如何發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)中的問題

1、第一講問題的涵義及分類 何謂“問題”和“問題意識” 1.何謂“問題”“問題”是我們個人能力范圍以外的一些東西，是用來擴大個人能力范圍的，如圖1-1所示。“問題”與生產(chǎn)部主管的關(guān)系是：生產(chǎn)部主管的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)問題。正因為主管能夠解決普通員工解決不了的問題，所以主管的薪酬要比普通員工的薪酬高。如果不能解決問題，那么各級主管的職位就沒有存在的必要，因此某一級管理人員接到下級反映的問題，應(yīng)當(dāng)盡力解決或部分解決，而不應(yīng)該完全交給上級來處理。圖1-1  問題是用來擴大個人的能力范圍的 2.何謂“問題意識”能夠發(fā)現(xiàn)問題、找出問題并解決問題的人，就

2、是愿意進步的人；反之，就是不愿進步的人。所謂“問題意識”就是具有否定現(xiàn)狀的態(tài)度和改善的意愿，并運用其綜合判斷力，從現(xiàn)象中抽象出其特質(zhì)及重點。具有問題意識的人才會發(fā)現(xiàn)問題，有問題就一定會發(fā)現(xiàn)差距，而發(fā)現(xiàn)差距必定有比較的過程以及相關(guān)的結(jié)論。所以問題可以用以下兩個公式來表示：第一，問題等于期待的A狀態(tài)，減掉現(xiàn)實的B狀態(tài)；第二，問題就是差距。 問題=期待A狀態(tài)現(xiàn)實B狀態(tài) 問題=F（差距） 3.缺乏“問題意識”的常見現(xiàn)象Æ 重復(fù)問題一再發(fā)生；Æ 品質(zhì)不良率偏高且無任何改善；Æ 極少改善提案；Æ 

3、工作極為被動；Æ 各種浪費多；Æ 異常情況常被掩蓋；Æ 工作表面化，不深入；Æ 扯皮現(xiàn)象多，遇事找借口。 4.“問題”的意義問題伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，問題出現(xiàn)在企業(yè)運作的每一天；沒有問題，人腦就失去了思考的方向，無法產(chǎn)生任何有價值的思考結(jié)果。世界惟一不變的東西是“變”，世界不斷的變化就會不斷地產(chǎn)生問題，而人腦必須與問題“結(jié)合”才能夠?qū)崿F(xiàn)其思考的價值，只要人以生命的狀態(tài)存在，就應(yīng)該不斷思考和解決問題。問題不僅是成功的向?qū)?，還是成功的催化劑，是衡量成功質(zhì)量的重要指標(biāo)，解決問題是主管的重要使命，主管要及時把舊

4、的問題解決掉，這樣才有精力去面對新的問題。 【案例】生產(chǎn)企業(yè)面臨的變化現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品，除了那些資源性的產(chǎn)品以外，今后的價格趨勢是在走低，比如電腦、手機價格走低會給企業(yè)帶來問題。所以生產(chǎn)企業(yè)就面臨不斷降低成本的問題。換言之，控制不了生產(chǎn)成本的生產(chǎn)企業(yè)，就會倒閉。只有控制好生產(chǎn)成本的企業(yè)才能存活下來。比如鼠標(biāo)這個產(chǎn)品原來是每個30元，用28元把它生產(chǎn)出來，就有2元的利潤，好像沒問題了。過了一段時間售價從30元降到28元甚至25元，問題就是如何把成本從28元降到25元甚至更低。產(chǎn)品在變化，人工費用在增長，產(chǎn)品價格反而在下降，這就是生產(chǎn)企業(yè)必然要面臨的一個問題。第二個問題是很多老一輩的

5、管理者認(rèn)為現(xiàn)在的員工不愿吃苦，很難教育，試圖找到一種簡單的辦法使年輕的員工對工作投入更多精力。解決此問題的關(guān)鍵不是改變年輕的員工，而是適應(yīng)他們作為新新人類對自由和尊重的渴望。以前的員工，只要獎懲分明就可以很好地管理了，而現(xiàn)在新新人類有很多很多的想法，如果不改變對他們的管理方法，也會出現(xiàn)很多問題。 【自檢1-1】有人說：“沒有問題就是最大的問題”，這種說法正確嗎？請舉例分析。_見參考答案1-1 問題的分類和層次 問題的最常用的兩種分類方法：依照問題差距分類法和依照問題所在層次分類法。 1.差距分類法依照問題差距分類法可以把問題分為三類：Æ

6、0;救火類問題；Æ 發(fā)現(xiàn)類問題；Æ 預(yù)測類問題。解決問題的最好辦法，就是密切注意預(yù)測類和發(fā)現(xiàn)類問題，未雨綢繆，盡量讓問題不要發(fā)生，或者剛剛發(fā)生的時候就將其扼殺在萌芽中。因為有的救火類問題一旦發(fā)生了是沒辦法挽救的。 【自檢1-2】有一個管理人員做錯了一件事情，造成公司10萬元的損失，這個管理人員每個月的工資是4000元，是否應(yīng)該每個月從他工資里扣除一定金額直到扣滿10萬元為止？_見參考答案1-2Æ  PDCA循環(huán)多去預(yù)測和發(fā)現(xiàn)問題，救火類問題就會減少，所以在生產(chǎn)管理上有一個PDCA循環(huán)，具體如下： P是計劃

7、； D是實施； C是檢查； A是改進。生產(chǎn)管理干部最應(yīng)該注重的是P和C，也就是預(yù)測類問題和發(fā)現(xiàn)類問題。作為一個生產(chǎn)管理干部，首先要做好計劃，計劃就是盡量去預(yù)測問題，一份計劃書中應(yīng)包括：事情的做法，可能會發(fā)生的問題，如何避免這些問題發(fā)生等等。要有這些內(nèi)容，才能叫做計劃。計劃完成后讓員工去實施，當(dāng)員工在實施的過程中，主管要做檢查，通過檢查會把一些問題扼殺在萌芽中。所以作為一個管理者，要多注意P、C部分，一旦檢查出問題，要促使員工改進；另外，作為一個干部，當(dāng)然也要學(xué)會妥善解決救火類問題，但是不應(yīng)該把精力全部放在救火類問題上，而應(yīng)該多放一點精力在計劃和預(yù)測方面。 

8、;2.層次分類法依照問題所在層次分類可以把問題分為： 操作層次的問題， 管理層次的問題和結(jié)構(gòu)層次的問題。Æ 第一類(操作層)問題操作層問題是關(guān)于員工分類的問題，是基于對現(xiàn)實差距的認(rèn)識而產(chǎn)生的，是現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距。每個企業(yè)都有很多制度和標(biāo)準(zhǔn)，這些制度和標(biāo)準(zhǔn)，員工不會百分之百去執(zhí)行，比如不良率1%，員工都按照操作標(biāo)準(zhǔn)去做，那么1%是比較穩(wěn)定，不會出問題；但是如果某一個員工出現(xiàn)操作失誤，那么1%就不能維持，可能達到2%或1.5%，這時產(chǎn)生的問題就叫做第一類問題，也就是維持的問題。據(jù)統(tǒng)計第一類問題大概占生產(chǎn)管理問題的80%左右。 【案例】操

9、作層問題2004年廣西有一個水電站發(fā)生了一件很大的工業(yè)安全事故，是因為三個員工同時違反操作規(guī)程。事實上這樣的幾率是很小的，只要有一個人按標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程做，都不會出問題。而這個水電站的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時正在全國各地宣傳該水電站如何保持連續(xù)十年安全記錄的經(jīng)驗。結(jié)果三個員工受了重傷而且企業(yè)直接經(jīng)濟損失幾千萬，間接經(jīng)濟損失一億多。這就是違反操作規(guī)程帶來的第一類問題。Æ 第二類（管理層）問題第二類問題是現(xiàn)狀與期待水平之間差距的問題。管理層問題是由于對目標(biāo)更高的期待而產(chǎn)生的，是為謀求重大突破而產(chǎn)生的。管理層問題是提高標(biāo)準(zhǔn)促進發(fā)展的問題，如果員工都按標(biāo)準(zhǔn)操作，就能維持1%的不良率，但是如果對不良率提

10、出0.5%的目標(biāo)，那么如何將不良率從1%降到0.5%，如何降低成本等問題都屬于第二類問題。Æ 第三類(結(jié)構(gòu)層)問題結(jié)構(gòu)層問題是關(guān)于戰(zhàn)略和現(xiàn)狀與“理想水平” 之間的差距的問題。第二講  如何發(fā)現(xiàn)問題 發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 （一）發(fā)現(xiàn)問題 1.發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度發(fā)現(xiàn)、解決問題，最重要的不是方法而是態(tài)度。米盧說過一句話：“態(tài)度決定一切。”在發(fā)現(xiàn)問題和解決問題上也是同樣，首先要具有發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度，才能夠找到解決問題的正確方法。發(fā)現(xiàn)問題的正確態(tài)度：生產(chǎn)持續(xù)改善從發(fā)現(xiàn)問題開始，既要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔茫矣诮佑|、發(fā)現(xiàn)問題，

11、也要使發(fā)現(xiàn)問題的總量在資源能夠處理的范圍之內(nèi)，要充分發(fā)揮問題的向?qū)ё饔?，使之成為“蘊藏寶藏的山”和“好東西”，就是必須首先保持上述兩者的平衡。 2.不能發(fā)現(xiàn)問題的因素Æ 認(rèn)為問題是麻煩,誰有問題就處罰誰,所以誰也不去發(fā)現(xiàn)問題；Æ 因為缺乏制度約束和方法指導(dǎo)，對問題比較迷茫，不知道從哪一個方面、用什么方法發(fā)現(xiàn)問題；Æ 崗位職責(zé)不十分明確，不知道自己必須解決什么樣的問題；Æ 責(zé)任關(guān)系不具體、不科學(xué)，致使感覺有問題時，不知道怎樣、向什么人、怎樣匯報或者謀求幫助和指導(dǎo)；Æ 對管理者沒有明確的發(fā)

12、現(xiàn)問題的責(zé)任要求，導(dǎo)致制度化發(fā)現(xiàn)問題的目標(biāo)無法實現(xiàn)。 3.產(chǎn)品不良及制品變異的原因產(chǎn)品不良及制品變異的原因如圖1-2所示：圖1-2  不良的來源及變異 （二）解決問題 1.走動管理走動管理就是到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。走動管理要遵循三現(xiàn)主義：現(xiàn)時、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)。當(dāng)事情發(fā)生時立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場，看現(xiàn)物(象)。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。走動管理的好處有三個：Æ 第一是及時發(fā)現(xiàn)員工工作中的問題并及時解決，防止救火性問題發(fā)生；Æ 第二是有助于生產(chǎn)管理人員提高對產(chǎn)

13、品的熟悉程度；Æ 第三是提高員工工作的透明度，有利于激勵員工。 2.日常管理日常管理包括三個不同層面的內(nèi)容：Æ 事前管理：通過預(yù)測、預(yù)知、計劃及標(biāo)準(zhǔn)化等，預(yù)防問題的發(fā)生；Æ 事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；Æ 事后管理：問題發(fā)生后實施處理。這三種管理中，管理者應(yīng)更注重事中管理和事前管理，否則就會造成管理忙亂無序，因為“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，可以以日記的形式對工作進行計劃和安排；同時生產(chǎn)管理干部也要隨時調(diào)整自己，以愉快的情緒來發(fā)現(xiàn)和解決問題。 表1-1  不同層面管理

14、之間的關(guān)系 管理類別要點說 明1事前管理未然防止未然防止預(yù)測、預(yù)知 2事中管理業(yè)務(wù)改善再發(fā)防止早期發(fā)現(xiàn)、早期改善通過消除引發(fā)問題的原因，求得問題的有效解決3事后管理問題對策不良防止早期發(fā)現(xiàn)、早期處置及時發(fā)現(xiàn)問題或異常，及時實施處置，解決問題  第三講操作層問題的分析解決(上) 操作層問題的分析 1.操作層問題的特點第一類問題也就是操作層的問題，是典型的知易行難的一個問題。其解決辦法很簡單，就是讓員工百分之百按規(guī)定、按制度做事，但是做到這一點是很難的。此類問題有如下特點：Æ 與此類問題相關(guān)的目標(biāo)要求是明確而具體的；&

15、#198; 此類問題多產(chǎn)生于可視的工作內(nèi)容、工作方法、工作成果等內(nèi)容本身，比如員工如不按照操作規(guī)程操作，就會出現(xiàn)生產(chǎn)安全及產(chǎn)品質(zhì)量問題；Æ 比較的方法和比較的結(jié)果相對明顯，如果評價體系比較成熟，那么此類問題很清楚明晰，解決此類問題的方法也很清楚；Æ 此類問題所涉及的各種評價指標(biāo)有相對成熟的體系；Æ 此類問題的解決方法在多數(shù)情況下有相對成熟的方法可供參考。 2.操作層問題出現(xiàn)的層次和意義Æ 使職責(zé)更清楚走動管理是每一個班組長的職責(zé)，如果因為員工違反操作規(guī)范造成損失，也是班組長和車間主任在走動管理中

16、的失職。此外培養(yǎng)員工自己判斷和排除故障解決問題的能力也是很重要的。Æ 完善企業(yè)的發(fā)現(xiàn)機制走動管理中班組長和車間主任巡視的時候要觀察員工是否違反操作規(guī)定，如果有要馬上糾正。Æ 完善標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和體制完善標(biāo)準(zhǔn)化解決問題的程序和體制就是提高企業(yè)系統(tǒng)化解決基礎(chǔ)性問題的能力，使某些問題自動解決，不斷地培養(yǎng)員工發(fā)現(xiàn)問題和解決操作層問題的能力。 操作層問題的解決(上) 1.解決問題的成本差異不同成熟度的企業(yè)解決操作層問題的成本不同，一個比較欠缺的企業(yè)，首先應(yīng)制定完善的工作標(biāo)準(zhǔn)，也就是明確工作方法，制定作業(yè)指導(dǎo)書，比較用不同的方法所產(chǎn)生的后果

17、，并把比較的結(jié)果告知員工，以便員工最大程度地按標(biāo)準(zhǔn)工作，避免安全及質(zhì)量問題產(chǎn)生。 【案例】有一家規(guī)模較小的工廠，在裝修時安裝了一個沒有任何防護措施的電鋸，一名不懂電鋸操作方法的員工因為好奇就去摸，被老板制止。那個員工在夜里趁別人不注意又去摸電鋸，結(jié)果被鋸掉了三根手指。工廠賠償這個員工三萬元，可是老板覺得很冤枉，因為他已經(jīng)制止員工去碰危險工具，可是正是由于這個老板沒有告訴員工違反規(guī)則有什么后果，才造成了嚴(yán)重事故。 表2-1  操作層問題的分析關(guān)注領(lǐng)域相對成熟的企業(yè)管理基礎(chǔ)欠缺的企業(yè)有無工作內(nèi)容和方法的設(shè)計有無或欠缺誰，用什么方法，完成什么任務(wù)，需要什么監(jiān)督

18、和幫助，最終會得到什么評價，其個人基本收入與工作效果、效率的具體關(guān)聯(lián)是什么等內(nèi)容是否清晰清晰或基本清晰不清晰各種工作方法上的差異，各種工作成果上的差異，以及各種比較結(jié)果能否自動顯現(xiàn)能夠不能夠各層干部職責(zé)是否清晰清晰不清晰各層干部落實自己職責(zé)的方法是否明確，檢驗落實效果的現(xiàn)象描述的要求是否清晰清晰或基本清晰不清晰干部對其下屬工作中的問題負(fù)什么責(zé)任，需要對其下屬發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力承擔(dān)什么樣的指導(dǎo)責(zé)任，怎樣評價這種責(zé)任的落實情況等內(nèi)容是否清晰清晰或基本清晰不清晰下屬是否了解自己需要解決什么問題，以及能否掌握解決的具體方法了解能夠不了解不能夠企業(yè)有沒有針對發(fā)現(xiàn)問題的機制有沒有企業(yè)有沒有標(biāo)準(zhǔn)化解決問題

19、的程序和經(jīng)驗有沒有企業(yè)能否系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)和解決基礎(chǔ)性問題，自動解決第一類問題能夠不能夠是否需要企業(yè)決策層參與不需要需要企業(yè)各層管理者能否自行完成指導(dǎo)工作能夠不能夠企業(yè)普通員工是否有能力承擔(dān)重要工作能夠不能夠 2.制度化發(fā)現(xiàn)問題的前提第一類問題最好用制度化來發(fā)現(xiàn)，用制度化發(fā)現(xiàn)問題有三個主要前提：即標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任、方法。 標(biāo)準(zhǔn)前提：企業(yè)需要建立涉及工作內(nèi)容、工作方法、工作效果評價的指標(biāo)體系。 責(zé)任前提：企業(yè)需要明確各個崗位上的人員必須承擔(dān)的發(fā)現(xiàn)問題的責(zé)任。比如員工違反操作規(guī)程，不僅要明確該員工應(yīng)負(fù)的責(zé)任，還應(yīng)該明確的是責(zé)任也在于班組長沒有做好監(jiān)督和抽查工作。 方法

20、前提：企業(yè)需要傳授發(fā)現(xiàn)問題的方法，使各個崗位上的人員知道：關(guān)注什么，怎么關(guān)注，發(fā)現(xiàn)問題時怎樣描述，向誰匯報。方法前提的實現(xiàn)有賴于公司對員工的崗前培訓(xùn)和不斷的監(jiān)督、教育，培養(yǎng)其自行解決問題的能力。 3.明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的主體 當(dāng)事人的工作領(lǐng)域； 當(dāng)事人的工作性質(zhì)； 當(dāng)事人的職責(zé)需要面對的問題種類； 當(dāng)事人承擔(dān)上述責(zé)任的現(xiàn)實能力。 4.明確發(fā)現(xiàn)操作層問題的目的Æ 從員工的工作來看對普通員工而言，是對其工作質(zhì)量和價值的明確判斷：努力發(fā)現(xiàn)問題和不努力發(fā)現(xiàn)問題，以及發(fā)現(xiàn)問題的努力會產(chǎn)生顯著成效和缺乏顯著成效之間的差距標(biāo)準(zhǔn)，

21、應(yīng)將評價的結(jié)果與個人的收入相聯(lián)系。員工按照對待問題的態(tài)度可分為兩種： 努力且樂于思考，并越來越善于思考，因此具備承擔(dān)責(zé)任的能力，也勇于承擔(dān)責(zé)任； 不樂于思考，因不樂于思考而越來越不善于思考，因此也就善于躲避責(zé)任。Æ 從管理者的工作來看對管理者而言，是對自身工作價值的明確判斷：自己負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問題存在于工作中哪一部分，怎樣促使下屬發(fā)現(xiàn)問題的努力更富有成效等內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，這些工作成績上的差異產(chǎn)生的管理效果應(yīng)該與期望個人的收入相聯(lián)系。從員工到管理者和監(jiān)督者都應(yīng)該具備安全隱患意識，關(guān)注安全表象之下的隱患，防患于未然，直接與收入掛鉤，才能提高公司的整體工作質(zhì)量，減少或消

22、除不必要的損失。Æ 從解決此問題的性質(zhì)來看解決問題的過程是創(chuàng)造性勞動的過程和等同于獲得利益的過程：企業(yè)要想使員工能夠順利地完成這種創(chuàng)造性工作，就必須給予員工以快樂的心情和愿意創(chuàng)造的理由。這首先要求企業(yè)通過制度，尤其是分配制度體現(xiàn)對這種創(chuàng)造性勞動的尊重；還要求企業(yè)為員工能夠?qū)崿F(xiàn)這種創(chuàng)造性勞動奠定方法基礎(chǔ)。 保證員工能夠及時獲得利益，包括精神上的肯定,實質(zhì)性的幫助，收入上的改善。 使員工能夠獲得成長的機會,包括有利于其奠定更優(yōu)秀的職業(yè)背景，獲得更多的挑戰(zhàn)機會。 使員工在工作中隨時得到方法上的指導(dǎo)，包括持續(xù)的培訓(xùn)機會，明確的工作責(zé)任關(guān)系，使其能夠及時

23、找到幫助者。此外員工可以通過公司的提案改善制度對公司的管理進行建議。 【自檢2-1】請比較提案改善制度與合理化建議的不同之處。_見參考答案2-1第四講  操作層問題的分析解決(下) 操作層問題的解決(下) 5.操作層問題解決三步曲Æ 為員工“洗腦”通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦”，用新觀念、新方法代替原有的舊觀念、舊方法。每個人都具有關(guān)心自己的本能，所以在對員工進行培訓(xùn)和教育時應(yīng)該強調(diào)新的觀念和方法對其自身的好處，以獲得對方的信任，如圖2-1所示。圖2-1   培訓(xùn)取決于員工與主管的互信程度

24、0;【圖解】一個企業(yè)培訓(xùn)到底有沒有效果，取決于員工與主管的互信程度。沒有哪個企業(yè)是零，也沒有哪個企業(yè)是百分之百?；バ懦潭入m然無法量化，但是存在兩條線：及格線和優(yōu)秀線。當(dāng)管理者與員工的互信程度在及格線以下的時候，員工對管理者是有很強敵意的，管理者的培訓(xùn)對員工是沒有用的；如果員工與主管的互信程度到了優(yōu)秀線以上，那么培訓(xùn)的效果就會很好。管理者與員工建立互信需要做到如下幾點： 與員工進行充分溝通，而溝通最關(guān)鍵的是傾聽且不要打斷對方的話，要保持和顏悅色。 互信需要實實在在的力量支撐，想獲得部下的信任，就要給對方一些實實在在的力量，比如沒有關(guān)心對方的收入、生活、成長，這種關(guān)懷是否真摯。

25、同樣部下獲得上級的信任也需要以實實在在的工作成績?yōu)橹巍?#160;不要造成誤會。當(dāng)管理者第一次與員工溝通的時候，員工可能會認(rèn)為是“黃鼠狼給雞拜年”，這時候管理者一旦灰心，不繼續(xù)與之溝通就會造成誤會；另外員工的工作成績管理者也未必能夠立刻發(fā)現(xiàn)，互信需要時間來培養(yǎng)。 管理者對員工的教育和培訓(xùn)要強調(diào)對員工的好處，這樣才能調(diào)動員工的積極性，獲得員工的信任。Æ 制定新制度制定新的制度、規(guī)定和操作方法，讓員工按新方法執(zhí)行。此外還要制定與標(biāo)準(zhǔn)制度相關(guān)的獎懲體系，獎懲結(jié)合才能促使員工按標(biāo)準(zhǔn)、按制度工作。另外當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)和制度制定出來后，應(yīng)先試行一段時間，以便員工逐漸適應(yīng)。 

26、【案例】新制度試行的必要性一家公司欲與惠普公司合作，為惠普公司生產(chǎn)打印機連接線，在簽訂合作協(xié)議之前惠普公司的產(chǎn)品管理部主管檢查了這家公司員工宿舍及廁所的衛(wèi)生狀況，結(jié)果大失所望，因為這家公司的員工多是來自偏遠(yuǎn)山區(qū)的農(nóng)民，沒有衛(wèi)生意識，所以這種狀況一時很難改善?；萜展窘o這家公司三個月的時間來整改。這家公司的生產(chǎn)部主管以關(guān)系員工生存條件的下崗作為殺手锏，并非常人性且明確地對員工當(dāng)時嚴(yán)峻的就業(yè)形勢進行分析，最后該公司的衛(wèi)生狀況終于得到改善，并與惠普公司成功簽約。Æ 制度與標(biāo)準(zhǔn)的修改、完善（鼓勵員工提建議）利用獎罰來規(guī)范員工行為，使其養(yǎng)成好習(xí)慣。管理者對員工應(yīng)該注意賞罰嚴(yán)明。

27、60;凡是按制度、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的員工要予以表揚和獎勵；凡是違反制度、標(biāo)準(zhǔn)的員工要批評、教育和處罰。 對發(fā)現(xiàn)制度、標(biāo)準(zhǔn)有問題，提出修改建議的員工進行獎勵。 相關(guān)主管需在24小時內(nèi)，研究員工的建議，并做出相應(yīng)決定：馬上修改制度、標(biāo)準(zhǔn)或者保持原制度、標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)給提建議的員工相應(yīng)的反饋和解釋。 第五講發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法（上） 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的金科玉律追根究底 1.具備敏銳觀察力的條件發(fā)現(xiàn)問題需要具備敏銳的觀察力，而具有敏銳的觀察力需要如下條件：Æ 具有責(zé)任感具有責(zé)任感的人往往不給自己尋找做錯事的借口，因此，有責(zé)任感的人往往成功率也高，因而

28、收入也好。管理者有責(zé)任感能為下屬樹立榜樣，起到表率的作用。 【案例】一家公司規(guī)定任何人員不得遲到，遲到一次罰款100元。一次開會，兩個副總裁先后遲到，分別解釋了原因而沒有執(zhí)行罰款規(guī)定。在這之后，員工遲到現(xiàn)象十分嚴(yán)重，影響了公司正常運作秩序。因此該公司的負(fù)責(zé)人決定嚴(yán)格執(zhí)行罰款規(guī)定，員工遲到現(xiàn)象就被杜絕了。Æ 對工作認(rèn)真管理者如果具備了責(zé)任感，對工作自然就會認(rèn)真了，不僅會努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識，也會注重涉獵相關(guān)非專業(yè)的知識。Æ 加強專業(yè)能力生產(chǎn)管理者具有過硬的專業(yè)能力，才能懂得如何具體管理員工，并引導(dǎo)和教育他們按照規(guī)范操作。Æ 廣闊的

29、視野，多學(xué)科知識完整的知識體系是一名出色的管理者必不可少的，具備豐富知識的管理者更善于發(fā)現(xiàn)問題并靈活處理問題，所以除了專業(yè)知識，其他方面的知識也應(yīng)該盡力拓展。 【案例】外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行外行能夠領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。拯救IBM的人是一個賣餅干的外行，如果當(dāng)時聘請一個IT行業(yè)的人來，IBM就未必能東山再起了。因為這個外行用了其他專業(yè)的一些知識挽救了IT行業(yè)。Æ 不受常識左右 相反的常識； 具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗。Æ 現(xiàn)場管理的金科玉律 當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場； 檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）； 當(dāng)場采取暫行

30、處置措施； 挖掘真正原因并將之排除； 標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。 2.“問5次為什么”的方法有的問題發(fā)生后經(jīng)過處理還會一再發(fā)生，這樣的問題就需要挖掘其根源，徹底解決。這就需要一種叫做“問5次為什么”的問題挖掘方法。 【案例】問5次為什么一名員工把鐵屑灑在地上，生產(chǎn)部主管與該員工的對話：“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全。”“為什么會滑，不安全？”“因為那兒有油漬?！薄盀槭裁磿杏蜐n？”“因為機器在滴油?！薄盀槭裁磿斡?？”“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了。”尋根究底的方法關(guān)鍵在于員工要肯講真

31、話，否則問出來的就會是錯誤信息。員工不講真話的原因在于怕被懲罰。所以，作為管理者應(yīng)該明確找出問題的真相比處罰員工更重要，只有鼓勵員工講真話，才能準(zhǔn)確地找出問題的根源所在。這就需要完善企業(yè)制度，因為在好的制度下，說謊的人能變成誠實的人，懶惰的人能變成勤勞的人，不負(fù)責(zé)任的人能變成有責(zé)任感的人。 3.分析問題的PM手法PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。分析問題的2P5M+W法的來歷，如圖3-1所示。圖3-1   2P5M+W法Æ

32、60;現(xiàn)象的明確化Phenomenon(現(xiàn)象)即現(xiàn)象的明確化?，F(xiàn)象就是指問題的表象,生產(chǎn)線停了,產(chǎn)品發(fā)生不良，設(shè)備壞了現(xiàn)象的明確化就是要正確認(rèn)識所發(fā)生的現(xiàn)象,在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進行有效把握的前提下進行下一步的工作。Æ 對物理現(xiàn)象的分析Physical（物理）即現(xiàn)象的物理解析，分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對現(xiàn)象本身進行解析，把握問題的真正意味。任何一個現(xiàn)象都可以用原理、原則來進行說明。Æ 研究現(xiàn)象存在的條件研究現(xiàn)象存在的條件，要從機理或原理、原則的基點出發(fā)，也就是在解決

33、問題的時候，必須從物理的（有時可能是化學(xué)的）角度認(rèn)識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。Æ 研究與人、機器、材料、方法之間的關(guān)系所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、方法（4M）等幾個方面?，F(xiàn)象與4M之間互為存在條件，明確了這一點，問題的解決也就簡單得多了。Æ 多問幾個為什么在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。在諸多的原因當(dāng)中，使用試驗法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因，這些方法的運用與專業(yè)知識以及經(jīng)驗的積累有很密切的關(guān)系

34、，甚至好比警察破案，錯誤排除一個因素就有可能造成全局的錯亂。第六講  發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法（中） 發(fā)現(xiàn)問題的方法 1.三不法（3U法）Æ 不合理法 （Unreasonable）Æ 不均衡法 （Uneven）Æ 浪費法 （Uselessness）表3-1  三不法檢查表不合理1.人力   2.技術(shù)   3.方法   4.時間   5

35、.設(shè)備  6.工具   7.材料     8.產(chǎn)量   9.存貨10.地點11.思考方式不均衡1.人力   2.技術(shù)   3.方法   4.時間   5.設(shè)備  6.工具   7.材料     8.產(chǎn)量   9.存貨&#

36、160;  10.地點11.思考方式浪費1.人力   2.技術(shù)   3.方法   4.時間   5.設(shè)備  6.工具   7.材料     8.產(chǎn)量   9.存貨   10.地點11.思考方式 【表析】從表中所列11方面去找不合理的地方，就會發(fā)現(xiàn)問題。比如很多企業(yè)在人力上面不合理，人員過多

37、造成每個員工工資很低，這樣員工就會不珍惜自己的工作，不服從管理，所以人力的合理安排就很重要。如果沒有人員上的浪費和閑置,大家的工資就可以提高了。如果出現(xiàn)個別員工離職,可以換一種思維方式：以分?jǐn)偹墓ぷ骷肮べY來代替招聘替補,所以現(xiàn)在很多企業(yè)把一個部門的工資固定化，而招聘人數(shù)則由該部門的主管來決定。關(guān)于不均衡，首先介紹生產(chǎn)中一個概念即“企業(yè)內(nèi)部物流”，是指原材料從采購進來放在倉庫，最后一步一步地變成產(chǎn)品賣出去等整個過程的物品流動。企業(yè)內(nèi)部物流要求均衡流動，凡是發(fā)現(xiàn)不均衡的地方，就需要找到瓶頸，比如生產(chǎn)線每個員工做的工作，花的時間不可能一樣多。時間多的地方就是瓶頸，要集中精力把該工位的速度加快以解決

38、問題。關(guān)于浪費，凡是不增加產(chǎn)品價值的所有行為都是浪費，比如應(yīng)盡量減少設(shè)備搬運。搬運會造成人工的浪費，還有物品的損壞甚至報廢；產(chǎn)品的多次檢驗也會造成人力浪費而不會因為多次檢驗提升價格，要解決品檢帶來的浪費問題，根本在于在生產(chǎn)過程中做好每一個步驟，提高產(chǎn)品質(zhì)量。此外還有動作浪費，也就是在操作中沒有實際效用的零動作和負(fù)動作。 【自檢3-1】如何為生產(chǎn)車間設(shè)計平面圖，用該平面圖來減少設(shè)備搬運？_見參考答案3-1 2.5W1H法 表3-2   5W1H法及案例人(Who)事(What)地(Where)時(When)理由(Why)如何(How)1

39、.誰做的?2.誰正在做?3.該誰做?4.還有誰能做?5.還有誰該做？6.誰正在做3U1.要做什么?2.已經(jīng)做了什么?3.應(yīng)該完成什么?4.還能做什么?5.還該做什么?6.產(chǎn)生哪些3U?1.要在哪里做?2.在哪里完成的?3.該在哪里完成?4.還可以在哪里做?5.還該在哪里做?6.哪里產(chǎn)生3U?1.什么時候做?2.什么時候完成的?3.該在什么時候完成?4.還該在什么時候完成?5.為什么在那個時間做?6.在時間上有任何3U嗎?1.為什么是他做?2.為什么要做?3.為什么在那里做?4.為什么那樣做?5.在思考上有任何3U嗎?1.要如何做?2.是如何完成的?3.該如何完成?4.這套方法還能用在別的地方嗎

40、?5.還有別的方法嗎? 【表析】有的企業(yè)里很多重要工作只有一個人會做，這是個很大的問題。一定要至少兩個人會做，這就需要在企業(yè)里面推行代理人制度，代理人就是某人員臨時有事不在的時候，這個人能夠做該人員的工作。這樣可以避免因為人員意外給企業(yè)帶來的損失。 3.5W2H法與3不法組合表3-3   三不與5W2H組合表5W2H3不何事（What）何人（Who）何時（When）為（Why）何地（Where）方法（How to）費用（How much）其他摘要不合理月初全體加班到22點     事務(wù)文書處理沒

41、有標(biāo)準(zhǔn)化  浪費 包裝搬運工閑著的太多        【表析】月初7天也就是1號到7號，天天都要加班到22點，就是月初工作太多，而月末工作太少，此外事務(wù)部門的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，這些都是不均衡的問題；另外生產(chǎn)部門閑置人員則屬于人力浪費。建議這樣的企業(yè)執(zhí)行ISO9000框架化程序，也就是一件事從A部門，到B部門，到C部門，都要有時間規(guī)定，把總共所需時間預(yù)先計算好。 【案例】文書處理的標(biāo)準(zhǔn)化某企業(yè)生產(chǎn)部接到客戶的訂單，該訂單執(zhí)行中在銷售部和計劃部受到拖延，最后為生產(chǎn)部留下的時間很短，

42、生產(chǎn)部的工作就不順暢。后來這家企業(yè)改變了策略，規(guī)定凡是銷售部門接到客戶的訂單，必須在20分鐘之內(nèi)，確認(rèn)該訂單是不是準(zhǔn)確，確認(rèn)準(zhǔn)確無誤以后，再在20分鐘之內(nèi)，把訂單傳給計劃部門，計劃部門也必須在20分鐘之內(nèi)把該訂單分解成物料計劃、采購計劃、生產(chǎn)計劃，然后傳到生產(chǎn)部門。這一過程就叫文書處理的標(biāo)準(zhǔn)化。第七講發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法（下） 4M法及案例 4M檢核法：是從人員方面、設(shè)備方面、從材料和方法方面來討論問題的一種方法。這四方面所要考慮的問題及考慮順序如下： 1.人員(Man)他遵照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工作嗎？他的工作效率達到要求嗎？他有問題意識嗎？他負(fù)責(zé)任嗎？他的經(jīng)驗夠嗎？他有改善

43、意識嗎？任何企業(yè)都應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)，對員工進行培訓(xùn)要注意以下幾點：Æ 為員工補充他最需要的、能夠馬上用于工作中的技能；Æ 選擇恰當(dāng)?shù)恼n程和老師；Æ 注意培訓(xùn)后的跟進工作，促進員工在實際工作中利用所學(xué)技術(shù)增加工作業(yè)績。 2.設(shè)備(Machine)所生產(chǎn)的產(chǎn)品合格嗎？產(chǎn)能夠嗎？有適當(dāng)保養(yǎng)嗎？精密度夠嗎？機器設(shè)備足夠嗎？生產(chǎn)流程順暢嗎？ 【自檢4-1】設(shè)備出故障是否正常？該如何進行設(shè)備保養(yǎng)？_見參考答案4-1 3.材料(Material)品級對嗎？數(shù)量對嗎？品牌對嗎？有雜質(zhì)嗎？ 存貨適當(dāng)嗎？有浪費嗎

44、？存放方式適當(dāng)嗎？貨不對版會造成生產(chǎn)停線，這不僅是采購部的失誤。生產(chǎn)線斷線大致有兩種情況：其一，生產(chǎn)部的失誤；其二，其他部門的失誤。對生產(chǎn)部經(jīng)理考核，這兩個指標(biāo)都需要作為考核標(biāo)準(zhǔn)，因為作為生產(chǎn)部門的經(jīng)理，有責(zé)任跟催材料。生產(chǎn)部經(jīng)理要經(jīng)常跟采購部門溝通，材料不來，要檢討自己的責(zé)任。另外，倉庫存貨是否合適也需要注意，存貨多意味著生產(chǎn)成本很高，沒有競爭力。所以現(xiàn)在存貨不是越高越好，零庫存也不是沒有庫存而是最少的庫存。 【案例】一家臺資公司，由于采購部買錯了材料，造成鑄塑的原材料存貨太多，該公司負(fù)責(zé)人作為小股東懷有私心，為了增加利潤指標(biāo)，沒有把這些材料及時處理掉。結(jié)果搬起石頭砸自己的腳，最后

45、這個工廠賣掉了，本來他可以分到數(shù)百萬的財產(chǎn)，由于積壓的材料抵消了大部分，最終只分到少量財產(chǎn)。 4.方法(Method)標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)嗎？標(biāo)準(zhǔn)有修訂嗎？ 安全嗎？能確保品質(zhì)嗎？工作程序適當(dāng)嗎？溫度、濕度、照明適當(dāng)嗎？前后工程協(xié)調(diào)良好嗎？標(biāo)準(zhǔn)和制度制定后是可以改變和修整的，不斷地修改標(biāo)準(zhǔn)和制度，也是尋找方法的一個方面。通過對標(biāo)準(zhǔn)和制度進行思考、大膽懷疑，然后小心求證，找到問題所在，然后予以解決。 六大任務(wù)法及案例 表4-1  六大任務(wù)法檢查表生產(chǎn)量（P） 效率如何？ 半成品多少？ 成品庫存多少？品質(zhì)（Q） 不良率多少？ 返工率多少？

46、有無異常？成本（C） 材料費多少？ 勞務(wù)費多少？ 工時多少？交期（D） 是否遵守交貨期？ 延誤次數(shù)多少？安全（S） 作業(yè)環(huán)境如何？ 疲勞程度如何？ 安全對策如何？士氣（M） 出勤率如何？ 團隊精神如何？ 1.生產(chǎn)量問題生產(chǎn)量一般檢查效率如何、半成品和成品庫存如何。講效率涉及到動作的浪費問題：動作按照效果分為正動作、負(fù)動作、零動作。IE專家認(rèn)為： 一般來說作業(yè)者的一半時間是“無效的”。那么要如何消除這些不對的動作呢？下面列出了十二個浪費的動作：(1)兩手空閑；(2) 單手空閑；(3) 作業(yè)動作停止；(4) 動作太大；(5) 左右手交換；

47、(6) 步行多；(7) 轉(zhuǎn)身角度大；(8) 移動中變換“狀態(tài)”；(9) 不明技巧；(10) 伸背動作；(11)彎腰動作；(12) 重復(fù)/不必要的動作。某種工作相對規(guī)范的動作標(biāo)準(zhǔn)可以這樣獲得：對從事該工作的效率最高的員工所有動作拍攝和分解，供其他人學(xué)習(xí)。 2.品質(zhì)問題質(zhì)量的改善與成本的降低是什么關(guān)系呢？改善質(zhì)量及降低成本，是相容并蓄的目標(biāo)。質(zhì)量是成本和交期的基礎(chǔ)，若不創(chuàng)建一個健全的質(zhì)量保證體系，則有效的成本管理及交期管理的建立也沒有希望。 3.成本問題不一定質(zhì)量越高成本就很高，所以完全可以做得又快又好，比如員工第一次

48、能做好就不會出現(xiàn)成本增高的現(xiàn)象。 4.交期問題交期的問題實質(zhì)上也是效率、產(chǎn)量方面的問題。 5.安全問題六大任務(wù)是每個生產(chǎn)干部要負(fù)責(zé)任的六個指標(biāo)，其中最重要的是安全，因為其他的指標(biāo)出了問題，還可以來得及慢慢去解決，安全出了問題就無法解決了。比如近年來煤礦安全事故就是因為違規(guī)操作，而且對違規(guī)操作的處罰過于寬泛。安全事故的發(fā)生呈金字塔狀，每一次大事故發(fā)生之前，大概會發(fā)生10次左右的小事故；每10次小事故發(fā)生之前，大概會發(fā)生100次左右的驚嚇事故；每100次驚嚇事故發(fā)生之前，大概會發(fā)生10000次隱患：10000次隱患事件100次驚嚇事件10次工安小事件1次工安大事件，這就是事故發(fā)

49、生的金字塔。所以只有控制隱患事件的發(fā)生，才能控制工安事件。工業(yè)安全事故監(jiān)測的對象包括以下幾個方面： 工安事故現(xiàn)象：及時發(fā)現(xiàn)，及時處理，火災(zāi)最關(guān)鍵的是前35分鐘。 工安事故前兆：預(yù)見工安事故，采取措施，制止或避開工安事故。 工安事故起因：引起工安事故的各個因素，找出它們的內(nèi)在聯(lián)系。 6.員工士氣問題任何人最關(guān)心的都是自己，對自己的興趣都遠(yuǎn)勝于對世界其它事物，認(rèn)為自己存在很重要，同時希望自己的存在更有價值。人希望透過別人的贊賞來滿足自己，所以管理者對待部屬必須做到以下幾點：Æ 真摯地關(guān)懷部屬提高士氣首先要真正關(guān)懷下屬員工的成長和進步，如果

50、員工發(fā)現(xiàn)上級把自己當(dāng)猴子耍的時候，他們的士氣決不會高漲；只有員工發(fā)現(xiàn)他們自己真正被上級關(guān)懷，士氣才會高昂。Æ 尊重部屬部下一旦被吸收到本團隊中來，就應(yīng)該受到充分的尊重，作為管理者，應(yīng)該盡量發(fā)現(xiàn)和欣賞部下的優(yōu)點，盡力培養(yǎng)其成長，而不能對其輕視和漫罵。Æ 學(xué)習(xí)韋爾奇對部屬“殘酷的愛”對部下和員工殘酷的愛也就是“逼”對方進步，適當(dāng)?shù)膲毫θ说纳硇慕】凳怯泻锰幍摹?#160;【案例】殘酷的愛某公司文員每分鐘能打35個字，她的上司為了逼她進步為她規(guī)定了每分鐘打80個字的標(biāo)準(zhǔn)，要求該文員在四個月內(nèi)達到標(biāo)準(zhǔn)，而且要求每千字只能有1個錯別字，達不到效率和質(zhì)量要求就扣工資

51、甚至被解雇，在這樣的壓力下，該文員果然在規(guī)定期限內(nèi)達到了標(biāo)準(zhǔn)。第八講  解決生產(chǎn)問題的兩個原則 發(fā)現(xiàn)解決問題的原則 （一）廉正快樂原則 1.廉正原則Æ “廉”指“成本”通過不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，使成本降低。這個問題也涉及到理財技巧，一個企業(yè)應(yīng)該注重資金如何更好地運用，做每項決策之前都要充分計劃。Æ “正”指“正確”決策的正確性關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，事前計劃不僅包括資金的籌劃，還包括對所計劃的決策風(fēng)險進行評估，確定不去做錯誤的事情。 2.快樂原則Æ “快”指“速度”速度問題在生產(chǎn)

52、管理中是非常值得重視的。事實上，只要善于思考尋找提高效率的技巧，速度是可以提升的。Æ “樂”指“輕松”要保證員工心情舒暢、輕松愉快地工作，不要員工過于辛苦，否則就容易出現(xiàn)質(zhì)量問題甚至安全問題。 （二）合理化ECRS原則及案例合理化ECRS原則包括以下幾個方面：剔除（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、簡化（Simplify）。ECRS改善重點如下： 1.剔除（Eliminate） 剔除以手作為持物工具的工作； 剔除不方便或不正常的動作； 剔除必須使用肌力才能維持的姿勢； 剔除必

53、須使用肌力的工作，以動力工具取代之； 剔除危險的工作； 剔除所有不必要的閑置時間和人員。 【案例】一個企業(yè)財務(wù)部經(jīng)理抱怨本部門員工加班而老總既不給加班費也不給添人手，原因在于該財務(wù)經(jīng)理每個月給老總做六份詳細(xì)的報表，但是老總從未過目，一方面因為這些報表過于繁瑣，另外此老總不是很精通財務(wù)。專家建議該財務(wù)部經(jīng)理精簡機構(gòu)，減少并簡化報表，避免不必要的人力和時間浪費，把問題簡單化。 2.合并（Combine） 合并各種工具，使其具有多用途； 合并可能的作業(yè)； 合并可能同時進行的動作。 【案例】某企業(yè)設(shè)備出了問題，設(shè)備部門與生

54、產(chǎn)部門相互扯皮，推卸責(zé)任，把二者合并后問題解決了。同樣，品管部門和生產(chǎn)部門在質(zhì)量問題上也會扯皮，把二者合并起來也解決了一些問題。當(dāng)然在合并之前，要分析什么情況下合并更好一點，什么時候分開更好一點。比如有三個設(shè)備修理人員，原來隸屬于設(shè)備部共管三條生產(chǎn)線，設(shè)備壞了才來修，平時就閑著?，F(xiàn)在把他們分到生產(chǎn)部去，第一個設(shè)備人員負(fù)責(zé)第一條線，第二個負(fù)責(zé)第二條線，第三個負(fù)責(zé)第三條線。這樣平時他們就在現(xiàn)場走動，與操作人員一起來保養(yǎng)維護設(shè)備，凡是該組設(shè)備出了問題，唯他是問，當(dāng)然如果某一臺設(shè)備出了故障，三個人還是可以合起來修理。但是平時每個人有每個人的任務(wù)。這樣做的好處是設(shè)備人員平時經(jīng)常幫生產(chǎn)人員建立設(shè)備維修保養(yǎng)

55、的意識。 3.重排（Rearrange） 使工作平均分配于兩只手，兩只手的同時動作最好呈對稱性； 小組作業(yè)時，應(yīng)把工作平均分配于各成員。把工作安排成清晰的直線順序。 4.簡化（Simplify） 使用最低級次的肌肉工作； 減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)； 保持在正常動作范圍內(nèi)工作； 縮短動作距離； 使手柄、操作桿、足踏板、按鈕均在手足可及之處。第九講如何解決生產(chǎn)問題(上) 解決問題的誤區(qū) 很多管理者平時解決生產(chǎn)問題都是憑直覺，事實上解決生產(chǎn)問題存在如下誤區(qū)。Æ 解

56、決問題的“一時式”方法所謂“一時式”解決方法就是沒有從根源上解決問題，問題解決之后還會不斷發(fā)生。Æ 解決問題的“一事式”方法“一事式”就是把此事情解決了，但是與之相關(guān)的問題沒有解決，因此只解決了某一方面的問題，問題仍然會不斷發(fā)生。Æ 解決問題的“脈沖式”方法“脈沖式”方法就是問題解決了又出現(xiàn)，再解決再出現(xiàn)，一波一波如波浪一樣。 解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序(一) 解決問題首先要確定問題的主要原因，然后制定并執(zhí)行實施對策；接下來開始檢查效果，如果效果好，就將其標(biāo)準(zhǔn)化固定下來，這個問題也就解決了；如果效果不好，再重新分析原因和制定對策。有的問題一個

57、回合就可以解決，有的問題可能要多個回合，這是解決問題的標(biāo)準(zhǔn)程序，該程序主要是針對比較復(fù)雜、難以解決的問題而言的，如圖5-1所示。圖5-1   解決問題的標(biāo)準(zhǔn)化程序 1.把握問題現(xiàn)狀Æ 把握問題、現(xiàn)狀調(diào)查對問題進行現(xiàn)狀調(diào)查也就是敘述問題和明確問題的過程。敘述問題的內(nèi)容需包括：事件、事件發(fā)生的時間、發(fā)生地點、相關(guān)人員以及事件的程度和狀況。Æ QC手法把握問題進行現(xiàn)狀調(diào)查可以用QC手法，包括查核表、層別法或柏拉圖、直方圖和管制圖或推移圖。Æ 問題分析表問題分析表有利于幫助我們明確事情的最基本資料，包括

58、時、地、人、事及其程度狀況。 表5-1   問題分析表項目敘述問題明確問題事(What)  地點(When)  時間(When)  相關(guān)人員(Who)  程度、狀況(How)   2.分析根本原因問題出現(xiàn)以后，往往會分析出很多原因，但是應(yīng)該縮小問題，掌握重點，確認(rèn)真正原因。檢討有無設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？如果有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是否設(shè)定得合理適用？操作是否依標(biāo)準(zhǔn)進行？ 【案例】一個企業(yè)有一百多臺注塑機，有三百多個工人分三班輪換操作注塑機，以保證日夜不停運轉(zhuǎn)。

59、有一個很大的問題是每個月平均有一至兩根手指頭被注塑機砸掉。問題擺在新上任的制造部經(jīng)理面前，他分析出很多原因，比如員工操作機器時注意力不集中，過于疲勞或技術(shù)不好等等。其中有一個主要原因是員工違反操作規(guī)程，注塑機的設(shè)計是用兩只手同時按按鈕，機器才會壓下來，如果兩個手都去按按鈕機器永遠(yuǎn)都壓不到手指；但是員工為了偷懶，把一個按鈕用東西堵住，然后單手操作，還因此發(fā)明沾沾自喜，心存僥幸。主要原因找到了，該企業(yè)針對此原因采取相應(yīng)對策，告訴員工為什么要雙手操作，雙手操作對他們有什么好處，另外制定了一條規(guī)矩，凡是發(fā)現(xiàn)單手操作的員工，罰款100元，并告訴員工這樣做的目的是保護他們的手指，這樣生產(chǎn)安全問題就徹底解決

60、了。 3.確認(rèn)要因以柏拉圖確認(rèn)重要原因的影響度：以柏拉圖確認(rèn)時，可連續(xù)展開運用，應(yīng)用不同的層別角度追查焦點。若要因明確且可采取對策者，立刻依經(jīng)驗、專業(yè)及歷史事件啟示作判斷。影響度大的要因尚無法下對策時，則依特性進行要因分析，確認(rèn)要因影響度；用問題阻力因素與助力因素分析影響問題的各種要素，并選出其中重點。 4.制定對策制定對策應(yīng)注意的問題有：Æ 具體可行該對策盡量為內(nèi)部能力可解決的對策。Æ 活用創(chuàng)造性思考原則（頭腦風(fēng)暴基本準(zhǔn)則）4-6人組成一個小組討論某一方案，每組指定一人負(fù)責(zé)記錄，要求如下： 不允許有任何批評意見，為了避免把

61、大家的想法扼殺，允許把所有建議都記錄下來； 歡迎異想天開（想法越離奇越好），越奇怪的想法，越有可能找到解決問題的方法； 追求的是數(shù)量而不是質(zhì)量，數(shù)量越多，供選擇的可能性答案就越多； 尋求各種想法的組合和改進，比如一個人說一個想法，其他人在該想法基礎(chǔ)上再加一個創(chuàng)意就成了一個新的想法，這樣原來的想法就會越來越完善。頭腦風(fēng)暴法的目的在于開發(fā)眾人的創(chuàng)意。Æ 治本性、適時性、風(fēng)險性對策應(yīng)治本而非治標(biāo)，以經(jīng)濟性、適時性為主要基準(zhǔn)兼顧各種風(fēng)險的考慮?？紤]經(jīng)濟性，即考慮解決該問題的成本與節(jié)約的資金之間的關(guān)系，力求用少量費用挽回盡可能多的資金。Æ 決策分析，問題描述這一環(huán)節(jié)需要制定表格，表格一般包括如下項目：希望達到的標(biāo)準(zhǔn)、有利因素、不利因素、采取的對策、負(fù)