施工項目成本管理學(xué)習(xí)

1、施工項目成本管理學(xué)習(xí)施工項目成本管理學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)提綱學(xué)習(xí)提綱l1 前言l2 相關(guān)概念l3 施工項目成本管理原則l4 施工項目成本管理內(nèi)容與程序l5 施工項目成本管理體系 l6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作l7 施工項目成本預(yù)測l8 施工項目成本預(yù)算l9 施工項目成本控制l10 施工項目成本核算l11 施工項目成本分析l12 施工項目成本考核與評價1 前前 言言 近年來，在建設(shè)工程招標領(lǐng)域，招標人和評標機構(gòu)利用市場壓級壓價，疏于對投標人的全面考察和評審，把招投標法中的“最低價評標”與簡單的“最低價中標”等同起來，將“經(jīng)評審的投標價格最低”的招標方式演變成原始的、絕對的最低價中標方式。而當(dāng)前，我國建筑市場

2、產(chǎn)能過剩，“僧多粥少”建筑隊伍魚龍混雜、良莠不齊。許多企業(yè)片面地以低報價作為中標的唯一籌碼，甚至通過掛靠，偽造資格，謊造低成本理由等手段，以絕對的低于成本價格承攬工程。因此，過度競爭甚至惡性競爭愈演愈烈，“最低價中標”漸成風(fēng)行之勢。1 前前 言言 同時，大量工程建設(shè)單位以各種理由通過不支付工程預(yù)付款、推遲工程進度款的計量和支付時間、降低工程進度款支付比例、推遲工程竣工驗收時間、推遲工程最終結(jié)算時間、延長工程保修時間、提高工程保修金比例等各種形式，拖欠或變相拖欠施工企業(yè)工程款，不少施工企業(yè)還要向發(fā)包人繳納工程投標履約保證金，因此，墊資或變相墊資施工已成普遍現(xiàn)象，給施工企業(yè)造成了較大的資金和利息成

3、本壓力。1 前前 言言 再者，工程中標后，往往施工期較長，在施工期間，實際的材料采購價格、 船舶機械的購買租賃價格以及人工價格往往高于投標時的價格，尤其在今年年中，鋼材、石料、沙子、水泥等主要建筑材料價格大幅上漲，其中：鋼材價格一度漲至年初價格的170%。可以看出，材料、勞務(wù)漲價更是漲掉了施工企業(yè)本已微薄的利潤。 綜上所述，我們必須認識到，當(dāng)前我們施工企業(yè)面臨的是殘酷的市場競爭，外部環(huán)境千變?nèi)f化，施工項目 “微利”甚至“無利”時代已經(jīng)到來。1 前前 言言 當(dāng)然，施工企業(yè)可以尋求憑借自身資金和設(shè)計施工管理綜合實力，以BT（建設(shè)移交）、BOT（建設(shè)運營移交）、EPC（工程總承包） 等形式承攬組織實

4、施工程，獲取相應(yīng)較高利潤；也可以在工程投標計算報價過程中，采取不平衡報價法，在不提高總報價的前提下，對預(yù)計工程量將增加的和早期完成的分項工程適當(dāng)調(diào)增單價，對預(yù)計工程量將減少的和后期完成的分項工程適當(dāng)調(diào)減單價，以獲得相應(yīng)利潤，降低資金成本。1 前前 言言 但當(dāng)整個行業(yè)都步入“微利時代”的時候，我們一般施工企業(yè)的利潤則更多的依靠成本的精細管控和節(jié)約，今天我們就一起學(xué)習(xí)施工項目成本管理的相關(guān)內(nèi)容。 可以說，工程項目是施工企業(yè)賴以生存發(fā)展的基礎(chǔ)，項目管理水平直接決定著企業(yè)的盈利能力和整體管理水平，而當(dāng)前微利時代施工企業(yè)的市場競爭在更大程度上體現(xiàn)在成本的競爭上。也惟有工程項目的成本管理工作做到了位，我們

5、施工企業(yè)的管理才能上水平，才能保證我們企業(yè)在市場形勢好的時候抓住機遇，增加積累；在市場形勢不好的時候克服困難，立于不敗之地，健康發(fā)展。否則，企業(yè)就會從“微利”到“無利”直至被市場淘汰。1 前前 言言 我個人認為，近年來我們的公司和項目部對加強成本管理越來越重視，通過實施工程項目管理手冊等項目管理文件，也取得了一定的成績，但總體上說，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展較快，部分職能部門和項目管理人員成本管理控制的責(zé)任意識和業(yè)務(wù)能力還不夠強，成本控制的效果還有待于進一步加強，項目還有一定的盈利空間，成本管理還有大量的細致扎實的工作要做。項目成本管理必須走精細化和規(guī)范化管理之路。 2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.1 施

6、工項目施工項目 企業(yè)自工程中標開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目。當(dāng)前施工項目具體指港口、公路、橋梁、市政、房建、機場、管道、鐵路等工程項目。 2.2 項目經(jīng)理部（簡稱項目經(jīng)理部（簡稱“項目部項目部”） 施工企業(yè)在工程中標后組建的進行項目管理的組織機構(gòu)，是施工項目成本管理中心。 2.3 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 企業(yè)法定代表人在承包的建設(shè)工程施工項目上的委托代理人，是施工項目成本管理的第一責(zé)任人。 2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.4 項目成本管理項目成本管理 施工項目成本管理是運用成本預(yù)測、預(yù)算、控制、核算、分析、考核和評價等一系列科學(xué)方法，以降低施工項目成本為目的的管理過程。施工項目成本管理是一項復(fù)雜

7、的系統(tǒng)工程，需要公司兩級職能管理人員和施工生產(chǎn)人員全員參與、對施工各環(huán)節(jié)進行全過程控制，是工程項目管理的重要組成部分，施工項目成本管理水平的高低是項目管理水平的綜合反映。2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.5 項目成本管理體系項目成本管理體系 以成本管理人員的組織結(jié)構(gòu)為框架，通過職責(zé)分工、指標體系分解、成本管理制度建立、執(zhí)行而達到降低成本目的的一系列組織活動的總稱。 2.6 目標成本目標成本 在施工合同簽訂后，企業(yè)根據(jù)合同造價、施工圖紙和招標文件中的工程量清單，結(jié)合企業(yè)資源配置和施工組織設(shè)計測算的完成施工項目最經(jīng)濟合理的成本費用。2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.7 項目成本責(zé)任制項目成本責(zé)任制 項目部將施工項

8、目的目標成本,按管理層次進行分解并落實到每一個責(zé)任單位或責(zé)任人的管理責(zé)任制度。 2.8 目標利潤率目標利潤率 項目目標利潤占項目合同價的比率，即目標利潤率=（合同價-目標成本-稅金）/合同價100%。 2.9 項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算 在工程成本預(yù)測基礎(chǔ)上，以施工圖紙、施工組織設(shè)計、資源配置方案、企業(yè)內(nèi)部定額或市場價格為依據(jù)，計算完成工程項目的各成本項目的控制目標。2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.10 分包費用分包費用 項目承包人根據(jù)施工合同的約定，將承包的項目部分發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的其他單位所發(fā)生的成本費用。 2.11 項目成本核算項目成本核算 按照會計制度的規(guī)定，對完成施工項目所發(fā)生的各項成本費

9、用按照特定的對象進行記錄、計算、歸集、分配的活動。項目成本核算是項目成本預(yù)算、成本控制、成本分析、成本考核與評價的信息來源和依據(jù)。2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.12 全面預(yù)算全面預(yù)算 企業(yè)在一定時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動目標的數(shù)量化表現(xiàn)及貨幣計量，包括經(jīng)營預(yù)算、收入預(yù)算、成本預(yù)算、期間費用預(yù)算、利潤預(yù)算、主要資產(chǎn)負債項目預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、資本性支出預(yù)算等。 2.13 全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理 對預(yù)算進行決策、執(zhí)行、監(jiān)督和控制的一系列行為過程。 2 相關(guān)概念相關(guān)概念 2.14 技術(shù)組織措施技術(shù)組織措施 為實現(xiàn)施工部署的各項控制目標而制定的技術(shù)、組織、經(jīng)濟及合同措施。包括保證進度目標的措施、保證質(zhì)量目標的措

10、施、保證安全目標的措施、保證成本目標的措施、保證季節(jié)施工的措施、保護環(huán)境的措施以及文明施工措施等。 2.15 內(nèi)部預(yù)算差內(nèi)部預(yù)算差 企業(yè)下達給項目部完成中標工程的項目成本預(yù)算與合同價的差額，即內(nèi)部預(yù)算差=合同價-項目成本預(yù)算。3 施工項目成本管理原則施工項目成本管理原則 項目部在進行施工項目成本管理時，必須遵循以下原則： 3.1 目標成本管理原則-層層設(shè)置和分解目標 “目標管理”概念最初是由美國管理大師彼得德魯克于1954年在其名著管理實踐中提出來的，后來經(jīng)過完善，成為很有價值的觀念和具有實效的管理方法。簡單來說，目標管理就是以最終目標為導(dǎo)向，來協(xié)調(diào)各種資源有效利用的一種管理手段。它以目標的設(shè)

11、置和分解、實施及完成情況的檢查、獎罰為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)目的一種管理活動。3 施工項目成本管理原則施工項目成本管理原則 目標管理，重在分解，貴在落實。一個優(yōu)秀精細的管理組織，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目標分解成一系列的子目標，并把這個目標細化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。 下述的施工項目成本管理內(nèi)容就充分體現(xiàn)處理這一原則。 如果定義的話：以成本目標的層層設(shè)置和分解、實施及完成情況的檢查、獎罰為手段，通過每一個成本責(zé)任體或責(zé)任個人的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)成本管理目的的管理活動。3 施工項目成本管理原則施工項目成本管理原則 3.2 全面預(yù)算（計劃）管理原則

12、-按目標組織落實 全面預(yù)算管理原則是指項目成本管理必須貫徹全面預(yù)算管理的要求，要在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上做好成本預(yù)算，并按成本預(yù)算進行控制、核算、分析和考核評價。 3.3 項目成本責(zé)任制原則-按目標分解和承擔(dān)責(zé)任 項目成本責(zé)任制原則是指項目部必須將目標成本管理的各項責(zé)任，按管理層次和崗位分解為各項活動的子目標，落實到各崗位和各作業(yè)隊，把與項目成本有關(guān)的各項工作組織起來，并且和經(jīng)濟責(zé)任制掛鉤，形成一個嚴密的成本管理工作體系。3 施工項目成本管理原則施工項目成本管理原則 3.4 遵循會計核算原則 項目成本核算必須講求質(zhì)量，提供對決策有用的成本信息。要達到提高成本核算質(zhì)量的目的，就必須遵循會計核算原則，以

13、規(guī)范項目成本管理行為，確保項目成本信息真實、準確、及時。4 施工項目成本管理內(nèi)容與程序施工項目成本管理內(nèi)容與程序 4.1 項目部是企業(yè)成本管理中心。施工項目成本管理的每一過程，都應(yīng)體現(xiàn)預(yù)算（計劃）、實施、檢查、處理的持續(xù)改進過程。施工項目成本管理應(yīng)充分體現(xiàn)管理的規(guī)律，企業(yè)應(yīng)利用規(guī)章、制度保證項目成本管理按規(guī)定程序運行。 4.2 施工項目成本管理的內(nèi)容應(yīng)包括：項目成本預(yù)測、項目成本預(yù)算、項目成本控制、項目成本核算、項目成本分析、項目成本考核與評價。4 施工項目成本管理內(nèi)容與程序施工項目成本管理內(nèi)容與程序 4.3 施工項目成本管理的工作程序依次為：編制施工組織設(shè)計，制訂降低成本的技術(shù)組織措施，召開

14、目標成本預(yù)測會議，初步確定項目目標成本，編制項目成本預(yù)算，與項目部（成本責(zé)任體、職能部門或個人）簽訂經(jīng)濟責(zé)任合同，進行項目成本控制、核算和分析，最后對項目成本進行考評并按考評結(jié)果對項目部（成本責(zé)任體、職能部門或個人）實施獎懲。5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.1 為將施工項目成本管理責(zé)任和控制項目成本工作落實到有關(guān)部門及各管理崗位，并按成本管理制度要求控制和降低施工項目成本，企業(yè)必須建立項目成本管理體系。 5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.2 企業(yè)負責(zé)人對企業(yè)施工項目成本管理全面負責(zé)，并指定一名分管領(lǐng)導(dǎo)具體負責(zé)項目成本管理工作。企業(yè)應(yīng)明確項目成本管理的主管部門及

15、相關(guān)部門（經(jīng)營、工程、財務(wù)、統(tǒng)計、勞資、物資、船機、技術(shù)、審計、安全等）的成本管理職責(zé)或確定成本管理組織機構(gòu)，明確公司、項目兩級成本管理機構(gòu)和職責(zé)，建立健全公司項目成本管理制度，組織協(xié)調(diào)、規(guī)范實施成本費用預(yù)測、預(yù)算、控制、核算、分析和考核與獎懲等成本管理各環(huán)節(jié)工作。5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管理體系 5.3.1 建立項目部成本管理體系是落實項目部各項成本管理工作，控制施工項目成本的有效保證。項目部成本管理體系內(nèi)容包括： 1 項目成本管理崗位組成； 2 項目成本管理崗位職責(zé)分工； 3 項目成本指標分解； 4 建立健全項目部成本管理制度。5 施工項目成本管

16、理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管理體系建立項目部成本管理體系 5.3.2 項目成本管理崗位組成及成本管理崗位職責(zé)分工 1 項目經(jīng)理是項目部成本管理的第一責(zé)任人，全面負責(zé)項目部成本管理和成本控制工作，對項目部經(jīng)濟效益負責(zé)。 2 項目部預(yù)算人員、財務(wù)人員是項目部成本管理綜合職能人員，預(yù)算人員和財務(wù)人員要相互配合，具體負責(zé)項目部成本管理工作。 3 項目部成本管理體系的崗位及職責(zé)分工如下：（見下頁） 5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管理體系建立項目部成本管理體系 5.3.2 項目成本管理崗位組成及成本管理崗位職責(zé)分工 施工管理崗：編制施工進度計劃

17、，材料耗用計劃，設(shè)備、勞務(wù)使用計劃，經(jīng)審批后組織實施，嚴格執(zhí)行工程技術(shù)規(guī)程，控制材料用量，降低工程施工成本，嚴格審核分包單位已完工程量結(jié)算單，控制分包成本； 5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管理體系建立項目部成本管理體系 5.3.2 項目成本管理崗位組成及成本管理崗位職責(zé)分工 預(yù)算、合同、統(tǒng)計崗：編制月度項目責(zé)任成本，根據(jù)預(yù)算監(jiān)控項目成本，協(xié)助做好成本分析，準確理解合同條款，管理項目部各類合同、協(xié)議、變更通知單、業(yè)務(wù)聯(lián)系單、簽認單等，主辦項目變更索賠工作，按合同條款或變更單及時填寫索賠申請單；負責(zé)合同結(jié)算和中間已完工作量的計算工作；正確統(tǒng)計已完工程量，負責(zé)監(jiān)

18、督月度分包成本的計量結(jié)算和分包付款；組織做好經(jīng)濟活動分析；5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管理體系 5.3.2項目成本管理崗位組成及成本管理崗位職責(zé)分工 財務(wù)管理崗：負責(zé)項目成本核算，按預(yù)算口徑正確、及時歸集成本費用，并按預(yù)算控制成本支出，編制成本報表；負責(zé)項目資金收付款管理工作；具體經(jīng)辦回收工程款工作；組織成本分析工作，提供成本分析報告； 技術(shù)質(zhì)量管理崗：參與施工組織設(shè)計的優(yōu)化和具體實施計劃編排，嚴格執(zhí)行工程質(zhì)量規(guī)范，確保工程質(zhì)量，負責(zé)落實項目部降低施工成本、確保工程質(zhì)量的技術(shù)措施和施工組織措施；5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項

19、目部成本管理體系 5.3.2項目成本管理崗位組成及成本管理崗位職責(zé)分工 物資管理崗：負責(zé)編制項目材料采購計劃，確保施工順利進行；搜集整理物資價格資料，負責(zé)項目權(quán)限內(nèi)的材料采購工作，負責(zé)或協(xié)助已簽訂的大宗采購合同具體實施；實行限額領(lǐng)料，控制材料消耗，做好周轉(zhuǎn)材料的進退場管理，建立物資各類臺帳，上報統(tǒng)計報表； 設(shè)備管理崗：負責(zé)編制機械調(diào)配、租賃、修理計劃，確保施工順利進行；搜集整理設(shè)備價格資料，負責(zé)項目部權(quán)限內(nèi)的設(shè)備租賃、采購工作，負責(zé)或協(xié)助已簽訂的大宗采購合同具體實施；做好機械設(shè)備的進退場管理，建立設(shè)備各類臺帳，上報統(tǒng)計報表；5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管

20、理體系 5.3.2項目成本管理崗位組成及成本管理崗位職責(zé)分工 勞動工資管理崗：負責(zé)項目人工費成本控制工作，參照預(yù)算編制人工費使用計劃，提出項目收入分配方案，建立人工費控制臺帳，編制上報有關(guān)報表，對人工費使用情況進行分析； 安全管理崗：負責(zé)安全技術(shù)措施費的使用管理工作，制定安全制度管理細則，監(jiān)督、執(zhí)行各項安全生產(chǎn)的指令和規(guī)章制度，確保安全生產(chǎn)； 行政后勤管理崗：遵守上級有關(guān)費用開支規(guī)定，執(zhí)行項目間接費用預(yù)算，控制間接費用開支；5 施工項目成本管理體系施工項目成本管理體系 5.3 建立項目部成本管理體系建立項目部成本管理體系 5.3.3 項目部必須將項目成本預(yù)算按人工費、材料費、船機使用費、調(diào)遣費

21、、其他直接費、間接費用、分包費用、項目部管理費用等成本預(yù)算項目進行分解并落實到各管理崗位。 5.3.4 為做好項目成本管理工作，有效控制項目成本，使項目部在成本管理上有章可循，各單位必須建立健全項目成本管理制度，主要包括：項目成本管理制度、材料管理制度、設(shè)備租賃管理制度、分包工程管理制度、合同管理制度等。項目部還要結(jié)合實際情況建立其他項目成本管理制度。企業(yè)應(yīng)建立各項目部通用的項目成本管理制度。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.1 一般規(guī)定 6.1.1 施工項目成本管理的基礎(chǔ)工作要為成本預(yù)測、成本預(yù)算、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核與評價工作服務(wù)。成本管理基礎(chǔ)工作

22、應(yīng)與項目部各項工作相結(jié)合。 6.1.2 施工項目成本管理的基礎(chǔ)工作主要包括合同管理、市場價格信息的收集、定額與成本預(yù)算、成本信息的收集與傳遞、計量、內(nèi)部結(jié)算等。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.2 合同管理 6.2.1 經(jīng)濟合同是企業(yè)確認收入和成本的基礎(chǔ)，企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)必須簽訂經(jīng)濟合同，以經(jīng)濟合同作為資金收支、成本費用結(jié)算的基本依據(jù)。 6.2.2 企業(yè)必須建立合同管理制度，明確合同管理的主辦部門、合同草案的內(nèi)部審核程序、合同簽訂與變更、合同傳遞、合同保管與監(jiān)督執(zhí)行等基本內(nèi)容。 6.2.3 合同的主管單位應(yīng)組織企業(yè)的相關(guān)部門和項目部人員認真學(xué)習(xí)合同、準確理解和把握合同

23、條款的含義，找出履約的難點并制定相應(yīng)解決措施，分解各崗位執(zhí)行，以保證合同的全面履行。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.3 市場價格信息的收集 企業(yè)應(yīng)指定部門負責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營方面市場價格信息的收集。項目部要發(fā)揮其地理位置優(yōu)勢，及時收集當(dāng)?shù)貏趧恿r格、材料價格（特別是砂、石料等地材價格）、各種分包綜合單價、各類設(shè)備租賃臺班價格等信息，及時向企業(yè)有關(guān)部門報送。企業(yè)負責(zé)此項工作的部門要做好各地市場價格的統(tǒng)計分類工作，并及時更新補充，為施工項目成本預(yù)算提供準確的價格信息。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.4 定額與成本預(yù)算 6.4.1 企業(yè)要建立健全各種內(nèi)部定

24、額，包括施工定額、各種消耗定額和費用開支標準，并隨著新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用和管理水平的提高，不斷修訂和完善各種定額。 6.4.2 企業(yè)在工程中標后，要及時進行成本預(yù)測，在成本預(yù)測的基礎(chǔ)上，按審定的施工圖和施工組織設(shè)計、內(nèi)部定額、市場價格等編制施工項目成本預(yù)算，以此作為施工項目成本控制、核算、分析、考核與評價的依據(jù)。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.5 成本信息的收集與傳遞 6.5.1 原始記錄是記載各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的書面憑證，是企業(yè)最基礎(chǔ)的成本信息。項目部應(yīng)建立健全物資、船機、施工、勞資、財會等方面原始憑證的收集、整理、審核、傳遞、存檔等制度，統(tǒng)一規(guī)定各種內(nèi)部原始憑證

25、的格式和計算方法，以滿足施工項目成本管理的要求。 6.5.2 物資方面的原始記錄主要包括：采購合同、原始發(fā)票、驗收入庫單、領(lǐng)料單、退料單、廢料回收單、材料報損單等。 6.5.3 船機設(shè)備使用方面的原始記錄主要包括：租賃合同及發(fā)票、調(diào)遣單、船機設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、修理記錄等。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.5 成本信息的收集與傳遞 6.5.4 施工方面的原始記錄主要包括：已完工程統(tǒng)計、未完工程統(tǒng)計、勞務(wù)委托書、業(yè)務(wù)聯(lián)系單、分包工程結(jié)算等。 6.5.5 勞資方面的原始記錄主要包括：職工人數(shù)清單、派工單、考勤記錄、加班加點記錄、工資結(jié)算單等。 6.5.6 財會方面的原始憑證主要包

26、括：原始發(fā)票、現(xiàn)金支付憑證、列帳通知單等。 6.5.7 項目部各職能人員要在辦理業(yè)務(wù)的同時，通過必要的記錄、計量，及時取得原始成本資料，履行相關(guān)經(jīng)辦、審核、簽認等手續(xù)，按項目成本核算對象進行歸集，并及時將原始成本資料送交項目財務(wù)人員進行成本核算。6 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作 6.6 計量 6.6.1 項目部必須根據(jù)項目生產(chǎn)管理的需要配置必要的計量工具，嚴格執(zhí)行企業(yè)制定的計量管理制度。 6.6.2 項目部各種消耗，都應(yīng)當(dāng)以經(jīng)過計量的實際消耗為準，不能以估算、推算等代替實際消耗量。項目部要結(jié)合實際情況選擇適當(dāng)?shù)挠嬃糠椒ā? 施工項目成本管理基礎(chǔ)工作施工項目成本管理基礎(chǔ)工作

27、6.7 內(nèi)部結(jié)算 6.7.1 企業(yè)應(yīng)制定內(nèi)部結(jié)算價格和結(jié)算辦法，滿足內(nèi)部結(jié)算的需要。 6.7.2 項目部凡涉及內(nèi)部單位配合施工的，要簽訂內(nèi)部經(jīng)濟合同，辦理結(jié)算事項，以明確和劃分經(jīng)濟責(zé)任，及時、準確核算施工項目成本。7 施工項目成本預(yù)測施工項目成本預(yù)測 7.1 施工項目成本預(yù)測就是在對影響施工項目成本的各種因素進行分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)所要達到的目標，運用一定科學(xué)方法，對中標施工項目的組織結(jié)構(gòu)、資源投入、目標成本進行預(yù)期、分析與測算。 7.2 施工項目成本預(yù)測是項目成本管理的重要環(huán)節(jié)，是編制施工項目成本預(yù)算，進行成本控制、成本核算、成本分析、考核與評價的前提。 7.3 施工項目成本預(yù)測的目的是明

28、確中標項目的效益目標，并提出達到該效益目標的指導(dǎo)性意見，為編制施工項目成本預(yù)算提供依據(jù)。7 施工項目成本預(yù)測施工項目成本預(yù)測7.4 施工項目成本預(yù)測的依據(jù) 7.4.1 項目施工合同及項目投標報價分析。 7.4.2 同類型項目企業(yè)歷史成本資料。 7.4.3 合理的施工組織設(shè)計。 7.4.4 本企業(yè)資源分布及可配置資源情況。 7.4.5 市場資源配置及價格情況。7 施工項目成本預(yù)測施工項目成本預(yù)測 7.5 施工項目成本預(yù)測工作程序 7.5.1 企業(yè)負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)組織相關(guān)部門做好成本預(yù)測會的準備工作，如投標交底準備、選聘項目經(jīng)理、內(nèi)外部市場資源配置及價格情況分析、分包項目及分包方式籌劃、同類型施工

29、項目歷史成本資料收集、項目部組建及人員配置策劃等。 7.5.2 由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)召集項目部和相關(guān)部門有關(guān)人員研究項目施工組織設(shè)計，在確保工期、質(zhì)量、安全前提下，進行不同施工工藝效益的比較，選擇最佳方案，研究降低成本的技術(shù)組織措施，項目部或有關(guān)部門按選定的方案編寫施工組織設(shè)計，經(jīng)批準后實施。 7 施工項目成本預(yù)測施工項目成本預(yù)測 7.5.3 企業(yè)負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)組織召開項目成本預(yù)測會。成本預(yù)測會由企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門負責(zé)人、項目經(jīng)理及有關(guān)職能人員參加。成本預(yù)測會的內(nèi)容主要包括： 1 經(jīng)營部門介紹工程投標情況、標價組成、報價分析、合同條款說明及有關(guān)承諾。 2 項目部或有關(guān)部門介紹經(jīng)研究確定的施工組織設(shè)

30、計和降低成本的技術(shù)組織措施。 3 成本管理職能部門介紹同類型工程項目歷史成本資料。 4 有關(guān)部門介紹內(nèi)外部市場資源及價格情況。 5 研究確定項目部組織結(jié)構(gòu)及人員配置計劃，確定勞務(wù)、材料、船機設(shè)備等內(nèi)外部資源配置計劃，確定分包項目及分包方式等。 6 企業(yè)負責(zé)人在廣泛聽取與會人員意見的基礎(chǔ)上，初步確定完成施工項目的目標成本或目標利潤率，并提出降本增效的指導(dǎo)性意見。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.1 施工項目成本預(yù)算是在工程成本預(yù)測基礎(chǔ)上，以施工圖紙、施工組織設(shè)計、資源配置方案、企業(yè)內(nèi)部定額或市場價格為依據(jù)編制的企業(yè)完成施工項目的目標成本。 8.2 編制項目成本預(yù)算

31、的目的是明確完成施工項目的目標成本，為成本控制、成本核算、成本分析、成本考核與評價提供依據(jù)，為降低施工項目成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務(wù)。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）8.3 施工項目成本預(yù)算編制的依據(jù)8.3.1 工程項目招標文件及施工承包合同。8.3.2 工程項目施工圖紙。8.3.3 審定的施工組織設(shè)計。8.3.4 項目管理組織形式。8.3.5 資源配置方案。8.3.6 成本預(yù)測目標和實現(xiàn)目標的指導(dǎo)性意見。8.3.7 企業(yè)積累的實際成本費用支出歷史資料。8.3.8 企業(yè)內(nèi)部定額、價格及有關(guān)規(guī)定。8.3.9 人工、材料、船機設(shè)備的市場價格。8.3.10 工程分包合同和

32、委托預(yù)制構(gòu)件合同。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.4 施工項目成本預(yù)算編制要求 8.4.1 預(yù)算期間要求：企業(yè)應(yīng)以施工項目合同工期為預(yù)算期編制項目成本預(yù)算；項目部應(yīng)以會計核算期（月度、年度）為預(yù)算期編制項目成本預(yù)算。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.4 施工項目成本預(yù)算編制要求 8.4.2 預(yù)算內(nèi)容要求：施工項目成本預(yù)算以分部分項工程預(yù)算為基礎(chǔ)，成本費用預(yù)算項目分為： 1 人工費 2 材料費 3 船機使用費 4 調(diào)遣費 5 其他直接費 6 間接費用 7 分包費用 8 項目部管理費用8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算

33、（標后預(yù)算） 8.4 施工項目成本預(yù)算編制要求 8.4.3 預(yù)算編制時間要求：施工項目成本預(yù)算一般在項目成本預(yù)測會后一個月內(nèi)編制完成，對施工圖紙等編制依據(jù)不齊備的，可對已落實部分編制相應(yīng)的成本預(yù)算。項目部應(yīng)在月底前完成下月度計劃工作量的成本預(yù)算。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.5 施工項目成本預(yù)算編制方法 8.5.1項目成本預(yù)算的編制方法： 1 人工費：以審定的項目部編制內(nèi)各類生產(chǎn)工人的人數(shù)，按照核定的月平均工資及施工工期計算工資費用，按現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定計算職工福利費。 2 材料費：以施工組織設(shè)計、施工圖、材料消耗定額計算的各類材料消耗量為依據(jù)，按市場價格、內(nèi)部價

34、格或內(nèi)部施工用料攤銷辦法計算確定。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.5 施工項目成本預(yù)算編制方法 8.5.1項目成本預(yù)算的編制方法： 3 船機使用費：以施工組織設(shè)計和資源配置方案確定的各類船機設(shè)備計劃使用臺班或施工圖紙確定的工程量為計量依據(jù)，以各類船機設(shè)備內(nèi)部價格或市場價格為計價原則計算確定。 4 調(diào)遣費：根據(jù)施工組織設(shè)計和資源配置方案確定的各類船機設(shè)備調(diào)遣次數(shù)和調(diào)遣距離，按市場價格或內(nèi)部價格計算船機設(shè)備調(diào)遣費；根據(jù)項目管理組織形式確定的人數(shù)和調(diào)遣距離，按照市場價格或企業(yè)內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)確定人員調(diào)遣費。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8

35、.5 施工項目成本預(yù)算編制方法 8.5.1項目成本預(yù)算的編制方法： 5 其它直接費用：以上未包括的專項獨立費用和其他需單列的直接成本費用，如設(shè)計及技術(shù)援助費、施工措施費、冬雨夜施工增加費、材料二次搬運費、生產(chǎn)用工具用具使用費、檢驗試驗費、工程定位復(fù)測費、工程點交費、場地清理費、現(xiàn)場施工水電費、工程保險費、臨時設(shè)施攤銷費等，具體根據(jù)施工承包合同、施工組織設(shè)計、企業(yè)歷史成本資料等估算確定。其中臨時設(shè)施攤銷費：以施工組織設(shè)計確定的結(jié)構(gòu)、標準、規(guī)格、數(shù)量、方式為依據(jù)，以市場價格或內(nèi)部價格為計價原則計算確定并在其他直接費下單列。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.5 施工項

36、目成本預(yù)算編制方法 8.5.1項目成本預(yù)算的編制方法： 6 間接費用：具體根據(jù)項目管理組織形式、人員數(shù)量、遠近距離等實際情況，參照企業(yè)有關(guān)管理制度及相關(guān)歷史成本資料，按施工管理人員工資（含獎金）、職工福利費、固定資產(chǎn)使用費、工具用具使用費、辦公費、差旅交通費、財產(chǎn)保險費、勞動保護費、外單位管理費、物料消耗、低值易耗品攤銷、取暖費、工程保修費、排污費、其他費用等分項單列計算確定。 7 分包費用：在明確分包項目工作內(nèi)容、發(fā)包方與分包方責(zé)任的基礎(chǔ)上，以施工圖的工程量為計量依據(jù)，以市場價為計價原則計算確定?；蛞钥偘贤瑸榛A(chǔ)，用收取管理費或切塊費用的形式確定分包工程費用預(yù)算。8 施工項目成本預(yù)算（標后

37、預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.5 施工項目成本預(yù)算編制方法 8.5.2 項目部管理費用:包括企業(yè)基本養(yǎng)老保險統(tǒng)籌基金、住房公積金、失業(yè)保險金、職工教育經(jīng)費、工會經(jīng)費、業(yè)務(wù)招待費、技術(shù)開發(fā)費、稅金（印花稅、車船使用稅、土地使用費、房產(chǎn)稅等）等，前五項按照現(xiàn)行有關(guān)制度、法規(guī)的規(guī)定計算，業(yè)務(wù)招待費按項目部規(guī)模、施工期限以及企業(yè)有關(guān)規(guī)章制度計算確定, 技術(shù)開發(fā)費按立項技術(shù)開發(fā)項目各項費用開支估算確定，有關(guān)稅金按規(guī)定估算。 9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.1 項目部應(yīng)堅持增收節(jié)支、全面控制、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，充分發(fā)揮約束和激勵機制的作用，用目標管理方法對施工過程中發(fā)生的實際成本進行

38、有效控制。 9.2 企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)責(zé)任部門應(yīng)對項目實際成本的發(fā)生進行過程監(jiān)控。 9.3 項目部應(yīng)對成本預(yù)算進行分析，在項目部管理層進行交底，研究對策，確定目標，制訂詳細的實施計劃，逐層分解指標，做到從項目經(jīng)理到各成本責(zé)任體、管理崗位和人員成本目標明確、管理責(zé)任明確和管理措施明確。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 8.6 項目成本預(yù)算調(diào)整 8.6.1 項目成本預(yù)算的調(diào)整原則：項目成本預(yù)算經(jīng)批準執(zhí)行，一般情況下不予調(diào)整。但執(zhí)行過程中由于工程設(shè)計修改、工程量變更、施工條件發(fā)生重大變化、非項目部原因造成的施工組織設(shè)計修改等，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主簽認后方可調(diào)整項目成本預(yù)算。 8.

39、6.2 項目成本預(yù)算的調(diào)整程序：預(yù)算調(diào)整由項目部書面申報，列明預(yù)算調(diào)整的理由、內(nèi)容、數(shù)量、金額等，報主管部門和分管領(lǐng)導(dǎo)及時進行審定。8 施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算）施工項目成本預(yù)算（標后預(yù)算） 9.4 項目部應(yīng)在投標文件中的施工組織設(shè)計基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案（作業(yè)指導(dǎo)書），并均衡地安排各個分項工程的進度。按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理地確定工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，各班組協(xié)調(diào)有序地作業(yè)。避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。 9.5 項目部應(yīng)在達到合同約定或國家標準

40、的質(zhì)量標準的基礎(chǔ)上，把質(zhì)量成本控制在規(guī)定范圍內(nèi)，同時強化質(zhì)量控制措施，避免高成本，杜絕質(zhì)量事故維修返工成本。采取有力措施確保施工現(xiàn)場人員的人身安全和機械設(shè)備安全，安全工作到位，排除安全事故風(fēng)險和支出。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.6 人工費用的控制 9.6.1 人工費用包括項目部編制內(nèi)各類生產(chǎn)工人的工資總額和職工福利費。 9.6.2 項目部應(yīng)加強施工定額管理和施工任務(wù)單管理，對生產(chǎn)工人應(yīng)按定額組織生產(chǎn)，以勞動定額作為分配的主要依據(jù)，以充分調(diào)動項目部人員的積極性，縮短工期，降低人工費用。 9.6.3 項目部應(yīng)建立工資費用控制臺賬，掌握工資費用的使用、控制情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。9

41、施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.1 企業(yè)應(yīng)制訂并嚴格執(zhí)行材料管理辦法，對材料采購、耗用、回收及分包單位領(lǐng)用材料進行全過程管理。 9.7.2 企業(yè)物資管理部門有責(zé)任監(jiān)控所屬項目部的材料采購價格。 9.7.3 材料采購的控制 1 公司和項目部要對建筑材料、建材市場和供應(yīng)商進行深入、全面地總結(jié)分析預(yù)測，了解建材產(chǎn)品和市場供求關(guān)系和漲跌走勢，供應(yīng)商的渠道和成本，總結(jié)采購經(jīng)驗，分析采購規(guī)律，提高采購水平（包括采購價格、采購時機、合同履約期、付款方式等），從源頭上控制好材料采購成本。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.3 材料采購的控制 2

42、項目部應(yīng)編制工程材料需用計劃，并報送企業(yè)物資管理部門。主要材料應(yīng)由物資管理部門會同項目部深入了解市場行情，掌握市場動態(tài)，共同詢價、比價，貨比多家。 3 對區(qū)域項目較多，用量大、價格單一的大宗材料，應(yīng)實行集中、招標采購，集中供應(yīng)。 4 材料的采購必須嚴格按照工程項目預(yù)算總量和工程進度計劃比價或招標進行，實行陽光采購，制定最優(yōu)最經(jīng)濟采購計劃，合理組織運輸，就近購料，合理堆放，杜絕超儲積壓、二次搬運、過量采購的情況發(fā)生。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.3 材料采購的控制 5 砂石料的采購應(yīng)視實際情況選擇有利于降低材料成本的采購辦法，可以采用按圖紙理論方量由供應(yīng)商包

43、干的方式，如不實行包干的，由料庫嚴格計量驗收，防止虧噸虧方。 6 向外單位采購的商品混凝土，應(yīng)按圖紙理論方量簽認，如有多家供應(yīng)商供貨要加強現(xiàn)場記錄簽證，采取措施避免出現(xiàn)爭議和超圖紙方量的情況。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.3 材料采購的控制 7 企業(yè)物資管理部門會同項目部必須對工程主要及大宗材料的合格供應(yīng)商進行評審，以確保材料的質(zhì)量達標和合同的履行。對需追溯材料質(zhì)量的采購合同，必須保留一定比例的質(zhì)量保證金，以保證工程質(zhì)量。 8 委托加工材料也應(yīng)視作材料采購，按同樣的程序進行比價或招標，以控制加工成本，并按材料采購和消耗程序辦理入庫、領(lǐng)用手續(xù)。 9 項目部把

44、好材料驗收入庫關(guān)，防止質(zhì)次價高和量虧，材料員應(yīng)如實對進場材料進行質(zhì)量和數(shù)量驗收并開入庫單，按時交財務(wù)部門入賬，財務(wù)部門認真審核入賬，不經(jīng)辦理驗收入庫的材料，嚴禁直接進入項目成本。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.4 材料消耗的控制 1 把好材料出庫關(guān)，項目部預(yù)算員應(yīng)根據(jù)材料費預(yù)算，按分部分項工程開列材料預(yù)算用量清單，施工管理人員或預(yù)算人員按分部分項工程材料預(yù)算用量清單開具限額領(lǐng)料單，經(jīng)項目部指定領(lǐng)導(dǎo)審核簽字，材料員據(jù)以發(fā)料。領(lǐng)料單必須填明領(lǐng)料單位，分部分項工程名稱。 2 材料管理人員應(yīng)建立分部分項工程材料消耗臺賬，每月初根據(jù)材料消耗臺賬的記錄，分析上月材料消耗

45、水平和節(jié)超原因。項目部根據(jù)分析資料聯(lián)系當(dāng)月應(yīng)完成的工程量，編制材料消耗預(yù)算，并制訂材料節(jié)約使用的措施，落實到責(zé)任人。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.4 材料消耗的控制 3 加強材料核算，真實反映材料的采購、驗收、發(fā)出、消耗和庫存情況。材料管理人員發(fā)現(xiàn)領(lǐng)用材料將超過預(yù)算總量或根據(jù)施工進度材料明顯超耗時，應(yīng)報項目經(jīng)理查明原因，必要時上報企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 4 把好材料保管關(guān)，定期清查盤點，檢查核對，厲行節(jié)約，修舊利廢，降低損耗。 9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.5 周轉(zhuǎn)材料的控制 1 周轉(zhuǎn)材料應(yīng)由企業(yè)物資管理部門統(tǒng)一管理維護，實行

46、租賃辦法，以加快周轉(zhuǎn)、降低成本。 2 項目部要加強周轉(zhuǎn)材料的管理，周轉(zhuǎn)材料使用要研究施工工藝，加快周轉(zhuǎn)速度，減少周轉(zhuǎn)材料投入量，使用過程要加強管理，減少損壞，使用完畢后要及時回收，提高回收率。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.6 分包工程的材料控制 1 分包單位自行采購的主要材料，其合格供應(yīng)商名冊應(yīng)交項目部備案，其采購的材料數(shù)量應(yīng)及時報備項目部。項目部必須對分包單位采購的材料進行嚴格的質(zhì)量把關(guān)。 2 分包合同中規(guī)定由我方供料的，應(yīng)在合同中明確預(yù)算總量控制、領(lǐng)料方式、損耗率、節(jié)約率、交接方式、獎懲方式等內(nèi)容。對結(jié)構(gòu)用料必須實行限額領(lǐng)料，對分包單位耗用材料可實行節(jié)

47、約分成、超用抵扣分包價款的辦法。 3 分包單位領(lǐng)料必須以書面形式指定授權(quán)領(lǐng)料人，嚴禁分包方其他人員或項目部人員代分包單位簽字領(lǐng)料。 4 分包單位領(lǐng)料，應(yīng)簽收“供料單”，不得由領(lǐng)料單代替，以區(qū)別項目部自行領(lǐng)料，便于財務(wù)部門向分包單位結(jié)算。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.6 分包工程的材料控制 5 分包單位使用周轉(zhuǎn)材料實行租賃辦法。租金與賠償金在分包工程款中抵扣。如合同明確由我方提供，應(yīng)明確回收率和獎懲辦法。 6 周轉(zhuǎn)材料領(lǐng)用時必須由分包單位點數(shù)簽收，回收時由項目部點數(shù)簽收，并按合同實施獎罰。 7 分包單位根據(jù)施工需要在項目部領(lǐng)用材料時，履行相關(guān)手續(xù)，供料單經(jīng)材

48、料管理部門確認數(shù)量和價格后，報送財務(wù)部門進行簽字蓋章確認，材料管理部門（倉庫）憑財務(wù)部門簽認的供料單供料。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.7 項目部應(yīng)加強甲供材料的進庫驗收和發(fā)放工作，如甲供材料在進度、質(zhì)量上存在問題應(yīng)及時出具業(yè)務(wù)聯(lián)系單交甲方簽認后存檔，以便結(jié)算中提出索賠。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.7 材料費的控制 9.7.8 材料的清算核銷 1 材料的采購、入庫、領(lǐng)用必須開具相關(guān)單據(jù)，作為材料核算的原始依據(jù)，匯總制表后每月交財務(wù)部門，以正確反映工程材料成本，嚴禁以發(fā)票形式直接進入項目成本。 2 企業(yè)物資管理部門必須建立各類材料臺賬，做到賬物

49、相符，賬賬相符，同時指導(dǎo)各項目部建立相關(guān)臺賬。 3 工程竣工后物資管理部門應(yīng)監(jiān)督和配合項目部進行材料的清點回收工作，并進行各項目間的調(diào)劑和處理工作，以沖減工程成本。 4 材料管理人員應(yīng)將材料消耗臺賬，與預(yù)算人員提供的分部分項工程材料預(yù)算進行對比分析，說明各項材料節(jié)超情況，分析節(jié)超原因。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.8 船機使用費的控制 9.8.1 企業(yè)應(yīng)制訂船機設(shè)備購置、修理的管理辦法。 9.8.2 船機設(shè)備必須按經(jīng)批準的計劃購置，通過招標或比價，選購技術(shù)上先進、生產(chǎn)上實用、經(jīng)濟上合理、管理和修理上方便、環(huán)境污染影響小的設(shè)備。同時做好選型可行性分析的記錄，連同簽訂的購置合同存檔。

50、9.8.3 船機設(shè)備的修理，除搶修外，必須按經(jīng)批準的計劃執(zhí)行。需外修時，必須事先對承修廠資質(zhì)進行調(diào)查、評審，通過招標或比價，根據(jù)技術(shù)質(zhì)量、修理周期、修理價格、善后服務(wù)等方面確定承修廠家，同時做好比價、評議記錄，連同簽訂的合同一起歸檔。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.8 船機使用費的控制 9.8.4 企業(yè)船機管理部門要加強船機設(shè)備的維修保養(yǎng)管理工作，提高設(shè)備完好率，要關(guān)注每艘（臺）船機設(shè)備的技術(shù)狀況，督促做好日常維修保養(yǎng)工作。工程部門要根據(jù)工程進度和各施工項目的施工組織設(shè)計，加強計劃管理，統(tǒng)一指揮，合理調(diào)度船機設(shè)備，提高船機設(shè)備利用率，減少船機設(shè)備閑置和多次往返調(diào)遣。 9.8.5 企業(yè)

51、大型船舶機械應(yīng)由專業(yè)分公司統(tǒng)一管理，專業(yè)分公司應(yīng)針對船機設(shè)備的工作、維修、保養(yǎng)情況，運行狀態(tài)，操作人員水平制定和落實考評， 對每一項設(shè)備編制臺賬，制訂和落實科學(xué)的維修、保養(yǎng)計劃，在此基礎(chǔ)上，嚴格按規(guī)定安全、正確、合理使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備效率。確保船機操作人員作業(yè)技能和安全教育培訓(xùn)達標，掌握設(shè)備安全防范要領(lǐng)和方法，從源頭上控制設(shè)備安全事故的發(fā)生。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.8 船機使用費的控制 9.8.6 專業(yè)分公司應(yīng)對設(shè)備的修理成本和物料消耗等進行考核，比較同類設(shè)備開支情況，分析盈虧原因，嚴肅獎懲和整改，規(guī)范配件的采購和管理。 9.8.7 項目部應(yīng)與船機部門、工程部門以及船機操

52、作人員密切配合，做好大型船機設(shè)備進場前的各項準備工作，加強指揮，合理調(diào)度，調(diào)動有關(guān)人員的積極性，盡量縮短船機使用時間，降低船機費成本。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.8 船機使用費的控制 9.8.8 項目部向社會租賃船機設(shè)備（包括民船）應(yīng)根據(jù)工期、質(zhì)量、安全的要求，確定使用設(shè)備的數(shù)量、時間、價格和技術(shù)要求，采取招標或多家比價辦法，選擇和確定設(shè)備出租商，明確設(shè)備進場的安裝使用期限、數(shù)量、標準、安全規(guī)程、租賃價格、付款方式、損壞賠償?shù)葍?nèi)容，報企業(yè)有關(guān)部門批準后簽訂合同，公司船機、經(jīng)營、財務(wù)、審計等部門，應(yīng)進行監(jiān)督檢查，及時查弊糾錯，完善制度，堵住設(shè)備租賃的管理漏洞。項目部在租賃過程中嚴格

53、按照合同落實，并盡量做到隨用隨租，用后即退，確保租用設(shè)備利用率。 9.8.9 項目部租用船機設(shè)備，必須嚴格按合同指定專人簽認臺班數(shù)量，并寫明具體日期和施工內(nèi)容，經(jīng)項目經(jīng)理審核，交有關(guān)人員辦理結(jié)算。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.1 企業(yè)必須制訂分包工程管理辦法，明確工程分包方資格審查程序、分包工程招標或議標程序、分包單位工程款支付辦法、分包工程結(jié)算辦法等內(nèi)容。 9.9.2 項目部必須按項目成本預(yù)測會確定的分包項目進行發(fā)包。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.3 工程分包方資格審查、評價選擇程序 1 企業(yè)應(yīng)成立以分管

54、領(lǐng)導(dǎo)為組長的分包方評選小組，對分包方進行資格審查和合格評選。小組成員必須由經(jīng)營、工程技術(shù)等相關(guān)部門和項目部的有關(guān)人員參加。 2 合格分包方的候選名單由企業(yè)有關(guān)部門和項目部從有良好信譽與合作關(guān)系的分包方中提名確定。 3 對于初次合作的分包方，須由分包方評選小組對其企業(yè)資質(zhì)、信譽、經(jīng)營業(yè)績、已建和在建工程的施工情況、設(shè)備擁有、安全管理等進行考察評審。 4 由組長主持分包方評選小組會議，對所有的候選分包方進行綜合評審后確定合格分包方名單。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.4 分包工程的招標或議標程序 1 由企業(yè)經(jīng)營部門或成本管理部門擬定分包項目招標文件，招標文

55、件應(yīng)由投標須知、簡明合同條款、技術(shù)要求、圖紙組成，必要時附工程量清單。招標文件經(jīng)企業(yè)評標小組成員會簽報分管經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)審批后發(fā)送。 2 一般情況應(yīng)邀請至少三家合格分包方進行招標。 3 如有必要，可組織投標單位進行現(xiàn)場考察。 4 由企業(yè)評標小組對分包方投標書進行綜合評價，評選并推薦中標單位。 5 屬業(yè)主指定的分包項目、專利技術(shù)工程、協(xié)作投標項目、專業(yè)性強或設(shè)備要求特殊而無其他單位能施工的項目可直接委托施工，由項目部提出申請，闡明原因，推薦直接委托或參加議標的單位，并建議分包價格。成本管理部門對分包價格提出指導(dǎo)性意見，審核后提交企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的

56、控制 9.9.5 分包合同的簽訂 1 使用分包商必須堅持“先簽合同后進場”的原則，并應(yīng)按合同價的一定比例收取履約保證金。分包合同條款應(yīng)由企業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)召集有關(guān)部門及項目部共同研究，按經(jīng)研究的分包合同條款與中標單位談判并簽訂分包合同。 2 分包合同條款應(yīng)完善、規(guī)范，不得簽訂價格開口的分包合同。對進度、質(zhì)量、安全、文明施工都要有相應(yīng)經(jīng)濟制約手段，分包單位應(yīng)合理分擔(dān)總包單位的價格、資金方面的風(fēng)險。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.5 分包合同的簽訂 3 分包合同必須參照建設(shè)工程施工合同GF1999-0201（示范文本）簽訂，具備以下要素：當(dāng)事人的名稱；合同的標的

57、名稱和范圍；合同的履行期限，地點和方式；合同標的數(shù)量及質(zhì)量；合同價款及支付方式；合同當(dāng)事人的權(quán)利和義務(wù)；違約責(zé)任和違約金(如履約保證金等)；合同發(fā)生爭議時的解決辦法；合同的有效期限；合同當(dāng)事人的地址、電話(傳真)、開戶銀行及賬號；合同簽訂的日期和地點。同時還應(yīng)明確項目部簽認工作量的授權(quán)人。合同必須由經(jīng)營部門組織法律事務(wù)部門等會簽后，加蓋企業(yè)合同章。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.6 項目部應(yīng)完善分包工程合同管理，加強分包成本過程控制。 1 企業(yè)應(yīng)規(guī)范分包方工作量完成情況月報表制度。分包單位應(yīng)按月填報完成工程量統(tǒng)計報表，由施工管理人員現(xiàn)場點數(shù)、驗收、審核

58、，簽名后報項目部預(yù)算員按分包合同計算分包單位完成工作量，同時由質(zhì)量管理人員對工程質(zhì)量進行驗收、簽認，再報項目部經(jīng)理審核，最后由合同規(guī)定的授權(quán)人簽認分包單位完成工作量。 2 項目部現(xiàn)場施工管理人員和預(yù)算人員應(yīng)及時溝通，相互配合，熟悉分包合同，嚴格控制非工程設(shè)計修改追加工作量的簽認、點工簽認和索賠簽認。必須簽認的要嚴格按照分包工程管理辦法規(guī)定的簽認程序履行手續(xù)。 9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.6 項目部應(yīng)完善分包工程合同管理，加強分包成本過程控制。 3 項目部必須對每一個分包項目，按分包單位序列單獨建立“分包工程核算臺賬”。 4 企業(yè)有關(guān)部門要加強分包單

59、位合同外工作量簽認的管理，應(yīng)嚴格審核項目部上報的分包單位完成工作量，并與建設(shè)單位簽認的工作量及分包合同核對，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，必要時報分管領(lǐng)導(dǎo)。 5 企業(yè)財務(wù)部門根據(jù)分包工程合同、審定的分包單位完成工作量和建設(shè)單位資金到位情況及各單位規(guī)定的支付程序支付分包工程款，不得超支。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.9 分包工程成本的控制 9.9.7 分包工程的結(jié)算 1 分包工程完工后項目部、企業(yè)主管部門應(yīng)及時辦理分包工程結(jié)算。 2 項目部應(yīng)督促分包單位及時編制完工結(jié)算，由項目部預(yù)算人員和施工管理人員按合同和日常簽認的工作量認真核對，尤其要嚴格審核合同外簽認的工作量及分包單位提出的索賠，經(jīng)項目

60、部財務(wù)主管簽認后，報項目部經(jīng)理初步審核。 3 由項目部書面提出初步審核意見報企業(yè)主管部門和審計部門復(fù)審，最后經(jīng)企業(yè)負責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)審批確認，再與分包單位辦理相互簽認手續(xù)。 4 相互簽認后的分包工程完工結(jié)算應(yīng)及時報企業(yè)財務(wù)部門核算分包工程成本。結(jié)算資料(包括簽證等附件)由項目部及時辦理歸檔手續(xù)。9 施工項目成本控制施工項目成本控制 9.10 調(diào)遣費的控制 項目部應(yīng)根據(jù)成本預(yù)算、施工組織設(shè)計合理安排船機、人員的施工調(diào)遣。 9.11 其他直接費的控制 其他直接費的各項費用，應(yīng)嚴格按照成本預(yù)算進行控制。其中臨時設(shè)施費的控制： 9.11.1 企業(yè)要制訂施工項目臨時設(shè)施審批管理辦法，制訂臨時設(shè)施費用開支標