德國寶馬內(nèi)部治理模式

1、周文倩周文倩 胡林亞胡林亞 莊卓凡莊卓凡 郭濠彬郭濠彬 古宏斌古宏斌 莊燦佳莊燦佳第二組第二組內(nèi)部內(nèi)部治理治理模式模式以德國以德國寶馬公司為例寶馬公司為例BMW GROUP目 錄寶馬公司介紹寶馬公司介紹內(nèi)部治理模式內(nèi)部治理模式寶馬公司內(nèi)部治理成功原因?qū)汃R公司內(nèi)部治理成功原因?qū)汃R公司治理架構(gòu)寶馬公司治理架構(gòu)寶馬公司運營寶馬公司運營方式方式與外部治理模式比較與外部治理模式比較內(nèi)部治理模式的內(nèi)部治理模式的發(fā)展發(fā)展趨同化與趨同化與持久性持久性以以20082008年金融危機寶馬表現(xiàn)為例年金融危機寶馬表現(xiàn)為例BMW GROUP公司公司簡介簡介寶馬汽車股份公司寶馬汽車股份公司全稱為巴伐利亞發(fā)動機制造廠股份有

2、限公司成立于1916年前身為BFW，創(chuàng)始人吉斯坦吉斯坦- -奧托奧托(Gustan Otto)(Gustan Otto)，最初以制造流線型的雙翼偵察機聞名于世1917年7月20日，BFW公司開始重組，正式名為BMW德國慕尼黑巴伐利亞州寶馬集團德國總部世界知名的豪華汽車和摩托車制造商擁有BMWBMW、MINIMINI和和Rolls-Rolls-RoyceRoyce（勞斯萊斯勞斯萊斯）三個品牌BMW GROUP公司公司簡介簡介BMWBMW的藍白標志的藍白標志象征著旋轉(zhuǎn)的螺旋槳，這正是公司早期歷史的寫照。 但是現(xiàn)任的寶馬總裁卻說，寶馬的總部在慕尼黑，德國的巴伐利亞州，而巴伐利亞州的州旗是藍白相間的，

3、寶馬的名字又是巴伐利亞發(fā)動機公司，寶馬就代表了巴伐利亞，代表了德國最精湛的發(fā)動機技術(shù)。寶馬的車系有1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、7 7、I I、M M、X X、Z Z 幾個系列幾個系列。1系是小型汽車，2系是小型轎跑，3系是中型汽車，4系是中型轎跑（含敞篷），5系是中大型汽車，6系是中大型轎跑（含敞篷），7系是豪華D級車，I系是寶馬未量產(chǎn)的概念車系列，M是寶馬的高性能與跑車版本，X系是寶馬特定的SUV(運動型多功能汽車)車系，Z系是寶馬的入門級跑車。公司理念：公司理念：Sheer Driving Pleasure純粹駕駛樂趣BMW GROUP企企業(yè)業(yè)文文化化l 遵循遵循“生產(chǎn)

4、緊隨市場生產(chǎn)緊隨市場”的經(jīng)營哲學。的經(jīng)營哲學。寶馬公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建遵從寶馬公司的全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建遵從“生產(chǎn)生產(chǎn)緊隨緊隨 市場市場”的經(jīng)營哲學。的經(jīng)營哲學。l 注重人的可持續(xù)發(fā)展的人事理念。注重人的可持續(xù)發(fā)展的人事理念。寶馬公司把員工的可持續(xù)發(fā)展視為企業(yè)成功的寶馬公司把員工的可持續(xù)發(fā)展視為企業(yè)成功的主要因素，同時，也視其為在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先的重要保證，并把這一理念融入到主要因素，同時，也視其為在世界范圍內(nèi)領(lǐng)先的重要保證，并把這一理念融入到公司的經(jīng)營哲學中。公司的經(jīng)營哲學中。l 社會角色定位。社會角色定位。作為一個全球性的企業(yè)，其成功與否已經(jīng)不能僅僅以贏利水平和作為一個全球性的企業(yè)，其成功

5、與否已經(jīng)不能僅僅以贏利水平和銷售數(shù)字來衡量。銷售數(shù)字來衡量。BMW GROUP內(nèi)部治理模式內(nèi)部治理模式l 雖然德國和日本有發(fā)達的股票雖然德國和日本有發(fā)達的股票市場，但企業(yè)從中籌資數(shù)量有市場，但企業(yè)從中籌資數(shù)量有限，企業(yè)負債率較高。限，企業(yè)負債率較高。l 股權(quán)相對集中且主要由產(chǎn)業(yè)法股權(quán)相對集中且主要由產(chǎn)業(yè)法人股東（企業(yè)業(yè)間交叉持股現(xiàn)人股東（企業(yè)業(yè)間交叉持股現(xiàn)象普遍），銀行也是象普遍），銀行也是企業(yè)股東企業(yè)股東。內(nèi)部人集團l 銀行銀行、供應商、客戶和職工、供應商、客戶和職工者積極通過公司的董事會、者積極通過公司的董事會、監(jiān)事會參與公司監(jiān)事會參與公司治理與監(jiān)督。治理與監(jiān)督。企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與銀行

6、之間形企業(yè)與企業(yè)之間，企業(yè)與銀行之間形成的長期穩(wěn)定的資本關(guān)系和貿(mào)易關(guān)系成的長期穩(wěn)定的資本關(guān)系和貿(mào)易關(guān)系所構(gòu)成的一種內(nèi)在機制對經(jīng)營者的監(jiān)所構(gòu)成的一種內(nèi)在機制對經(jīng)營者的監(jiān)控和制約被稱為控和制約被稱為內(nèi)部治理模式內(nèi)部治理模式。董事會與監(jiān)事會分立（雙層董事會制）企業(yè)與銀行共同治理公司法人之間相互持股BMW GROUP寶馬公司治理架構(gòu) 由寶馬公司的股權(quán)所有者組成，寶馬公司的最大股東是科萬特家族科萬特家族，他們握有握有寶馬46.6%46.6%的股份的股份。股東股東大會大會 2014年，寶馬公司的董事會由9 9人組成人組成，成員由股東大會任命，董事會下設(shè)管理委員會管理委員會作為其日常管理公司的機構(gòu)，管理委員

7、會中有2名成員是董事會的主席，他們同事的負責主持公司的日常會議。董事會董事會 2020人組成人組成，成員由股東大會任命，其中10個是股東代表，由股東大會選舉產(chǎn)生；另外10個是員工代表，其中7 7位是寶馬的員工位是寶馬的員工，這7位中有一個是執(zhí)行員工代表；另外三位由工會任命。監(jiān)事會監(jiān)事會BMW GROUP寶馬公司的內(nèi)寶馬公司的內(nèi)部治理模式體部治理模式體現(xiàn)了典型的三現(xiàn)了典型的三權(quán)分立的原則，權(quán)分立的原則，決策權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離是寶馬公分離是寶馬公司的內(nèi)部治理司的內(nèi)部治理模式形成了體模式形成了體制內(nèi)本來就存制內(nèi)本來就存在的權(quán)利監(jiān)督在的權(quán)利監(jiān)督制衡機制。制衡機制。寶馬公司

8、治理架構(gòu)寶馬公司治理架構(gòu)BMW GROUP股東大會權(quán)力股東大會權(quán)力 科萬特家族科萬特家族，是德國著名家族，掌控寶馬汽車公司。已故寶馬老板赫伯特科萬特的女兒、寶馬創(chuàng)始人岡瑟科萬特的孫女蘇姍克拉騰與弟弟斯蒂芬科萬特和母親約翰娜科萬特握有寶馬46.6%的股份。股東大會是股東行使其權(quán)力的機構(gòu)。股東大會是股東行使其權(quán)力的機構(gòu)。 決定如何利用未分配利潤，即進行利潤分配。 任命監(jiān)事會和董事會成員，并選舉監(jiān)事會成員。 任命外聘審計員。 修改公司章程。 決定公司最重要的決策等。BMW GROUP寶馬現(xiàn)董事會主席寶馬現(xiàn)董事會主席Norbert Reithofer董事會權(quán)力董事會權(quán)力l 兩年會召開一次全員出席的董事

9、會，這次董事會的主要內(nèi)容是決定公司的最新戰(zhàn)略內(nèi)容和實施。l 依據(jù)法律、公司章程或股東大會的要求進行決策。l 按照公司的利潤可持續(xù)增長原則，并考慮股東，雇員以及其他相關(guān)利益者的利益來進行公司事務的處理和決策。l 在監(jiān)事會同意的前提下，決定并執(zhí)行寶馬公司的企業(yè)戰(zhàn)略。作為董事會的常務委員會，其主要職責是一切涉及執(zhí)行經(jīng)理的工作，比如任命部門經(jīng)理，選擇執(zhí)行部門的候選人，提名并任命中級管理人員。管理委員會管理委員會BMW GROUP監(jiān)事會權(quán)力監(jiān)事會權(quán)力l由于重要的原因，可以任命和撤銷董事會成員。l不介入日常經(jīng)營,但有權(quán)要求對重大交易進行審批l對公司大交易進行審批。l董事的相關(guān)決策，目標都需要監(jiān)事會的同意，

10、并受到監(jiān)事會的監(jiān)督。寶馬現(xiàn)監(jiān)事會主席寶馬現(xiàn)監(jiān)事會主席Joachim Milberg代表代表類型類型非金融非金融性公司性公司銀行與保銀行與保險公司險公司政治家與政治家與公務員公務員其他股其他股東代表東代表外部工外部工會成員會成員其他勞動其他勞動者代表者代表所占所占比重比重27.4%9.7%4.3%9.9%13.5%35.2%監(jiān)事會組成：BMW GROUP運營方式運營方式寶馬公司各個利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)寶馬公司各個利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)監(jiān)事會監(jiān)事會管理委員會管理委員會l 就企業(yè)戰(zhàn)略達成共識，并定期就執(zhí)行情況進行討論；重大交易、章程或重要規(guī)章制度需經(jīng)監(jiān)事會同意。企業(yè)重大資產(chǎn)變動，以及可能改變企業(yè)財務、

11、盈余現(xiàn)況的措施及決定，應由監(jiān)事會批準。l 管理委員會定期就關(guān)系企業(yè)發(fā)展的重要事項如規(guī)劃、商業(yè)發(fā)展、風險狀況、風險管理等向監(jiān)事會報告，管理委員會要指出現(xiàn)階段商業(yè)發(fā)展與預設(shè)計劃、目標的偏離情況及原因；監(jiān)事會應根據(jù)資料，進一步明確管理委員會的報告職責。l 監(jiān)事會的股東代表和員工代表應分別準備監(jiān)事會會議，也可以和管理委員會成員共同準備；必要時監(jiān)事會應不與管理委員會一同而自行召開監(jiān)事會會議。BMW GROUP利益利益相關(guān)者相關(guān)者的協(xié)調(diào)的協(xié)調(diào)寶馬公司主要關(guān)注的利益寶馬公司主要關(guān)注的利益相關(guān)者相關(guān)者是：大股東，雇員和銀行，這個和是：大股東，雇員和銀行，這個和德國大部分的上市公司的情況是一樣的。德國大部分的上

12、市公司的情況是一樣的。幾乎所有的德國上市公司都有一個或幾個大股東。據(jù)統(tǒng)計，1985年至1997年，約有85%上市公司擁有持股超過25%的大股東，約有47%的公司擁有持股超過50%的大股東。這些大股東可以是其他公司、富有家族、銀行或者保險公司。散戶很難有發(fā)言權(quán)。散戶很難有發(fā)言權(quán)。在德國，雇員超過500的公司，雇員可能占到監(jiān)事會成員的三分之一或二分之一。銀行在德國公司治理中扮演著重要的角色。德國的公司治理被認為是銀行主導銀行主導的。銀行不僅一般作為公司的債權(quán)人，還可能持有公司股票，還可以為其客戶在股東大會上代理行使投票權(quán)。運營方式運營方式寶馬公司各個利益相關(guān)者的利益協(xié)調(diào)寶馬公司各個利益相關(guān)者的利益

13、協(xié)調(diào)BMW GROUP一一個有效的激勵個有效的激勵機制機制寶馬的激勵有多方面，包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵和工作激勵。實現(xiàn)內(nèi)部治理模實現(xiàn)內(nèi)部治理模式三個主要條件式三個主要條件一個將責任劃分明確的組織一個將責任劃分明確的組織寶馬公司是一個股東大會、董事會和監(jiān)事會三會鼎立的組織結(jié)構(gòu)，很好的實現(xiàn)三權(quán)分立，職責劃分。一個衡量管理績效的制度一個衡量管理績效的制度在寶馬等德國公司，銀行是“核心投資者”和核心股東，因此，既有監(jiān)控動力，也有監(jiān)控能力；作為股票持有人，有精力和能力監(jiān)督；作為放款人，也有積極性監(jiān)督，所以能實現(xiàn)很好的績效管理。BMW GROUP寶馬公司內(nèi)部治理成功原因?qū)汃R公司內(nèi)部治理成功原因20

14、08年，美國華爾街引發(fā)了一場席卷全球的金融危機金融危機。曾幾何時，美國公司治理模式一直被世界各國所效仿，卻在這次風暴中暴露了許多治理上的缺陷。而實行內(nèi)部治理模式的德國寶馬，卻成功抵制住了這場風暴成功抵制住了這場風暴。20082008年金融危機寶馬的營業(yè)情況年金融危機寶馬的營業(yè)情況數(shù)據(jù)顯示，2008年寶馬集團營業(yè)收入同比上升了營業(yè)收入同比上升了5%5%，達532億歐元。寶馬在一份公司業(yè)績報告中表示，“2008年第四季度汽車行業(yè)的商業(yè)環(huán)境再度惡化，”同時還指出二手車市場市場同樣非常不穩(wěn)定，但這并沒有進一步加劇了寶馬汽車面臨的困難。相反，與其他汽車公司相比寶馬銷量上升。2008年寶馬集團汽車銷量(寶

15、馬、MINI和勞斯萊斯)同比上升同比上升4.4%4.4%，至，至1,435,8761,435,876輛輛。2008年，寶馬和MINI品牌在中國大陸市場的銷售數(shù)字繼續(xù)增長，創(chuàng)下共創(chuàng)下共65,82265,822輛的新紀錄輛的新紀錄(2007年：51,588輛)，同比上升28%。BMW GROUP寶馬公司內(nèi)部治理成功原因?qū)汃R公司內(nèi)部治理成功原因 原因一：核心原因一：核心股東為商業(yè)銀行，利于監(jiān)督股東為商業(yè)銀行，利于監(jiān)督商業(yè)銀行作為股東具有監(jiān)控動力和監(jiān)控能力。作為放款人，有監(jiān)督的積極性。獲取公司經(jīng)營信息的天然優(yōu)勢，有最低的監(jiān)督成本。原因二：股東原因二：股東是長期安定股東，利于長期投資是長期安定股東，利于

16、長期投資長期投資，可有效控制并購，促使公司的長期融資投資行為。法人相互持股，沒有造成壟斷和侵犯股東利益，反而形成相互控制和依賴的協(xié)調(diào)關(guān)系，促使公司穩(wěn)定長遠發(fā)展。原因三：公司原因三：公司借款債務成本低，資金壓力縮小借款債務成本低，資金壓力縮小易解決公司長期投資所需要的資金以及短期所遇到的財務困難問題。金融機構(gòu)持有大量股權(quán)和債券，減少債務融資引起的代理成本節(jié)約交易費用，提高交易效率BMW GROUP與英美外部治與英美外部治理模式比較理模式比較德國公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中，最大股東是金融公司、創(chuàng)業(yè)家族、保險公司和銀行，且它們的持股比較集中。英國上市公司最大股東的股權(quán)比例平均低于15，美國則不足5，英美公司股票

17、的個人持有者占很大比例。類類型型銀行銀行保險保險公司公司投資投資基金基金非金融非金融公司公司公共部公共部門門家庭家庭外國外國投資者投資者比比例例9.5%5.6%5.8%37.4%10.9%15.7%15.3% 0%-9.9%10%-24.9% 25%-49.9% 50%-74.9% 75%-100%德國德國3.26.916.731.941.3美國美國66.017.413.02.11.5大公司控制的投票權(quán)的百分比：94年德國國內(nèi)上市公司平均股權(quán)結(jié)構(gòu)：股東大會董事會首席執(zhí)行官(CEO)股東大會董事會監(jiān)事會雙層制董事會單層制董事會BMW GROUP與英美外部治與英美外部治理模式比較理模式比較內(nèi)部治理

18、模式內(nèi)部治理模式外部治理模式外部治理模式股權(quán)結(jié)構(gòu)股權(quán)結(jié)構(gòu)銀行發(fā)揮著重要作用, 往往既是公司債權(quán)人又是股東，公司接管和兼并不如英美公司頻繁。 股權(quán)相對分散, 股票主要集中在機構(gòu)資者和個人投資者手中, 因而股權(quán)流動性極強, 使得公司接管和兼并發(fā)生頻繁。董事會制度董事會制度一般由最高管理者挑選的高層經(jīng)理出任內(nèi)部董事, 因而經(jīng)理人員擁有較大的經(jīng)營決策權(quán)。公司經(jīng)理層往往起到?jīng)Q定性作用。激勵機制激勵機制精神激勵期權(quán)計劃股東對公司股東對公司的評價的評價追求公司的長期發(fā)展和穩(wěn)定以企業(yè)利潤為主監(jiān)管機制監(jiān)管機制以內(nèi)部監(jiān)管為主。發(fā)達的外部市場（產(chǎn)品市場、資本市場、勞動力市場、經(jīng)理市場）公司治理文公司治理文化化更強調(diào)共同主義，職工群體的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度很高，如德國企業(yè)的職工共同參與制。個人主義的價值觀 從過度依賴銀行債務轉(zhuǎn)向?qū)で筚Y本市場融資從過度依賴銀行債務轉(zhuǎn)向?qū)で筚Y本市場融資。本世紀初，很多德國企業(yè)為了擴張企業(yè)，果斷上市場籌集資金，并開啟國際并購戰(zhàn)略，有的甚至跑到美國的證交所上市場，尋求海外融資。同時政府放松對證券市場的投入。 交叉持股比例逐漸降低交叉持股比例逐漸降低。2000年德國立法鼓勵投資者從業(yè)績較差公司抽回長期股權(quán)，導致交叉持股被拆散，大股東被瓦解，使得公司更加依賴于股票市場。 治理架構(gòu)治理架構(gòu)的變化。的變化。董事會的規(guī)模逐漸減少，董事會的權(quán)力開始降低，有的企業(yè)也開始引入美國的獨立