精神必然會(huì)對(duì)中國(guó)商業(yè)銀行的發(fā)展提供好的建議，為商業(yè)銀行的發(fā)展注入新的活力。3.1 山西晉商發(fā)展

22、中對(duì)當(dāng)前山西商業(yè)銀行指標(biāo)設(shè)計(jì)的啟示在近代經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，馳騁華夏的晉商令國(guó)人矚目，以、太谷、為代表的商貿(mào)金融前驅(qū)，舉商貿(mào)大業(yè)，奪金融之聲，票號(hào)匯天下，稱(chēng)雄數(shù)百年，創(chuàng)造了亙古未有的世紀(jì)性繁榮，晉商成為之首。在中國(guó)商界稱(chēng)雄達(dá)500年之久。明清山西商人稱(chēng)雄國(guó)內(nèi)商界五個(gè)多世紀(jì)，“生意興隆通四海，財(cái)源茂盛達(dá)三江”，是晉商的真實(shí)寫(xiě)照。他們的成功，令人注目。他們是如何取得成功的，是一個(gè)很值得研究的問(wèn)題。我們知道，每一種社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)都有一種特殊的精神作為其靈魂，這種內(nèi)在的靈魂是實(shí)踐活動(dòng)中最活躍的能動(dòng)力量，而從事這一活動(dòng)的人就是這一特殊精神的創(chuàng)造者和實(shí)踐者。明清山西商人的成功，就在于他們是在一定的歷史條件下自覺(jué)和

23、不自覺(jué)地發(fā)揚(yáng)了一種特殊精神，它包括進(jìn)取精神、敬業(yè)精神、群體精神，我們可以把它歸之為“晉商精神”。這種精神也貫穿到晉商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)、組織管理和心智素養(yǎng)之中，可謂晉商之魂。晉商在幾百年前通過(guò)這種精神為指導(dǎo)，不斷努力，不斷拼搏，在艱難的環(huán)境下締造了晉商輝煌的成就，如今山西的商業(yè)銀行更需要以這種精神以指導(dǎo)精神，以晉商的輝煌成就為己任，不斷鞭策，努力續(xù)寫(xiě)晉商不朽的篇章。進(jìn)取精神就是不能滿足于現(xiàn)狀，努力改變自己的狀況，不斷努力，不斷進(jìn)取，達(dá)成自己的目標(biāo)。反映到現(xiàn)在的商業(yè)銀行的績(jī)效指標(biāo)，就是不斷出臺(tái)新的政策、新的激勵(lì)措施，不斷促進(jìn)員工努力，使員工自己與銀行都能獲益，這為進(jìn)取精神，即商業(yè)銀行進(jìn)行的績(jī)效考核指標(biāo)要

24、能促進(jìn)員工的進(jìn)取精神，多勞多得，少勞少得，不勞不得，形成一種較為公平的考核體系。以成敗論英雄，但不以親疏論英雄。敬業(yè)精神要求以一種恭敬、嚴(yán)肅的態(tài)度對(duì)待工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，一心一意，任勞任怨，精益求精。反映到現(xiàn)在的商業(yè)銀行的績(jī)效指標(biāo)，就是多方位、全面考察員工，不能僅僅看員工的業(yè)績(jī)，不能僅僅看當(dāng)前員工為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值或利潤(rùn)來(lái)衡量。為兢兢業(yè)業(yè)、仔仔細(xì)細(xì)、勤勞奮斗的員工展示他們的價(jià)值之處，及商業(yè)銀行進(jìn)行的績(jī)效考核指標(biāo)要包含全面，不能僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，還需要有定性指標(biāo)、責(zé)任心指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)。為努力但創(chuàng)造價(jià)值不多的員工提供很好的工作環(huán)境，為兢兢業(yè)業(yè)忠于職守的員工給予鼓勵(lì)與支持。群體精神就是首先要有群體的意識(shí)，

25、意識(shí)到單打獨(dú)斗是不行的，需要合起伙來(lái)抱起團(tuán)集中全力去奮斗。群體精神是大局意識(shí)、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。群體精神需要分工精神，需要協(xié)作精神，需要有團(tuán)體精神。反映到現(xiàn)在的商業(yè)銀行需要將整體銀行的利益作為一種追求，在整體利益最大化的情況下各個(gè)部門(mén)、各個(gè)機(jī)構(gòu)分工完成任務(wù)，再去追求部門(mén)的利益最大化，而不是在各個(gè)部門(mén)、各個(gè)機(jī)構(gòu)的利益最大化的前提下去追求整體的利益最大化。即商業(yè)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)的分配、衡量需要在銀行整體利益最大化的前提下來(lái)分配、衡量各個(gè)部門(mén)，各個(gè)員工的績(jī)效考核內(nèi)容與指標(biāo)。3.2 山西商業(yè)銀行指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法3.2.2 指標(biāo)設(shè)計(jì)的程序把“細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)、整合戰(zhàn)略能力作為總體設(shè)計(jì)思路。具體考

26、核內(nèi)容將包括：第一，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPIKey Performance Indicator)第二，關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)(KOKey 0bjective)第三，戰(zhàn)略技能和能力(KSAKnowledge，Skill，Ability)上述三種考核內(nèi)容各有側(cè)重：第一類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)側(cè)重量化的財(cái)務(wù)、過(guò)程類(lèi)指標(biāo)，是對(duì)部門(mén)和個(gè)人綜合業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確衡量手段。第二類(lèi)關(guān)鍵任務(wù)側(cè)重了過(guò)程管理，通過(guò)落實(shí)一系列具體行動(dòng)和方案，來(lái)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成。而戰(zhàn)略技能和能力的考核保證了個(gè)體在素質(zhì)方面可以勝任和完成一系列的關(guān)鍵任務(wù)，執(zhí)行任務(wù)方案，最終促成量化的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)之達(dá)成。3.2.3 指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)設(shè)計(jì)出的績(jī)效管理考核指標(biāo)體系應(yīng)該能與

27、銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，能與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展緊密相關(guān)，并且提供有效的支持?？?jī)效管理是企業(yè)各層級(jí)在目標(biāo)共識(shí)和目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中，上下級(jí)之間溝通、反饋、指導(dǎo)和支持的持續(xù)活動(dòng)。其關(guān)鍵行為是設(shè)定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)、評(píng)估、溝通、激勵(lì)和發(fā)展等。核心目的是不斷提升個(gè)人和組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，旨在幫助管理者和員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，明了員工完成設(shè)定目標(biāo)所需的各方面技能。3.3 商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)改進(jìn)的對(duì)策山西商業(yè)銀行應(yīng)設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略的具體化。商業(yè)銀行績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)與否，直接影響考評(píng)

28、結(jié)果的公正性和科學(xué)性，進(jìn)而影響到績(jī)效考評(píng)功能能否充分發(fā)揮。因此，要按照先進(jìn)性、導(dǎo)向性、明確性等原則科學(xué)設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。3.3.1 重新完善現(xiàn)行財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是追求經(jīng)營(yíng)效益的最大化，因此，財(cái)務(wù)層面的績(jī)效評(píng)價(jià)在整個(gè)評(píng)價(jià)體系中占有非常重要的地位。績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該服務(wù)于商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略，相應(yīng)設(shè)置的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)也必須結(jié)合商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略，并能根據(jù)不同時(shí)期的經(jīng)營(yíng)管理重心進(jìn)行適時(shí)的調(diào)整，以引導(dǎo)資源的配置，增強(qiáng)盈利能力，降低成本，增強(qiáng)商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.3.2建立完備的績(jī)效管理體系取代現(xiàn)有績(jī)效考核制度，并逐步改進(jìn)決策機(jī)制，樹(shù)立以人為本的管理文化和嚴(yán)格的內(nèi)控理念。一是決策體系實(shí)現(xiàn)自

29、上而下與自下而上有機(jī)結(jié)合，推行全面預(yù)算管理，強(qiáng)化績(jī)效計(jì)劃的科學(xué)性、權(quán)威性和合理性，使績(jī)效考核基礎(chǔ)由計(jì)劃為主轉(zhuǎn)向以預(yù)算為主，增強(qiáng)分支機(jī)構(gòu)的“自我控制”。二是強(qiáng)化績(jī)效的診斷、輔導(dǎo)與反饋，轉(zhuǎn)變以往“管理者中心型”的計(jì)劃控制文化，建立科學(xué)的“雙向溝通型”管理文化，加強(qiáng)對(duì)行為軟目標(biāo)管理和過(guò)程管理；三是改革完善對(duì)內(nèi)控管理的考核，進(jìn)一步細(xì)化、量化內(nèi)控管理職責(zé)，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中監(jiān)控，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)的前移。3.3.3 完善以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率為核心的績(jī)效考核體系經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率是績(jī)效考評(píng)體制的基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)增加值是績(jī)效考評(píng)體制的核心。因此，在績(jī)效考核中要著重完善以經(jīng)濟(jì)增加值和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率作為核心指標(biāo)的績(jī)

30、效考核方式，解決好追求利潤(rùn)與控制風(fēng)險(xiǎn)之間的矛盾。隨著我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)銀行理念和科學(xué)發(fā)展觀的日漸深化，會(huì)計(jì)系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)等數(shù)據(jù)采集手段的日益完善，商業(yè)銀行具備了實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理的思想基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)。因而，為提高商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理水平，控制風(fēng)險(xiǎn)，增加效益，逐步提高資本充足率水平，商業(yè)銀行有必要實(shí)施經(jīng)濟(jì)資本管理，建立以資本制約為主的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式，優(yōu)化資源配置方式，協(xié)調(diào)速度、質(zhì)量、效益的關(guān)系，促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)有效發(fā)展。3.3.4 充實(shí)對(duì)客戶(hù)服務(wù)的考核指標(biāo)客戶(hù)是商業(yè)銀行生存的基礎(chǔ)。銀行要想在激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景目標(biāo)，必須要注重拓展和維護(hù)自己的客戶(hù)群體，并通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)

31、擁有穩(wěn)定、忠誠(chéng)、優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)群。依據(jù)這一價(jià)值取向銀行要制定相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)來(lái)衡量和評(píng)價(jià)商業(yè)銀行客戶(hù)方面的績(jī)效。指標(biāo)中應(yīng)該增加一些針對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的工作努力程度、工作進(jìn)展?fàn)顩r、工作態(tài)度等等，而這些指標(biāo)的評(píng)價(jià)工作應(yīng)該通過(guò)與客戶(hù)的溝通取得，而不是考評(píng)人員的主觀臆斷。3.3.5 指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則1、保持簡(jiǎn)約考核、量化為主和相對(duì)客觀、細(xì)化考核和目標(biāo)導(dǎo)向原則。簡(jiǎn)化考核原則就是保證考核體系設(shè)計(jì)力求簡(jiǎn)明易懂，便于操作。考核指標(biāo)設(shè)定根據(jù)各個(gè)銀行的職能定位，選擇具有代表性、綜合性、認(rèn)同度高的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。量化為主原則就是保證考核圍繞全行經(jīng)營(yíng)發(fā)展的中心任務(wù)，注重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和任務(wù)的分解落實(shí)，合理設(shè)置考核指標(biāo)及其權(quán)重，通過(guò)

32、被考核人之間考核指標(biāo)的關(guān)聯(lián)，推動(dòng)行級(jí)管理人員的協(xié)作配合和績(jī)效目標(biāo)有效銜接。相對(duì)客觀原則就是保證在量化考核指標(biāo)中進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)類(lèi)指標(biāo)（同業(yè)占比指標(biāo)、系統(tǒng)內(nèi)排名或占比）的考核權(quán)重，盡可能全面、客觀、真實(shí)地反映各行的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)，保證客觀、公正、公開(kāi)、實(shí)事求是的原則，績(jī)效評(píng)估必須得到員工的普遍理解和認(rèn)同。細(xì)化業(yè)績(jī)指標(biāo)原則就是保證績(jī)效考核的重點(diǎn)是員工的工作業(yè)績(jī)，所以應(yīng)把績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)化、量化。目標(biāo)導(dǎo)向原則就是指績(jī)效考評(píng)指標(biāo)要引導(dǎo)和鼓勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理向正確的方向和目標(biāo)去努力，使客戶(hù)經(jīng)理不斷提高服務(wù)質(zhì)量和工作效率，贏得客戶(hù)的滿意和忠誠(chéng)，從而實(shí)現(xiàn)銀行效益的持續(xù)增長(zhǎng)。2、與銀行的發(fā)展戰(zhàn)略相一致不論業(yè)績(jī)指標(biāo)還是能力指

33、標(biāo)，都要與銀行戰(zhàn)略和戰(zhàn)略能力掛鉤，把人員的考核和商業(yè)銀行戰(zhàn)略發(fā)展思路緊密結(jié)合起來(lái)。經(jīng)濟(jì)增加值盡管考慮了業(yè)務(wù)的真實(shí)成本，但仍側(cè)重于衡量短期績(jī)效。為彌補(bǔ)這個(gè)不足，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行要通過(guò)平衡計(jì)分卡系統(tǒng)設(shè)置一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)，建立市場(chǎng)、客戶(hù)、員工以及內(nèi)部管理等潛在發(fā)展要素與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)之間的內(nèi)在聯(lián)系，使各級(jí)機(jī)構(gòu)和個(gè)人能夠與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；另一方面，把每個(gè)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略分解為規(guī)劃期內(nèi)各年度的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，并進(jìn)一步分解到個(gè)人或崗位工作目標(biāo)，使最高層的戰(zhàn)略能夠落實(shí)到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解并選擇戰(zhàn)略進(jìn)程。另外，績(jī)效考核采用銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，強(qiáng)化目標(biāo)一致原則。3、與銀行的固有文化的一致性每個(gè)

34、企業(yè)都有自身的企業(yè)文化，銀行作為一個(gè)企業(yè)，自然在發(fā)展過(guò)程中形成了自己的企業(yè)文化?？?jī)效考核的指標(biāo)體系要想真正在員工中得到貫徹實(shí)施，就需要員工對(duì)已制定的指標(biāo)體系進(jìn)行理解并認(rèn)可。如果就只是單純引進(jìn)其他現(xiàn)金銀行的績(jī)效考核指標(biāo)，與本身自有的企業(yè)文化形成一定的沖突，執(zhí)行、實(shí)施起來(lái)自然受到很多阻礙。因此，商業(yè)銀行的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)一定要與銀行固有的文化相一致，但這并不意味著一定要與銀行固有的不好的文化相一致。每個(gè)企業(yè)都有自己的一些不太優(yōu)秀的文化，這需要我們?cè)谥贫ㄖ笜?biāo)時(shí)與良好的銀行文化相一致，忽視不良文化的影響，并逐漸遞進(jìn)地引進(jìn)一些優(yōu)秀的銀行文化。4、溝通原則績(jī)效管理的主要困難之一表現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的溝通上?？?jī)

35、效管理方案應(yīng)強(qiáng)調(diào)溝通的重要性和必要性。通過(guò)培訓(xùn)、面談和各種形式的會(huì)議、內(nèi)部通訊等方式，充分實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)上下級(jí)和部門(mén)間的充分交流。用考核與指導(dǎo)、反饋相結(jié)合，加強(qiáng)雙向溝通、增強(qiáng)考核效果原則。5、SMART原則SMART 是5 個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě): S 代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量(Measur2able)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A 代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R 代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)

36、在在的，可以證明和觀察；T 代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。在對(duì)考核指標(biāo)的把握上宜遵循: 貴精不貴多，5 個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴模糊，缺啥考啥，貴敏感不貴遲鈍, 能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。3.3.6 山西商業(yè)銀行績(jī)效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)通過(guò)商業(yè)銀行實(shí)際情況的全面分析可以看出，要使山西商業(yè)銀行保持現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)并獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須改變現(xiàn)有績(jī)效考核體系，考核指標(biāo)的制定一定要達(dá)到科學(xué)性和完整性，建立符合新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)作規(guī)范要求的、符合商業(yè)銀行自身特色的較完整的績(jī)效管理體系，從而為優(yōu)秀人才的“選、留、育、用提供科學(xué)的管理依據(jù)，提高和鞏固

37、商業(yè)銀行的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力，為商業(yè)銀行的發(fā)展提供充足的高質(zhì)量人力資源儲(chǔ)備。商業(yè)銀行應(yīng)將考核內(nèi)容與銀行發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合, 考核內(nèi)容應(yīng)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工發(fā)展等多方面，財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)銀行不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略重點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)，不應(yīng)搞一刀切和層層加碼，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)兼顧對(duì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)和綜合管理水平的考核?？己酥笜?biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主，定性指標(biāo)要用嚴(yán)格具體的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，避免彈性過(guò)大而不能有效區(qū)分被考核對(duì)象的優(yōu)劣。對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同的客戶(hù)經(jīng)理的考核可采用貢獻(xiàn)度指標(biāo)，即在完成基本業(yè)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，按其業(yè)務(wù)在全行的占比、對(duì)全行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的推動(dòng)等情況進(jìn)行分類(lèi)考核等方面來(lái)構(gòu)建商業(yè)銀行的客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效管理體系，績(jī)效考

38、核是績(jī)效管理模式發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，確定合理、清晰、有效的指標(biāo)體系，才能對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量。根據(jù)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理的工作內(nèi)容，大致可以將對(duì)其考核指標(biāo)分成以下幾個(gè)指標(biāo)（見(jiàn)表4-1）。1、經(jīng)營(yíng)效益指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理處理各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力的考核，主要利用各種效益型指標(biāo)進(jìn)行考核，例如存款指標(biāo)、貸款指標(biāo)、中間業(yè)務(wù)指標(biāo)等。2、客戶(hù)信息管理能力指標(biāo)。這一指標(biāo)主要是指客戶(hù)經(jīng)理在維持現(xiàn)有客戶(hù)以及挖掘新客戶(hù)方面的能力。其中包括挖掘新客戶(hù)的數(shù)量、老客戶(hù)走訪次數(shù)、客戶(hù)流失量、客戶(hù)滿意度反饋等。3、常規(guī)任務(wù)完成情況。這一指標(biāo)是對(duì)客戶(hù)經(jīng)理常規(guī)性工作的考核，主要包括及時(shí)登陸歸整、分

39、類(lèi)整理本專(zhuān)業(yè)檔案、臺(tái)帳、日志等；按時(shí)按質(zhì)完成調(diào)研報(bào)告。4、市場(chǎng)調(diào)研、分析與反饋能力?？蛻?hù)經(jīng)理不僅是銀行向客戶(hù)提供服務(wù)的橋梁，也是搜集市場(chǎng)信息、分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一個(gè)通道。這一指標(biāo)主要考核客戶(hù)經(jīng)理搜集市場(chǎng)信息的工作情況;對(duì)調(diào)研資料的分析能力，以及能否提出有建設(shè)性的合理意見(jiàn)的能力等。5、內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)能力?？蛻?hù)經(jīng)理代表了整個(gè)銀行與客戶(hù)建立和發(fā)展關(guān)系，同時(shí)客戶(hù)經(jīng)理也要協(xié)調(diào)銀行內(nèi)部的相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，共同為客戶(hù)提供相應(yīng)的金融服務(wù)或解決方案，督促業(yè)務(wù)部門(mén)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)答復(fù)客戶(hù)要求，因此要有較強(qiáng)的協(xié)作意識(shí)和能力。表4-1 商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)名稱(chēng)績(jī)效考核指標(biāo)分指標(biāo)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)存款指標(biāo)貸款指標(biāo)中間

40、業(yè)務(wù)指標(biāo)客戶(hù)信息管理能力指標(biāo)挖掘新客戶(hù)的數(shù)量老客戶(hù)走訪數(shù)量客戶(hù)流失量客戶(hù)滿意度常規(guī)任務(wù)完成情況指標(biāo)每天日常工作完成情況總結(jié)性工作完成情況勞動(dòng)紀(jì)律遵守情況市場(chǎng)調(diào)研、分析與反饋情況指標(biāo)市場(chǎng)調(diào)研數(shù)量市場(chǎng)調(diào)研質(zhì)量市場(chǎng)調(diào)研情況分析結(jié)果質(zhì)量反饋、提出可行性意見(jiàn)情況內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)能力指標(biāo)與上下級(jí)溝通頻率協(xié)調(diào)內(nèi)部事務(wù)情況3.3.7 山西商業(yè)銀行建設(shè)好的指標(biāo)體系的對(duì)策1、加強(qiáng)績(jī)效管理的組織建設(shè)山西商業(yè)銀行基層營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)績(jī)效考核小組的成員除行領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人，還應(yīng)吸納被考核機(jī)構(gòu)的部分員工，績(jī)效考核是一個(gè)組織中所有人員的共同責(zé)任，考核辦法的頒布和實(shí)施要建立在廣泛征求各方意見(jiàn)、各級(jí)員工充分討論的基礎(chǔ)之上。增強(qiáng)考核工

41、作的透明度和考核結(jié)果的認(rèn)可度。2、重視績(jī)效考核的全程管理在考核過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)與員工持續(xù)不斷的溝通，應(yīng)該正視各方信息的不對(duì)稱(chēng)性，盡量追求各方效應(yīng)的最大化，提供信息溝通和交流的平臺(tái)，充分調(diào)動(dòng)各方參與績(jī)效界定的主動(dòng)性和積極性。加強(qiáng)對(duì)考核效果的跟蹤，認(rèn)真聽(tīng)取被考核者反饋的意見(jiàn)和建議，發(fā)現(xiàn)偏離既定目標(biāo)時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行糾偏，改進(jìn)考核辦法。3、建立并完善績(jī)效考核的外部監(jiān)管機(jī)制監(jiān)管部門(mén)應(yīng)將商業(yè)銀行績(jī)效考核體系建設(shè)作為監(jiān)管的重要內(nèi)容之一，充分結(jié)合非現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督和現(xiàn)場(chǎng)檢查中掌握的情況和問(wèn)題，督促商業(yè)銀行完善績(jī)效管理體系，明確該體系中應(yīng)包括的指標(biāo)，并對(duì)考核結(jié)果中達(dá)不到指標(biāo)要求的提出了相關(guān)約束標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)績(jī)效考核情況進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查

42、，提出改進(jìn)績(jī)效管理方法、指標(biāo)設(shè)計(jì)及體系建設(shè)等建議。4、搭建統(tǒng)一完整的內(nèi)部人力資源和績(jī)效考核信息庫(kù)搭建統(tǒng)一完整的內(nèi)部人力資源和績(jī)效考核信息庫(kù)，提高量化考核的能力。要保證績(jī)效考核工作的準(zhǔn)確、科學(xué)及可量化，其基本前提是必須建立強(qiáng)大的信息管理系統(tǒng)，使績(jī)效考核體系建立在科學(xué)、高效的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上。一方面，要建立人力資源信息系統(tǒng)以及經(jīng)濟(jì)資本分析等考核數(shù)據(jù)處理平臺(tái)，為實(shí)現(xiàn)“對(duì)不同崗位的個(gè)性化考核”提供技術(shù)支持；另一方面，要建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)及管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)等管理配套系統(tǒng)，精確地分?jǐn)偤秃饬扛骷?jí)機(jī)構(gòu)、部門(mén)和人員的資金成本和經(jīng)營(yíng)管理成本等財(cái)務(wù)成本耗費(fèi)，提高績(jī)效考核的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。5、建立穩(wěn)定的上下溝通與聯(lián)系機(jī)

43、制作為績(jī)效考核機(jī)制的對(duì)象和載體，員工對(duì)考核目標(biāo)的理解和認(rèn)同直接影響到績(jī)效考核的有效性。通過(guò)建立上下溝通與聯(lián)系機(jī)制，讓員工全過(guò)程參與到績(jī)效考核管理中，增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核的理解與認(rèn)同。通過(guò)持續(xù)有效的溝通及考核結(jié)果的跟蹤，將銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)與考評(píng)方法在各個(gè)層面上得到傳播，使每一位員工都明白自己在銀行戰(zhàn)略中的貢獻(xiàn)與作用，進(jìn)而使銀行戰(zhàn)略得到有效的實(shí)施。6、建立有效地績(jī)效考核文化績(jī)效文化是企業(yè)文化的一部分，它是指企業(yè)管理者和員工在績(jī)效管理過(guò)程中長(zhǎng)期形成的關(guān)于績(jī)效管理較為一致和穩(wěn)定的價(jià)值判斷和行為準(zhǔn)則?？?jī)效文化則通過(guò)價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則等軟約束，日積月累地在管理者和員工的行為中打上烙印，從而反作用于績(jī)效制度。因此

44、，在引入科學(xué)合理的績(jī)效管理制度的同時(shí)，必須注重對(duì)績(jī)效文化的培育，發(fā)揮績(jī)效文化的導(dǎo)向功能。只有剛?cè)岵?jì)，績(jī)效管理才不至于顧此失彼，才能真正發(fā)揮出它的威力。商業(yè)銀行的存在是寄希望將商業(yè)銀行的誠(chéng)信、進(jìn)取、敬業(yè)、團(tuán)體等精神發(fā)揚(yáng)光大，將優(yōu)秀的晉商文化作為企業(yè)文化，鞭策每一位職工。在績(jī)效考核指標(biāo)的制定上，將誠(chéng)信、進(jìn)取、敬業(yè)、團(tuán)體精神反映在績(jī)效指標(biāo)的制定上。晉商素以謹(jǐn)慎聞名，并不是說(shuō)他們不敢經(jīng)營(yíng)大的業(yè)務(wù)，恰恰相反，他們對(duì)大業(yè)務(wù)抓得很緊。但他們不輕易冒風(fēng)險(xiǎn)，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，而是要在充分調(diào)查了解情況的基礎(chǔ)上，才拍板成交，以避免不必要的損失?？?jī)效考核的指標(biāo)一定要建立在謹(jǐn)慎的基礎(chǔ)上，風(fēng)險(xiǎn)與收益并存的機(jī)制上，使企業(yè)、

45、職工、客戶(hù)的經(jīng)濟(jì)利益最大化。7、逐步建立平衡計(jì)分卡考核體系逐步建立平衡計(jì)分卡考核體系，完善績(jī)效考核內(nèi)容，避免追求短期效益。應(yīng)充分重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，將非財(cái)務(wù)因素納入績(jī)效考核，使考核指標(biāo)涵蓋財(cái)務(wù)、客戶(hù)、工作進(jìn)程和員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的內(nèi)容。通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)的選取引導(dǎo)發(fā)展的方向和重點(diǎn)，確立提高資產(chǎn)收益的目標(biāo)；通過(guò)客戶(hù)指標(biāo)的選取引導(dǎo)關(guān)注發(fā)展的結(jié)構(gòu)，確立減少經(jīng)濟(jì)資本占用的目標(biāo)；通過(guò)工作進(jìn)程指標(biāo)的選取引導(dǎo)關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量，確立向管理要效益的目標(biāo)；通過(guò)員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)的選取引導(dǎo)關(guān)注員工素質(zhì)的挖掘與提升，確立資源高效配置的目標(biāo)。結(jié) 論本文在提到績(jī)效管理對(duì)商業(yè)銀行發(fā)展的重要性之后，指出目前商業(yè)銀行績(jī)效管