周三多管理學第三版課后思考題題答案

1、第一章管理活動與管理概論1,何謂管理如何理解管理的具體含義 P5管理是指組織為了達到個人無法實現(xiàn)的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源的過程。其理解要點體現(xiàn)在以下五個方面:(1管理的載體是組織。組織包括企事業(yè)單位、國家機關、政治黨派、社會團體以及宗教組織等。(2管理的本質(zhì)是合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程，而不是其他。“合理”是從管理者的角度來看的，因而有局限性和相對的合理性。(3管理的對象是相關資源，即包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源?？梢哉{(diào)用的資源的，管理要以人為中心。(4管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。(5管理的目標是為了實現(xiàn)既定的目標，而該目標僅憑

2、單個人的力量是無法實現(xiàn)的，這也是2.組織中的管理通常包括哪些職能活動每種職能活動是如何表現(xiàn)其存在的它們的相互關系又是如何P6(1)組織中的管理通常包括決策與計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新五種職能活動。(2)每種管理職能各有自己獨特的表現(xiàn)形式，具體如下：決策與計劃：通過方案的產(chǎn)生和選擇以及通過計劃的制定表現(xiàn)出來。 組織：通過組織結構的設計和人員的配備表現(xiàn)出來。領導：通過領導者和被領導者的關系表現(xiàn)出來。控制：通過對偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來。 創(chuàng)新：通過組織提供的服務或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進來表現(xiàn)其存在的。對一個活力的組織來說,創(chuàng)新無處不在、無時不在。(3)以上五種管理職能不是孤

3、立的，其中： 決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策和計劃的問題，決策和計劃是其他管理職能的依據(jù)。組織、領導和控制旨在保證決策的順利實施。創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個組織層次之中。3 .根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應扮演哪些角色P6-8根據(jù)明茨伯格的研究，管理者應該扮演三類角色，即人際角色、信息角色和決策角色。(1)人際角色：歸因于管理者的正式權力。管理者所扮演的三種人際角色是代表人角色、 領導者角色和聯(lián)絡者角色。作為所在單位的領導， 管理者必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責。例如管理者有時必須參加社會活動，如出席社區(qū)的集會或宴請重要客戶等，這時， 管理

4、者扮演著代表人的角色。 由于管理者直接對所在單位的成敗負責，他們在單位內(nèi)扮演領導者角色。這時，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保目標的實現(xiàn)。管理者還必須扮演聯(lián)絡者的角色。沒有聯(lián)絡，管理者就無法與別人一起工作，也無法與外界建立聯(lián)系。(2)信息角色：在信息角色中,管理者負責確保和其一起工作的人能夠得到足夠的信息。管理職責的性質(zhì)決定了管理者既是其所在單位的信息傳遞中心，也是別的單位的信息傳遞渠道。管理者必須扮演的一種信息角色是監(jiān)督者角色。監(jiān)督的目的是獲取信息， 管理者可通過各種方式獲取一些有用的信息，如通過密切關注組織自身狀況以及外部環(huán)境的變化，通過接觸下屬，利用個人關系網(wǎng)等方式來獲取信息。

5、作為傳播者，管理者把監(jiān)督獲取的大量信息分配出去，傳遞給有關員工。管理者有時也因特殊的目的而隱藏特定的信息。管理者的最后一種信息角色是發(fā)言人角色。管理者必須把信息傳遞給外界。例如必須向董事和股東說明組織的財務狀況和戰(zhàn)略方向，必須向消費者保證組織在切實履行社會義務，以及必須讓政府人員對組織遵守法律的良好表現(xiàn)感到滿意。(3)決策角色：在決策角色中,管理者處理信息并得出結論。管理者負責做出決策，并分 配資源已保證決策方案的實施。管理者所扮演的第一種決策角色是企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對發(fā)現(xiàn)的機會進行投資，如開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務或發(fā)明新工藝等。管理者所扮演的第二種決策角色是沖突管理者。一個組織不管管

6、理的多么好， 他在運行的過程中總會遇到?jīng)_突或問題。管理者必須善于處理沖突和解決問題。如平息客戶的怒氣， 調(diào)解員工之間的爭端等。管理者所扮演的第三種決策角色是資源分配者。作為資源分配者，管理者決定組織資源用于哪些項目。 盡管我們一想起資源， 就會想起財務資源或設備， 但這里的組織資 源還包括其他類型的重要資源。例如，當管理者選擇把時間花在這個項目而不是那個項目上時，他實際上是在分配時間這一種資源，除時間以外，信息也是一種重要資源。管理者是否在信息獲取上為他人提供便利通常決定著項目的成敗。管理者所扮演的最后一種決策角色是談判者角色。管理者把大量的時間花在談判上,談判對象包括員工、 供應商、客戶和其

7、他組織。無論是何種類型的組織，其管理者為確保組織目標的實現(xiàn)都必然要進行談判工作。4 .根據(jù)卡茨的研究，管理者應具備哪些基本職能P8(1)技術技能技術技能是指管理者掌握和熟悉特定專業(yè)領域中的過程、慣例、技術和工具的能力。技術技能對于基層管理最重要，對于中層管理比較重要，對于高層管理比較不重要。(2)人際技能人際技能是指成功地與別人打交道并與別人溝通的能力。管理者的人際技能包括對下屬的領導能力和處理各種關系的能力。人際技能對于所以層次的管理的重要性大體相同。(3)概念技能概念技能是指產(chǎn)生新想法并加以處理， 以及將關系抽象化的思維能力。具有概念技能的管理 者往往把組織視作一個整體，并了解組織各個部分

8、的相互關系。 概念技能對于高層管理最重 要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。5 .簡述中外早期管理思想，并對之進行簡要評價。P9-12中國早期管理思想:=中國早期管理思想主要是指中國古代在管理國家方面的思想。這些管理思想比較零星分散，可以歸納為組織、經(jīng)營、用人、理財和管物5個方面。組織：中國關于組織的理論和實踐，起源較早。 周禮一書，相傳是周公為周朝指定的一套官僚組織和制度，自周朝以后， 歷代朝廷封官定職， 都編有詳細的職官表，層次分 明，職責清楚。春秋時代孫武所著 孫子兵法，是世界上最古老的兵書， 距今已2500年， 是戰(zhàn)略戰(zhàn)術的杰作。這本書提到的軍隊編制，層次關系明晰，比較完備。

9、在勞動組織方面，戰(zhàn)國時代的墨翟提出過勞動過程分工的思想，其所提出的一些辦法可縮短操作過程，提高工作效率，符合現(xiàn)代流水作業(yè)原理。經(jīng)營：中國古代有許多知名的理財家，如春秋時期的管仲、戰(zhàn)國時期的商鞅、北宋時期的王安石等人，都進行經(jīng)濟改革，影響很大。歷史上著名的經(jīng)營理論，有待乏原則和積著之理等。用人：中國古代用人素有選賢任能、任人唯賢的主張?！岸U讓制度”即為推舉能人的制度。理財：中國古代在會計、成本核算、資金流轉(zhuǎn)和利潤、統(tǒng)計等方面都有所發(fā)展。管物：古代對財物的保管和收納支出早有制度，并有專門官員分類管理。中國古代人們應用辯證思維把事物的各種因素聯(lián)系起來作為整體進行系統(tǒng)的分析和綜合，體現(xiàn)出一種系統(tǒng)管理思

10、想，反映在古代的軍事理論和工程技術管理中。中國古代管理思想的理論體系，是由“重道”、“明德”、“修權”、“知止”、“行法”、“謀略”等基本范疇組成的?！爸氐馈奔醋鍪乱裱砗涂陀^規(guī)律；“明德”既講求倫理道德；“修權”即有效地保持和利用權力；“知止”即明確所要達到的“至善”的目標；“行法”即實行法 治，依法治國；“謀略”既講求戰(zhàn)略戰(zhàn)術的運用。(1)春秋，孫武孫子兵法，具有相當?shù)闹笇б饬x和參考價值。(2)戰(zhàn)國，周禮對封建國家的經(jīng)濟管理的論述和設計都達到了相當高的水平。(3)戰(zhàn)國，孫臏運用統(tǒng)籌學和對策論的思想，幫助田忌在賽馬中勝了齊王。(4)墨子、老子、管子、齊民要術、天工開物等。外國早期管理思想

11、:=外國管理的實踐和思想也有著悠久的歷史。在奴隸社會，管理實踐和思想主要體現(xiàn)在指揮軍隊作戰(zhàn)、治國施政和管理教會等活動上。在歐洲文藝復興時期，也出現(xiàn)過許多管理思想， 如16世紀莫爾的烏托邦和馬基維亞利的君主論。外國管理實踐和思想的革命性發(fā) 展是在工廠制度產(chǎn)生以后。隨著資本主義工廠制度的建立和發(fā)展，不少對管理理論的建立和發(fā)展具有重大影響的管理實踐和思想應運而生。(1)亞當斯密的勞動分工觀點和經(jīng)紀人觀點。斯密對管理理論發(fā)展的一個貢獻是他的分 工觀點。他認為分工是增進生產(chǎn)率的重要因素。他的觀點適應了當時社會對迅速擴大勞動分工以促進工業(yè)革命發(fā)展的要求，成為資本主義管理的一條基本原理。(2)小瓦特和博爾頓

12、的科學管理制度，采取了不少有效的管理方法，建立起許過管理制度。如在生產(chǎn)管理和銷售方面，根據(jù)生產(chǎn)流程的要求，配置機器設備，編制生產(chǎn)計劃，制定生產(chǎn)作業(yè)標準，實行零部件生產(chǎn)標準化，研究市場動態(tài)，進行預測；在成本管理方面，建立起詳 細的記錄和先進的監(jiān)督制度；在人事制度方面，制定工人和管理人員的培訓和發(fā)展規(guī)劃；進行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療費制度等福利制度。(32_ 1841年馬薩諸塞車禍引起所有權和管理權的分離。這是歷史上第一次在企業(yè) 管理中實行所有權和管理權分離,這種分離對管理有重要的意義。獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認，管理不僅是一種

13、活動，還成為一種職業(yè)。隨著所有權和管理權的分 離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織的進一步發(fā)展奠定了基礎：具有管理才能的雇傭人員掌握管理權，直接為科學管理理論的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。(4)歐文的人事管理，開創(chuàng)了在企業(yè)中重視人的地位和作用的先河。因此有人稱他為“人(5)巴貝奇的作業(yè)研究和報酬制度，對管理的貢獻主要有對工作方法和對報酬制度的研究。主張按照對生產(chǎn)率貢獻的大小來確定工人的報酬。(6)亨利湯的收益分享制度，實質(zhì)上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的薪酬。這 樣就可避免某一部門業(yè)績好而另一部門業(yè)績差時，實行利潤分享制度使前者受損這一不合理現(xiàn)象。(7)哈爾西的獎金方案，

14、哈爾西對管理的貢獻體現(xiàn)在工資制度方面，哈爾西認為他所提出的制度，與當時其他所見的工資相比有許多優(yōu)點。比如不管工人業(yè)績?nèi)绾危?均可獲得一定數(shù) 額的計日工資。工人增加生產(chǎn)，就可得到獎金，從而消除了因刺激工資而引起的常見的勞資6.西方管理理論出現(xiàn)哪些分支每個理論分支的內(nèi)容與特征各是什么P13-24西方管理理論可被劃分為古典管理理論、組織管理理、論數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論和全面質(zhì)量管理。(1)古典管理理論：19世紀末和20世紀初出現(xiàn)于歐美，它可分為科學管理理論和組織管理理論?？茖W管理理論：著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率,其代表人物主要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等。泰羅的科學管理

15、理論主要包括以下幾方面：工作定額、標準化、 能力與工作相適應、差別計件工資制、計劃職能與執(zhí)行職能相分離。吉爾布雷斯夫婦在動作研究 和工作簡化方面做出了突出的貢獻。甘特最重要的貢獻是創(chuàng)造了 “甘特圖”，另一個貢獻是提出了 “計件獎勵工資制”。包括泰羅的科學管理理論、弗蘭克吉爾布雷斯及其夫人莉蓮 的動作研究和工作簡化、甘特的“甘特圖”。著重研究如何提高單個工人的生產(chǎn)率。組織管理理論：著重研究管理職能和整個組織結構,其代表人物主要有：亨利.法約爾、馬克斯韋伯和巴納德等。法約爾把管理職能劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，并提出 了一般管理的14條原則。韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了 “理想的行政組

16、織體系”理 論。巴納德對管理理論的貢獻主要體現(xiàn)在經(jīng)理人員的職能一書中，他認為在組織中，經(jīng)理人員是最為重要的因素。包括法約爾對管理職能的劃分和管理原則的歸納、韋伯提出了 “理想的行政組織體系”理論、巴納德經(jīng)理人員的職能，著重研究管理職能和整個組織結構。(2)行為管理理論：形成于 20世紀20年代。梅奧對其領導的霍桑試驗進行了總結，闡述了與古典管理理論不同的觀點一一人際關系學說。弗雷德里克.赫茨伯格、弗德魯、麥克利蘭分別提出了雙因素理論、期望理論和成就需要理論。包括梅奧及其領導的霍桑試驗和行為 科學。早期被稱為人際關系學說，以后發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。(3)數(shù)量管理理論：產(chǎn)生于第二次世界大

17、戰(zhàn)期間,它以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果(如先進的數(shù)學方法、電子計算機技術、系統(tǒng)論、信息論和控制論等)為手段，運用數(shù)學模型， 對管理領域的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并做出最優(yōu)規(guī)劃和決策。包括運 籌學、系統(tǒng)分析和決策科學化。(4)系統(tǒng)管理理論：是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。其要點主要為:組織是一個系統(tǒng)， 可以把系統(tǒng)分解為子系統(tǒng)，子系統(tǒng)還可以再分解。系統(tǒng)在一定環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換；系統(tǒng)在投入-轉(zhuǎn)換=產(chǎn)出的過程中不斷進行自我調(diào)節(jié)，以獲得自身的發(fā)展。 運動系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織

18、的整體效率。(5)權變管理理論：該理論是 20世紀70年代在美國形成的一種管理理論，其核心是力圖 研究組織與環(huán)境的聯(lián)系， 并確定各種變量的關系類型和結構類型，它強調(diào)管理要根據(jù)組織所 處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式。 著重考察有關的環(huán)境變量與各種 管理方式之間的關系。 以使采用的管理觀念和技術有效地實現(xiàn)目標。 環(huán)境變量與管理變量之 間的函數(shù)關系就是權變關系，這就是權變理論的核心內(nèi)容。(6) 全面質(zhì)量管理：本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。要點： 關注顧客注重持續(xù)改善關注流程精確測量授權于員工。(7 20世紀90年代的管理理論新發(fā)展學習型組織：是指具有持續(xù)不

19、斷學習、適應和變革能力的組織。 精益思想：就是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產(chǎn)價值，按照價值流組織全部生產(chǎn)活動，使要 保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產(chǎn)品生產(chǎn)，而不是把產(chǎn)品硬推給用戶，暴露出價值中所隱藏的muda 業(yè)務流程再造：通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍，激發(fā)和增進企 業(yè)的競爭力。第二章管理道德與企業(yè)社會責任1 .請解釋倫理、道德的內(nèi)涵。倫理最初的自然形態(tài)是風俗習慣。道德是指在一定風俗習慣下所形成的個人的品質(zhì)、氣質(zhì)。倫理的真諦是個人的單一性和共同性的普遍性的統(tǒng)一，但它不是借助外在的強制(如法律規(guī)范的形式上)達到的統(tǒng)一，而是透過精神所達到的統(tǒng)一，因而精神是倫

20、理的文化內(nèi)核， 即所謂“倫理精神”、“民族精神”、“企業(yè)精神”、“企業(yè)文化”、“家風”、“校風” 等。而所謂“德”就是個體將共同體的普遍性、 普遍品質(zhì)和普遍要求加以內(nèi)化，“內(nèi)得于己”并“外施于人”，形成個體內(nèi)在的倫理普遍性，獲得“倫理上的造詣”，造就精神同一性， 從而使共同體成員達到“同心同德”。因此，倫理與道德作為人類的基本因子，是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體變現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準則。任何社會組織要想長期生存，不僅需要遵守法律，同時還必須遵守一定的道德規(guī)范。2 .倫路道德的管理學意義是什么倫理與道德是指評價人類行為善與惡的社會價值形態(tài)，在日常生活中具體變現(xiàn)為一定的行

21、為規(guī)范和準則。在經(jīng)營活動中，企業(yè)倫理與管理道德的管理學意義突出表現(xiàn)在以下幾方面。(1)經(jīng)濟與經(jīng)營活動的意義，尤其是對終極意義的追求。(2)企業(yè)組織。倫理道德對于企業(yè)的意義，不僅在于構建“人際關系”，更重要的在于造 就真正合理有效的企業(yè)組織，因為“倫”本身就是個體性和實體性的統(tǒng)一。組織的形成有三 個因素：共同，共同目的、協(xié)作的愿望、信息的溝通。其中處于最重要地位的前兩個因素與 倫理道德有關。(3)人文力與企業(yè)精神。企業(yè)要將“最強的動力”與“最好的動力”相協(xié)調(diào)，在互動中建 立合理的“沖動體系”和“人文力體系”。企業(yè)管理一方面透過倫理道德建立個體與組織相 統(tǒng)一的內(nèi)部倫理關系； 另一方面藉此建立企業(yè)與

22、社會相統(tǒng)一的外部倫理關系，同時還透露倫 理道德的有效合理運作， 建立企業(yè)的人文力體系， 從而形成企業(yè)的倫理精神， 構建作為企業(yè)靈魂的“企業(yè)精神”。（ 4 ）企業(yè)及其產(chǎn)品的價值觀。企業(yè)活動與人們帶進工作現(xiàn)場的價值觀有關，倫理道德的著力點，就在與生產(chǎn)者的勞動價值觀與管理者的經(jīng)營價值觀。3. 解釋功利主義、權力至上、公平公正、社會契約和推己及人五種道德觀的具體內(nèi)涵，以及它們可能產(chǎn)生的社會結果。五種道德觀的具體內(nèi)涵，以及它們可能產(chǎn)生社會結果主要表現(xiàn)為：（ 1 ）功利主義道德觀內(nèi)涵： 它認為能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。 這是一種完全根據(jù)行為結果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的

23、道德觀。社會結果：一方面，功利主義對效率和生產(chǎn)率有促進作用，并符合利潤最大化的目標；另一方面，它沒有考慮手段，如果采取了不公平、不道德甚至損害他人和社會利益的手段，則會產(chǎn)生不道德的行為； 同時， 功利主義只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利， 而沒有規(guī)定所得到利益如何在相關人員中分配，所以很可能產(chǎn)生利益分配不公，一部分人利用手中的職權或資本，獲取了絕大部分的利益，而大部分人只得到了一小部分的利益，形成貧富兩極分化的現(xiàn)象。（ 2 ）權力至上道德觀內(nèi)涵：它認為，決策要在尊重和保護個人基本權利（如生存權、言論自由權、受教育權、醫(yī)療保障權、工作權等）的前提下做出。社會結果：其積極的一面是它保護了個人權利；消極一面

24、（主要是針對組織而言的）是，在強調(diào)個人權利時， 可能影響組織的整體利益， 并演變?yōu)閭€人自私自利， 任性放縱的無組織狀態(tài)。（ 3 ）公平公正道德觀公平公正主要指支付薪酬的依據(jù)應當只是員工的技能、 經(jīng)驗、 績效或是職責等因素， 而不是其他各種似是而非的因素。 這種道德觀在理論上是完全正確的， 但在實踐中情況卻十分復雜。（ 4 ）社會契約道德觀它認為， 只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會契約所進行的管理行為就是善的。 這種道德觀實質(zhì)上是功利主義道德觀的變種。 它有很大的局限性， 因為契約具有很強的情境特征，在很多場合是相關各方利益博弈的結果與合理性無關。（ 5 ）推己及人道德觀它是中國儒家

25、道德觀的高度概括， 在現(xiàn)實中， 能體現(xiàn)其思想的有 “己所不欲勿施于人” 、“換位思考”、“將心比心”、“設身處地”等，在競爭激勵的社會中，推己及人的道德觀卻經(jīng)常被諷刺為“書生氣”或“競爭不力”。實踐中， 無論組織或是個人往往是根據(jù)具體事情和具體情況綜合運用的， 不可能 “從一而終”。客觀上看，由于影響道德的因素十分復雜，組織要實行合乎道德的管理（即道德管理）并不容易。4. 合乎道德的管理具有哪些特征合乎道德的管理不僅把遵守道德規(guī)范是為組織獲取利益的一種手段，而且更把其視為組織的一項責任。合乎道德的管理不僅從組織自身角度更應該從社會整體角度看問題。有時，為了社會的整體利益甚至不惜在短期內(nèi)犧牲組織

26、自身的利益。合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相關者的利益， 善于處理組織與利益相關者的關系，也善于處理管理者與一般員工及一般員工內(nèi)部的關系。合乎道德的管理不僅把人看作手段，更把人看作目的。組織行為的目的是為了人。合乎道德的管理超越了法律的要求，能讓組織取得卓越成就。 法律是所有社會成員必須遵守的最起碼的行為規(guī)范。合乎道德的管理具有自律的特征。有時，社會輿論和內(nèi)心信念能喚醒人們的良知和羞恥感、內(nèi)疚感，從而對其行為進行自我調(diào)節(jié)。合乎道德的管理以組織的價值觀為行為導向。 組織的價值觀不是個人價值觀的簡單匯 總，而是組織所推崇的并為全體(或大多數(shù))成員所認同的價值觀。組織的價值觀有時可以 替代法律來

27、對組織內(nèi)的某種行為作“對錯”、“應該與不應該”的判斷。追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價值觀，以此來引導組織及其成員的一切行為。這種價值觀一般能夠激發(fā)其成員去做出不平凡的貢獻，從而給組織帶來生機和活力。五.影響管理倫理的因素有哪些 影響管理倫理的因素主要包括道德發(fā)展階段、個人特性、組織結構、組織文化和問題強度。(1)道德發(fā)展階段：人類道德發(fā)展要經(jīng)歷三個層次，每個層次又分為兩個階段。隨著 階段的上升，個人的道德判斷越來越越不受外部因素的制約。道德發(fā)展所經(jīng)歷的三個層次和六個階段如表：層次階段前慣例層次(1)只受個人利益的影響；(2)決策的依據(jù)是本人利益， 這種利益是由不同行為方式帶來的獎

28、賞和懲罰決定的(1)遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰；(2)只在符合你的直接利益時才遵守規(guī)則慣例層次(1)受他人期望的影響；(2)包括對法律的遵守， 對重要人物期望的 反應，以及他人期望的一種感覺(3)做你周圍的人所期望的事；(4)通過履行你允諾的義務來維持平常秩序原則層次(1)收個人用來辨別是非的倫理準則的影 響；(2)這些準則可以與社會的規(guī)則或法律一 致，也可以與社會的規(guī)則或法律不一致(5)尊重他人的權利， 置多數(shù)人的意見于不 顧，支持不相干的權利與價值觀(6)遵守自己選擇的倫理準則， 即使這些準 則違背了法律道德發(fā)展的最低層次是前慣例層次，在該層次，個人只有在其利益受到影響的情況下才會做出道德

29、判斷；道德發(fā)展的中間層次是慣例層次，在該層次，道德判斷的標準是個人是否維持平常的秩序并滿足他人的期望；道德發(fā)展的最高層次是原則層次，在該層次，個人試圖在組織或社會的權威之外建立道德準則。(2)個人特性：主要是指管理者的個人價值觀(包括道德觀)、自信心和自控力。價值觀：是由家庭、朋友、社區(qū)環(huán)境、教育環(huán)境、宗教信仰、生活和工作經(jīng)歷等影響而逐 漸形成的。在同樣的管理道德問題面前，擁有不同的價值觀的管理者作出的決策不可能完全相同，甚至可能完全相反。自信心和自控力：強的人，一般都會深信自己的判斷是正確的。因而通常堅持去做自己認為正確的事。弱的人很容易屈服于外力擺布，而難堅持自己的主張。(3)組織結構：對

30、管理導的影響巨大。組織內(nèi)部機構和職能分工、規(guī)章制度、上級的 管理行為、績效評估考核體系等結構因素對管理到的都有顯著的影響。(4)組織文化；組織有無誠信、包容的組織文化對管理到的有重要的影響。誠信做事、 包容失敗的組織文化將必然減少不道德的管理行為。(5)問題強度：是指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度。例 如，有多少人受到傷害有多少輿論會譴責這種行為這種行為造成危害的概率有多大人們是否能直接感覺到潛在受害者于這種不道德行為距離有多近這種行為的危害是否可能集中爆發(fā)如果這些問題的答案是肯定的，那么管理者肯可能采取道德的行為。6. 管理者可以采取哪些辦法來改善組織及其成員的倫理行為

31、（ 1 ）挑選高道德素質(zhì)的員工：管理者可通過審查申請材料、組織面試鶴壁市等階段的招聘過程將低道德素質(zhì)的求職者擋在門外。 另外， 招聘還有助于管理者了解求職者的個人道德發(fā)展階段、個人價值觀、自我強度和控制中心。（ 2 ）建立道德守則和決策規(guī)則：員工對道德是什么認識不清，這顯然對組織不利。確立道德準則可以緩解這一問題。 道德準則則是表明組織的基本價值觀和組織期望員工遵守的道德規(guī)則的正式文件。道德準則既要相當具體以便讓員工明白應該以什么樣的精神來從事工作、以什么樣的態(tài)度來對待工作， 也要相當寬泛以便讓員工有判斷的自由。 管理者對道德守則的態(tài)度（是堅持還是反對），以及對違背者的處理辦法對道德守則的遵守

32、效果有重大的影響。（ 3 ）管理者在道德方面領導員工：領導作用做比說更重要，體現(xiàn)如下：高層管理人員在言行方面是員工的表率；高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為； 高層管理者要勇于承擔責任。（ 4 ）設定工作目標：員工應該有明確和現(xiàn)實的目標。如果目標對員工的要求不切實際，即使目標明確， 也會產(chǎn)生道德問題。 在不現(xiàn)實的目標的壓力下， 即使道德素質(zhì)較高的員工也會感到迷惑， 很難在道德和目標之間做出選擇， 甚至有時為了達到目標而不得不犧牲道德。 而明確和現(xiàn)實的目標可以減少員工的迷惑，并激發(fā)員工而不是懲罰他們。（ 5 ）對員工進行道德教育：采取各種方式（如開設研修班，組織專題討論會等）來提高

33、員工的道德素質(zhì)。 向員工講授解決道德問題的方案， 可以顯著改變其道德行為； 這種教育提升了個人的道德發(fā)展階段；道德教育增強了有關人員對商業(yè)道德問題的認識。（ 6 ）對績效進行全面評估：如果僅以經(jīng)濟成果來衡量績效，人們?yōu)榱巳〉媒Y果，就會不擇手段， 從而有可能產(chǎn)生不符合道德的行為。 在對管理者的評價中， 不僅要考察其決策帶來的經(jīng)濟成果，還要考察其決策帶來的道德后果。（ 7 ）進行獨立的社會審計：有不道德行為的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性會越大， 產(chǎn)生不道德的可能性會越小。 有正常思維的員工都是不愿輕易去冒道德風險的。 根據(jù)組織的道德守則來對決策者和管理行為進行評價的獨立審計， 是發(fā)現(xiàn)不道

34、德行為的有效手段。（ 8 ）提供正式的保護機制：可以是那些面臨道德困境的員工再不用擔心受到斥責或報復的情況下自主行事。綜上所述， 高層管理人員可以采取的多種措施來提高員工的道德素質(zhì)， 單個措施的作用可能是有限的。但若把它們綜合起來，就很有可能收到預期的效果。7. 以“三鹿”奶粉事件為例，解釋企業(yè)和社會的關系。在三鹿”奶粉事件中，由于該企業(yè)銷售了含有“三聚氰胺”成分的奶粉，對許多消費者的身體和心理造成了嚴重的損害，并最終導致企業(yè)倒閉。在三鹿”奶粉事件中，可以看出企業(yè)和社會的關系主要體現(xiàn)在：企業(yè)是社會的經(jīng)濟實體： 社會通過各種法律法規(guī)、 規(guī)章制度， 保證企業(yè)的生產(chǎn)得以正常運行。反過來企業(yè)也給與社會

35、回饋，提供就業(yè)機會，繁榮社會經(jīng)濟，創(chuàng)造財富和生產(chǎn)產(chǎn)品。作為經(jīng)濟細胞， 企業(yè)不只是一個經(jīng)濟實體， 而且同時是， 也必須是、 應當是一個倫理實體，企業(yè)是“社會公器”，具有倫理屬性，并承擔社會責任。如果將企業(yè)只定位于“經(jīng)濟實體”，忽視和消解其“倫理實體”和“社會公器”的本質(zhì)，企業(yè)將會有經(jīng)濟細胞淪為“經(jīng)濟動物” ，從而喪失其責任意識和責任能力，甚至會造成大量社會公害，“三鹿”奶粉事件就是其表現(xiàn)之一。8. 企業(yè)的社會責任主要表現(xiàn)在哪些方面企業(yè)社會責任的內(nèi)涵十分的廣泛和豐富，除法律規(guī)定的企業(yè)行為規(guī)范以外，所有可能影響社會福利的企業(yè)行為都應納入企業(yè)社會責任之內(nèi)。大體上可以體現(xiàn)在如下五個方面：(1)辦好企業(yè)，

36、把企業(yè)做強、做大、做久：努力增強企業(yè)的競爭力，不斷創(chuàng)新，向社會提供更好、更新、更多的產(chǎn)品和服務，使人民的物質(zhì)和文化生活更美好。同時也為社會提供多更好的的就業(yè)機會，并使職工隨著本企業(yè)的成長而得到全面的提高。(2)企業(yè)一切經(jīng)營管理行為，包括企業(yè)內(nèi)部管理、產(chǎn)品設計、制造、質(zhì)量保證、廣告用語、 營銷手段、售后服務、公關工作等，都應符合道德規(guī)范。(3)社區(qū)福利投資：對企業(yè)所在的社區(qū)或其他特定社區(qū)的建設進行福利投資，包括醫(yī)院、 學校、幼兒園、老人院、住宅、公共娛樂設施、商業(yè)中心、圖書館等有關社區(qū)人民福利的一 切設施的投資，均不應以賺取商業(yè)利益為目的，因為社區(qū)為本企業(yè)的發(fā)展已作出了太多的犧牲和貢獻。(4)社

37、會慈善事業(yè)：對社會教育、醫(yī)療公共衛(wèi)生、疾病防治、福利設施及對由于特殊的天 災人禍所引起的一切需要幫助的人，企業(yè)應根據(jù)其自身優(yōu)勢適當定位，及時伸出援助之手， 盡到應盡的社會責任。(5)自覺保護自然資源：企業(yè)應主動節(jié)約能源和降低其他不可再生資源的消耗，盡可能減 少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。9.解釋企業(yè)價值觀發(fā)展的歷史階段。歷史階段階段一工業(yè)化初期階段二工業(yè)化中期階段三工業(yè)化后期階段四后工業(yè)化時期企業(yè)目標股東利潤最大化企業(yè)利潤最大化 兼顧員工利益追求企業(yè)相關利 益者價值最大化追求企業(yè)相關利 益者價值最大化 同時要保護和增 進社會福利社會責任更小 更大(1)工業(yè)化初期，企業(yè)處于資本原始積累階段，企業(yè)價值觀

38、必然是追求股東利潤最大化，到處都是殘酷剝削工人的血汗工廠，不這樣做反而成為空想社會主義的典型，成為當時的另類。(2)工業(yè)化中期，資本原始積累已基本完成，工人爭取自身權益的群眾運動風起云涌，為了求得社會穩(wěn)定和維持工廠的正常生產(chǎn)秩序或者為了更文明地提高績效，企業(yè)逐漸采取科學管理方法，更多的較為公平的兼顧到員工的利益。有了較高的工資標準，較完善的教育、醫(yī)療、失業(yè)保障制度。(3)到了工業(yè)化后期，大批中產(chǎn)階級已成為社會的主體，許多商品的買方市場已經(jīng)出現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭日益激烈， 企業(yè)為了提高自身競爭力， 不再狹隘的只追求本企業(yè)利潤最大化，而是把企業(yè)價值觀提升到追求利益相關者價值最大化上。所謂利益相關者，

39、首先是股東，其次是員工，然后是消費者，同時也要保證供應商能夠共贏。(4)由于在人類工業(yè)化過程中，企業(yè)長期以來不注意環(huán)保，把大量本來應由企業(yè)支付的環(huán)保成本轉(zhuǎn)移給了社會。大量污染和溫室氣體的排放以及大量不可再生的自然資源的消耗，嚴重破壞了地球的生態(tài)平衡，全球環(huán)境問題引起了人們的深思。許多企業(yè)界的有識之士也認識到企業(yè)不能單純追求財富的增長，必須同時考慮保護和增進社會福利，這就是第四階段的企業(yè)價值觀。第三章全球化與管理1.請從不同層面解釋全球化的內(nèi)涵。第五章決策與決策方法P98-99(1) 如何理解決策的含義決策的原則與依據(jù)各是什么 答： (1) 決策是指管理者識別并解決問題的過程 或者管理者利用機會

40、的過程。 對于這一定義。可作如下理解： 決策的主體是管理者， 因為決策是管理的一項職能。 管理者既可以單獨做出決策， 這樣的決策稱為個體決策； 也可以和其他的管理者共同做出決策 這樣的決策稱為群體決策。 決策的本質(zhì)是一個過程 這一過程由多個步驟組成 盡管各人對決策過程的理解不盡相同。 決策的目的是解決問題或利用機會 這就是說， 決策不僅僅是為了解決問題， 有時也 是為了利用機會。(2) 決策的原則：滿意原則。決策遵循的是滿意原則， 而不是最優(yōu)原則。 對決策者來說， 要想使決策達到量優(yōu)， 必須具 備以下條件， 缺一不可。 容易獲得與決策有關的全部信息； 真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此擬定出所

41、有可能的方案：準確預測每個方案在未來的執(zhí)行結果。(3) 決策的依據(jù)：適量的信息。管理者在決策時離不開信息。 信息的數(shù)量和質(zhì)量直接影響決策水平： 這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息作為決策的依據(jù)。適量的信息是決策的依據(jù)， 信息量過大固然有助于決策水平的提高 但對組織而言可能是不經(jīng)濟的，而信息量過少則使管理者無從決策或?qū)е聸Q策達不到應有的效果。2 迄今為止，有關決策的理論經(jīng)濟了何種發(fā)展P99-100答： 有關決策的理論經(jīng)歷了以下階段：(1) 古典決策理論古典決策理論是基于” 經(jīng)濟人” 假設提出的， 主要盛行于20 世紀 50 年代以前， 古典決策理論認為， 應該從經(jīng)濟

42、的角度來看待決策問題 即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。古典決策理論的主要內(nèi)容是：決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報； 決策者要充分了解有關備選方案的情況； 決策者應建立一個合理的層級結構 以確保命令的有效執(zhí)行； 決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。(2) 行為決策理論行為決策理論的發(fā)展始于 20 世紀 50 年代。對古典決策理論的 " 經(jīng)濟人”假設發(fā)難的第一人是諾貝爾經(jīng)濟學獎得主赫伯特A 西蒙，他在管理行為一書中指出，理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切地說明管理的決策過程進而提出“有限理性”標準和“滿意度”的原則。其他學者對決策者行為做了 jin 一步的

43、研究， 他們在研究中也發(fā)現(xiàn)， 影響決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等。P101-103(3) 決策的過程包括哪些步驟每一步驟需要注意哪些問題 答：決策的過程包括下列步驟，具體內(nèi)容如下：(1) 診斷問題(識別機會)：盡力獲取精確地、可依賴的信息。決策者必須知道哪里需要行動， 因此決策過程的第一步是診斷問題或識別機會。 管理者通常密切關注處在其責任范圍內(nèi)的相關數(shù)據(jù)與信息。 實際狀況與所預期狀況的差異提醒管理者潛在機會或問題的存在。 識別機會和問題并不總是簡單的， 因為要考慮組織中人的行為。 有時候，問題可能埋藏在個人過去的經(jīng)驗、 組織復雜的結構或個人和組織

44、因素的某種混合中， 因此， 管 理者必須特別注意要盡可能精確地評估問題和機會。(2) 明確目標：所想要獲得的結果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確下來。目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果。 所想要獲得的結果的數(shù)量和質(zhì)量都要明確， 因為這兩個方面都最終指導決策者選擇合適的行動路線。目標的衡量方法有很多種， 如我們通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標， 用每人的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率日標，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標。(3) 擬定方案：提出達到目標和解決問題的各種方案，為了提出更多、更好的方案，需要從多種角度審視問題，這意味著管理者要善于征詢他人的意見。一旦機會或問題被正確地識別出來， 管理者就要提出達到目標和解決問

45、題的各種方案。 這步驟需要創(chuàng)造力和想象力。 在提出備選方案時， 管理者必須把試圖達到的目標銘記在心， 而 且要提出盡量多的方案。(4) 篩選方案決策過程的第四步是確定所擬定的各種方案的價值或恰當性， 并確定最滿意的方案。 為此，管理者起碼要具備評價每種方案的價值或相對優(yōu)勢或劣勢的能力。 在評估過程中， 要使用預定的決策標準(如預期的質(zhì)量 ) 并仔細考慮每種方案的預期成本，收益、不確定性和風險，最后對各種方案進行排序。 管理者必須仔細考察所掌握的全部事實， 并確信自己已獲得足夠的信息。在此基礎上，管理者可以做出最后選擇。(5) 執(zhí)行方案：(管理者要明白，方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保

46、障；方案的執(zhí)行將不可避免的會對各方造成不同程度的影響， 一些人的既得利益可能會受到損害； 方 案的實施需要得到廣大員工的支持，需要調(diào)動他們的積極性。)方案的有效執(zhí)行需要足夠數(shù)量和種類的資源作保障。 如果組織內(nèi)部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源， 那么管理者應沒法將這些資源調(diào)動起來， 并注意不同種類資源的互相搭配， 以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內(nèi)部缺乏相應的資源，則要考慮從外部獲取資源的可能性經(jīng)濟性。管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可避免地會對各方造成不同程度的影響，一些人的既得利益可能會受到傷害在這種情況下，需要管理者善于做思想工作，管理者還可以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮，化解方案在執(zhí)行過

47、程中遇到的阻力，管理者更應當明白， 方竄的實施需要得到廣大員工的支持，需要凋動他們的積極性。(6) 評估效果(6)評估效果：將方案實際的執(zhí)行效果與管理者當初所設立的目標進行比較， 看是否出現(xiàn)偏差。如果存在偏差，則要找出偏差產(chǎn)生的原因，并采取相應的措施，確保已經(jīng)出 現(xiàn)的偏差不擴大甚至有所縮小，從而使方案取得預期的效果。4.決策的影響因素有哪些 P104-108答：決策的影響因素有：(1) 環(huán)境因素：包括環(huán)境的穩(wěn)定性，市場結構、買賣雙方在市場的地位。(2) 組織自身的因素：包括組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應變模式。(3) 決策問題的性質(zhì)：包括問題的緊迫性，問題的重要性。(4) 決策主體

48、的因素：包括個人對待風險的態(tài)度、個人能力、個人價值觀和決策群體的關 系融洽程度。5.比較三種集體決策方法的異同，舉例說明應用時應注意的問題。P109相同小同頭腦風暴法各自發(fā)表自己的意見集體意見的綜合目的是為了管理者解決問題人越多越好，對別人的建議不作評論有研究或有經(jīng)驗的小組成員討論聽取專家意見名義小組技術德爾非技術答 三種集體決策方法的異同比較如下:(1) 頭腦風暴法頭腦風暴法的特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞 開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。頭腦風暴法倡導創(chuàng)新思維。時間一般在1 2小時，參加者以56人為宜。頭腦風暴法的創(chuàng)始人是英國心理學家奧斯本(A. F

49、. Osborn)。該決策方法的四項原則是各自發(fā)表自己的意見， 對別人的建議不作評論；建議不必深思熟慮， 越多越好；鼓勵獨立思考、奇思妙想；可以補充完善已有的建議。(2)名義小組技術名義小組技術方法的做法是， 管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或有經(jīng)驗的人作為小組成員， 并向他們提供與決策問題相關的信息。 小組成員各自先不通氣， 獨立地思考， 提出決策建議， 并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。 然后召集會議， 讓小組成員一一陳述自己的方案。 在此基礎上， 小組成員對全部備選方案投票， 產(chǎn)生大家最贊同的方案， 并 形成對其他方案的意見，提交管理者作為決策參考。(3) 德爾菲技術德

50、爾菲技術是蘭德公司提出的，用于聽取專家對某一問題的意見。運用這方法的步驟是：根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經(jīng)驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家， 請他們各自獨立發(fā)表自己的意見， 并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后， 將綜合意見反饋給各位專家， 請他們 再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡。如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。6 結合課本案例討論：風險的含義是什么風險應該如何度量P117風險是決策的問題涉及的條件中的一些隨機因素， 雖然不是確定型， 但我們知道它們的概率 分布。通過不同的準則， 比如最大期望收益、 最

51、大期望效用準則來衡量計算； 還需特別考慮面對小概率事件的問題；還應分多階段分析決策問題、建立決策樹。(答： 有些決策問題涉及的條件是隨機因，即該條件發(fā)生與否并不能確定， 有可能發(fā)生，亦有可能不發(fā)生， 我們把這種不確定性稱之為風險。 例如在案例中的涉及到的三種產(chǎn)品銷路狀態(tài)的發(fā)生都有可能， 但并不能事先確定哪個條件一定會發(fā)生， 即無論按照哪種銷路狀況為條件進行市場預測，都存在一定的風險。對于風險的度量， 沒有確定的定量分析方法， 我們只能根據(jù)手中已有資料、 已掌握信息或歷史經(jīng)驗主觀判定風險的大小并賦予它一定的概率， 發(fā)生概率較大則說明其風險較小， 發(fā)生概率較小則說明風險較大。 但對于相同的風險，

52、不同 的人可能會有不同的結論。 如案例 5 3中該企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品銷路差的概率被認定為 o 25 ， 即說明該產(chǎn)品銷路比較好的可能性比較大，即生產(chǎn)該種產(chǎn)品的風險較小。)7 在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有兩個或者多個取得最大值，該如何處理答：在運用決策樹解題時，如果在決策點選取最大值時，有多個取得最大值，可以各算出決策點的期望收益，再從期望收益中選取最大值的決策點即可。決策樹屬于風險型決策的一種方法，面對多階段的風險決策問題時，人們經(jīng)常使用決策樹法。其目標可以是最大期望收益準則和最大期望效用準則，同時注意小概率事件的發(fā)生。8 用模擬方法解決實際問題時，只模擬一次有什么問題如何用模

53、擬運算來解決模擬運算還能解決什么問題舉例說明。答：只模擬一次所得出的結論不能全信的。既然隨機數(shù)產(chǎn)生具有隨機性，我們不能完全相信一次模擬的結果。 Excel 里 “數(shù)據(jù)”里 的“模擬運算表”可以幫我們模擬多次，為該風險投資決策問題提供更多決策信息。對付不便使用公式計算的風險投問題， 計算機模擬方法可以一顯身手。 例 如討論成功概率有相關性的多次投資問題。可以在Excel 環(huán)境下用模擬的方法解決這一問題，輸人數(shù)據(jù)，分別進行第一次投資和多次投資的模擬， 利用 “模擬運算法” 進行分析， 可以為該風險投資決策問題，提供更多決策信息。第六章 計劃與計劃工作1 簡述計劃的概念及其性質(zhì)。 P125-128從

54、名詞意義上說， 計劃是指用文字和指標等形式所表述的， 在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員， 關于行動方向、 內(nèi)容和方式安排的管理文件。 從動詞意義上說，計劃是指為了實現(xiàn)決策所確定的目標， 預先進行的活動安排。我們又是用 “計劃工作”表示動詞意義上的計劃內(nèi)涵。 因此， 計劃工作是對決策縮確定的任務和目標提供一種合理的實現(xiàn)方法。性質(zhì)：（ 1）計劃工作為了實現(xiàn)組織目標服務。（ 2 ）計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎。（ 3 ）計劃工作具有普遍性和秩序性。（ 4 ）計劃工作要追求效率。2 理解計劃的類型及其作用。 P128-131（1）時間長短：長期計劃：描述

55、了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針， 規(guī)定了組織的各個部門在較長時期內(nèi)從事某種活動應達到的目標和要求， 繪制了組織長期發(fā)展的藍圖。 短期計劃： 具體的規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的哥各個較短的階段，特別是最近的時段中，應該從事何種活動，從事該種活動應達到何種要求，從而為各組織成員在近期內(nèi)的行動提供了依據(jù)。（2）職能空間：業(yè)務計劃：長期業(yè)務計劃主要涉及業(yè)務方面的調(diào)整或業(yè)務規(guī)模的發(fā)展，短期業(yè)務計劃則主要涉及業(yè)務活動的具體安排。 財務計劃： 研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行。 人事計劃： 分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。（ 3 ） 綜合性程度 （設計時間長短和涉及的范圍廣狹） ： 戰(zhàn)略性計劃： 應用于整體組織的，為組織為愛較長時期（通常為五年以上）設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃：是在戰(zhàn)略性計劃指導下制定的的，是戰(zhàn)略性計劃的落實。（4）明確性：具體性計劃：具有明確的目標。指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則， 給予行動者較大的自由處置權， 它指出重點但不把行動者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。（ 5 ） 程序化程度：程序性計劃： 對某類活動的決策