大型企業(yè)管控模式戰(zhàn)略研究

1、0r * * * * *集團(tuán)管控體系集團(tuán)管控體系r* * * * *集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇r* * * * *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)r* * * * *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)r* * * * *集團(tuán)制度體系建設(shè)集團(tuán)制度體系建設(shè)r* * * * *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)1財(cái)務(wù)控制型以資本運(yùn)營作為總部的核心功能，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。不干預(yù)各產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)?？偛恐贫☉?zhàn)略方向，對(duì)預(yù)算、資金、重大投資、關(guān)鍵人事任免等進(jìn)行管控，以確保各單元的發(fā)展符合戰(zhàn)略，但不干預(yù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營活動(dòng)。總部制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅對(duì)預(yù)算、重大投資、關(guān)鍵人事等領(lǐng)域

2、進(jìn)行管控，同時(shí)對(duì)運(yùn)營層面（如：銷售）的重大事項(xiàng)進(jìn)行管控和協(xié)調(diào)。運(yùn)營管理型總部對(duì)戰(zhàn)略、預(yù)算、投資、組織、人力資源、銷售、采購、研發(fā)等領(lǐng)域進(jìn)行直接管控，通過管理的直接介入影響公司發(fā)展方向。淡馬錫淡馬錫蒂森克虜伯蒂森克虜伯安賽樂米塔爾安賽樂米塔爾新日鐵、浦項(xiàng)新日鐵、浦項(xiàng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型500500強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控模式強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控模式2一、支撐戰(zhàn)略一、支撐戰(zhàn)略支撐集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，沖擊世界500強(qiáng)。二、服務(wù)合并二、服務(wù)合并適應(yīng)*和#合并的需要，整合兩鋼的管理平臺(tái)，構(gòu)建強(qiáng)勢(shì)總部，統(tǒng)籌調(diào)配兩鋼資源。三、提高外部競(jìng)爭(zhēng)三、提高外部競(jìng)爭(zhēng)面對(duì)鋼鐵行業(yè)并購重組和外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，通過管控體系設(shè)

3、計(jì)，集中整合營銷、采購等關(guān)鍵職能，發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模效應(yīng)，挖掘集團(tuán)內(nèi)部利潤(rùn)潛力，防止行業(yè)虧損風(fēng)險(xiǎn)。四、適應(yīng)內(nèi)部改革四、適應(yīng)內(nèi)部改革面對(duì)兩鋼合并后所帶來的企業(yè)文化、管理體制等方面的差異，以及歷史遺留的企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)，需要通過管控體系設(shè)計(jì)來明確如何對(duì)待這些差異和負(fù)擔(dān)，取得一致性。* * * * *集團(tuán)管控框架構(gòu)建原則集團(tuán)管控框架構(gòu)建原則* * * * *集團(tuán)運(yùn)營改善部集團(tuán)運(yùn)營改善部3以兩鋼產(chǎn)權(quán)整合為契機(jī)，按照消除集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的總體思路以兩鋼產(chǎn)權(quán)整合為契機(jī)，按照消除集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的總體思路，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)略控制型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的管控模式，打造精簡(jiǎn)，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)

4、略控制型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的管控模式，打造精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團(tuán)總部，以提高集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團(tuán)總部，以提高集團(tuán)公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想。想。u整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定和管理u各業(yè)務(wù)單元之間的支持和相關(guān)性u(píng)基于企業(yè)戰(zhàn)略的資源配置和能力培養(yǎng)重點(diǎn)u戰(zhàn)略方案的可實(shí)施性u(píng)整體發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和落實(shí)u集團(tuán)公司管控模式重新定位u基于新的管控模式下職能部門的支持和管理職能、關(guān)鍵點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)的控制u各子公司的獨(dú)立運(yùn)作管理u推進(jìn)集團(tuán)的資本運(yùn)營管理u組織結(jié)構(gòu)的合理性u(píng)部門職能梳理u管理和業(yè)務(wù)流程的配合u各崗位職責(zé)重新界定u企業(yè)文化的宣貫* * * * *集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模

5、式選擇* * * * *集團(tuán)運(yùn)營改善部集團(tuán)運(yùn)營改善部4 戰(zhàn)略規(guī)劃中心 資本運(yùn)營中心 財(cái)務(wù)管理中心 企業(yè)文化中心 風(fēng)險(xiǎn)管理中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 資源共享中心*集團(tuán)總部定位組織架構(gòu)圖 戰(zhàn)略管理能力 集團(tuán)管控能力 資源整合能力 投資管理能力 自主創(chuàng)新能力 企業(yè)文化能力 風(fēng)險(xiǎn)控制能力 信息化管理能力總部能力建設(shè)戰(zhàn)略* * * * *集團(tuán)管控職能定位集團(tuán)管控職能定位5集團(tuán)管控集團(tuán)管控 -關(guān)鍵權(quán)力集中在總部，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的推動(dòng)力量、對(duì)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排集團(tuán)的核心資源。-在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。-對(duì)于授權(quán)給什么

6、人、這個(gè)人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。-對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。 管控有道管控有道分權(quán)有序分權(quán)有序授權(quán)有章授權(quán)有章用權(quán)有度用權(quán)有度* * * * *集團(tuán)管控達(dá)到的效果集團(tuán)管控達(dá)到的效果6r * * * * *集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式r* * * * *集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇r* * * * *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)r* * * * *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)r* * * * *集團(tuán)制度體系建設(shè)集團(tuán)制度體系建設(shè)r* * * * *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)71

7、234董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)計(jì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)設(shè)計(jì)新三會(huì)和老三會(huì)新三會(huì)和老三會(huì)融合融合專業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì)專業(yè)委員會(huì)設(shè)計(jì)董事會(huì)與經(jīng)理層董事會(huì)與經(jīng)理層的接口的接口四大核心問題四大核心問題*集團(tuán)治理體系核心集團(tuán)治理體系核心8控股子公司治理線：董事會(huì)管理控股子公司治理線：董事會(huì)管理+ +人員派駐人員派駐+ +業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)監(jiān)控董事會(huì)管理：*集團(tuán)派出董事長(zhǎng)或由公司高層擔(dān)任董事，貫徹集團(tuán)管控意圖；人員派駐：委派中高級(jí)管理人員直接參與經(jīng)營管理；業(yè)績(jī)監(jiān)控：每年集團(tuán)確定經(jīng)營指標(biāo)，將戰(zhàn)略分解對(duì)應(yīng)的經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算、經(jīng)營績(jī)效與主要經(jīng)營層的任免薪酬聯(lián)動(dòng)；* * * * *集團(tuán)控股公司治理體系設(shè)計(jì)集團(tuán)控股公司治理體系設(shè)計(jì)*集團(tuán)現(xiàn)有,.

8、家控股的一級(jí)子公司。根據(jù)集團(tuán)管控導(dǎo)向，以及新的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)調(diào)整之后，對(duì)于重新梳理的控股企業(yè)，采取以上治理措施，獲取集團(tuán)利益最大化。9* * * * *集團(tuán)上市公司治理體系設(shè)計(jì)集團(tuán)上市公司治理體系設(shè)計(jì)*集團(tuán)有1家上市公司，采取上述手段進(jìn)行治理管控。上市子公司治理線：上市子公司治理線： 集團(tuán)橫向協(xié)調(diào)實(shí)質(zhì)決策集團(tuán)橫向協(xié)調(diào)實(shí)質(zhì)決策+ +公司治理形式?jīng)Q策公司治理形式?jīng)Q策*集團(tuán)總部高層及職能部門可通過參與跨層次決策平臺(tái)，如黨政聯(lián)席會(huì)、專題會(huì)形成共識(shí)。10 *集團(tuán)總部對(duì)參股企業(yè)在管理上遵循法人治理的要求，通過委派董監(jiān)事在子公司股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)上表決通過，將總部的決議依法形成子公司的決策，進(jìn)而進(jìn)行貫徹

9、實(shí)施，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)子公司的合法監(jiān)控和管理。* * * * *集團(tuán)參股公司治理體系設(shè)計(jì)集團(tuán)參股公司治理體系設(shè)計(jì)*現(xiàn)有27家參股的一級(jí)子公司，派駐董事和派駐監(jiān)事，采取以上治理措施，獲取利益最大化。參股子公司治理線：參股子公司治理線： 派駐董事派駐董事+ +派駐監(jiān)事派駐監(jiān)事11*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-董事會(huì)董事會(huì)* * * * *集團(tuán)集團(tuán)董事會(huì)董事會(huì)由9人組成，其中董事長(zhǎng)1人、副董事長(zhǎng)1人、外部董事2人、職工董事1人。董事會(huì)的組成董事會(huì)的組成董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)董事會(huì)下設(shè)機(jī)構(gòu)1.董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)、預(yù)算與審計(jì)委員會(huì)、改革委員會(huì)、提名委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。2.

10、下設(shè)董事會(huì)秘書。董事的任期每屆三年，任期屆滿后，可由省國資委再委派或連任。 董事會(huì)的職權(quán)董事會(huì)的職權(quán)1.執(zhí)行省國資委的決定，向省國資委報(bào)告工作。2.制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度投資、資本運(yùn)營、融資計(jì)劃等方案。3.決定與實(shí)施公司的投資計(jì)劃，決定公司的經(jīng)營計(jì)劃4.制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案，制訂公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。5.制訂公司增加或減少注冊(cè)資本以及發(fā)行債券的方案。6.審議公司重大對(duì)外擔(dān)保方案。7.制訂公司合并、分立、解散或者變更公司形式的方案。8.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置。9.制定公司的基本管理制度和內(nèi)部改革方案。10.制訂修改公司章程方案。11.對(duì)子公司的重大經(jīng)營事項(xiàng)進(jìn)行審議，

11、向子公司委派董事，委派監(jiān)事。12.決定聘任或者解聘公司總經(jīng)理；并根據(jù)總經(jīng)理提名決定對(duì)副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、董事會(huì)秘書、各機(jī)構(gòu)部門負(fù)責(zé)人，及公司派出的董事、監(jiān)事的聘任或解聘；并決定其報(bào)酬和獎(jiǎng)懲事項(xiàng)；13.法律法規(guī)規(guī)定和省國資委授予的其他職權(quán)。 董事的任期董事的任期專門委員會(huì)為董事會(huì)參謀咨詢機(jī)構(gòu)，隨公司發(fā)展需要調(diào)整設(shè)置。12*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)* * * * *集團(tuán)集團(tuán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì)由5人組成，其中主席1人、職工代表1人。監(jiān)事會(huì)的組成監(jiān)事會(huì)的組成監(jiān)事會(huì)的職權(quán)監(jiān)事會(huì)的職權(quán)1.檢查公司財(cái)務(wù)狀況。2.對(duì)董事、高級(jí)管理人員執(zhí)行公司職務(wù)的行為進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)違反法律、行政法規(guī)、公司章程或

12、者董事會(huì)決議的董事、高級(jí)管理人員提出罷免的建議。3.監(jiān)督檢查公司內(nèi)部控制制度、風(fēng)險(xiǎn)防范體系、產(chǎn)權(quán)監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)及運(yùn)行情況，指導(dǎo)公司所屬全資、控股子公司監(jiān)事會(huì)的相關(guān)工作。4.當(dāng)董事、高級(jí)管理人員的行為損害公司利益時(shí)，要求董事、高級(jí)管理人員予以糾正。5.定期向省國資委報(bào)告工作。6.省國資委規(guī)定的其他職權(quán)。監(jiān)事的任期監(jiān)事的任期監(jiān)事的任期每屆為三年，任期屆滿后，可以連選連任。 公司董事、高級(jí)管理人員不得兼任監(jiān)事。 監(jiān)事可以列席董事會(huì)會(huì)議，并對(duì)董事會(huì)決議事項(xiàng)提出質(zhì)詢或建議。 相關(guān)規(guī)定相關(guān)規(guī)定13*集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)-經(jīng)理層經(jīng)理層* * * * *集團(tuán)集團(tuán)經(jīng)理層經(jīng)理層設(shè)總經(jīng)理1人，副總經(jīng)理5

13、人，總會(huì)計(jì)師1人。經(jīng)理層的組成經(jīng)理層的組成經(jīng)理層的職權(quán)經(jīng)理層的職權(quán)1.主持公司生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議。2.組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投融資方案。3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案。4.擬訂公司基本管理制度。5.制定公司具體管理規(guī)章。6.提請(qǐng)建議聘任或解聘公司高級(jí)管理人員。7.決定聘任或解聘除應(yīng)由省國資委、董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)人員。8.根據(jù)董事會(huì)或董事長(zhǎng)的委托，代表公司簽署合同等法律文件或其他業(yè)務(wù)文件。9.董事會(huì)授予的其他職權(quán)。副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師協(xié)助總經(jīng)理工作經(jīng)理層的任期經(jīng)理層的任期總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師等任期三年，任期屆滿后，經(jīng)考核合格可續(xù)聘。 14r * * * *

14、*集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式r* * * * *集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇r* * * * *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)r* * * * *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)r* * * * *集團(tuán)制度體系建設(shè)集團(tuán)制度體系建設(shè)r* * * * *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)15*集團(tuán)管控條線集團(tuán)管控條線* * * * *集團(tuán)集團(tuán)1818條管控條線：條管控條線：序號(hào)管控條線名稱管控條線名稱序號(hào)管控條線名稱管控條線名稱1戰(zhàn)略管控10設(shè)備管控2投資管控11安全管控3財(cái)務(wù)管控12質(zhì)量管控4人力資源管控13能源環(huán)保管控5企業(yè)文化管控14運(yùn)營管控6采購管控15審計(jì)管控7營銷管控16信息管控8科

15、技管控17資本運(yùn)營管控9制造管控18法律事務(wù)管控16r * * * * *集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式r* * * * *集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇r* * * * *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)r* * * * *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)r* * * * *集團(tuán)制度體系建設(shè)集團(tuán)制度體系建設(shè)r* * * * *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)17* * * * *集團(tuán)制度體系設(shè)計(jì)集團(tuán)制度體系設(shè)計(jì)管控制度管控制度業(yè)務(wù)制度業(yè)務(wù)制度18r * * * * *集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式r* * * * *集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇r* * * * *集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)r

16、* * * * *集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)集團(tuán)管控條線設(shè)計(jì)r* * * * *集團(tuán)制度體系建設(shè)集團(tuán)制度體系建設(shè)r* * * * *風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)19通過明確*集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理三年規(guī)劃，把握集團(tuán)階段建設(shè)關(guān)鍵要點(diǎn)2011年體系搭建2013年全面推廣2014年高效運(yùn)作2012年主業(yè)試點(diǎn)階段一：集團(tuán)本部全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建。借助外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)力量，設(shè)計(jì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系框架設(shè)計(jì)，全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、評(píng)估與應(yīng)對(duì)，設(shè)計(jì)保障機(jī)制設(shè)計(jì)，并形成全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)。階段三：集團(tuán)全面推廣風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。集團(tuán)本部全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系動(dòng)態(tài)運(yùn)行與更新，鋼鐵及礦產(chǎn)資源主業(yè)全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，非鋼產(chǎn)業(yè)板塊試點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)

17、管理體系建設(shè)。階段四：集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系高效運(yùn)作。集團(tuán)本部、鋼鐵及礦產(chǎn)資源主業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系高校運(yùn)作，非鋼產(chǎn)業(yè)板塊全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。階段二：集團(tuán)本部及鋼鐵主業(yè)試點(diǎn)單位體系建設(shè)。集團(tuán)本部全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系推進(jìn)實(shí)施，鋼鐵及礦產(chǎn)資源主業(yè)試點(diǎn)單位體系建設(shè)。* * * * *集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)三年規(guī)劃集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系建設(shè)三年規(guī)劃三年規(guī)劃精要各階段核心目標(biāo)1920* * * * *集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系整體框架集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系整體框架“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理三年規(guī)劃目標(biāo)計(jì)劃策略方案風(fēng)險(xiǎn)管理文化風(fēng)險(xiǎn)管理組織網(wǎng)絡(luò)體系運(yùn)行保障機(jī)制實(shí)時(shí)反饋持續(xù)改進(jìn)通過集團(tuán)管控延伸到子公司及多元化產(chǎn)業(yè)通過集團(tuán)管控監(jiān)控子

18、公司及多元化產(chǎn)業(yè)風(fēng)控工作持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息公司及流程層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及預(yù)案分解到制度及流程，調(diào)整預(yù)警指標(biāo)改進(jìn)體系運(yùn)行保障機(jī)制優(yōu)化信息與溝通機(jī)制及信息系統(tǒng)確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則及文化發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)并更新體系確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo)運(yùn)行記錄+偏差分析+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告風(fēng)控管理職能部門籌規(guī)劃，集中管理全面風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)2021持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息公司及流程層面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估制定重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及預(yù)案運(yùn)行記錄+偏差分析+風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告分解到制度及流程，調(diào)整預(yù)警指標(biāo)改進(jìn)體系運(yùn)行保障機(jī)制優(yōu)化信息與溝通機(jī)制及信息系統(tǒng)確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則及文化發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)并更新體系確定/調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo)

19、* * * * *集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)全面風(fēng)險(xiǎn)管理PDCAPDCA流程流程每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃調(diào)整當(dāng)年全面風(fēng)險(xiǎn)管理五大目標(biāo)每年初，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理原則，特別是風(fēng)險(xiǎn)偏好及承受度加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的宣貫各部門風(fēng)險(xiǎn)管理兼職人員持續(xù)收集內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)信息，反饋給法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）進(jìn)行集中處理每年3月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)信息，識(shí)別各類風(fēng)險(xiǎn)，更新風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫。組織年度風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，更新當(dāng)年風(fēng)險(xiǎn)排序及風(fēng)險(xiǎn)GPS模型。每年4月，法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，更新十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及五大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案每年末，結(jié)合

20、風(fēng)控體系運(yùn)行記錄、偏差分析及風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告，發(fā)現(xiàn)不足事項(xiàng)，積累風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，積極更新風(fēng)控體系日常工作中堅(jiān)持記錄風(fēng)控體系運(yùn)行情況，每季度進(jìn)行一次風(fēng)險(xiǎn)管理偏差分析，每半年要求各子公司上交風(fēng)險(xiǎn)管理工作報(bào)告每年5-6月，根據(jù)前期工作成果，優(yōu)化信息與溝通相關(guān)制度，同時(shí)更新ERP信息系統(tǒng)中相關(guān)數(shù)據(jù)庫每年5月，根據(jù)前期工作成果，集中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理六大制度進(jìn)行修訂，并推進(jìn)執(zhí)行每年4月，將十大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略分解到相關(guān)制度及流程，進(jìn)行制度及流程修訂，同時(shí)調(diào)整流程預(yù)警指標(biāo)日常工作中須根據(jù)情況靈活調(diào)整預(yù)警指標(biāo)法律事務(wù)部（風(fēng)控管理中心）統(tǒng)籌規(guī)劃，集中管理2122r * * * * *集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介r * * *

21、* *集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式r 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)r * * * * *集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊目錄目錄23*集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)圖24*集團(tuán)職能部門職責(zé)（一）集團(tuán)職能部門職責(zé)（一）集團(tuán)公司職能部門集團(tuán)公司職能部門主主 要要 職職 責(zé)責(zé)辦公室（黨辦、經(jīng)理辦）辦公室（黨辦、經(jīng)理辦） 文秘、接待、計(jì)劃生育、機(jī)關(guān)管理文秘、接待、計(jì)劃生育、機(jī)關(guān)管理戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資、合資合作、土地房產(chǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資、合資合作、土地房產(chǎn)管理運(yùn)營改善部運(yùn)營改善部改革改制、合并重組、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)、流程再造、績(jī)效考核、非鋼產(chǎn)改革改制、合并重組、機(jī)構(gòu)設(shè)置、制度建設(shè)

22、、流程再造、績(jī)效考核、非鋼產(chǎn)業(yè)管理業(yè)管理財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)政策與制度、核算、報(bào)表、預(yù)算、成本、資金、融資、價(jià)格、稅費(fèi)籌劃會(huì)計(jì)政策與制度、核算、報(bào)表、預(yù)算、成本、資金、融資、價(jià)格、稅費(fèi)籌劃管理管理資本運(yùn)營部資本運(yùn)營部資本運(yùn)營規(guī)劃、外部合資合作、并購重組、股權(quán)、金融資本運(yùn)作、不良和外資本運(yùn)營規(guī)劃、外部合資合作、并購重組、股權(quán)、金融資本運(yùn)作、不良和外埠資產(chǎn)經(jīng)營管理埠資產(chǎn)經(jīng)營管理審計(jì)部審計(jì)部經(jīng)營審計(jì)、項(xiàng)目投資審計(jì)、監(jiān)事管理經(jīng)營審計(jì)、項(xiàng)目投資審計(jì)、監(jiān)事管理法律事務(wù)部法律事務(wù)部法制建設(shè)、工商事務(wù)、合同、案件、風(fēng)險(xiǎn)管理法制建設(shè)、工商事務(wù)、合同、案件、風(fēng)險(xiǎn)管理信息化部信息化部信息系統(tǒng)授權(quán)、信息化工程項(xiàng)目、網(wǎng)站、

23、信息化應(yīng)用及運(yùn)行維護(hù)管理信息系統(tǒng)授權(quán)、信息化工程項(xiàng)目、網(wǎng)站、信息化應(yīng)用及運(yùn)行維護(hù)管理安全管理監(jiān)督部安全管理監(jiān)督部生產(chǎn)安全管理、安全技術(shù)、安全監(jiān)督檢查、防火管理生產(chǎn)安全管理、安全技術(shù)、安全監(jiān)督檢查、防火管理25*集團(tuán)職能部門職責(zé)（二）集團(tuán)職能部門職責(zé)（二）集團(tuán)公司職能部門集團(tuán)公司職能部門主主 要要 職職 責(zé)責(zé)國貿(mào)公司國貿(mào)公司進(jìn)口業(yè)務(wù)、出口業(yè)務(wù)、貿(mào)易服務(wù)、銷售開發(fā)進(jìn)口業(yè)務(wù)、出口業(yè)務(wù)、貿(mào)易服務(wù)、銷售開發(fā)采購中心采購中心采購計(jì)劃管理、技術(shù)、商情搜集和分析、原燃料和備品備件采購管理采購計(jì)劃管理、技術(shù)、商情搜集和分析、原燃料和備品備件采購管理科技管理部科技管理部科研開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、成果獎(jiǎng)勵(lì)管理科研開發(fā)、技

24、術(shù)創(chuàng)新、成果獎(jiǎng)勵(lì)管理能源環(huán)保部能源環(huán)保部能源管理、環(huán)境保護(hù)、廠容綠化、愛國衛(wèi)生、環(huán)境事故調(diào)查處理能源管理、環(huán)境保護(hù)、廠容綠化、愛國衛(wèi)生、環(huán)境事故調(diào)查處理人力資源部（組織部）人力資源部（組織部）薪酬績(jī)效管理、人力資源計(jì)劃、招聘用工、定崗定編、領(lǐng)導(dǎo)干部考核、黨組薪酬績(jī)效管理、人力資源計(jì)劃、招聘用工、定崗定編、領(lǐng)導(dǎo)干部考核、黨組織、黨員管理、出國事務(wù)管理織、黨員管理、出國事務(wù)管理紀(jì)委（監(jiān)察部）紀(jì)委（監(jiān)察部）案件檢查、反腐倡廉、廉政建設(shè)、黨組織紀(jì)律檢查、派駐子公司監(jiān)事會(huì)管理案件檢查、反腐倡廉、廉政建設(shè)、黨組織紀(jì)律檢查、派駐子公司監(jiān)事會(huì)管理等等宣傳部（統(tǒng)戰(zhàn)部、企業(yè)宣傳部（統(tǒng)戰(zhàn)部、企業(yè)文化部）文化部）宣傳

25、、統(tǒng)戰(zhàn)、企業(yè)文化建設(shè)宣傳、統(tǒng)戰(zhàn)、企業(yè)文化建設(shè)工會(huì)工會(huì)民主管理、工會(huì)組織建設(shè)、職工教育、維護(hù)職工合法權(quán)益民主管理、工會(huì)組織建設(shè)、職工教育、維護(hù)職工合法權(quán)益團(tuán)委團(tuán)委團(tuán)委組織建設(shè)、團(tuán)員教育培養(yǎng)團(tuán)委組織建設(shè)、團(tuán)員教育培養(yǎng)26r * * * * *集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)介r * * * * *集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式r 集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)職責(zé)r * * * * *集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊目錄目錄27r * * * * *集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊r五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè)五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè)r業(yè)務(wù)板塊管控體系業(yè)務(wù)板塊管控體系目錄目錄28 按照按照“一業(yè)為主，多元協(xié)同一業(yè)為主，多元協(xié)同”的發(fā)展方針，建立以鋼鐵

26、的發(fā)展方針，建立以鋼鐵主業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系。形成鋼鐵制造及礦主業(yè)為核心的多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系。形成鋼鐵制造及礦產(chǎn)資源主業(yè)、貿(mào)易、工程技術(shù)、事業(yè)發(fā)展、房地產(chǎn)、金產(chǎn)資源主業(yè)、貿(mào)易、工程技術(shù)、事業(yè)發(fā)展、房地產(chǎn)、金融投資等融投資等6個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，同時(shí)加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，個(gè)產(chǎn)業(yè)集群，同時(shí)加快高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成形成“1+5”的產(chǎn)業(yè)組合，多元產(chǎn)業(yè)在與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)的產(chǎn)業(yè)組合，多元產(chǎn)業(yè)在與鋼鐵主業(yè)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)上，形成開拓外部市場(chǎng)的自我發(fā)展能力，成為展的基礎(chǔ)上，形成開拓外部市場(chǎng)的自我發(fā)展能力，成為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。*集團(tuán)集團(tuán)“1+5”板塊建設(shè)板塊建設(shè)鋼鐵為主，多元協(xié)同，全球經(jīng)營，

27、做強(qiáng)做大鋼鐵為主，多元協(xié)同，全球經(jīng)營，做強(qiáng)做大29貿(mào)易板塊貿(mào)易板塊工程技術(shù)工程技術(shù)房地產(chǎn)房地產(chǎn)金融投資金融投資事業(yè)發(fā)展事業(yè)發(fā)展 在鋼鐵主業(yè)產(chǎn)在鋼鐵主業(yè)產(chǎn)品銷售和原料品銷售和原料采購的基礎(chǔ)上，采購的基礎(chǔ)上，依托國際國內(nèi)依托國際國內(nèi)市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)和采購渠道，和采購渠道，形成非形成非*產(chǎn)產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品貿(mào)易、礦產(chǎn)品采購貿(mào)易、品采購貿(mào)易、國際貿(mào)易、物國際貿(mào)易、物流運(yùn)輸、加工流運(yùn)輸、加工貿(mào)易和期貨貿(mào)貿(mào)易和期貨貿(mào)易貿(mào)易模塊易貿(mào)易模塊 通過整合工程通過整合工程技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)外技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)外資源，形成由資源，形成由工程設(shè)計(jì)、建工程設(shè)計(jì)、建筑工程、信息筑工程、信息自動(dòng)化、機(jī)械自動(dòng)化、機(jī)械制造、軋輥制制造、軋

28、輥制造、起重機(jī)制造、起重機(jī)制造、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)造、鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局業(yè)發(fā)展格局 以房地產(chǎn)開發(fā)以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，為主營業(yè)務(wù)，成為專業(yè)的房成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)商和地產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)管理商。物業(yè)管理商。 優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、并購重組、多并購重組、多元投資，助推元投資，助推企業(yè)跨越式發(fā)企業(yè)跨越式發(fā)展。以典當(dāng)、展。以典當(dāng)、擔(dān)保為切入點(diǎn)，擔(dān)保為切入點(diǎn)，開發(fā)信托、私開發(fā)信托、私募等業(yè)務(wù)，構(gòu)募等業(yè)務(wù)，構(gòu)建金融平臺(tái)建金融平臺(tái) 生產(chǎn)服務(wù)業(yè)基生產(chǎn)服務(wù)業(yè)基于于*主業(yè)精主業(yè)精品化與規(guī)?；坊c規(guī)?；l(fā)展需要，以發(fā)展需要，以構(gòu)建集團(tuán)公司構(gòu)建集團(tuán)公司大后勤格局為大后勤格局為目標(biāo)，打造具目標(biāo)，打造具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的專業(yè)化事業(yè)發(fā)專業(yè)化事業(yè)發(fā)展和綜合利用展和綜合利用平臺(tái)平臺(tái)* * * * *集團(tuán)五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè)集團(tuán)五大業(yè)務(wù)板塊建設(shè)30l事業(yè)發(fā)展事業(yè)發(fā)展（實(shí)業(yè)公司、維檢公司、（實(shí)業(yè)公司、維檢公司、冶金渣公司、遼寧冶金技術(shù)學(xué)院；醫(yī)冶金渣公司、遼寧冶金技術(shù)學(xué)院；醫(yī)療公司、新事業(yè)公司、熱力公司、北療公司、新事業(yè)公司、熱力公司、北營職工醫(yī)院）：生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)營職工醫(yī)院）：生產(chǎn)服務(wù)、生活服務(wù)l金融投資金融投資（容大公司）：（容大公司）：典當(dāng)、擔(dān)典當(dāng)、擔(dān)保、證券期貨、銀行業(yè)、信托業(yè)保、證券期貨、銀行業(yè)、信托業(yè) l工程技術(shù)工程技術(shù)（建設(shè)公司、機(jī)械制造公（建設(shè)公司、機(jī)械制造公司、信