某公司薪酬及績效管理體系設計

1、- 0 -Copyright by AllPKU.com -200307-北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司中科建筑設計研究院薪酬及績效管理體系中科建筑設計研究院薪酬及績效管理體系設計方案設計方案- 1 -Copyright by AllPKU.com -200307-版權聲明版權聲明本文件知識產(chǎn)權為中科建筑設計研究院有限責任公司和北大縱橫管理咨詢公司共有，未經(jīng)雙方書面認可，任何其他人不得以任何形式分發(fā)、引用和復制。- 2 -Copyright by AllPKU.com -200307-項目整體說明項目整體說明 第一階段v 第一部分 組織管理診斷分析及設計v 第二部分 院職能部門及選定

2、設計所現(xiàn)有職務分析工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、輔導填寫崗位說明書、討論訪談、內(nèi)外部調(diào)研、輔導填寫崗位說明書、討論 第二階段v 第一部分 中科建筑設計研究院薪酬及績效管理體系設計方案v 第二部分 中科建筑設計研究院崗位評價報告 v 第三部分 中科建筑設計研究院薪酬管理辦法 v 第四部分 中科建筑設計研究院績效考核管理辦法 工作方式：訪談、內(nèi)外部調(diào)研、培訓后進行崗位評價、討論訪談、內(nèi)外部調(diào)研、培訓后進行崗位評價、討論- 3 -Copyright by AllPKU.com -200307-中科建筑設計研究院薪酬及績效管中科建筑設計研究院薪酬及績效管理體系設計方案理體系設計方案第二階段第二階段. .

3、第一部分第一部分- 4 -Copyright by AllPKU.com -200307-目錄目錄q薪酬、考核的基本知識薪酬、考核的基本知識F薪酬基本知識F考核基本知識q薪酬、考核的分析診斷薪酬、考核的分析診斷F薪酬的分析診斷F考核的分析診斷q薪酬、考核管理體系的設計薪酬、考核管理體系的設計F薪酬體系的設計F考核管理體系的設計F實施建議- 5 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬的理解薪酬的理解薪酬的定義薪酬是員工因向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞或答謝薪酬的構(gòu)成薪酬的構(gòu)成是多種多樣的，主要包括工資、獎金、福利、津貼與補貼、股權等具體形式，支付

4、方式除了貨幣形式，還有非貨幣形式的表現(xiàn)薪酬的作用對員工：1、維持和保障的作用；2、激勵作用對企業(yè)：具有保值增值的作用。對社會：具有勞動力資源的再配置功能。薪酬作為勞動力價格信號，調(diào)節(jié)著 勞動力的供求和勞動力的流向。- 6 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬管理的理解薪酬管理的理解薪酬管理就是企業(yè)管理者對企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進行確定、分配和調(diào)整的過程。傳統(tǒng)的薪酬管理：傳統(tǒng)的薪酬管理：僅具有物質(zhì)報酬分配的性質(zhì)，而對被管理者的行為特征考慮的較少，其著眼點是物質(zhì)報酬?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理：現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理：管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著

5、眼點轉(zhuǎn)移到了人。企業(yè)經(jīng)營首先要樹立目標，企業(yè)目標的實現(xiàn)有賴于對員工的激勵。激勵分為外部和內(nèi)部兩種。 按照傳統(tǒng)的類別劃分，工資、獎金、福利等物質(zhì)報酬是外部激勵要素，而崗位的多樣化、從事挑戰(zhàn)性的工作、得到認可、承擔責任、獲取新技能和事業(yè)發(fā)展的機會等則是員工的內(nèi)部激勵要素。 現(xiàn)代薪酬管理將物質(zhì)報酬的管理過程與員工激勵過程緊密結(jié)合起來，成為一個有機的整體。薪酬管理的影響要素概括起來有以下三大類：1、外在環(huán)境因素：包括政府法令、經(jīng)濟、社會、勞動市場、生活水平等等。2、組織內(nèi)在因素：包括財務能力、預算控制、薪酬政策、企業(yè)規(guī)模、競爭力、公平等因素。3、個人因素：包括經(jīng)驗、教育程度、業(yè)績、發(fā)展?jié)摿Φ鹊?。薪酬?/p>

6、理的影響要素薪酬管理的影響要素- 7 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容薪酬管理的內(nèi)容確定薪酬管理目標調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)制定薪酬計劃選擇薪酬政策建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)人才激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調(diào)企業(yè)薪酬的投入政策根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平與企業(yè)目標管理相協(xié)調(diào)的原則以增強企業(yè)競爭力為原則薪酬調(diào)整的原則是給予員工最大的激勵- 8 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬設計的基本原則薪酬設計的基本原則公平性原則公平性原

7、則外外部部公公平平內(nèi)內(nèi)部部公公平平自自我我公公平平競爭性原則競爭性原則薪薪資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)多多元元薪薪資資水水平平領領先先薪薪酬酬價價值值取取向向激勵性原則激勵性原則個個人人能能力力激激勵勵團團隊隊責責任任激激勵勵企企業(yè)業(yè)業(yè)業(yè)績績激激勵勵合法性原則合法性原則國國家家勞勞動動法法律律地地方方法法規(guī)規(guī)其其他他相相關關規(guī)規(guī)定定薪酬設計的基本原則薪酬設計的基本原則- 9 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬設計的關鍵薪酬設計的關鍵一是要企業(yè)的薪酬設計必須能和企業(yè)的實際情況相一致，反映企業(yè)文化和管理理念。 二是要公平，公開，薪酬具體情況可以保密，但是薪酬制度應該是公開的?！?/p>

8、預則立，不預則廢”薪酬制度公開百利而無一害。三是要簡單，便于理解，具有可操作性。在滿足薪酬基本要求的情況下，薪酬設計簡單化是目前的一個發(fā)展趨勢。四是薪酬制度必須得到很好的執(zhí)行。如果不能得到很好的實施，再好的制度也沒有用。要解決這個問題薪酬就必須很好的和考核結(jié)合起來。五是能夠根據(jù)企業(yè)具體情況進行調(diào)整，制度本身具有靈活性。反映變化，同時允許調(diào)整，變化是唯一永恒不變的。企業(yè)的薪酬關鍵在于三個方面：薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和執(zhí)行情況。 薪酬水平?jīng)Q定企業(yè)的總體競爭力； 薪酬結(jié)構(gòu)反映企業(yè)的激勵導向； 制度能否得到好的執(zhí)行是薪酬管理成敗的關鍵。- 10 -Copyright by AllPKU.com -2003

9、07-目錄目錄q薪酬、考核的基本知識薪酬、考核的基本知識F薪酬基本知識F考核基本知識q薪酬、考核的分析診斷薪酬、考核的分析診斷F薪酬的分析診斷F考核的分析診斷q薪酬、考核管理體系的設計薪酬、考核管理體系的設計F薪酬體系的設計F考核管理體系的設計F實施建議- 11 -Copyright by AllPKU.com -200307-績效管理和績效考核績效管理和績效考核 績效管理績效管理是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動，對員工的績效考核是它的主要手段?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。 績效管理是一個持續(xù)交流的過程。該過程由員工和其直接主管之間達成

10、的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。 績效考核績效考核是一種員工評估制度，是通過系統(tǒng)的方法來測量和評定員工的工作行為和工作效果。是收集、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。 績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動,是一種常規(guī)性工作,為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務,為企業(yè)的人力資源管理服務.包括對人的管理、監(jiān)督、指導、教育、激勵和幫助等功能。- 12 -Copyright by AllPKU.com -200307-績效管理模型績效管理模型公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶 營運 服務設定績

11、效目標設定績效目標 短期目標 長期目標確認績效障礙確認績效障礙 人員 技術 企業(yè)流程克服績效障礙克服績效障礙 人員 技術 企業(yè)流程評估與監(jiān)控評估與監(jiān)控意外報告 行動計劃指導與激勵指導與激勵員工評估激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標準啟動實現(xiàn)績效標準的行動根據(jù)績效標準監(jiān)控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向- 13 -Copyright by AllPKU.com -200307-績效考核的原則和用途績效考核的原則和用途績效考核的原則：績效考核的原則： 1、公開：評價標準明確，考核過程公開 2、依據(jù)：實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼 3、雙向與雙贏：上下級直接對話；引入自我評價與自我申報

12、機制 4、反饋與修正：考核結(jié)果及時反饋，不足之處及時修正 5、記錄：詳盡記錄考核過程和考核結(jié)果，供日后參考，作為追蹤改進及獎勵的憑據(jù) 6、定期化，制度化： 7、可行性與實用性： 8、激勵性：不能為了考核而考核，要將考核結(jié)果與員工獎懲、晉升等緊密聯(lián)系起來?？冃Э己说挠猛荆嚎冃Э己说挠猛荆?1、獎金發(fā)放 2、薪酬分配 3、職務升降 4、崗位調(diào)動- 14 -Copyright by AllPKU.com -200307-企業(yè)績效管理分為三個層面，通過績效管理促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)績效管理分為三個層面，通過績效管理促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，其中，人員的績效考核是其微觀組成部分其中，人員的績效考

13、核是其微觀組成部分 公司總體經(jīng)營目標 各個部門的部門目標 財務能提供的財務數(shù)據(jù) 上年度的績效指標及結(jié)果組織績效管理層面組織績效管理層面人員績效考核層面人員績效考核層面 組織績效考核方法及指標 組織績效考核目標設定 組織績效考核結(jié)果 組織的績效考核一定要從業(yè)務目標出發(fā)，層層下分 組織績效的考核的結(jié)果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤 績效考核管理體系 計劃與預算 人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會 人員績效考核的結(jié)果除了與員工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤 員工績效考核方法及指標 員工績效考核目標設定 員工組織績效考核結(jié)果 公司戰(zhàn)略目標制定/調(diào)整

14、 公司關鍵流程 崗位職責調(diào)整公司戰(zhàn)略層面公司戰(zhàn)略層面 績效考核體系/調(diào)整方案 績效考核實施辦法及調(diào)整 關鍵績效指標及權重設計/調(diào)整 使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。與公司戰(zhàn)略調(diào)整同步 績效考核體系的調(diào)整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續(xù)性- 15 -Copyright by AllPKU.com -200307-員工績效考核的方法員工績效考核的方法目前，實踐中常用的考核評價方法有如下幾種：1、工作標準法：工作標準法：把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準、勞動定額相對照，以確定員工業(yè)績。 優(yōu)點在于參照標準明確，評價結(jié)果易于作出；缺點在于針對管理崗位人員的標準制定難度較大，

15、缺乏可量化的指標。2、排序法：排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某一標準由高到低進行排列的一種績效評價方法。 優(yōu)點在于簡便易行，避免了趨中誤差；缺點是標準單一，不同部門或崗位之間難以比較。3、硬性分布法：硬性分布法：此方法和排序法有一定程度的相似，是將限定范圍的員工按照某一概率分布強制分布的一種方法。 優(yōu)點是避免了大鍋飯；缺點在于概率假設不一定合乎事實，不同部門或范圍中的概率可能不同。4、關鍵事件法：關鍵事件法：指記錄那些對部門或企業(yè)效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為?？己苏弑仨毎驯豢己苏咴诳己似趦?nèi)所有關鍵事件都記錄下來。 優(yōu)點在于比較客觀；缺點在于工作量大，而且還是需要一個量化的過程，此方法需要結(jié)

16、合其他方法一起運用。5、目標管理法：目標管理法：其基本特點是考核者和被考核者一起制定工作目標，并且指導和協(xié)助其完成目標，在工作過程中根據(jù)業(yè)務或環(huán)境的變化不斷修正目標。這使考核者和被考核者的關系從單純監(jiān)督與被監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M者，促進了工作目標和績效目標的實現(xiàn)。6、360360度考核法：度考核法：此方法是結(jié)合上述多種方法，通過不同的考核者來進行考核，在考核指標選擇上盡可能量化，同時結(jié)合目標管理和一定程度上的硬性分布和強制排序。缺點是考核工作量較大，考核周期難以選擇?？己朔椒ǖ倪x用不是絕對的，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況進行選擇，即使對同一個企業(yè)，不同的人群也可以根據(jù)具體情況選擇不同的考核方法。 -

17、16 -Copyright by AllPKU.com -200307-上述上述6種方法中，最常用的是目標管理法和種方法中，最常用的是目標管理法和360度考核法，不管那種方法，度考核法，不管那種方法，都涉及到關鍵業(yè)績指標（都涉及到關鍵業(yè)績指標（KPI）和工作目標的設定。）和工作目標的設定。關鍵業(yè)績指標工作目標設定共同點針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管人員設定，并經(jīng)員工認同不同點定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評分得出可以考察長期

18、性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（KPIKPI）與工作目標設定在業(yè)績管理體系中是互相配合的關系）與工作目標設定在業(yè)績管理體系中是互相配合的關系- 17 -Copyright by AllPKU.com -200307-目錄目錄q薪酬、考核的基本知識薪酬、考核的基本知識F薪酬基本知識F考核基本知識q薪酬、考核的分析診斷薪酬、考核的分析診斷F薪酬的分析診斷F考核的分析診斷q薪酬、考核管理體系的設計薪酬、考核管理體系的設計F薪酬體系的設計F考核管理體系的設計F實施建議- 18 -Copyright by AllPKU.com -200307- 缺

19、乏明確的薪酬管理目標與政策缺乏明確的薪酬管理目標與政策 延續(xù)傳統(tǒng)人事單位薪酬體制，缺乏激勵性延續(xù)傳統(tǒng)人事單位薪酬體制，缺乏激勵性 經(jīng)營層激勵約束機制亟待建立經(jīng)營層激勵約束機制亟待建立 缺乏科學完善的績效考核管理體系缺乏科學完善的績效考核管理體系當前本公司薪酬考核方面存在四大問題當前本公司薪酬考核方面存在四大問題- 19 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬收入職務工資津貼副食補差職級津貼補貼伙補考勤獎住房補貼其他補地方職務補職務補貼獎金分析：1、公司目前的工資構(gòu)成：基本工資獎金2、基本工資部分延續(xù)的是原國家事業(yè)單位的工資體系，大部分薪酬要素是國家規(guī)定，少量要素

20、是本單位自己定的；沒有反映出崗位內(nèi)在價值的不同，已逐漸不適應本公司轉(zhuǎn)制后的經(jīng)營發(fā)展；3、當前基本工資的本質(zhì)是職務技術工資，即按照職務高低或技術職稱的高低來確定工資檔次。本院轉(zhuǎn)制為公司后，很多崗位的性質(zhì)與工作職責已發(fā)生了很大變化，原基本工資體系已不能反應新的崗位內(nèi)在價值的要求。薪酬構(gòu)成分析薪酬構(gòu)成分析-基本工資基本工資- 20 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬收入職務工資津貼副食補差職級津貼補貼伙補考勤獎住房補貼其他補地方職務補職務補貼獎金獎金分析：1、個人獎金計算公式：崗位獎金基數(shù)全院總產(chǎn)值增值系數(shù)；2、現(xiàn)行的崗位獎金基數(shù)是按照職務級別來確定的。按照職務級

21、別來確定科學性不足，同時該指標與二線人員的工作業(yè)績沒有直接的聯(lián)系；3、全院總產(chǎn)值增值系數(shù),雖然運用該指標能一定程度上反映員工和公司的發(fā)展息息相關,但公司的業(yè)務性質(zhì)決定了對全院總產(chǎn)值產(chǎn)生決定性影響作用的力量在于一線設計人員, 與二線人員的工作并沒有直接的聯(lián)系。4、二線人員獎金的兩個決定因素崗位獎金基數(shù)與全院總產(chǎn)值增值系數(shù)都與二線員工的工作績效沒有直接的聯(lián)系，獎金的確定沒有考慮二線員工自身的工作貢獻和為公司提供的價值大小。實際上，無實際上，無論是否努力工作，都會得到這份獎金，激勵作用幾乎完全消失。論是否努力工作，都會得到這份獎金，激勵作用幾乎完全消失。5、獎金的確定應該和員工的工作業(yè)績，為公司提供

22、的價值掛鉤，即應該與反映員工工作業(yè)績的考核結(jié)果掛鉤。以達到最大程度激勵員工的作用。薪酬構(gòu)成分析薪酬構(gòu)成分析-獎金獎金- 21 -Copyright by AllPKU.com -200307-工資構(gòu)成比例分析工資構(gòu)成比例分析由左圖表可以看出:1、中科建筑的員工基本工資各層差別不大，沒有反映出各崗位本身的價值；2、中科建筑的員工薪酬中獎金差額非常大；3、總體上講，獎金部分在薪酬總額中占的比重較大，越到高層，獎金工資比越高，總經(jīng)理、董事長的獎金工資比達到5.6:1；4、獎金的走勢決定了工資總額的趨勢；5、獎金工資比整體偏高；6、因為獎金主要是職務級、因為獎金主要是職務級別發(fā)放，沒有體現(xiàn)崗位價別發(fā)放

23、，沒有體現(xiàn)崗位價值和業(yè)績差別，因此很高值和業(yè)績差別，因此很高的獎金比例并沒有起到多的獎金比例并沒有起到多少激勵作用。少激勵作用。平均月工資總額（萬元） 年獎金（萬元） 獎金工資比一般員工2.332.230.96:1室主任2.763.571.3:1副總2.958.272.8:1總經(jīng)理、董事長3.3919.335.6:1中科建筑獎金工資比0102030一般員工室主任副總總經(jīng)理、董事長平均月工資總額（萬元）年獎金（萬元）獎金工資比- 22 -Copyright by AllPKU.com -200307-能力 主要工作職責業(yè)績晉升獎金加薪獎勵上級的鼓勵和表揚給員工以更高的成就感和責任感，滿足自我發(fā)展

24、的需要肯定工作業(yè)績的直接表現(xiàn)肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)鼓勵引導員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮令員工隨時感到受關注和尊重的簡單方法目前公司的主要的方法晉升路徑單一薪級層次少，加薪空間小獎金分配沒有起到激勵效果目前公司只有優(yōu)秀員工獎，獎勵少，精神激勵手段少現(xiàn)狀現(xiàn)狀另外，除了獎金以外，基本沒有運用其他的激勵手段，激勵手段單一，另外，除了獎金以外，基本沒有運用其他的激勵手段，激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用不能起到提高員工績效的作用- 23 -Copyright by AllPKU.com -200307-目錄目錄q薪酬、考核的基本知識薪酬、考核的基本知識F薪酬基本知識F考核基本知識q薪酬

25、、考核的分析診斷薪酬、考核的分析診斷F薪酬的分析診斷F考核的分析診斷q薪酬、考核管理體系的設計薪酬、考核管理體系的設計F薪酬體系的設計F考核管理體系的設計F實施建議- 24 -Copyright by AllPKU.com -200307-中科建筑缺乏完善的績效考核制度，不能使員工的努力方向與企業(yè)目中科建筑缺乏完善的績效考核制度，不能使員工的努力方向與企業(yè)目標有效地結(jié)合標有效地結(jié)合 員工努力程度應該與企業(yè)目標保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致努力方向與企業(yè)目標的一致性公司績效大幅度

26、提高公司績效無明顯變化公司績效有所提高公司績效降低高低員工工作努力程度低高企業(yè)成功公司目前的考核沿用轉(zhuǎn)制前事業(yè)單位的考核方法，已經(jīng)與轉(zhuǎn)制后企業(yè)的發(fā)展不適應- 25 -Copyright by AllPKU.com -200307-q采用一線人員給二線人員打分、二線人員內(nèi)部打分的形式；q打分有很強的隨意性；q自我總結(jié)以及評優(yōu)延續(xù)的是原事業(yè)時期的考評辦法。q考核獲得“優(yōu)秀”的員工發(fā)給幾百元獎勵，與其薪酬不發(fā)生任何關系；q其他員工薪酬沒有任何變化。q考核程序多為走過場、形式主義；q評優(yōu)的過程主要由上級決定；q考核的參加者單一，缺少互動?？己说姆椒]有真正體現(xiàn)業(yè)績導向考核的方法沒有真正體現(xiàn)業(yè)績導向考核

27、的程序、角度均有不合理考核的程序、角度均有不合理考核的結(jié)果沒有在薪酬管理上應用考核的結(jié)果沒有在薪酬管理上應用考核指標的設計不合理且未應用考核指標的設計不合理且未應用績效管理不能驅(qū)動戰(zhàn)略績效管理不能驅(qū)動戰(zhàn)略q考核指標一線人員有：勞動態(tài)度、設計質(zhì)量、設計產(chǎn)值；二線人員有勞動態(tài)度、崗位職責完成情況；q指標設計過于概括且權重不科學；q指標有考評當中并未得到應用。公司現(xiàn)行的績效考核在方法、程序、周期、指標等方面都存在問題公司現(xiàn)行的績效考核在方法、程序、周期、指標等方面都存在問題- 26 -Copyright by AllPKU.com -200307-考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用，不能促進員工

28、的進一步改考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用，不能促進員工的進一步改進，同時沒有和薪酬聯(lián)系起來，不能發(fā)揮應有的激勵作用進，同時沒有和薪酬聯(lián)系起來，不能發(fā)揮應有的激勵作用除了優(yōu)秀和不合格的員工，對其他人沒有任何的影響?？己私Y(jié)果對基本工資和獎金沒有任何影響，考核結(jié)果沒有和薪酬聯(lián)系起來沒有考核結(jié)果的反饋，沒有員工的參與，不能促進員工的進一步改進考核結(jié)果不能起到公平評價員工績效的作用和發(fā)揮應有的激勵作用員工需要了解自身績效被認可程度員工需要了解自身績效被認可程度我表現(xiàn)到底怎么樣?考核結(jié)果差別不大考核結(jié)果的反饋干好干壞一個樣考核結(jié)果沒有和薪酬聯(lián)系起來- 27 -Copyright by AllPKU

29、.com -200307-目錄目錄q薪酬、考核的基本知識薪酬、考核的基本知識F薪酬基本知識F考核基本知識q薪酬、考核的分析診斷薪酬、考核的分析診斷F薪酬的分析診斷F考核的分析診斷q薪酬、考核管理體系的設計薪酬、考核管理體系的設計F薪酬體系的設計F考核管理體系的設計F實施建議- 28 -Copyright by AllPKU.com -200307-公司整體薪酬水平分析公司整體薪酬水平分析2002年各行業(yè)平均工資639813290939810279110011349913975155011604419113191350500010000150002000025000農(nóng)、林、牧、漁批發(fā)、零售建筑業(yè)

30、制造業(yè)教育交通運輸業(yè)國家機關、政黨團體房地產(chǎn)社會服務業(yè)科研、綜合技術服務業(yè)金融從左邊2002年各行業(yè)的平均工資對比情況來看,我們公司所屬的社會服務業(yè)的平均工資在整體中處于中上等水平。資料來源：國家統(tǒng)計局職能人員設計人均月工資住總設計院中建標準所武鋼院480050703200金自天正3150- 29 -Copyright by AllPKU.com -200307-中科建筑近中科建筑近3 3年人均產(chǎn)值的增長速度遠遠高于人均薪酬的增長速度，能年人均產(chǎn)值的增長速度遠遠高于人均薪酬的增長速度，能夠支撐起合理的薪酬水平夠支撐起合理的薪酬水平從左邊的圖表中我們可以很直觀的看到：從整體來看，中科建筑的人均產(chǎn)

31、值增長速度遠遠高于其人均薪酬的增長速度。051015202530352000年2001年2002年人均產(chǎn)值（萬元）人均年薪酬（萬元）近3年的人均產(chǎn)值、薪酬對較時間產(chǎn)值（萬元）薪酬總額（萬元）人均產(chǎn)值（萬元）人均年薪酬（萬元）2000年1571.27686.98135.722001年2461.82497.57224.442002年3149.00791.78307.54- 30 -Copyright by AllPKU.com -200307-現(xiàn)有薪酬體系分析現(xiàn)有薪酬體系分析根據(jù)人事方面提供的資料，以2003年3月工資為例核算：全院人均月收入為5712.79元一線人均月收入為6506.94元二線人

32、均月收入為4596.29元，為一線平均的70.64%其中管理人員人均月收入為5486.78元，為一線平均的84.32%分析：在2002年9月進行改革后，一線人員可支配收入的比例進一步提高了，由于生產(chǎn)積極性的提高，全院總體經(jīng)濟效益也得到提高，因此可以適當提高二線人員特別是管理人員的薪酬水平。關鍵在于按崗位價值和個人貢獻科學確定薪酬體系，并且通過職務說明書規(guī)范工作內(nèi)容，通過考核體系來保證績效。- 31 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬構(gòu)成比例分析薪酬構(gòu)成比例分析平均月工資總額（萬元）年獎金（萬元） 獎金工資比一般員工2.332.230.96:1室主任2.763

33、.571.3:1副總2.958.272.8:1總經(jīng)理、董事長3.3919.335.6:1中科建筑獎金工資比由左圖表可以看出:1、中科建筑的員工基本工資各層差別不大，沒有反映出各崗位本身的價值；2、中科建筑的員工薪酬中獎金差額非常大；3、總體上講，獎金部分在薪酬總額中占的比重較大，越到高層，獎金工資比越高，總經(jīng)理、董事長的獎金工資比達到5.6:1；4、獎金的走勢決定了工資總額的趨勢；5、獎金工資比整體偏高；6、很高的獎金比例并沒有、很高的獎金比例并沒有起到多少激勵作用。起到多少激勵作用。0102030一般員工室主任副總總經(jīng)理、董事長平均月工資總額（萬元）年獎金（萬元）獎金工資比- 32 -Cop

34、yright by AllPKU.com -200307-在原有的這些基礎上，中科建筑薪酬設計遵循的基本原則在原有的這些基礎上，中科建筑薪酬設計遵循的基本原則公平性原則競爭性原則激勵性原則合法性原則薪酬水平應與員工承擔的崗位責任以及工作業(yè)績相匹配。根據(jù)北京市勞動力市場相關職位的工資水準和公司的支付能力，合理確定本公司薪酬水平，提高公司薪酬的市場競爭力，保留和吸引所需要的人才。嚴格遵守國家的法律法規(guī)和國家有關薪酬制度的政策規(guī)定。根據(jù)崗位責任大小和業(yè)績優(yōu)劣，合理拉開薪酬水平差距；針對各類崗位特點，合理確定固定收入與浮動收入的比例關系，激發(fā)員工的工作積極性。- 33 -Copyright by Al

35、lPKU.com -200307-中科建筑薪酬設計注意要點中科建筑薪酬設計注意要點薪酬分配制度設計注重薪酬分配制度設計注重 “兩個結(jié)合、三個步驟、四項傾向兩個結(jié)合、三個步驟、四項傾向” 注重前瞻性與可行性結(jié)合 成長性與平衡性結(jié)合 推出和建立薪酬改革的新理念、新機制、新框架 逐步合理地拉大差距，向貢獻傾斜 實現(xiàn)員工收入多元化 薪酬分配與業(yè)績、貢獻掛鉤 分配向做出貢獻的 “高知識、高管理、高技能”人員傾斜 效率優(yōu)先,兼顧公平,合理拉開分配差距(上不封頂,下以最低生活保障線為限) 短期激勵與中長期激勵相結(jié)合- 34 -Copyright by AllPKU.com -200307-中科建筑崗位分值排

36、序表中科建筑崗位分值排序表崗位名稱分值崗位名稱分值董事長913行政后勤主管487總經(jīng)理906技術管理472副總（總建筑師）837圖書資料管理409副總（業(yè)務）758質(zhì)量管理392總工738會計369副總（綜合）663造價工程師350總經(jīng)理助理604人力資源助理298財務總監(jiān)571出納241市場主管556行政助理207主任造價工程師550司機188業(yè)務主管517后勤助理173人力資源主管498- 35 -Copyright by AllPKU.com -200307-根據(jù)崗位評價的結(jié)果和各崗位性質(zhì)確定的中科建筑崗位分級根據(jù)崗位評價的結(jié)果和各崗位性質(zhì)確定的中科建筑崗位分級圖圖級別級別下限下限上限上

37、限生產(chǎn)輔助類生產(chǎn)輔助類職能類職能類10860960總經(jīng)理董事長9760860副總（總建筑師）8660760副總（業(yè)務）、總工副總（綜合）7560660總經(jīng)理助理財務總監(jiān)6480560市場主管、主任造價工程師、業(yè)務主管人力資源主管、行政后勤主管5400480技術管理圖書資料管理4320400質(zhì)量管理、造價工程師會計3260320人力資源助理2200260出納、行政助理1140200后勤助理、司機- 36 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬體系薪酬體系1、崗位薪級工資制：、崗位薪級工資制： 適用對象：二線部門員工 計算公式：工資 = 基本工資 + 獎金 +其他

38、其中基本工資=崗位薪級工資+年功工資2、年薪制：、年薪制： 適用對象：董事長、總經(jīng)理 計算公式：全年總收入 = 固定年薪 + 效益年薪+其他通過薪酬設計的基礎工作，崗位評價，我們確定了各崗位的相對價值排序和崗位分布。在此基礎上，我們針對中科建筑的實際情況，對現(xiàn)有人員分成兩大類：與公司整體經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系董事長、總經(jīng)理適用年薪制；其余人員適用崗位薪級工資制。- 37 -Copyright by AllPKU.com -200307-崗位薪級工資制（一）：基本工資和其它崗位薪級工資制（一）：基本工資和其它（一）基本工資：（一）基本工資：為固定收入，按月支付?；竟べY由崗位薪級工資和年功工資兩部門構(gòu)

39、成，具體計算公式為： 基本工資 = 崗位薪級工資 + 年功工資1、崗位薪級工資：崗位薪級工資主要是根據(jù)崗位評價的結(jié)果確定，反映該崗位的內(nèi)在價值。公司的崗位薪級工資共分為十級，每個薪級有五檔標準。并且根據(jù)公司的實際情況，在有的薪級內(nèi)又分為生產(chǎn)輔助和職能兩類。（具體情況見下一頁）2、年功工資：年功工資用以體現(xiàn)員工在本公司工作時間的積累和貢獻，標準為十元/年。即員工的年功工資等于在本公司工作時間的整數(shù)年數(shù)乘以十元。 (二二)其他其他:其他=福利 + 醫(yī)療保險 + 失業(yè)保險 + 養(yǎng)老保險 + 住房公積金 + 工傷保險 + 補充保險 工資 = 基本工資 + 獎金 +其他基本工資 = 崗位薪級工資 + 年

40、功工資- 38 -Copyright by AllPKU.com -200307-中科建筑崗位薪級表中科建筑崗位薪級表崗位第一檔第二檔第三檔第四檔第五檔10董事長、總經(jīng)理80009副總（兼總建筑師）600066007200780084008生產(chǎn)輔助副總（業(yè)務）、總工程師48005280576062406720職能副總（綜合）540059406480702075607生產(chǎn)輔助總經(jīng)理助理40004400480052005600職能財務總監(jiān)430047305160559060206生產(chǎn)輔助市場主管、主任造價工程師、業(yè)務主管34003672394442164488職能人力資源主管、行政后勤主管3700

41、39964292458848845生產(chǎn)輔助技術管理29003132336435963828職能圖書資料管理320034563712396842244生產(chǎn)輔助質(zhì)量管理、造價工程師24002592278429763168職能會計270029163132334835643人力資源助理240025922784297631682出納、行政助理230024842668285230361司機、后勤助理22002376255227282904- 39 -Copyright by AllPKU.com -200307-崗位薪級工資制（二）：業(yè)績獎崗位薪級工資制（二）：業(yè)績獎（一）業(yè)績獎（一）業(yè)績獎業(yè)績獎金額=

42、獎金基數(shù)員工本人獎金系數(shù) 1、業(yè)績獎金基數(shù) = 5000元*（實際產(chǎn)值）/（年初預定產(chǎn)值）1/2 根據(jù)薪酬試算的結(jié)果，選取5000元為基礎獎金基數(shù)。實際獎金基數(shù)為實際產(chǎn)值與預定產(chǎn)值的比值開方，體現(xiàn)職能部門員工薪酬與整體產(chǎn)值的相關性。 2、員工本人獎金系數(shù) = 員工崗位獎金基準系數(shù) 員工本人考核系數(shù)員工崗位獎金基準系數(shù)是根據(jù)該崗位在公司中的相對位置和試算結(jié)果分別確定的；員工本人考核系數(shù)是根據(jù)員工本人年度考核結(jié)果對應的考核系數(shù)。具體情況見下一頁。獎金是公司為取得工作業(yè)績員工支付的獎勵性薪酬，屬于浮動收入,分為業(yè)績獎金和特殊貢獻獎兩類：業(yè)績獎業(yè)績獎是公司根據(jù)員工考核結(jié)果支付的年度獎金 ，突出貢獻獎是

43、公司頒發(fā)給有突出貢獻或業(yè)績特別優(yōu)異員工的一次性獎金。 - 40 -Copyright by AllPKU.com -200307-崗位薪級工資制（三）：員工個人獎金系數(shù)崗位薪級工資制（三）：員工個人獎金系數(shù)考核得分90分以上80,90)70,80)60,70不足60分崗位考核等級A+ABCD10董事長、總經(jīng)理基準系數(shù)*1.1*1*0.8*0.5*09副總（兼總建筑師）1819.81814.4908生產(chǎn)輔助副總（業(yè)務）、總工程師16.718.3716.713.368.350職能副總（綜合）15.216.707生產(chǎn)輔助總經(jīng)理助理9.810.789.87.844.90職能財

44、務總監(jiān)5.923.706生產(chǎn)輔助市場主管、主任造價工程師、業(yè)務主管7.27.927.25.763.60職能人力資源主管、行政后勤主管6.47.005生產(chǎn)輔助技術管理4.54.950職能圖書資料管理3.74.073.72.961.8504生產(chǎn)輔助質(zhì)量管理、造價工程師3.53.850職能會計2.72.9503人力資源助理2.42.642.41.921.202出納、行政助理1.61.761.61.280.801司機、后勤助理0- 41 -Copyright by AllPKU

45、.com -200307-崗位薪級工資制（四）：獎金崗位薪級工資制（四）：獎金 1、 突出貢獻獎是公司頒發(fā)給有突出貢獻或業(yè)績特別優(yōu)異員工的一次性獎金。 2、公司副總經(jīng)理、總建筑師、總工程師、財務總監(jiān)獲得突出貢獻獎，需由公司總經(jīng)理提名，由公司領導集體討論決定給予獎勵，最高額度為10000元。 3、 公司其他員工獲得突出貢獻獎，需由相應的主管副總經(jīng)理提名，由公司總經(jīng)理批準后給予獎勵，最高額度為3000元。 獎金是公司為取得工作業(yè)績員工支付的獎勵性薪酬，分為業(yè)績獎金和特殊貢獻獎兩類；業(yè)績獎是公司根據(jù)員工考核結(jié)果支付的年度獎金 ，突出貢獻獎突出貢獻獎是公司頒發(fā)給有突出貢獻或業(yè)績特別優(yōu)異員工的一次性獎金

46、。 - 42 -Copyright by AllPKU.com -200307-薪酬試算薪酬試算 崗位 崗位薪級工資 年功工資 月工資 全年工資 獎金系數(shù) 實際獎金 年總收入 10 董事長、總經(jīng)理 8000 0 8000 96000 200000 296000 9 副總（兼總建筑師） 6000 0 6000 72000 18 90000 162000(注) 生產(chǎn)輔助 副總（業(yè)務） 、總工程師 4800 0 4800 57600 16.7 83500 141100 8 職能 副總（綜合） 5400 0 5400 64800 15.2 76000 140800 生產(chǎn)輔助 總經(jīng)理助理 4000 0

47、4000 48000 9.8 49000 97000 7 職能 財務總監(jiān) 4300 0 4300 51600 7.4 37000 88600 生產(chǎn)輔助 市 場 主 管 、 主 任 造 價工程師、業(yè)務主管 3400 0 3400 40800 7.2 36000 76800 6 職能 人 力 資 源 主 管 、 行 政后勤主管 3700 0 3700 44400 6.4 32000 76400 生產(chǎn)輔助 技術管理 2900 0 2900 34800 4.5 22500 57300 5 職能 圖書資料管理 3200 0 3200 38400 3.7 18500 56900 生產(chǎn)輔助 質(zhì) 量 管 理

48、、 造 價 工 程師 2400 0 2400 28800 3.5 17500 46300 4 職能 會計 2700 0 2700 32400 2.7 13500 45900 3 人力資源助理 2400 0 2400 28800 2.4 12000 40800 2 出納、行政助理 2300 0 2300 27600 1.6 8000 35600 1 司機、后勤助理 2200 0 2200 26400 1 5000 31400 注：以上副總（兼總建筑師）、總工程師的試算工資為全脫產(chǎn)狀態(tài)下該崗位得工資試算情況，僅反映崗位薪級工資等級，針對全脫產(chǎn)崗位而言。 - 43 -Copyright by All

49、PKU.com -200307-年薪制（一）：實施原則與適用對象年薪制（一）：實施原則與適用對象年薪制的實施原則：年薪制的實施原則：1、責任、風險與利益一致的原則；2、在充分考慮企業(yè)實際承受力的前提下，參照國內(nèi)同類型企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平，保證一定競爭力。 年薪制的適用對象：年薪制的適用對象：1、董事長2、總經(jīng)理原因：原因：董事長、總經(jīng)理對公司的整體業(yè)績負責任- 44 -Copyright by AllPKU.com -200307-年薪制（二）：薪酬結(jié)構(gòu)年薪制（二）：薪酬結(jié)構(gòu)全年總收入 = 固定年薪 + 效益年薪（一）固定年薪：（一）固定年薪： 固定年薪數(shù)額反映對經(jīng)營者的基本勞動價值的回報。董事

50、長、總經(jīng)理的固定年薪為9萬6千元，平均按月支取，每月8000元。（二）效益年薪：（二）效益年薪： 效益年薪反映公司經(jīng)營效益，根據(jù)公司全年的經(jīng)營業(yè)績和個人履行職責的情況變動。年度末根據(jù)本辦法核算后支取。把公司整體的經(jīng)營效益和經(jīng)營者的薪酬聯(lián)系起來，這樣更能激勵經(jīng)營者努力的提供公司的經(jīng)營業(yè)績。其計算公式為：董事長效益年薪 = （公司經(jīng)營業(yè)績系數(shù)70%+個人履行職責考核系數(shù)30%）20萬。總經(jīng)理效益年薪 = （公司經(jīng)營業(yè)績系數(shù)80%+個人履行職責考核系數(shù)20%）20萬。- 45 -Copyright by AllPKU.com -200307-年薪水平的確定年薪水平的確定 年薪水平的確定： 固定年薪反

51、映崗位基本勞動的價值回報，因此是根據(jù)崗位評價的結(jié)果在整個崗位工資體系內(nèi)的，保證和其他人員的合理差距。 效益年薪參考同類型企業(yè)水平、固定年薪/效益年薪比率、經(jīng)營者歷史收入水平、企業(yè)整體業(yè)績確定。 年薪水平的確定： 固定年薪反映崗位基本勞動的價值回報，因此是根據(jù)崗位評價的結(jié)果在整個崗位工資體系內(nèi)的，保證和其他人員的合理差距。第9級 第一檔 第二檔 第三檔 第四檔 第五檔副總（總建） 6000 6600 7200 7800 8400 效益年薪參考同類型企業(yè)水平、固定年薪/效益年薪比率、經(jīng)營者歷史收入水平、企業(yè)整體業(yè)績確定。 根據(jù)我們薪酬調(diào)查的結(jié)果，同類型企業(yè)住總研究院經(jīng)營者設計年薪27萬元、中建標準

52、所32萬元、金自天正（自動化行業(yè)）25萬元。 根據(jù)年薪制設計的一般規(guī)律，固定/效益年薪的比率在1：2或3：7左右時，具有較強的激勵效果。 根據(jù)資產(chǎn)管理公司指導意見和內(nèi)部訪談的結(jié)果，認為進行經(jīng)營者年薪制設計時，應保障經(jīng)營者的收入不能有明顯下降。 企業(yè)整體業(yè)績，2003年確定的產(chǎn)值目標是2500萬元，這種類型的企業(yè)，經(jīng)營者年薪在產(chǎn)值1-3%的范圍內(nèi)都是可接受的。- 46 -Copyright by AllPKU.com -200307-年薪制（三）：公司經(jīng)營業(yè)績系數(shù)年薪制（三）：公司經(jīng)營業(yè)績系數(shù)對象業(yè)績指標董事長總產(chǎn)值人均利潤總資產(chǎn)增長率凈資產(chǎn)收益率設計人員流失率權重50%10%20%15%5%總

53、經(jīng)理總產(chǎn)值人均利潤總資產(chǎn)增長率成本費用利潤率設計人員流失率權重50%20%10%15%5%公司經(jīng)營業(yè)績系數(shù) P1K1P2K2P3K3P4K4P5K5 其中：Pn為考核的指標完成率 Kn為考核指標的權重，K1+K2+K3+K4+K5=100%業(yè)績考核指標的選擇及權重參見下表：說明：說明：1、考核指標的基準值的確立由董事會在年初確定。根據(jù)不同時期的具體情況，權重可作適當調(diào)整，每年權重的調(diào)整由董事會決定。2、公司對經(jīng)營業(yè)績指標審核的基本程序是：由董事會選擇并委托具有合法資質(zhì)的會計師事務所對公司的財務決算報表進行審計；薪酬與考核委員會按照經(jīng)審計確認的公司財務決算報表計算考核結(jié)果。- 47 -Copyr

54、ight by AllPKU.com -200307-年薪制（四）：個人履行職責的考核年薪制（四）：個人履行職責的考核（一）考核關系：考核人和權重（一）考核關系：考核人和權重（二）考核維度和權重（二）考核維度和權重被考核人考核人所占權重股東會40%其他董事會成員30%監(jiān)事會10%總經(jīng)理20%董事長40%其他董事會成員30%監(jiān)事會10%直接下級20%董事長總經(jīng)理工作作風：20%崗位盡責情況：50%管理領導能力：30%- 48 -Copyright by AllPKU.com -200307-年薪制（五）：個人履行職責考核指標評分對照表年薪制（五）：個人履行職責考核指標評分對照表 9 0 ， 1

55、0 0 8 0 ， 9 0 ） 7 0 ， 8 0 ） 6 0 ， 7 0 ） 0 ， 6 0 ）好較 好一 般較 差差崗 位 盡責 情 況圓 滿 完 成 崗 位各 項 責 任 ， 并一 定 程 度 上 超出 預 期較好地 完成了崗 位各 項 責 任基 本 能 夠 完成崗位責任 ， 仍 需 進一 步 努 力崗 位 責 任不 能 全 部完 成 ， 但只 涉 及 次要 事 務崗 位 責 任 不能 完 成 ， 給公 司 帶 來 較大 損 失管 理 領導 能 力有 很 強 的 個 人影 響 力 ， 能 夠帶 動 下 屬 積 極完 成 目 標 并 享有 滿 足 感有較強 個人影響力，能 夠帶動下 屬積

56、極 工 作個 人 影 響 力一 般 ， 但 下屬 能 夠 完 成本 職 工 作工 作 中 不能 對 員 工產(chǎn) 生 好 的影 響 ， 下屬 工 作 態(tài)度 差工 作 中 不 能對 員 工 產(chǎn) 生好 的 影 響 ，給 公 司 帶 來較 大 損 失工 作 作風對 環(huán) 境 有 敏 銳的 洞 察 力 ， 工作 作 風 扎 實 ，計 劃 性 強 ， 能穩(wěn) 妥 而 及 時 地決 策有較強 的洞察力 、計劃性 和決 策 能 力對 環(huán) 境 缺 乏洞 察 力 ， 但工 作 有 一 定計 劃 性 ， 能夠 適 時 決 策洞 察 力 、計 劃 性 和決 策 能 力都 較 差 ，工 作 效 率低 ， 但 本職 工 作 可

57、以 完 成因 工 作 作 風缺 陷 給 公 司帶 來 較 大 損失指 標- 49 -Copyright by AllPKU.com -200307-年薪制（六）：個人履行職責系數(shù)的確定年薪制（六）：個人履行職責系數(shù)的確定1、加權分數(shù) = 考核分數(shù)權重2、考核分數(shù)合計 = 加權分數(shù)之和3、根據(jù)最終考核得分結(jié)果計算出個人履行職責考核系數(shù)：最終得分9080907080607060考核系數(shù)0- 50 -Copyright by AllPKU.com -200307-年薪制（七）：經(jīng)營層年度個人履行職責情況考核程序年薪制（七）：經(jīng)營層年度個人履行職責情況考核程序 （一）被考核人向薪酬

58、與考核委員會遞交年度述職報告，由薪酬與考核委員會按照下表分送各考核人。 （二）由公司薪酬與考核委員會組織考核人按照相對應的履行崗位職責情況考核表對被考核人進行評價打分。對于具有雙重身份的自然人，只打平均權重（權重除以該身份總?cè)藬?shù)）較高一份，另外一份棄權。共同打分的每人一份打分表，按實際打分人數(shù)計算簡單平均數(shù)為該考核人打分結(jié)果。 （三）最后按照表中對考核人平均分數(shù)權重的規(guī)定計算出考核分數(shù)。 （四）核定。董事長和總經(jīng)理的考核結(jié)果由公司薪酬與考核委員會進行核定，結(jié)果報送股東會和董事會，股東會負責最終審定董事長和總經(jīng)理的最終年薪。被考核人考核人股東會 其他董事會成員 監(jiān)事會 總經(jīng)理 董事長 其他董事會

59、成員 監(jiān)事會 直接下級董事長總經(jīng)理- 51 -Copyright by AllPKU.com -200307-其他相關規(guī)定其他相關規(guī)定（一）試用期薪酬：（一）試用期薪酬：公司對試用期內(nèi)的員工支付試用期薪酬，試用期薪酬按崗位薪級工資的百分之八十發(fā)放；享有正式員工的同等福利，不參與績效考核，期滿合格后按全額崗位工資確定，參與績效考核。公司對試用期內(nèi)的員工不支付獎金。（二）見習期薪酬：（二）見習期薪酬：指對未畢業(yè)學生來本單位參與勞動而支付的報酬，除另有約定者外執(zhí)行如下工資標準：博士在讀一千五百元、碩士在讀一千二百元；大學本科在讀一千元。公司對見習期內(nèi)的員工不支付獎金。 （三）休假與考勤：（三）休假與

60、考勤：休假與考勤有關制度由綜合管理部根據(jù)國家相關法規(guī)政策和本單位具體情況另行制定。 - 52 -Copyright by AllPKU.com -200307-目錄目錄q薪酬、考核的基本知識薪酬、考核的基本知識F薪酬基本知識F考核基本知識q薪酬、考核的分析診斷薪酬、考核的分析診斷F薪酬的分析診斷F考核的分析診斷q薪酬、考核管理體系的設計薪酬、考核管理體系的設計F薪酬體系的設計F考核管理體系的設計F實施建議- 53 -Copyright by AllPKU.com -200307-設立考核系統(tǒng)要解決幾個重要問題設立考核系統(tǒng)要解決幾個重要問題獲取對系統(tǒng)的獲取對系統(tǒng)的支持支持選擇適當?shù)脑u選擇適當?shù)脑u