招聘面試六問(wèn)

1、 第一講  招聘管理與招聘規(guī)劃（上） 1前言 2當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn) 3招聘失敗的原因分析 第二講  招聘管理與招聘規(guī)劃（下） 1重視企業(yè)內(nèi)部招聘 2招聘規(guī)劃管理 3招聘廣告管理 4招聘現(xiàn)場(chǎng)管理 第三講  結(jié)構(gòu)化面試的流程 1結(jié)構(gòu)化面試的結(jié)構(gòu)性 2行為邏輯面試的流程 3行為邏輯面試的核心 第四講  明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上） 1米格25效應(yīng) 2招聘的六維度 3如何通過(guò)職位分析來(lái)確定招聘維度 4如何通過(guò)能力素質(zhì)模型確定招聘維度 第五講  明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（下） 1如何分析招聘崗位的關(guān)鍵事件 2

2、如何制定面試維度表 3如何篩選與分析簡(jiǎn)歷 第六講  面試經(jīng)典問(wèn)題類別及實(shí)施技巧（上） 1引入式問(wèn)題 2行為式問(wèn)題 第七講  面試經(jīng)典問(wèn)題類別及實(shí)施技巧（中） 1智力應(yīng)變式問(wèn)題 2動(dòng)機(jī)式問(wèn)題 第八講  面試經(jīng)典問(wèn)題類別及實(shí)施技巧（下） 1虛擬情境式問(wèn)題 2壓迫式問(wèn)題 第九講  招聘面試的其他技巧（上） 1面試要給應(yīng)聘者多大的壓力 2案例：寶潔公司的面試八問(wèn) 3應(yīng)聘者的自我認(rèn)知 4校園招聘的實(shí)施重點(diǎn) 第十講  招聘面試的其他技巧（下） 1小組討論 2案例分析 3. 小組競(jìng)賽 4. 

3、;主題演講 5. 團(tuán)隊(duì)活動(dòng) 第十一講  招聘過(guò)程控制與招聘評(píng)估（上） 1面試過(guò)程不同階段的控制重點(diǎn) 2面試人有效傾聽(tīng)的技巧 3如何識(shí)破應(yīng)聘者的謊言 4如何避免應(yīng)聘材料的誤導(dǎo) 5如何避免面試誤區(qū) 第十二講  招聘過(guò)程控制與招聘評(píng)估（下） 1如何做好面試記錄 2如何做好招聘評(píng)估 3. 如何提高招聘工作的命中率 4課程小結(jié) 第一講 招聘管理與招聘規(guī)劃（上） 當(dāng)前人才招聘面臨的挑戰(zhàn) （一）合適人選難尋對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有什么比尋找最合適某個(gè)職位的人才，并為這些人才不斷補(bǔ)充新技能更重要的了。但由于種種原因，如企業(yè)很難保

4、證招募人才的統(tǒng)一價(jià)值觀體系、沒(méi)有一個(gè)科學(xué)有效的招聘面試流程、面試官的面試技能問(wèn)題、缺乏對(duì)面試目標(biāo)的全面認(rèn)識(shí)等等，都會(huì)導(dǎo)致很多企業(yè)即使投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。能否選擇合適的人才，不僅關(guān)系到企業(yè)后備人才的儲(chǔ)備，而且影響到企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行。企業(yè)如何把好招聘這道關(guān)？ 1.選才時(shí)需要注意的問(wèn)題Æ 對(duì)應(yīng)性一流的企業(yè)需要一流的人才，也需要二流、三流等不同層次的人才。招聘時(shí)“定位”（企業(yè)在行業(yè)中的位置和人員崗位）要準(zhǔn)，不能讓人才要求定位脫離企業(yè)實(shí)際。實(shí)際上，這種定位一方面是企業(yè)現(xiàn)實(shí)的實(shí)力大小、管理水平的高低，另一方面是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?#198; 同步性人才的潛力、發(fā)展空間與

5、人才的悟性、學(xué)習(xí)能力是緊密相關(guān)的。招聘人才時(shí)要考慮人才的潛力、個(gè)人發(fā)展空間是否能與企業(yè)發(fā)展的步伐同步。能夠與企業(yè)發(fā)展同步增長(zhǎng)的人才長(zhǎng)期任職的可能性較大，個(gè)人超前于企業(yè)太多或個(gè)人滯后于企業(yè)都會(huì)造成人才難以長(zhǎng)期留用的隱患。Æ 準(zhǔn)確留用率企業(yè)應(yīng)該具有人才“準(zhǔn)確留用率”的觀念，并重視與提高試用期的人才“準(zhǔn)確留用率”。如果招聘的人才在試用期期間、試用期滿時(shí)全沒(méi)能留用，或者留用的人才未達(dá)到預(yù)期服務(wù)期就提前離職，或者留用的不是最適合企業(yè)發(fā)展與崗位需求的人員，就表明此次的招聘工作“準(zhǔn)確留用率”很低，招聘是失敗的。Æ 招聘工作應(yīng)具有成本觀念、效應(yīng)觀念每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務(wù)性的人

6、力、物力、財(cái)力等的投入，而且還有企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的投入。如果某一次招聘沒(méi)有招到合適的人才，付出的投入僅是事務(wù)性的投入；如果招聘的人員沒(méi)干幾天就離開(kāi)了企業(yè)，這時(shí)候付出的就是雙倍的損失了，還有可能導(dǎo)致企業(yè)機(jī)密外泄等更大程度的損失。 2.挑選合適的人我們?cè)谶x才時(shí)很容易傾向于去找最好的人，實(shí)際上應(yīng)該去找最合適的人。一個(gè)優(yōu)秀的工程師，不一定是合格的管理者。所以，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對(duì)企業(yè)和個(gè)人都有益。 外資企業(yè)招聘面試的原則是挑選相對(duì)公司和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優(yōu)秀的人。正確的選才策略必須依據(jù)公司的遠(yuǎn)景、使命、企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)策略、組織架構(gòu)、對(duì)招聘職位的要求、對(duì)候選人的

7、要求和公司管理風(fēng)格，挑選的人才要符合“4 Rights”，即合適的人選、合適的職位、適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、做正確的事。 3.人才不必完美世界上沒(méi)有一個(gè)人完美無(wú)缺，這是事實(shí)。因此，企業(yè)招聘時(shí)不必期望候選者都是完人，也不必花費(fèi)時(shí)間去尋找他們的不足之處。一個(gè)人有長(zhǎng)處，也有短處，但短處運(yùn)用得當(dāng)也會(huì)成為長(zhǎng)處，而長(zhǎng)處用錯(cuò)地方也會(huì)成為短處，關(guān)鍵是揚(yáng)長(zhǎng)避短。另外，只要短處無(wú)礙大局，就不必計(jì)較。由于各種原因，企業(yè)對(duì)人才的需求有一種完美的錯(cuò)覺(jué)，把企業(yè)的發(fā)展寄托在個(gè)別的“完人”或“能人”身上，形成了一種對(duì)人才的依賴心理。對(duì)企業(yè)而言，人才就是具有能為企業(yè)所用的一技之長(zhǎng)的人，他也許在某些方面能力突出，但在其他方面就有可

8、能表現(xiàn)平常，他也會(huì)有他的弱點(diǎn)。而這樣的人往往很有才能，只要讓他發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足，選用他的危險(xiǎn)就不大。所以，全面的人才觀可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業(yè)全面分析人力資源管理方面所面臨的問(wèn)題和機(jī)遇，從而有針對(duì)性地招攬切實(shí)需要的人才。根據(jù)德勤2005年“中國(guó)高科技、高成長(zhǎng)50強(qiáng)企業(yè)首席執(zhí)行官調(diào)查報(bào)告”顯示，24%的首席執(zhí)行官們認(rèn)為:未來(lái)最大的運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)是能否發(fā)現(xiàn)、雇用和留住合格的員工。 （二）招聘表現(xiàn)與工作實(shí)績(jī)反差較大在進(jìn)行人才甄選時(shí)，大部分招聘主管心中存在著幾把不同的尺子，缺乏系統(tǒng)性架構(gòu)與一致性標(biāo)準(zhǔn)；即使就單一量尺的標(biāo)準(zhǔn)看，也往往不夠精確、不夠規(guī)范。在這種情況下，招聘主管往往憑自己

9、的感覺(jué)、直覺(jué)與經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行人員篩選與錄用。許多企業(yè)也因此常常出現(xiàn)在新人錄用后，人職不匹配、適應(yīng)不良、流動(dòng)性高等耗蝕資源與重復(fù)嘗試錯(cuò)誤的現(xiàn)象。 （三）對(duì)應(yīng)聘人員的考察難 1.招聘主管的主觀性面試是一項(xiàng)高難度的工作。在短時(shí)間內(nèi)，招聘主管要接待很多個(gè)應(yīng)聘者，既要對(duì)每個(gè)人做出客觀的判斷，又要保持他們之間的相對(duì)公平非常不容易。而事實(shí)上，招聘主管的個(gè)人主觀性及心理效應(yīng)常常會(huì)讓其在面試工作中不知不覺(jué)中犯錯(cuò)誤。 2.信息不對(duì)稱一般來(lái)講求職者掌握的企業(yè)信息相對(duì)于企業(yè)掌握的求職者信息要少得多。求職者為了獲取職位，可能會(huì)采取許多手段，向企業(yè)傳遞一些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦信、

10、制造虛假業(yè)績(jī)和成果、掩藏不良動(dòng)機(jī)、包裝缺點(diǎn)和弱點(diǎn)等。企業(yè)識(shí)別真?zhèn)蔚哪芰κ怯邢薜模@就使得造假者有機(jī)可乘。 3.招聘主管的品質(zhì)與動(dòng)機(jī)如果招聘者不是從利于企業(yè)的目的出發(fā)，而是從他們自身的利益或相關(guān)利益考慮，只選擇那些和自己關(guān)系好的人，企業(yè)就危險(xiǎn)了。這會(huì)影響到企業(yè)平等公正的形象，向外部?jī)?yōu)秀人才傳遞不良信號(hào)，導(dǎo)致他們不再來(lái)求職。甚至?xí)屧诼毜膬?yōu)秀員工以為企業(yè)不再有公平和公正，導(dǎo)致他們流失。 4.測(cè)評(píng)工具的有效性盡管許多人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)和測(cè)評(píng)專家開(kāi)發(fā)了許多測(cè)試評(píng)估工具，如性格測(cè)試、心理分析、面試評(píng)估等，但任何人都不能保證它們具有百分之百的有效性。假設(shè)測(cè)試工具的有效性為80%，那么就會(huì)

11、有20%的概率將那些不合格的求職者測(cè)試為合格，企業(yè)據(jù)此做出的雇用行為就是不正確的，就會(huì)造成招聘損失。沒(méi)有什么決策比人事決策更難做出。總的來(lái)說(shuō)，經(jīng)理們所做的人才選聘決策平均成功率不大于1/3，即在多數(shù)情況下，1/3的決策是正確的，1/3的決策有一定效果，1/3的決策徹底失敗。顧彼得·德魯克 （四）錄用人員與用人單位職位的匹配度差人職匹配，既是崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的匹配，也是與同事特別是直接上級(jí)的匹配，更是與企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、特點(diǎn)的匹配。如果不匹配，即使招到人也留不住。僅僅根據(jù)人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織的需求，除了強(qiáng)調(diào)個(gè)體的綜合技能與工作匹配以外，員工的個(gè)性必須與企業(yè)文化

12、、價(jià)值觀等匹配也是必須考慮的。因此，對(duì)企業(yè)的招聘工作來(lái)說(shuō)，招聘時(shí)需要被聘者考慮三重“適應(yīng)性”問(wèn)題。 1.企業(yè)文化適應(yīng)性很多企業(yè)把認(rèn)同組織價(jià)值觀視為招聘員工與提拔干部的首要標(biāo)準(zhǔn)，如果不認(rèn)同組織價(jià)值觀，能力再?gòu)?qiáng)也不能重用。認(rèn)同價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)文化的適應(yīng)性問(wèn)題，它是關(guān)系到大方向的問(wèn)題，關(guān)系到企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展的問(wèn)題。對(duì)員工個(gè)體來(lái)說(shuō)，在適合自己的文化環(huán)境中工作，就像順風(fēng)行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風(fēng)而行。對(duì)組織來(lái)說(shuō)，招聘了不認(rèn)同企業(yè)文化的員工，就是埋下了隱患，遲早會(huì)帶來(lái)更大的損失與消極影響。所以，考察應(yīng)聘者的企業(yè)文化適應(yīng)性成為招聘中的首要問(wèn)題。 2.崗位工作適應(yīng)性崗位工作

13、適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者是否具有勝任崗位工作的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)等，這是在一般招聘面試中重點(diǎn)考察的內(nèi)容。需要注意的是它必須建立在應(yīng)聘者符合企業(yè)文化適應(yīng)性的基礎(chǔ)上。崗位工作適應(yīng)性決定了工作的起點(diǎn)（能不能做），而企業(yè)文化適應(yīng)性決定了工作的終點(diǎn)（能不能長(zhǎng)期做）。崗位工作適應(yīng)性可以從崗位勝任能力與崗位專業(yè)水平這兩部分來(lái)分別考察。 3.領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)（團(tuán)隊(duì)）風(fēng)格適應(yīng)性主要是考察應(yīng)聘者的特質(zhì)、個(gè)性與未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性以及團(tuán)隊(duì)作風(fēng)是否適應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格對(duì)員工的影響有時(shí)比工作內(nèi)容本身要大得多，它直接影響到員工的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績(jī)效。兩個(gè)做事風(fēng)格沖突、個(gè)性特質(zhì)極不匹配的

14、人在一起是很難相處好的，會(huì)造成1+1<2的后果；同一團(tuán)隊(duì)成員不能形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)反而是優(yōu)勢(shì)互阻，更會(huì)嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效。因此，招聘過(guò)程不僅要關(guān)注冰山上的部分（如知識(shí)、技能等），更要關(guān)注冰山下的部分（個(gè)性特質(zhì)等）。 【案例】第一細(xì)胞公司（Cellular One）也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能，還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位的候選人共事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。 （五）外來(lái)人員的穩(wěn)定性低，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重隨著信息時(shí)代的到來(lái)，人們獲取信息的成

15、本越來(lái)越低，更加容易了解勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況；另一方面，隨著交通條件的改善，人們的出行成本亦越來(lái)越低，遷移到其他地方或城市去工作和生活的成本大大降低，這些，都大大降低了人們轉(zhuǎn)換工作的成本，促成了勞動(dòng)力市場(chǎng)中的高流動(dòng)率，影響到企業(yè)，則是人才的流失率升高。人力資源專業(yè)人士在制定相應(yīng)的招聘計(jì)劃時(shí)，必須要充分考慮到未來(lái)人員的高流失率。 （六）錯(cuò)誤招聘導(dǎo)致成本過(guò)高招聘工作處于人力資源管理價(jià)值鏈的前端：這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯(cuò)誤，將會(huì)在后期為這一錯(cuò)誤付出巨大的代價(jià)。首先是招聘成本上升，包括廣告成本(報(bào)紙、電視等)、面試成本、行政費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等，還包括工資、培訓(xùn)費(fèi)、工作不力造成的損失、

16、溝通成本、辭退成本、產(chǎn)生機(jī)會(huì)的損失、員工士氣低落、公司聲譽(yù)受損、直線經(jīng)理忙于不斷面試新人、商業(yè)秘密泄露，等等。美國(guó)北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)人才中心對(duì)近500名企業(yè)總裁進(jìn)行調(diào)查的結(jié)果顯示：讓錯(cuò)誤人選進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的代價(jià)是巨大的，因?yàn)檫x擇和培訓(xùn)一名低級(jí)主管可能耗資5000美元；選擇和培訓(xùn)一名高級(jí)主管可能耗資250，000美元；由于許多公司不斷縮小規(guī)模、減少公司內(nèi)部的管理層，一名不稱職的主管可能造成的損害也隨之增大。錯(cuò)誤雇用是人才流失的真正原因，工作預(yù)演大大降低人才流失率。Leigh Branham 招聘失敗的原因與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力 （一）招聘對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的影響招聘是企業(yè)的入口

17、環(huán)節(jié)，好的招聘有利于企業(yè)形象的提升，也是企業(yè)管理的催化劑，可以使企業(yè)獲得需要的人才，解決人員的短缺；公司有了新鮮血液，還可以起到增加團(tuán)隊(duì)凝聚力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)士氣的作用。具體來(lái)說(shuō)，一個(gè)成功的招聘活動(dòng)，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)以下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 低的招聘成本； 吸引合格的候選人； 降低員工進(jìn)入后的流失率； 激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、鼓舞士氣。 （二）招聘失敗的10種類型Æ 在既定的時(shí)間內(nèi)找不到招聘的人選，因?yàn)槟愁惾瞬畔∪?，一個(gè)人選都找不到；Æ 找到了人選，但因?yàn)槁?lián)系方法不當(dāng)、溝通態(tài)度不妥等原因人選沒(méi)有來(lái)；Æ 人選參加了面試，但由于招聘主管的態(tài)度、考核方法等原因，應(yīng)聘人感覺(jué)不好而放棄了應(yīng)聘；&

18、#198; 應(yīng)聘人選合適，也想加入公司，但由于招聘主管識(shí)人能力和偏好問(wèn)題，有眼不識(shí)金鑲玉，與千里馬失之交臂；Æ 因招聘主管識(shí)人發(fā)生誤斷、考核流程有缺陷等原因，招進(jìn)了素質(zhì)、能力等方面不合適的人；Æ 招聘主管對(duì)應(yīng)聘人情況了解不全面，比如有的人選是應(yīng)急式應(yīng)聘、過(guò)渡式應(yīng)聘、盲目式應(yīng)聘等，將這樣的人選聘請(qǐng)進(jìn)公司也是失敗；Æ 招聘標(biāo)準(zhǔn)定位出現(xiàn)問(wèn)題，脫離企業(yè)用人實(shí)際，大批招進(jìn)后短期內(nèi)又大批流失。比如企業(yè)沒(méi)有條件用應(yīng)屆生，沒(méi)有條件用跨行業(yè)人才，卻想象化招聘，結(jié)果導(dǎo)致失?。?#198; 招聘主管求才心切，熱情地將應(yīng)聘人“忽悠”進(jìn)了公司，沒(méi)有將企業(yè)的情況全面真實(shí)地介紹給應(yīng)聘人，應(yīng)聘人

19、清楚公司實(shí)際情況后，在短期內(nèi)就提出了辭職；Æ 招聘主管過(guò)分求賢若渴，忽視企業(yè)發(fā)展平臺(tái)的規(guī)模，聘請(qǐng)來(lái)的人大材小用，能力施展空間不夠，導(dǎo)致應(yīng)聘人在企業(yè)工作時(shí)間過(guò)短，招聘失?。?#198; 招聘主管忽視了企業(yè)文化的軟性要求與應(yīng)聘人的匹配，特別是忽視老板與經(jīng)理人在性格、風(fēng)格，特別是價(jià)值觀方面的差距，也會(huì)導(dǎo)致兩者間在工作中產(chǎn)生不能調(diào)和的矛盾，以經(jīng)理人離去而宣告招聘失敗。另外一類比較特殊，就是企業(yè)在發(fā)展決策上失誤，項(xiàng)目上馬比較草率，進(jìn)展不順利很快又撤銷該項(xiàng)目，裁撤項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，遣散不久前才招聘來(lái)的員工，導(dǎo)致招聘失敗。 （三）招聘失敗的原因 1.招聘規(guī)劃工作不到位企業(yè)在招聘人員時(shí)，

20、往往缺少計(jì)劃性。經(jīng)常是一名員工離職，企業(yè)便開(kāi)始尋找一名經(jīng)驗(yàn)背景和離職員工相似的人員填補(bǔ)空缺；在企業(yè)擴(kuò)張時(shí)，管理者通常容易表現(xiàn)得急功近利，眼下需要什么人就招什么人，沒(méi)有完整的人才儲(chǔ)備和人才發(fā)展計(jì)劃。這樣做會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)在某一時(shí)間段人員結(jié)構(gòu)失衡。企業(yè)員工在不同級(jí)別上都是在不斷流動(dòng)循環(huán)的。企業(yè)人員的流動(dòng)既有橫向的，即人員從左向右流入、流出公司；同是也有縱向流動(dòng)，即人員從低級(jí)向高級(jí)流動(dòng)。通常來(lái)講，企業(yè)人員橫向流動(dòng)的速度應(yīng)和縱向流動(dòng)的速度保持一致，才能保持企業(yè)人員結(jié)構(gòu)平衡。如果橫向流動(dòng)速度大于縱向流動(dòng)速度，企業(yè)新員工增加過(guò)快，會(huì)產(chǎn)生很多不穩(wěn)定因素；如果縱向流動(dòng)大于橫向流動(dòng)，企業(yè)長(zhǎng)期沒(méi)有增加新員工，會(huì)導(dǎo)致

21、公司氣氛沉悶，運(yùn)作效率下降。因此，為了保證一個(gè)企業(yè)在某一特定時(shí)間段不會(huì)出現(xiàn)某一級(jí)別的人才短缺或過(guò)剩，企業(yè)的招聘應(yīng)該有完整的計(jì)劃性和科學(xué)的系統(tǒng)性。因此，企業(yè)在招聘之前，需要做兩項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，那就是：人力資源規(guī)劃和工作分析。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源需求和供應(yīng)進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，判斷未來(lái)的企業(yè)內(nèi)部各崗位的人力資源是否達(dá)到綜合平衡，即在數(shù)量、結(jié)構(gòu)、層次多方面的平衡。工作分析，是分析企業(yè)中的這些職位的職責(zé)是什么，這些職位的工作內(nèi)容有哪些，以及什么樣的人能夠勝任這些職位。兩者的結(jié)合會(huì)使得招聘工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性大大地加強(qiáng)。 2.招聘主管的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)等方面有缺陷招聘

22、主管搜尋人選、聯(lián)系人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都是招聘的基礎(chǔ)能力。很多應(yīng)聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業(yè)的素質(zhì)和品味，從而影響應(yīng)聘人對(duì)企業(yè)的抉擇。初級(jí)水平的招聘主管，根本無(wú)法與高級(jí)水平的人選對(duì)話，更別說(shuō)考察對(duì)方了。招聘主管的經(jīng)驗(yàn)也很重要，經(jīng)驗(yàn)有時(shí)能使招聘避免誤區(qū)和誤斷。有意識(shí)直接或間接地積累招聘經(jīng)驗(yàn)，是招聘主管的必做功課。3.招聘主管對(duì)企業(yè)整體的了解和把握不足對(duì)招聘主管來(lái)說(shuō)，不了解企業(yè)的業(yè)務(wù)、對(duì)企業(yè)文化習(xí)俗沒(méi)有深刻的認(rèn)知、忽視領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格特點(diǎn)等，是非常致命的。這樣很容易造成招聘的人與崗位工作業(yè)務(wù)勝任力的不匹配，與同事特別是直接上級(jí)的不匹配，與企業(yè)的實(shí)力、規(guī)模、

23、特點(diǎn)的不匹配。如果這三點(diǎn)中任何一點(diǎn)有不匹配的話，即使招到人也留不住。 4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強(qiáng)從用人的角度說(shuō)，招聘工作多是為企業(yè)其他部門服務(wù)的；從招聘綜合性上說(shuō)，招聘主管單獨(dú)工作完不成任務(wù)，需要多部門、多人員共同努力才能完成。如果招聘主管與他人、他部門溝通不暢造成短路，用人部門不認(rèn)可、不協(xié)助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不可避免的。 5.招聘主管對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、項(xiàng)目選擇等方面的預(yù)測(cè)判斷能力不夠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略雖然由企業(yè)高管負(fù)責(zé)，但與招聘主管的工作有很大的關(guān)系，也應(yīng)該是招聘主管重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展的拐點(diǎn)經(jīng)常會(huì)直接決定招聘的成功與失敗。如果招聘主管能在發(fā)

24、展拐點(diǎn)的項(xiàng)目上下、項(xiàng)目轉(zhuǎn)型等問(wèn)題上，提出并能讓高管接受自己的正確預(yù)測(cè)與判斷，避免項(xiàng)目失敗而帶來(lái)的招聘成本和人工成本的無(wú)謂損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責(zé)、高水平的主管。盡管這非常難以做到，但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管殫精竭慮。 （四）防止低效招聘現(xiàn)象發(fā)生Æ 低效招聘是指不能創(chuàng)造任何附加值的招聘活動(dòng)從管理流程的角度看，企業(yè)的任何活動(dòng)都應(yīng)產(chǎn)生附加值，如果哪一個(gè)環(huán)節(jié)不能產(chǎn)生附加值，我們就稱之為低效環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)考慮在流程中予以取消。招聘活動(dòng)應(yīng)該給企業(yè)創(chuàng)造很高的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業(yè)崗位要求的人才。但現(xiàn)實(shí)情況是，招聘面試往往不能起到應(yīng)有的篩選作用。譬如，面

25、試官表現(xiàn)不專業(yè)、對(duì)候選人的評(píng)估憑主觀印象、在面試的前三分鐘就做出了錄用取舍。還有的經(jīng)理在招聘時(shí)走過(guò)場(chǎng)，最終的決定因素是看候選人的背景、推薦人和自己的關(guān)系及候選人是否會(huì)威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在包括外企在內(nèi)的企業(yè)中普遍存在。低效招聘對(duì)企業(yè)的影響是隱性和致命的，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在很短的時(shí)間內(nèi)失去競(jìng)爭(zhēng)力。Æ 低效招聘可以給企業(yè)造成巨大的損失 浪費(fèi)投資我們的招聘活動(dòng)通常包括在報(bào)紙或網(wǎng)上投放招聘廣告、篩選簡(jiǎn)歷及面試等，這些活動(dòng)均需投入相當(dāng)?shù)娜肆?、物力及?cái)力。 增加培訓(xùn)開(kāi)支合格員工可以經(jīng)過(guò)少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的員工將會(huì)延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間。 工資支出由于應(yīng)征者本人或公司的原因最終

26、導(dǎo)致應(yīng)征者離開(kāi)了公司，企業(yè)支付給員工的工資轉(zhuǎn)化成了錯(cuò)誤招聘的損失。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在招聘水平較低的企業(yè)中，有20%40%的新招人員在到新公司的半年之內(nèi)因?yàn)楦鞣N各樣的原因離開(kāi)了公司。而像這樣的錯(cuò)誤招聘，它的損失一般相當(dāng)于這個(gè)人年薪的40%60%。由此可以推算，如果企業(yè)招聘一個(gè)高管人員，他的年薪是50萬(wàn)，最后證明是一次錯(cuò)誤的招聘的話，一般情況下這個(gè)企業(yè)就會(huì)損失2030萬(wàn)。Æ 低效招聘對(duì)企業(yè)的危害的表現(xiàn) 對(duì)企業(yè)名譽(yù)的影響一個(gè)有國(guó)際水準(zhǔn)的高素質(zhì)的企業(yè)，在招聘的過(guò)程中，不能甄選出符合企業(yè)要求的人員，對(duì)企業(yè)名譽(yù)來(lái)講，就是無(wú)形的打擊。因?yàn)樵谡辛艘粋€(gè)不合適的人的情況下，更合適的候選人就有可能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸引

27、，長(zhǎng)此以往，就會(huì)使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 影響部門的士氣和凝聚力這就是所謂的一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質(zhì)較差或不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)文化的員工，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)的關(guān)系變得緊張，凝聚力隨之下降。 帶來(lái)工作水準(zhǔn)的下降，競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸喪失當(dāng)我們招到一個(gè)素質(zhì)不是很好的員工，原有人員的工作水準(zhǔn)將不能得到保持，降低了的工作水準(zhǔn)就可能成為新的工作標(biāo)桿，漸漸地會(huì)引發(fā)所有人員工作水平的降低。長(zhǎng)此下去，公司會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)，并失去自己的競(jìng)爭(zhēng)力。 使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)許多經(jīng)理認(rèn)為簡(jiǎn)單的工作沒(méi)必要去招優(yōu)秀的人才，這種觀點(diǎn)是非常錯(cuò)誤的。長(zhǎng)期忽視初級(jí)崗位的招聘有可能造成企業(yè)在人才上青黃不接，當(dāng)遇到某些關(guān)鍵的發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)，有可能因

28、為找不到合格的人，使企業(yè)喪失發(fā)展的機(jī)會(huì)。第二講 招聘管理與招聘規(guī)劃（下） 招聘規(guī)劃 招聘規(guī)劃是粗線條的，它是從總體上分析、總結(jié)、對(duì)癥下藥的一個(gè)報(bào)告。計(jì)劃是事情實(shí)施的第一步，在這中間需要涉及到招聘崗位分析、必要性說(shuō)明、市場(chǎng)狀況預(yù)測(cè)、渠道選擇、招聘小組人員分工、流程清晰化、成本預(yù)算、效果估計(jì)等等。有了一個(gè)全面、可靠的方案，是招聘成功的首要因素。 （一）識(shí)別工作空缺怎么來(lái)識(shí)別工作空缺？直線經(jīng)理一般會(huì)說(shuō)，我這里剛走了一個(gè)人，或我這里工作太忙了，我要人！我們要讓直線經(jīng)理來(lái)決定是否要人嗎？  （二）怎樣彌補(bǔ)這個(gè)工作空缺 在確定部門缺人事實(shí)后，我們要判斷這個(gè)空缺是應(yīng)急

29、用還是長(zhǎng)期的職位。以做出對(duì)不同的空缺的對(duì)策： Æ 如果這只是個(gè)臨時(shí)的空缺職位，應(yīng)該采用將這工作承包出去、找臨時(shí)工、租用別人的資源等辦法來(lái)解決。Æ 如果是固定職位，就得開(kāi)始招聘工作了。一個(gè)固定職位的成本是很高的，公司在付出工資的同時(shí)，還得付出福利、保險(xiǎn)等。事實(shí)上，公司為員工的付出是員工得到的報(bào)酬的160%。也就是說(shuō)，員工的工資是3000元的話，公司的付出將是近5000元。  （三）辯識(shí)目標(biāo)候選人群體在決定進(jìn)行招聘后，我們需要辯識(shí)目標(biāo)候選人的整體在哪里。 Æ 定位目標(biāo)整體；Æ 通過(guò)一定的渠道與手段來(lái)通知目標(biāo)群體。 （四）招聘渠道選擇

30、98; 人才招聘會(huì)（包括校園招聘）人才招聘會(huì)是一個(gè)比較傳統(tǒng)的招聘渠道，最大的特點(diǎn)是人才比較集中，費(fèi)用也比較合理，而且還可以起到很好的企業(yè)宣傳作用。應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的招聘可以在校園直接進(jìn)行。方式主要有張貼招聘廣告、舉辦招聘講座和“畢分辦”推薦三種。  【案例】寶潔公司的校園招聘曾經(jīng)有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘：“由于寶潔的招聘實(shí)在做得太好，即便在求職這個(gè)對(duì)學(xué)生比較困難的關(guān)口，自己第一次感覺(jué)自己被人當(dāng)作人來(lái)看，就是在這種感覺(jué)的驅(qū)使下我應(yīng)該說(shuō)是有些帶著理想主義來(lái)到了寶潔。”1前期的廣告宣傳派送招聘手冊(cè)，招聘手冊(cè)基本覆蓋所有的應(yīng)屆畢業(yè)生，以達(dá)到吸引應(yīng)屆畢業(yè)生參加其校園招聘會(huì)的目的

31、。2邀請(qǐng)大學(xué)生參加校園招聘介紹會(huì)寶潔的校園招聘介紹會(huì)程序一般如下：校領(lǐng)導(dǎo)講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負(fù)責(zé)人詳細(xì)介紹公司情況，招聘負(fù)責(zé)人答學(xué)生問(wèn)，發(fā)放寶潔招聘介紹會(huì)介紹材料。寶潔公司會(huì)請(qǐng)公司有關(guān)部門的副總監(jiān)以上高級(jí)經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來(lái)參加校園招聘會(huì)。通過(guò)雙方面對(duì)面的直接溝通和介紹，向同學(xué)們展示企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況及其獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應(yīng)聘者勾畫(huà)出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過(guò)播放公司招聘專題片、公司高級(jí)經(jīng)理的有關(guān)介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應(yīng)聘學(xué)生在短時(shí)間內(nèi)對(duì)寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。3網(wǎng)上申請(qǐng)從2002年開(kāi)始，寶潔將原來(lái)的填寫(xiě)郵寄申請(qǐng)

32、表改為網(wǎng)上申請(qǐng)。畢業(yè)生通過(guò)訪問(wèn)寶潔中國(guó)的網(wǎng)站，點(diǎn)擊“網(wǎng)上申請(qǐng)”來(lái)填寫(xiě)自傳式申請(qǐng)表及回答相關(guān)問(wèn)題。這實(shí)際上是寶潔的一次篩選考試。寶潔的自傳式申請(qǐng)表是由寶潔總部設(shè)計(jì)的，全球通用。寶潔在中國(guó)使用自傳式申請(qǐng)表之前，先在中國(guó)寶潔的員工中及中國(guó)高校中分別調(diào)查取樣，匯合其全球同類問(wèn)卷調(diào)查的結(jié)果，從而確定了可以通過(guò)申請(qǐng)表選拔關(guān)的最低考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也確保其申請(qǐng)表能針對(duì)不同文化背景的學(xué)生仍然保持篩選工作的相對(duì)有效性。申請(qǐng)表還附加一些開(kāi)放式問(wèn)題，供面試的經(jīng)理參考。因?yàn)槊磕陞⒓訉殱崙?yīng)聘的同學(xué)很多，一般一個(gè)學(xué)校就有1000多人申請(qǐng)，寶潔不可能直接去和上千名應(yīng)聘者面談，而借助于自傳式申請(qǐng)表可以幫助其完成高質(zhì)高效的招聘工作

33、。自傳式申請(qǐng)表用電腦掃描來(lái)進(jìn)行自動(dòng)篩選，一天可以檢查上千份申請(qǐng)表。寶潔公司在中國(guó)曾做過(guò)這樣一個(gè)測(cè)試：在公司的校園招聘過(guò)程中，公司讓幾十名并未通過(guò)履歷申請(qǐng)表這一關(guān)的學(xué)生進(jìn)入到了下一輪面試，面試經(jīng)理也被告之“他們都已通過(guò)了申請(qǐng)表篩選這關(guān)”，結(jié)果，這幾十名同學(xué)無(wú)人通過(guò)之后的面試，沒(méi)有一個(gè)被公司錄用。 Æ 廣告廣告是企業(yè)招聘人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體很多：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等，一方面廣告招聘可以很好地建立企業(yè)的形象，另一方面，信息傳播范圍廣、速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大、層次豐富。Æ 人才服務(wù)/獵頭機(jī)構(gòu)企業(yè)重要人才、核心人才和高級(jí)管理人才等一般很難在短期內(nèi)通過(guò)傳

34、統(tǒng)的招聘方法招到，這些人才的招聘需要借助獵頭機(jī)構(gòu)。企業(yè)要與比較有影響的獵頭機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系。獵頭費(fèi)用比較貴，成功獵獲一個(gè)人才的費(fèi)用一般是企業(yè)支付給這個(gè)人才年薪的20%50%。Æ 人才庫(kù)公司可以建立自己的外部人才庫(kù)，并且可以利用各種機(jī)會(huì)向社會(huì)推廣，吸引對(duì)公司有興趣的各類人才加入公司人才庫(kù)，以備不時(shí)之需。不過(guò)最大的問(wèn)題在于，由于人員的流動(dòng)性太大，人才庫(kù)的資料不能得到及時(shí)的更新。如何與人才庫(kù)的人員保持聯(lián)絡(luò)，使他們的資料能及時(shí)更新是企業(yè)人力資源工作者要考慮的。Æ 員工推薦即將招聘信息發(fā)布給公司所有員工，公司員工可以將自己周圍認(rèn)識(shí)的、比較優(yōu)秀的人才推薦給公司。當(dāng)然，員工推薦的人才也要

35、通過(guò)公司規(guī)范的甄選程序。成功推薦一個(gè)優(yōu)秀的人才，公司一般要給予推薦者一定的獎(jiǎng)勵(lì)。Æ 內(nèi)部招聘當(dāng)企業(yè)有新的工作需要或崗位空缺時(shí),會(huì)盡可能通過(guò)內(nèi)部調(diào)節(jié)來(lái)彌補(bǔ),彌補(bǔ)不了的就直接從學(xué)校招聘。Æ 內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才庫(kù)人才庫(kù)系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績(jī)效、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫(kù)里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。 表1-1 招聘渠道比較表招聘方法主要特點(diǎn)適用對(duì)象不太適用媒體廣告覆蓋面寬 權(quán)威性強(qiáng)時(shí)效性強(qiáng) 費(fèi)用合理中低級(jí)人員 一般職業(yè)中介機(jī)構(gòu)地域性強(qiáng) 費(fèi)用不高中低級(jí)人員熱門、高級(jí)

36、人員人才網(wǎng)站開(kāi)放互動(dòng)性強(qiáng)，傳播面廣，速度快，信譽(yù)度存在一定問(wèn)題中高級(jí)人才、初級(jí)專業(yè)人員低級(jí)人員獵頭公司專業(yè)服務(wù)水平 高費(fèi)用高熱門、尖端人才中低級(jí)人員上門招聘合適人選相對(duì)集中初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)的人員熟人推薦了解情況，有保證作用，有人際關(guān)系干擾專業(yè)人員非專業(yè)人員 【案例】英特爾聘人的獨(dú)特渠道，包括委托專門的獵頭公司幫其物色合適的人選。另外，通過(guò)公司的網(wǎng)頁(yè)，你可以隨時(shí)瀏覽有哪些職位空缺，并可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)直接發(fā)送簡(jiǎn)歷。只要我們認(rèn)為你的簡(jiǎn)歷背景適合，你就有機(jī)會(huì)接到面試通知。還有一個(gè)特殊的招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工要有效得多，相互的了解也要深得多。英特爾非常鼓勵(lì)員工推薦優(yōu)

37、秀的人才給公司，如果推薦了非常優(yōu)秀的人，這個(gè)員工還會(huì)收到公司的獎(jiǎng)金。當(dāng)然，進(jìn)人的決策者是沒(méi)有獎(jiǎng)金的。如果因?yàn)槿饲檎辛瞬贿m合的人，決策者會(huì)負(fù)一定責(zé)任，所以決策者會(huì)緊緊把握招聘標(biāo)準(zhǔn)，絕不會(huì)出現(xiàn)裙帶關(guān)系。對(duì)英特爾很熟悉，而對(duì)自己的朋友也有一定了解，基于這兩方面的了解，他會(huì)有一個(gè)基本把握，那個(gè)人是否適合英特爾，在英特爾大概會(huì)不會(huì)成功。這比僅兩個(gè)小時(shí)的面試。 （五）面試實(shí)施階段的關(guān)鍵要點(diǎn) 1.面試團(tuán)的組成與面試人員的培訓(xùn)Æ 面試團(tuán)的組成 一般面試團(tuán)由人力資源部負(fù)責(zé)人與專業(yè)人員、用人部門負(fù)責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)及公司負(fù)責(zé)人組成，一般不少于3人，也不宜超過(guò)7人。 在面試實(shí)施過(guò)程中，可以

38、是一對(duì)一的面試，也可以是多對(duì)一的面試，在采用多對(duì)一模式時(shí)，應(yīng)在事先有明確的分工。 采取主題討論模式時(shí)，一般由人力資源部門主持，用人部門負(fù)責(zé)人及公司負(fù)責(zé)人作觀察者。Æ 面試官的培訓(xùn)與認(rèn)證為嚴(yán)把進(jìn)人關(guān)，任何參與招聘、面試過(guò)程的人員都應(yīng)接受正式的招聘面試培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括： 招聘面試的流程、技術(shù)方法與使用工具； 面試人員職責(zé)及分工； 保密事項(xiàng)； 對(duì)培訓(xùn)合格的人員頒發(fā)招聘面試資格認(rèn)證； 招聘誤區(qū)的避免； 評(píng)定面試人員的水平：專業(yè)度、招聘人員的表現(xiàn)度； 對(duì)優(yōu)秀的面試官應(yīng)予特別獎(jiǎng)勵(lì)。 2.面試場(chǎng)地的選擇與座位安排Æ 場(chǎng)地選擇的基本原則 獨(dú)立的、安靜的、光線充足的房間； 無(wú)人員

39、走動(dòng)及電話等干擾因素； 讓面試人與應(yīng)聘人均感到舒服； 適當(dāng)寬松，不讓人感到壓抑； 面試人的臺(tái)面方便書(shū)寫(xiě)。Æ 三種面試座位方式 圓桌在位置的安排上，與應(yīng)聘者保持一定的角度，而不是面對(duì)面等，這樣都可以減少應(yīng)聘者的壓力，營(yíng)造了一種平等、融合的氛圍。 半圓考官與考生側(cè)面而坐排列成半圓，像家常會(huì)客，是比較親切的形式。適合于交談式面試。 方桌幾位考官一字排開(kāi)，坐于一張長(zhǎng)桌后面，主任考官在中間，考生坐在對(duì)面。雙方面對(duì)面而坐，考生背對(duì)入口處，是下首；考官面對(duì)入口處是上首。這種形式，考官居高臨下，優(yōu)越地位很突出，考生處于被動(dòng)地位。 3.明確人力資源部與人員需求部門在招聘中的職責(zé)與權(quán)限

40、8; 在招聘面試過(guò)程中，人力資源部門的工作 規(guī)劃整個(gè)招聘過(guò)程； 實(shí)施整個(gè)招聘過(guò)程； 評(píng)估整個(gè)招聘過(guò)程。Æ 直線經(jīng)理在招聘面試過(guò)程中的工作 辯識(shí)招聘需要； 向人力資源部傳達(dá)招聘需要； 參與招聘活動(dòng)，向候選人簡(jiǎn)要介紹公司信息及職位信息。 Æ 直線經(jīng)理在向候選人透露公司信息時(shí)需要注意的事項(xiàng) 實(shí)是求事地介紹公司信息； 提供有關(guān)事實(shí)、數(shù)字； 準(zhǔn)確描述公司歷史； 準(zhǔn)確描述空缺職位情況； 準(zhǔn)確描述工作環(huán)境（班車、午餐、空調(diào)、辦公場(chǎng)地、健身房、娛樂(lè)活動(dòng)等）； 不要透露以后的發(fā)展，比如說(shuō)公司會(huì)有海外培訓(xùn)安排、兩年后能晉升等； 鼓勵(lì)求職者問(wèn)問(wèn)題。 4.標(biāo)準(zhǔn)化面試手冊(cè)的制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅腹?/p>

41、作，無(wú)論招聘崗位與人數(shù)多少，也無(wú)論應(yīng)聘者的多少，都應(yīng)制作標(biāo)準(zhǔn)化的面試手冊(cè)，主要內(nèi)容包括：Æ 前言：本手冊(cè)的用途及如何使用本手冊(cè)；Æ 招聘計(jì)劃表：招聘崗位、時(shí)間、基本要求、招聘組織及流程；Æ 各招聘崗位的職位說(shuō)明書(shū)；Æ 招聘團(tuán)的組成及其分工：不同部門與不同職級(jí)；Æ 各招聘崗位的考察內(nèi)容、方法，面試維度表；Æ 簡(jiǎn)歷篩選記錄表、面試評(píng)估表等表單；Æ 特別事項(xiàng)：對(duì)專門事項(xiàng)的說(shuō)明。 【自檢1-1】公司人員招聘來(lái)源的分析某汽車銷售服務(wù)有限責(zé)任公司是專營(yíng)進(jìn)口及國(guó)產(chǎn)名牌汽車的代理商，因公司發(fā)展的需要，以下崗位需要招聘人員：（1）總

42、經(jīng)理助理，1名，熟悉行業(yè)情況，有一定行業(yè)內(nèi)工作經(jīng)驗(yàn)，為人正直、踏實(shí)，能盡快投入工作；（2）維修車間主任，3名，需大專以上文化程度，5年以上汽車維修經(jīng)驗(yàn)，有較豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)及組織協(xié)調(diào)能力；（3）汽車維修服務(wù)人員，20名，掌握汽車維修保養(yǎng)的專業(yè)知識(shí)，受過(guò)專業(yè)系統(tǒng)的教育或培訓(xùn)，能夠準(zhǔn)確判斷事故原因，有進(jìn)取心和良好的客戶服務(wù)精神。請(qǐng)你為該公司需要招聘的崗位人員可能的來(lái)源進(jìn)行分析，闡述你認(rèn)為最合適的方案。見(jiàn)參考答案11第三講 結(jié)構(gòu)化面試的流程 結(jié)構(gòu)化面試 （一）結(jié)構(gòu)化面試的涵義所謂結(jié)構(gòu)化的面試，有時(shí)又稱標(biāo)準(zhǔn)化面試，這種面試對(duì)同類應(yīng)聘者，用同樣的語(yǔ)氣和措詞、按同樣的順序、問(wèn)同樣的問(wèn)

43、題，按同樣的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分。問(wèn)題的結(jié)構(gòu)就是招聘崗位所需要的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)。這種面試的優(yōu)點(diǎn)是對(duì)所有應(yīng)聘者均按同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，可以提供結(jié)構(gòu)與形式相同的信息，便于分析、比較，減少主觀性，同時(shí)有利于提高面試的效率，且對(duì)面試考官的要求較少。缺點(diǎn)是談話方式過(guò)于程式化，難以隨機(jī)應(yīng)變，所收集的信息的范圍受到限制。為了彌補(bǔ)其中的缺點(diǎn)，在實(shí)際面試過(guò)程中主試者會(huì)提出一些結(jié)構(gòu)化問(wèn)題之外的問(wèn)題，所以半結(jié)構(gòu)化面試在實(shí)際運(yùn)用中是最為廣泛的，但它的整體、結(jié)構(gòu)、內(nèi)容、方式、程序還是遵循結(jié)構(gòu)化的模式。 （二）結(jié)構(gòu)化面試的特點(diǎn) 1.面試問(wèn)題多樣化面試問(wèn)題應(yīng)圍繞職位要求進(jìn)行擬定，可以包括對(duì)職位要求的知識(shí)、技術(shù)和能力，也可以

44、包括應(yīng)試者工作經(jīng)歷、教育背景，可以讓?xiě)?yīng)試者對(duì)某一問(wèn)題發(fā)表見(jiàn)解或闡述自己的觀點(diǎn)。 2.面試要素結(jié)構(gòu)化根據(jù)面試要求，確定面試要素，并對(duì)各要素分配相應(yīng)權(quán)重（如附表所示）。同時(shí)，在每一面試題目后，給出該題測(cè)評(píng)要素（或考察要點(diǎn)），并給出答題要點(diǎn)（或參考答案），供考官評(píng)分時(shí)參考。 3.評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化具體體現(xiàn)在與面試試題相配套的面試評(píng)價(jià)表上。如附表所示，“評(píng)價(jià)要素”是對(duì)每一測(cè)評(píng)要素的描述；“權(quán)重”是該要素的水平刻度；“評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)”是觀察要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)與水平刻度的對(duì)應(yīng)關(guān)系，是每個(gè)測(cè)評(píng)要素不同表現(xiàn)的量化評(píng)分指標(biāo)。 4.考官結(jié)構(gòu)化一般考官為59名，依據(jù)用人崗位需要，在專業(yè)、職務(wù)、年齡及性別方

45、面按一定比例科學(xué)化配置，其中設(shè)主考官一名，具體負(fù)責(zé)向應(yīng)試者提問(wèn)并總體把握面試的進(jìn)程。 5.面試程序及時(shí)間安排結(jié)構(gòu)化結(jié)構(gòu)化面試應(yīng)按照嚴(yán)格的程序進(jìn)行，時(shí)間一般在30分鐘，具體視面試題目的數(shù)量而定，同時(shí)對(duì)每一題目也應(yīng)限制時(shí)間，一般每題問(wèn)答時(shí)間在5分鐘左右。 行為邏輯面試多問(wèn)過(guò)去，少問(wèn)將來(lái) （一）行為邏輯面試法的涵義行為邏輯面試法是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來(lái)的。面試官通過(guò)求職者對(duì)自己行為的描述來(lái)了解兩方面的信息：一是求職者過(guò)去的工作經(jīng)歷，判斷他選擇本組織發(fā)展的原因，預(yù)測(cè)他未來(lái)在本組織中發(fā)展的行為模式；二是了解他對(duì)特定行為所采取的行為模式，并將其行為模式與空缺職位所期望的

46、行為模式進(jìn)行比較分析。面試過(guò)程中，面試官往往要求求職者對(duì)其某一行為的過(guò)程進(jìn)行描述，如面試官會(huì)提問(wèn)“你能否談?wù)勀氵^(guò)去的工作經(jīng)歷與離職的原因？”“請(qǐng)你談?wù)勀阕蛱煜蚰銈児究偨?jīng)理辭職的經(jīng)過(guò)”等。在提問(wèn)過(guò)程中，行為描述面試所提的問(wèn)題還經(jīng)常是與應(yīng)聘者過(guò)去的工作內(nèi)容和績(jī)效有關(guān)的，而且提問(wèn)的方式更具有誘導(dǎo)性。例如，對(duì)于與同事的沖突或摩擦，“你與你同事有過(guò)摩擦嗎？舉例說(shuō)明”的提問(wèn)顯然不如“告訴我，與你工作中接觸最少的同事的情況，包括問(wèn)題是如何出現(xiàn)的，以及你們之間關(guān)系最緊張的情況”更能激起應(yīng)聘者真實(shí)的回答。 （二）行為邏輯面試法的核心Æ 行為邏輯面試是以應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)為核心展開(kāi)詢問(wèn)，以此探

47、究應(yīng)聘者的能力素質(zhì)、專業(yè)技術(shù)、知識(shí)水平、求職動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等是否符合公司所招聘崗位的要求。Æ 行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者客觀的行為表征，而不是主觀的意愿或概念性的思考。Æ 行為邏輯面試從應(yīng)聘者提供的基本信息出發(fā)，逐步深入地挖掘其內(nèi)在潛質(zhì)，主要是通過(guò)過(guò)去行為的表現(xiàn)來(lái)推斷未來(lái)的工作表現(xiàn)。行為邏輯面試強(qiáng)調(diào)人的不同行為、外在表現(xiàn)與內(nèi)在潛質(zhì)之間存在內(nèi)在邏輯，面試問(wèn)題也應(yīng)該注意邏輯性與關(guān)聯(lián)性。 （三）行為邏輯面試的內(nèi)容 1.收集過(guò)去行為的事例，判斷行為答復(fù)要了解應(yīng)聘者是否能真的像他們所描述的那樣去做，最好的方法就是收集過(guò)去行為的一些事例。應(yīng)聘者曾經(jīng)做過(guò)的一些事例要比他們告

48、訴你“經(jīng)常做、總是做、能夠做、將會(huì)做、可能做或應(yīng)該做”更為重要。通常應(yīng)聘者給出的非行為性(理論性)的回答頻率偏高，他們給出的觀點(diǎn)，往往并不一定是他們真正曾經(jīng)做過(guò)的事例。面試官應(yīng)綜合應(yīng)聘者實(shí)際描述的和曾經(jīng)做過(guò)的事例來(lái)做出正確的判斷。 2.提出行為性的問(wèn)題通常，行為性問(wèn)題的提出帶有這樣的語(yǔ)氣，如:“請(qǐng)談?wù)勀阍跁r(shí)遇到的情況，你是怎樣處理的”，“你是否遇到過(guò)的情形？請(qǐng)談?wù)勂渲幸焕??！币韵率怯帽砀竦男问絹?lái)區(qū)分在面試實(shí)際過(guò)程中行為性提問(wèn)、理論性提問(wèn)、引導(dǎo)性提問(wèn)的不同之處： 表3-1 行為性提問(wèn)、理論性提問(wèn)、引導(dǎo)性提問(wèn)的區(qū)別能力行為性問(wèn)題舉例理論性問(wèn)題舉例引導(dǎo)性問(wèn)題舉例解決問(wèn)題的能力請(qǐng)講

49、一個(gè)你最近在工作中遇到的問(wèn)題（質(zhì)量問(wèn)題、設(shè)備問(wèn)題、工藝問(wèn)題）。你是怎樣解決的？你怎樣解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題？你能解決質(zhì)量出現(xiàn)的問(wèn)題嗎？適應(yīng)能力 請(qǐng)講一個(gè)你必須按照不斷變化的要求進(jìn)行調(diào)整的事例。當(dāng)時(shí)的情況怎樣？結(jié)果又怎樣？如果你必須按照不斷變化的要求調(diào)整計(jì)劃，你會(huì)感覺(jué)怎樣？如果在短短的時(shí)間內(nèi)換了多個(gè)工作崗位，你會(huì)介意嗎？ 銷售能力請(qǐng)描述一個(gè)在過(guò)去一年中你做的最大一筆訂單的情況，你是怎樣完成的？為什么你認(rèn)為你可以做銷售這一行？你能接受我們給你制訂的銷售目標(biāo)的挑戰(zhàn)嗎？團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)能力作為一名主管，你如何處理棘手的員工問(wèn)題？你如何對(duì)付難以管理的職員？你擅長(zhǎng)解決矛盾或沖突嗎？ 

50、;【自檢3-1】試判斷以下問(wèn)題類別，將非開(kāi)放式問(wèn)題修改為開(kāi)放式問(wèn)題。原來(lái)的提問(wèn)修改后的提問(wèn)你能適應(yīng)在較大壓力下工作嗎？  你的團(tuán)隊(duì)溝通能力好不好？  你在面臨工作挑戰(zhàn)時(shí)是自己想辦法多還是尋求支持多？  你有處理客戶投訴的技巧嗎？  見(jiàn)參考答案31 3.利用標(biāo)準(zhǔn)化的評(píng)定尺度在采用行為描述面試法時(shí)，各個(gè)面試官可能會(huì)用不同的行為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)求職者進(jìn)行評(píng)定，為了保證評(píng)定結(jié)果的信度和效度，進(jìn)行面試前必須制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)定尺度。下表以適應(yīng)能力評(píng)定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為例加以說(shuō)明，在此用5分制的打分方法。 表3-2 適應(yīng)能力評(píng)定等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)打分標(biāo)準(zhǔn)適應(yīng)能力表現(xiàn)評(píng)定1分對(duì)

51、工作變動(dòng)幾乎無(wú)適應(yīng)能力 不可以接受2分不喜歡工作變動(dòng)；盡量適應(yīng)工作變動(dòng)；工作表現(xiàn)差尚可接受3分可以接受工作變動(dòng)；及時(shí)補(bǔ)充新知識(shí)；工作表現(xiàn)不差可以接受4分可以接受工作變動(dòng)；能迅速適應(yīng)新環(huán)境；工作表現(xiàn)進(jìn)步完全可以接受 5分非常喜歡挑戰(zhàn)性工作；工作表現(xiàn)積極主動(dòng)；能舉例說(shuō)明自己過(guò)去成功適應(yīng)工作的歷史很欣賞 （三）行為邏輯面試的流程 確定招聘崗位與用人標(biāo)準(zhǔn)； 制作面試手冊(cè)、培訓(xùn)面試人員； 簡(jiǎn)歷篩選、專業(yè)測(cè)試； 行為邏輯面試； 面試評(píng)估； 錄用決策。圖31 行為邏輯面試的流程圖第四講 明確招人的標(biāo)準(zhǔn)（上） 企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn) 不同企業(yè)由于所從事的行業(yè)、特定的發(fā)展時(shí)期、業(yè)務(wù)重點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)

52、戰(zhàn)略等的差異，對(duì)人才素質(zhì)的要求是不同的。在同一個(gè)企業(yè)里，不同的職務(wù)、不同的崗位對(duì)人才素質(zhì)也有不同的要求。如微軟、IBM、聯(lián)想等國(guó)內(nèi)外知名公司，雖然同為IT企業(yè)，但對(duì)人才的素質(zhì)要求卻有不同的標(biāo)準(zhǔn)。 表21 國(guó)內(nèi)外知名公司人才素質(zhì)要求表公司名稱素質(zhì)要求微軟迅速掌握新知識(shí)的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問(wèn)題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語(yǔ)言解釋軟件代碼的能力關(guān)注眼前的問(wèn)題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強(qiáng)的集中注意力的能力對(duì)自己過(guò)去的工作仍然記憶猶新注重實(shí)際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對(duì)挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)IBM品德優(yōu)秀邏輯分析能力，快速、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力環(huán)境適應(yīng)與應(yīng)

53、變能力團(tuán)隊(duì)精神及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力創(chuàng)新能力聯(lián)想良好的道德素養(yǎng) 出色的專業(yè)修養(yǎng)敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度 危機(jī)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、合作意識(shí)善于學(xué)習(xí)、善于總結(jié)那么，如何才能確定那些適合企業(yè)自身特點(diǎn)并能給企業(yè)創(chuàng)造高績(jī)效的素質(zhì)特征呢？一種常見(jiàn)的方法是建立素質(zhì)模型（見(jiàn)圖21）：圖21 素質(zhì)模型圖素質(zhì)模型最終應(yīng)該得到以下三個(gè)結(jié)果：被分析的職位應(yīng)該有哪幾種素質(zhì)要求，同一職位對(duì)不同素質(zhì)的重視程度，不同職位對(duì)同一種素質(zhì)的重要程度。圖22 不同職類人員的素質(zhì)特征 表22 市場(chǎng)人員和技術(shù)人員素質(zhì)排序表素質(zhì)排序市場(chǎng)人員技術(shù)人員1影響力(IMP)思維能力(TA)2關(guān)系建立(RB)成就導(dǎo)向（ACH）3人際理解(IU)團(tuán)隊(duì)合作(TW)

54、4信息搜集(INF)學(xué)習(xí)能力(LA)5堅(jiān)韌性(TNC)堅(jiān)韌性(TNC)6組織意識(shí)(OA)主動(dòng)性(INT)7顧客服務(wù)導(dǎo)向(CSO)指導(dǎo)(DIR)8靈活性(FLX)信息搜集(INF)通過(guò)素質(zhì)模型的建立，就能確定各級(jí)管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征，以及高績(jī)效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)。 【案例】公司為一傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)上市公司，隸屬于集團(tuán)，由集團(tuán)公司控股。今年伊始，投資公司通過(guò)控股并托管集團(tuán)從而間接控制上市公司。投資公司資產(chǎn)逾億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來(lái)在國(guó)內(nèi)主要是以證券市場(chǎng)運(yùn)作為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)。在入主集團(tuán)后，投資公司公開(kāi)高薪招聘派駐集團(tuán)的人力資源

55、總監(jiān)。在與許多獵頭公司合作之后，有家獵頭公司開(kāi)出了這樣的招聘條件：.年齡3240歲之間，碩士以上學(xué)歷；.五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，至少擔(dān)任三年人力資源總監(jiān)；.熟悉中國(guó)勞動(dòng)人事政策及相關(guān)法律、法規(guī)；.熟悉中西文化，西方人力資源理論；.富有團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力；.年薪20萬(wàn)以上。職位分析人力資源總監(jiān)作為人力資源戰(zhàn)略的制訂者與執(zhí)行者，是如何通過(guò)其切切實(shí)實(shí)的工作體現(xiàn)出來(lái)的呢？具體到公司(集團(tuán))戰(zhàn)略制訂，他要完成以下工作：.對(duì)公司（集團(tuán)）自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)格局進(jìn)行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，

56、明確相關(guān)資源調(diào)配途徑；.提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進(jìn)行可行性分析、篩選與論證；.建立資本運(yùn)做模型，探討運(yùn)做模式，進(jìn)行可行性分析、論證；.在此基礎(chǔ)上給出人力資源配置及組織保障體系設(shè)計(jì)方案。勝任素質(zhì)分析1.從工作經(jīng)歷角度。這個(gè)工作職位要求他具有相當(dāng)?shù)慕鹑谧C券投資背景，同時(shí)又要求他有確確實(shí)實(shí)大、中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作經(jīng)歷，他最好還要有政府與媒體的關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)，熟悉政府與媒體的思維運(yùn)做模式、利益取向與特點(diǎn)，當(dāng)然，他必須要有人力資源管理經(jīng)驗(yàn)。2.從知識(shí)結(jié)構(gòu)角度。要求復(fù)合型，強(qiáng)調(diào)再學(xué)習(xí)能力，核心知識(shí)板塊為金融投資、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、人力資源管理；學(xué)歷要求應(yīng)不低于本科學(xué)歷。3.從年齡角度，任何人在某一領(lǐng)域擁有長(zhǎng)期工作記

57、憶功能和由此產(chǎn)生的天才表現(xiàn)，差不多要經(jīng)過(guò)在這個(gè)領(lǐng)域十年左右的努力與訓(xùn)練，再考慮社會(huì)的認(rèn)可程度，一般年齡在32歲以上為宜。4.從技能角度。他要有出色的談判技巧與場(chǎng)面控制能力，譬如勞資談判要求的果斷與速戰(zhàn)速?zèng)Q，商務(wù)談判要求的節(jié)奏把握與局勢(shì)研判，還要具備出色的社交與溝通能力等等。5.從個(gè)性特點(diǎn)角度，他應(yīng)該更偏外向些。 招聘的維度 所謂招聘維度，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是需要考核候選人哪些素質(zhì)。所謂素質(zhì)，是指決定一個(gè)人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，從廣義上還可包括技能和知識(shí)。素質(zhì)是一個(gè)人能做什么（技能、知識(shí)）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）和會(huì)怎么做（價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。圖2

58、3 素質(zhì)體系的冰山模型圖一個(gè)人對(duì)應(yīng)聘崗位而言最重要的素質(zhì)包括：知識(shí)、技能、能力、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀等，通常情況下，比較重視知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，而忽略非常重要的綜合能力與個(gè)性、價(jià)值觀。 表23 一個(gè)人的素質(zhì)層級(jí)素質(zhì)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人能夠完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識(shí)指一個(gè)人對(duì)于某特定領(lǐng)域的了解如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等角色定位指一個(gè)人對(duì)職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價(jià)值觀指一個(gè)人對(duì)事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向如：合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等自我認(rèn)知指一個(gè)人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)和看法如：自信心、樂(lè)觀精神、自我反省意識(shí)等品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠(chéng)實(shí)、責(zé)任心、果斷等動(dòng)機(jī)指一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)如