績效量化與績效考核

1、 績效量化與績效考核績效量化與績效考核1 1天天授課形式：咨詢式授課形式：咨詢式推動組織戰(zhàn)略目標建立責任文化/機制明確責任定位明確責任結(jié)果基于責任與結(jié)果薪酬體系建立責任/目標績效管理體系人力資源甄選建立價值責任定位人員管理基點基點支點支點人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優(yōu)化勝任能力標準職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯培訓(xùn)與組織學習組織價值與戰(zhàn)略問題一：問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為； 問題二：問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：問

2、題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應(yīng)的責任；問題五：問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：問題六：績效管理指標沒有重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；問題七：問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而忽視了企業(yè)的經(jīng)營安全；問題八：問題八：一套考核指標無法體現(xiàn)對所有員工的牽引；問題九：問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：問題十：績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管

3、理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；么 是什績 效 1 1、績效的定義、績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么” +“能做什么”2 2、績效考評與績效管理、績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效。績效管理是以這種績效考評制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序的復(fù)雜的管理活動過程。 績效管理是指管理者與員工雙方就目標及如何實現(xiàn)目標而達成共識，并協(xié)

4、助員工成功達成目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達成目標，促進員工實現(xiàn)工作目標和個人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x績效管理的定義有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點有關(guān)績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達成的協(xié)議來保證完成?？冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果

5、的過程?？冃Ч芾砜冃Ч芾?= = 績效考評績效考評？組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的戰(zhàn)略目標職能部門的目標資金人員技術(shù)信息支持 每個職位的責任與計劃個人的績效組織的績效團隊的績效組織目標與績效管理3 3、為什么要實行績效管理、為什么要實行績效管理組織需要注意的問題組織需要注意的問題組織需要將目標有效的分解到各個業(yè)務(wù)單元和各個員工。組織需要監(jiān)控目標達成的各個環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標。管理者為什么需要績效管理管理者為什么需要績效管理組織目標的傳達。組織目標的分解。傳達對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標準。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)行

6、情況、員工狀況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差績效管理中的角色績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部1）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導(dǎo)與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理員工為

7、什么需要績效管理企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標企業(yè)策略目標與與崗位業(yè)務(wù)重點崗位業(yè)務(wù)重點與與目標目標/ /計劃計劃回報回報/ /報酬報酬考核考核/ /檢查檢查教練教練/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)部門業(yè)務(wù)重點部門業(yè)務(wù)重點與與績效管理組織與責任體系績效管理組織與責任體系績效管理績效管理績績效效考考核核制制度度績效管理的流程績效管理的流程計劃準備階段輔導(dǎo)實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)輔導(dǎo)檢查報酬目標輔導(dǎo)檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效計劃階段績效輔導(dǎo)階段績效考核及反饋階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準 設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道

8、考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段績效管理的三階段1、KPI設(shè)計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功（ CSF）用關(guān)鍵成功要素（用關(guān)鍵成功要素（CSFCSF）與關(guān)鍵績效指標（）與關(guān)鍵績效指標（KPIKPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：關(guān)鍵成功要素（關(guān)鍵成功要素（CSFCSF）是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述關(guān)鍵績效指標（關(guān)鍵績效指標（KPIKPI）是對CSF進行定量的標準工具使用使用CSFCSF與與KPIKPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行，使

9、得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時間關(guān)鍵業(yè)績指標挑選依據(jù)（八問）關(guān)鍵業(yè)績指標挑選依據(jù)（八問）指標是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標是否容易被理解？指標的結(jié)果是否有直接的責任歸屬？績效結(jié)果是否能夠被基本控制二問：該指標是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標和數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)是否容易計算不準確？三問：該指標是否可以信任？是否通過行動可以改變績效結(jié)果？員工是否知道用什么行動來對指標結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？四問：該指標是否可以實施？指標可以量化么？指標是否有可信的衡

10、量標準五問：該指標是否可衡量？有關(guān)指標是否可以從標準記錄中獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？六問：該指標是否可低成本獲得？指標是否與整體戰(zhàn)略目標手段一致？指標承擔者是否已經(jīng)清楚責任和如何實現(xiàn)？七問：指標是否與整體戰(zhàn)略一致？指標與組織上一層指標是否聯(lián)系？指標與組織下一層指標是否系？八問：指標是否與整體指標一致？KPI設(shè)計方法二： 綜合平衡記分卡（綜合平衡記分卡（Balanced ScorecardBalanced Scorecard） 財務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？ 客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？ 我們的經(jīng)營效率如何？ 內(nèi)部流程角度 學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)

11、略 企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務(wù)指標： 凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流作業(yè)指標 ： 產(chǎn)銷率 庫存 運行費用 制造效能 研發(fā)效能 各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標各主要業(yè)績指標目標設(shè)定后的關(guān)鍵在于將指標/ /目標層層分解目標層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標 =XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門副總業(yè)務(wù)分部負責人業(yè)務(wù)小組負責人受約人姓名：職位： 總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門： 營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：績效目標的衡量標準 SMART原則具體的（Sp

12、ecific）目標是否具體？可衡量的（Measurable）目標是否可衡量？可達到的（Attainable）目標是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）目標與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的（Time-based）有無明確的時間要求？績效溝通的意義績效溝通的意義對于主管對于主管 通過溝通幫助下屬提升能力，通過溝通幫助下屬提升能力， 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。及

13、時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。機制的滿意度。對于員工對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 1.

14、營造一個和諧的氣氛營造一個和諧的氣氛2. 說明討論的目的，步驟和時間說明討論的目的，步驟和時間3. 根據(jù)每項工作目標考核完成的情況根據(jù)每項工作目標考核完成的情況4. 分析成功和失敗的原因分析成功和失敗的原因5. 考查工作表現(xiàn)考查工作表現(xiàn)6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7. 討論員工的發(fā)展計劃討論員工的發(fā)展計劃8. 為下一階段的工作設(shè)定目標為下一階段的工作設(shè)定目標9. 討論需要的支持和資源討論需要的支持和資源10.簽字簽字真真 誠誠 、 具具 體體 、 定定 期期 、 及及 時、時、 建建 設(shè)設(shè) 性性 地地 讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對

15、他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可讓員工知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性強化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性績績 效效 反反 饋饋- 正面反饋正面反饋負面的反饋的步驟：負面的反饋的步驟：1. 具體地描述員工在的行為具體地描述員工在的行為 耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做），耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說，所做）， 對事不對人，描述而不是判斷對事不對人，描述而不是判斷2. 描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果 客觀，準確，不指責客觀，準確，不指責3. 征求員工的看法征求員工的看法 聆聽，從員工的

16、角度看問題聆聽，從員工的角度看問題4. 探討下一步的做法探討下一步的做法 提出建議及這種建議的好處提出建議及這種建議的好處績績 效效 反反 饋饋-負面反饋負面反饋 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：的業(yè)務(wù)能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同

17、確定下一績效管理周期的績效目標和改進點共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點下一個循環(huán)的績下一個循環(huán)的績效計劃效計劃使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的績效面談的目的立基立基目標：預(yù)定目標目標：預(yù)定目標標準：達成一致性的績效標準標準：達成一致性的績效標準關(guān)注關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有

18、的前景達成一致潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法發(fā)展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進與反饋持續(xù)的績效跟進與反饋面談面談適合的地點：安靜并保密適合的地點：安靜并保密時間：最長時間：最長9090分鐘分鐘時間分配：你時間分配：你40%40%；被評估者：；被評估者：60%60%有效程序：有效程序：陳述：被評估者自我評估意見陳述：被評估者自我評估意見告之意見：使用漢堡包技術(shù)（好消息告之意見：使用漢堡包技術(shù)（好消息- -壞消息壞消息- -好消息）給出你的意見好消息）給出你的意見傾聽解釋：被評估者自我評價傾聽解釋：被評估者自我評價更正：使用

19、系統(tǒng)事件記錄，讓被評估者相信你的評估是公正的更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評估者相信你的評估是公正的跟進：對每一個表現(xiàn)不好的方面，就補救措施達成一致跟進：對每一個表現(xiàn)不好的方面，就補救措施達成一致總結(jié)：給出總體評估總結(jié)：給出總體評估面談技巧面談技巧績效面談準備績效面談準備 面談過程面談過程 確定績效確定績效 提出改進計劃提出改進計劃明確績效面談達到的目標。明確績效面談達到的目標。面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出面談形式。主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的對自身的看法，不宜采取批評的方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行方法，應(yīng)該雙方平等的方式進行討論。討論。面談目標。面談時要避免沒有面談目標。面談時要

20、避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。的績效計劃為目標。面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)面談要點。面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考核者提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。進行討論，提出相應(yīng)改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體改進計劃。改進計劃是具體的行動