基于崗位價值評估的薪酬體系設計

1、基于崗位價值評估的薪酬體系設計基于崗位價值評估的薪酬體系設計目目 錄錄一、薪酬相關概念一、薪酬相關概念二、薪酬體系設計二、薪酬體系設計三、崗位價值評估三、崗位價值評估四、特殊案例介紹四、特殊案例介紹什么是薪酬？什么是薪酬？定義一定義一美國著名薪酬管理專家米爾科維奇對薪酬的定義為：雇員作為雇傭關系的一方所得到的各種貨幣收入，已經(jīng)各種具體的服務和福利。這種定義把薪酬看成是雇主和雇員之間的一種價值交換。定義二定義二美國著名薪酬管理專家馬爾托奇奧馬爾托奇奧將薪酬界定為：雇員因為完成工作而得到的內在和外在的獎勵。他把薪酬分為外在薪酬和內在薪酬；其中內在薪酬內在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式； 外

2、在薪酬外在薪酬則包括貨幣獎勵和非貨幣獎勵。這種定義把薪酬作為企業(yè)獎勵員工，從而提高對員工的吸引、保留和激勵的一種手段和工具來看待。定義三定義三國內某著名學者將薪酬定義為：企業(yè)向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，具體包括：工資、獎金、福利、股票期權等。什么是總體薪酬（全面薪酬）？什么是總體薪酬（全面薪酬）？總體薪酬總體薪酬的定義的定義不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟型的報酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟型的心理效用。全面薪酬全面薪酬外在薪酬外在薪酬內在薪酬內在薪酬貨幣薪酬貨幣薪酬非貨幣性薪酬非貨幣性薪酬工作回報工作回報組織特征組織特征工

3、作環(huán)境工作環(huán)境 崗位工資 技能工資 年功工資 績效工資 獎金 股權 紅利 各種津貼各種法定福利和公司福利 保險 補助 優(yōu)惠 服務 培訓 宿舍 工作餐 休息日 病事假 帶薪休假 工作的樂趣 工作挑戰(zhàn)性 工作的責任 工作的成就 個人才干發(fā)揮機會與舞臺 獲得的褒獎 個人成長與發(fā)展的機會 彈性工作制 縮短的工作時間 組織在業(yè)界的聲望和品牌 組織在業(yè)界的領先地位 組織成長帶來的機會與前景 組織的管理水平 組織文化氛圍 友好的同事關系 領導的個人品質和風格 舒適的工作條件 趁手的工作工具 組織中知識與信息的共享 團隊氛圍通過對薪酬體系的合理設計，實現(xiàn)對核心員工的長期激勵與約通過對薪酬體系的合理設計，實現(xiàn)對

4、核心員工的長期激勵與約束，從根本上解決好公司發(fā)展的動力機制，達到公司長期穩(wěn)定束，從根本上解決好公司發(fā)展的動力機制，達到公司長期穩(wěn)定發(fā)展的目的發(fā)展的目的增加企業(yè)員工的增加企業(yè)員工的穩(wěn)定性穩(wěn)定性將員工的薪酬與員工所在崗位價值掛鉤，實現(xiàn)為崗位付酬，真將員工的薪酬與員工所在崗位價值掛鉤，實現(xiàn)為崗位付酬，真正體現(xiàn)員工所在崗位的價值正體現(xiàn)員工所在崗位的價值體現(xiàn)崗位價值體現(xiàn)崗位價值建立固定崗位動態(tài)薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打建立固定崗位動態(tài)薪酬體系，其目的是在崗位有限的情況下打通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向通人力資本級別晉升的通道，為員工指明發(fā)展方向打通人力資本級打通人力資本級別晉升

5、通道別晉升通道建立新的薪酬管理制度，推動中凱集團實行先進的管理方法建立新的薪酬管理制度，推動中凱集團實行先進的管理方法推行科學先進的推行科學先進的管理理念管理理念薪酬體系要解決的問題薪酬體系要解決的問題薪酬體系中應明確的關鍵內容薪酬體系中應明確的關鍵內容薪酬結構薪酬結構薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理q 薪酬構成：薪酬構成： 崗位工資（基本工資、崗位工資（基本工資、績效工資）、效益獎、績效工資）、效益獎、福利、效益獎等福利、效益獎等q 各項構成所占比例各項構成所占比例q確定不同崗位的崗位確定不同崗位的崗位工資級別及標準工資級別及標準q根據(jù)企業(yè)歷史沿革、根據(jù)企業(yè)歷史沿革、當期經(jīng)濟效益等因素當期經(jīng)

6、濟效益等因素確定效益獎、福利、確定效益獎、福利、效益獎等收入效益獎等收入q明確薪酬和考核結果的明確薪酬和考核結果的關系，即獎金分配辦法關系，即獎金分配辦法和工資級別調整，發(fā)揮和工資級別調整，發(fā)揮薪酬的激勵效果薪酬的激勵效果q薪酬管理部門職責界定薪酬管理部門職責界定合理的崗位工資分布曲線圖合理的崗位工資分布曲線圖高層高層中層中層基層基層示意基本概念基本概念中位值、帶寬、最大值、最小值中位值、帶寬、最大值、最小值薪薪資體系設計的方法論資體系設計的方法論 考慮的考慮的因素因素和步驟和步驟政策線或薪資線政策線或薪資線薪資薪資 ( (貨幣價值貨幣價值) )等級等級( (相對崗位價值相對崗位價值) )a

7、ac cb bd df fe eg gc-d:c-d:b:b:a:a:a-b:a-b:e,f,g:e,f,g:某等級最大值某等級最大值某等級最小值某等級最小值帶寬帶寬/ /層寬層寬相鄰等級的重疊相鄰等級的重疊某等級中位值某等級中位值 f-e,g-f:f-e,g-f: 相鄰等級中位值級相鄰等級中位值級差差逐漸的穩(wěn)健的陡斜的10%10%10%10%15%15%15%15%30%30%30%30%多級別多級別少級別少級別薪薪資體系設計的方法論資體系設計的方法論 考慮的考慮的因素因素和步驟和步驟級差級差重疊度重疊度1,2001,2001,0001,0008008001,8001,8001,5001,5

8、001,2001,2001,8001,8002,2502,2502,7002,700GradeGrade1,2001,2001,0001,0008008001,3501,3501,1251,1259009001,0001,0001,2501,2501,5001,500GradeGrade1,2001,2001,0001,0008008001,5001,5001,2501,2501,0001,0001,2501,2501,5631,5631,8751,875GradeGrade沒有重疊沒有重疊每晉升每晉升, , 增加增加 50%50%大部分重疊大部分重疊每晉升每晉升, , 增加增加 12.5%1

9、2.5%重疊部分重疊部分= 67%= 67%1,200 - 900 3001,200 - 900 3001,350 - 900 4501,350 - 900 450= = 67%= = 67%適度重疊適度重疊每晉升每晉升, , 增加增加 25%25%重疊部分重疊部分 = 40%= 40%1,200 - 1,000 2001,200 - 1,000 2001,500 - 1,000 5001,500 - 1,000 500= = 40%= = 40%RMBRMBRMBRMBRMBRMB舉例舉例薪薪資體系設計的方法論資體系設計的方法論 考慮的考慮的因素因素和步驟和步驟目目 錄錄一、薪酬相關概念一、

10、薪酬相關概念二、薪酬體系設計二、薪酬體系設計三、崗位價值評估三、崗位價值評估四、特殊案例介紹四、特殊案例介紹薪酬體系設計的目標薪酬體系設計的目標薪酬管理的目標薪酬管理的目標公平性：指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，包括內部公平、外部公平與績效公平有效性：指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。合法性：指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定薪酬管理的內容薪酬管理的內容薪酬策略薪酬策略薪酬體系薪酬水平薪酬結構薪酬構成薪酬管理政策績效獎勵計劃薪酬管理與人力資源管理其他模塊的銜接關系薪酬管理與人力資源管理其他模塊的銜接關系經(jīng)營宗旨或

11、使命企業(yè)遠景企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源戰(zhàn)略組織結構/部門職責職位分析/職位設計職位/技能/能力評價部門/單位績效目標員工績效目標/標準績效監(jiān)督/評價/反饋人力資源規(guī)劃人力資源招募/甄選薪酬管理體系設計與管理培訓開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇核心價值觀企業(yè)為什么會進行薪酬管理體系的設計與調整企業(yè)為什么會進行薪酬管理體系的設計與調整快速發(fā)展后快速發(fā)展后企業(yè)合并后企業(yè)合并后戰(zhàn)略調整后戰(zhàn)略調整后企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展后，企業(yè)內部的組織結構一般會發(fā)生變化，職位相對價值也會有所變化，因此，一般都會對薪酬體系進行調整幾個企業(yè)合并后，原先幾個企業(yè)的薪酬體系不相同，因此，有必要進行薪酬體系的設計與調整由于企業(yè)的

12、戰(zhàn)略發(fā)生調整或者組織結構發(fā)生變化，企業(yè)內部各職位的相對價值將發(fā)生變化，因此，需要進行薪酬體系的設計與調整企業(yè)成立時企業(yè)成立時企業(yè)經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展后，企業(yè)需要建立薪酬體系薪酬管理體系設計咨詢流程薪酬管理體系設計咨詢流程階段一階段一制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集，薪酬診斷資料收集，薪酬診斷項目啟動項目啟動階段三階段三薪酬體系、結構薪酬體系、結構形式、構成設計形式、構成設計設計薪酬構成設計薪酬構成設計薪酬結構設計薪酬結構階段四階段四薪酬體系實施與管理薪酬體系實施與管理薪酬管理制度薪酬管理制度薪酬套改方案薪酬套改方案階段二階段二薪酬市場定位薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比

13、對外部市場比對外部市場薪酬調查外部市場薪酬調查步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3步驟步驟4 4薪酬總額測算薪酬總額測算制定薪酬策略制定薪酬策略設計薪酬體系設計薪酬體系階段一階段一 制定薪酬策略步驟制定薪酬策略步驟1階段一階段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集，薪酬診斷資料收集，薪酬診斷項目啟動項目啟動步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3召開項目啟動會完成項目準備工作雙方項目組的確立項目工作環(huán)境準備項目培訓項目理念培訓項目實施方法培訓制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃階段一階段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集，薪酬診斷資料

14、收集，薪酬診斷項目啟動項目啟動步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3了解企業(yè)業(yè)務情況與發(fā)展戰(zhàn)略了解企業(yè)的遠景、使命和核心價值觀高層訪談，了解高層對于薪酬管理體系的期望了解企業(yè)目前的薪酬制度了解企業(yè)目前的薪酬體系了解企業(yè)目前的薪酬構成了解企業(yè)目前的薪酬結構了解企業(yè)目前的薪酬水平了解企業(yè)目前薪酬管理中存在的問題階段一階段一 制定薪酬策略步驟制定薪酬策略步驟2階段一階段一制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略制定薪酬策略資料收集資料收集項目啟動項目啟動步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3分析企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分析外部勞動力市場制定薪酬策略與企業(yè)溝通調整薪酬策略，確定終稿階段一階段一 制定薪酬策

15、略步驟制定薪酬策略步驟3從企業(yè)來講，薪酬策略與水平?jīng)Q策步驟主要為從企業(yè)來講，薪酬策略與水平?jīng)Q策步驟主要為步驟1、全面評價組織的內部和外部環(huán)境對薪酬的影響，確定薪酬理念步驟2、制定與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略性薪酬決策步驟3、將薪酬策略轉為的薪酬實踐步驟4、對薪酬的匹配性進行再評價從咨詢角度講，制定企業(yè)薪酬策略與水平?jīng)Q策的步驟主要為從咨詢角度講，制定企業(yè)薪酬策略與水平?jīng)Q策的步驟主要為高層訪談和前期資料收集，明晰企業(yè)戰(zhàn)略和薪酬改革重點對企業(yè)內外部環(huán)境進行分析對企業(yè)總人工成本進行分析對企業(yè)的薪酬策略進行初步判斷，與高層溝通以薪酬策略為指導，進行薪酬管理體系設計薪酬策略與水平?jīng)Q策主要信息來源為高層訪談

16、，高層訪薪酬策略與水平?jīng)Q策主要信息來源為高層訪談，高層訪談中應明確以下問題談中應明確以下問題企業(yè)目前的發(fā)展階段迅速發(fā)展階段、正常發(fā)展至成熟階段、還是無發(fā)展或衰退階段？企業(yè)目前的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略？企業(yè)目前的財務重點控制成本，還是成本并非最關鍵的問題？企業(yè)目前更注重內部公平性，還是外部競爭力？企業(yè)目前與外部市場的定位比較市場領先水平、部分人員市場領先還是落后？企業(yè)重點激勵的人才研發(fā)人員、銷售人員還是其他？對核心人才的激勵政策是什么？薪酬支付的依據(jù)是什么？職位、技能、業(yè)績？最終應當通過訪談明確以下問題最終應當通過訪談明確以下問題此次薪酬改革付出的成本為多此次薪酬改革付出的成本為多少？少？

17、 此次薪酬改革主要激勵的對象此次薪酬改革主要激勵的對象是哪些？是哪些？合理控制人工成本，有效激勵企業(yè)員工合理控制人工成本，有效激勵企業(yè)員工薪酬策略的類型主要為以下幾種薪酬策略的類型主要為以下幾種 薪酬策略的類型薪酬策略的類型 實際就是根據(jù)市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法 采用這種政策的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少 實際就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法 實施這種薪酬水平政策的企業(yè)往往是既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手保持一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷于不利地位領先型薪酬策略領先型薪酬策略

18、跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略 根據(jù)市場低位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法 采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多處于競爭性產(chǎn)品市場上，班級利潤率較低，成本承受能力很弱 指在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略混合型薪酬策略混合型薪酬策略，同時又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力企業(yè)薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展階段和企業(yè)類型緊密企業(yè)薪酬策略與企業(yè)的戰(zhàn)略、發(fā)展階段和企業(yè)類型緊密相關相關企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合薪酬性質與薪酬結構迅速發(fā)展階段成長戰(zhàn)略以業(yè)績工資為主

19、，刺激創(chuàng)業(yè)高額基本工資，中、高等獎金與津貼，中等福利高彈性，以績效為導向正常發(fā)展至成熟階段穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的獎金，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績效為導向，或折中以能力（工作）為導向組合無發(fā)展或衰退階段收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平高彈性，以績效為導向，或折中以能力（工作）為導向組合組織的類型也會影響企業(yè)薪酬策略的制定組織的類型也會影響企業(yè)薪酬策略的制定薪酬構成組織文化類型職能性文化流程型文化時間性文化網(wǎng)絡型文化基本薪酬標準化的薪酬等級適中的基本薪酬浮動性范圍較寬的薪酬等級基本薪酬的低浮動性范圍

20、很寬的薪酬等級基本薪酬的高浮動性唯一的薪酬等級基本薪酬的高浮動性個人獎勵有限使用獎勵每年使用一次廣泛運用獎勵中期支付獎勵使用適中項目成功后支付較少使用獎勵風險計劃完成之后支付團隊獎勵認可卓越的成功收益分享群體/團隊獎勵項目利潤分享風險計劃利潤分享其他報酬組成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬關鍵能力賦予個人進入項目以及分享利潤的資格階段二階段二 薪酬市場定位步驟薪酬市場定位步驟1 階段二階段二薪酬市場定位薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場比對外部市場薪酬調查外部市場薪酬調查步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3根據(jù)客戶特點與要求，確定調查目標企業(yè)根據(jù)客戶

21、要求，確定薪酬調查的基準職位邀請目標企業(yè)參與薪酬調查職位匹配與數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)分析，生成外部市場薪酬調查報告分析企業(yè)的薪酬結構分析企業(yè)的薪酬水平稅前現(xiàn)金總收入固定收入變動收入階段二階段二 薪酬市場定位步驟薪酬市場定位步驟2 階段二階段二薪酬市場定位薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場比對外部市場薪酬調查外部市場薪酬調查步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3薪酬結構比對薪酬水平比對稅前現(xiàn)金總收入固定收入變動收入階段二階段二 薪酬市場定位步驟薪酬市場定位步驟3 階段二階段二薪酬市場定位薪酬市場定位企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析企業(yè)薪酬現(xiàn)狀分析外部市場比對外部市場比對外部市場薪酬調查外

22、部市場薪酬調查步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3薪酬調查要點包括以下三方面的內容薪酬調查要點包括以下三方面的內容薪酬調查的內容薪酬調查的工作步驟及雙方職責薪酬調查的工作文檔及軟件系統(tǒng)1 12 23 3薪酬調查包括以下內容薪酬調查包括以下內容總薪酬福利現(xiàn)金收入法定福利變動收入固定收入補充福利基本工資固定獎金職位津貼業(yè)績獎金銷售傭金加班收入股票激勵員工持股股權激勵醫(yī)療保險養(yǎng)老保險住房公積金失業(yè)保險工傷保險生育保險人身意外保險分配住房/或住房補助配車/或交通補助通訊補助餐補過節(jié)費/其他補貼中長期激勵薪酬調查的工作步驟及雙方職責薪酬調查的工作步驟及雙方職責 職位匹配職位匹配 數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集

23、生成報告生成報告 提交報告提交報告 邀請與保密邀請與保密協(xié)議簽訂協(xié)議簽訂新華信客戶邀請接受邀請，簽訂保密協(xié)議進行職位匹配與評估提供職位信息確認評估結果提供信息收集表提供數(shù)據(jù)生成報告接受報告提供建議提交報告薪酬調查的工作文檔與軟件系統(tǒng)薪酬調查的工作文檔與軟件系統(tǒng) 職位匹配 數(shù)據(jù)收集 生成報告 邀請與保密協(xié)議簽訂新華信企業(yè)介紹（中、英文）新華信薪酬調查介紹薪酬調查邀請函（中、英文）薪酬調查保密協(xié)議（中、英文）薪酬調查基準職位列表薪酬調查基準職位說明書薪酬調查基準職位職級新華信職位評估系統(tǒng)（軟件）薪酬調查薪酬數(shù)據(jù)收集表新華信地區(qū)系數(shù)表新華信薪酬調查系統(tǒng)（軟件）階段三階段三 薪酬薪酬體系、結構形式、構

24、成設計設計薪酬薪酬體系、結構形式、構成設計設計步驟步驟1 階段三階段三薪酬體系、結構薪酬體系、結構形式、構成設計形式、構成設計 根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及員工工作特點，項目組內部溝通是采用基于職位的薪酬還是采用基于能力的薪酬體系 與客戶溝通 確定后進行下步工作設計薪酬構成設計薪酬構成設計薪酬結構設計薪酬結構薪酬總額測算薪酬總額測算設計薪酬體系設計薪酬體系步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3步驟步驟4 4薪酬體系總述薪酬體系總述職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎以經(jīng)過認證的技能以及市場為基礎以能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象報酬要素（計點法）技能模塊能力價值的量

25、化報酬要素等級的權重技能水平能力水平轉化為薪酬的機制賦予反映薪酬結構的點數(shù)技能認證以及市場定價能力認證以及市場定價薪酬提升晉升技能的獲得能力的獲得管理者關注的重點 員工與工作的匹配 晉升與調配 通過工作、薪酬和預算控制成本 有效地利用技能 提供培訓 通過培訓、技能認證以及工作安排來控制成本 有效地利用能力 提供培訓 通過培訓、能力認證以及工作安排來控制成本員工關注的重點尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的提高程序職位分析職位評估技能分析技能認證能力分析能力認證優(yōu)點 清晰的展望 進步的感覺 根據(jù)所完成的工作的價值支付薪酬持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的精簡持續(xù)性學習靈活性人員使用數(shù)量的

26、精簡缺點潛在的官僚主義潛在的靈活性不足潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高潛在的官僚主義對成本控制的能力要求較高階段三階段三 薪酬薪酬體系、結構形式、構成設計設計薪酬薪酬體系、結構形式、構成設計設計步驟步驟2階段三階段三薪酬體系、結構薪酬體系、結構形式、構成設計形式、構成設計設計薪酬構成設計薪酬構成設計薪酬結構設計薪酬結構薪酬總額測算薪酬總額測算設計薪酬體系設計薪酬體系步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3步驟步驟4 4 根據(jù)職位評估結果或能力等級模塊設計薪酬結構 與客戶進行溝通，必要時進行調整 確定后進行下步工作完整的薪酬結構包含的內容完整的薪酬結構包含的內容薪酬結構薪酬結構薪酬的等級

27、數(shù)量（見第六章內容）同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍（最高值、中間值以及最低值）相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系1 12 23 3薪酬結構示意圖薪酬結構示意圖薪資薪資 (貨幣價值貨幣價值)相對職位價值相對職位價值acbdfeg政策線或薪資線政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范圍寬度或深度范圍寬度或深度重疊重疊中位值中位值e-f, f-g:中位值級差中位值級差(a-b)/b:薪酬變動范圍薪酬變動范圍薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）的計算薪酬變動范圍（薪酬區(qū)間）的計算6000600090009000最低值最低值 中間值中間值 最高值最高值75007500計算公式薪酬

28、變動范圍（最高值最低值）薪酬變動范圍（最高值最低值）/最低值最低值最高值最低值最高值最低值(1+薪酬變動比率）薪酬變動比率）中間值（最高值最低值）中間值（最高值最低值）/2上半部分薪酬變動比率（最高值中間值）上半部分薪酬變動比率（最高值中間值）/中間值中間值下半部分薪酬變動比率（中間值最低值）下半部分薪酬變動比率（中間值最低值）/中間值中間值示例薪酬變動范圍（薪酬變動范圍（90006000）/6000最高值最高值6000（150）9000中間值（中間值（60009000）/27500上半部分變動比率（最高值中間值）上半部分變動比率（最高值中間值）/中間值中間值20下半部分變動比率（中間值最低值

29、）下半部分變動比率（中間值最低值）/中間值中間值20薪酬變動比率的大小要綜合考慮企業(yè)的實際情況和職位薪酬變動比率的大小要綜合考慮企業(yè)的實際情況和職位的不同情況的不同情況薪酬變動比率的范圍實際應用中，不同薪酬等級的變動比率并不一定一致。不同等級的薪酬變動比率通實際應用中，不同薪酬等級的變動比率并不一定一致。不同等級的薪酬變動比率通?？梢栽诔？梢栽?0150之間之間薪酬變動比率大小的決定因素取決于特定職位所需技能水平等綜合因素取決于特定職位所需技能水平等綜合因素所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水平高的所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需技能水

30、平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些，主要原因在于職位承擔的責任不同，貢職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些，主要原因在于職位承擔的責任不同，貢獻不同，及晉升的空間不同。獻不同，及晉升的空間不同。不同職位類型及其薪酬變動比率如下不同職位類型及其薪酬變動比率如下薪酬變動比率職位類型2025生產(chǎn)、維修、服務等職位生產(chǎn)、維修、服務等職位3040辦公室文員、技術工人、專家助理辦公室文員、技術工人、專家助理4050專家、中層管理人員專家、中層管理人員50以上以上高層管理人員、高級專家高層管理人員、高級專家確定薪酬比率時一定要非常謹慎，因為在市場水平的中確定薪酬比率時一定要非常謹慎，因為在市場水平的

31、中值確定的情況下，比率的變動會在很大程度上改變某一值確定的情況下，比率的變動會在很大程度上改變某一薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值薪酬等級區(qū)間的最高值和最低值職位薪酬區(qū)間變動比率最低值中值最高值報銷會計報銷會計302783320036174026673200373350256032003840薪酬區(qū)間的中值、薪酬比較比率與薪酬的滲透度薪酬區(qū)間的中值、薪酬比較比率與薪酬的滲透度薪酬區(qū)間的薪酬區(qū)間的中值中值 通常代表該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均水平通常代表該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均水平薪酬的比較薪酬的比較比率比率 員工實際獲得基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者是中值與市場平

32、均薪酬水平之間員工實際獲得基本薪酬與相應薪酬等級的中值或者是中值與市場平均薪酬水平之間的關系的關系薪酬區(qū)間滲薪酬區(qū)間滲透率透率 指員工的實際薪酬與區(qū)間的實際跨度，即最高值和最低值之差之間的關系指員工的實際薪酬與區(qū)間的實際跨度，即最高值和最低值之差之間的關系薪酬區(qū)間的中值薪酬區(qū)間的中值定義代表了薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平計算方法可參考市場的中位數(shù)（實際是一個平均值，國家公布的工資指導線實質就是一個中位數(shù)），即市場的平均水平。下面講一些參數(shù)和計算。中位數(shù)是在一組數(shù)據(jù)中處于中間位置中位數(shù)是在一組數(shù)據(jù)中處于中間位置50%50%位置的那個數(shù)，代表一組數(shù)的平均位置的那個數(shù)，代表一組數(shù)

33、的平均水平。水平。位置位置= =（數(shù)據(jù)個數(shù)（數(shù)據(jù)個數(shù)+1+1）/2/2對應的數(shù)叫中位數(shù)，假設對應的數(shù)叫中位數(shù)，假設1515個數(shù)個數(shù) ，則（，則（15+115+1）/2=8/2=8對應的數(shù)即中位數(shù)對應的數(shù)即中位數(shù)要進行這樣的計算，首先要按順序或逆序排列，再確定中位數(shù)要進行這樣的計算，首先要按順序或逆序排列，再確定中位數(shù)市場調查都是按數(shù)據(jù)的中位數(shù)計算的。不能所有的值加起來平均，目的是市場調查都是按數(shù)據(jù)的中位數(shù)計算的。不能所有的值加起來平均，目的是要：要：1.1.排除極端值的影響；排除極端值的影響；2.2.給它一個準確的定位，更能反應中間狀況；給它一個準確的定位，更能反應中間狀況；3.3.平均數(shù)一般

34、要大于中位數(shù)，如果按平均數(shù)算，公司的成本會比較大。平均數(shù)一般要大于中位數(shù)，如果按平均數(shù)算，公司的成本會比較大。薪酬的比較比率薪酬的比較比率定義比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具?？梢苑治鰡T工個人的薪酬水平及公司的比較比率是一種很好的薪酬成本管理工具?？梢苑治鰡T工個人的薪酬水平及公司的薪酬水平達到了在等級或市場上處于什么樣的水平?？梢詰糜趩T工個人、員工群薪酬水平達到了在等級或市場上處于什么樣的水平?？梢詰糜趩T工個人、員工群體，也可以用于整個組織體，也可以用于整個組織計算方法員工薪酬的比較比率公式見下：員工薪酬的比較比率公式見下：員工薪酬的比較比率基本薪酬/相應薪酬等級的中值群體或組織的比較

35、比率見下：群體或組織的比較比率見下：市場薪酬的比較比率中值/市場平均薪酬水平企業(yè)的薪酬區(qū)間的比較比率控制在企業(yè)的薪酬區(qū)間的比較比率控制在100左右可以使企業(yè)左右可以使企業(yè)達到有效的成本控制和對員工的激勵的目的達到有效的成本控制和對員工的激勵的目的公司內部（元）公司內部（元）其他公司（元）其他公司（元）員工甲員工甲員工乙員工乙員工丙員工丙平均平均基本薪酬基本薪酬22502500275025002450中值中值25002500250025002500（市場平均水平）（市場平均水平）比較比率（）比較比率（）實際基本薪酬實際基本薪酬/中中值值9010011010098注： 大多數(shù)組織會將自己的實際平均

36、薪酬水平與市場平均水平之間的比較比率控制在100左右 員工個人的薪酬比較比率往往取決于員工的資歷、先前的工作經(jīng)驗和實際的工作績效，通常任職時間較長、績效較好的員工的薪酬比較比率（通常超過100）會比新進員工的薪酬比較比率（通常低于100）要高成本控制成本控制激勵員工激勵員工薪酬區(qū)間滲透度薪酬區(qū)間滲透度區(qū)間滲透度反映了一位特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位，通過對區(qū)間滲透度的考察，可區(qū)間滲透度反映了一位特定員工在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位，通過對區(qū)間滲透度的考察，可以分析出某一特定員工的長期薪酬變化趨勢。員工薪酬滲透度是由區(qū)間整體薪酬變化和員工個人以分析出某一特定員工的長期薪酬變化趨勢。員工薪

37、酬滲透度是由區(qū)間整體薪酬變化和員工個人薪酬水平變化兩個因素共同決定的。薪酬水平變化兩個因素共同決定的。薪酬區(qū)間滲透度（實際所得基本薪酬區(qū)間最低值）薪酬區(qū)間滲透度（實際所得基本薪酬區(qū)間最低值）/（區(qū)間最高值區(qū)間最低值）（區(qū)間最高值區(qū)間最低值）工作年限工作年限區(qū)間區(qū)間最低值最低值區(qū)間中值區(qū)間中值區(qū)間區(qū)間最高值最高值實際實際基本薪酬基本薪酬區(qū)間區(qū)間滲透度滲透度112801600192012800.00%213121640196813576.83%3134516812017143813.90%4137817232068152521.19%5141317662119161628.76%614481810

38、2172171336.56%7148418562227181644.648152219022282192552.99%9156019492339204061.62%同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊A.無重疊，職位之間的等級非常分明，職責界定清楚B.適度重疊，重疊度經(jīng)驗數(shù)據(jù)為2838，適用于大部分企業(yè)C.大部分重疊，使用月職位等級較多，職位各層級之間的工作有交叉的企業(yè)ABCD在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下幾種方式：注：重疊度的計算（本等級最高值上一等級最低值）/（上一等級最高值

39、最低值）=(C-D）/(A-B)100組織設計薪酬等級之間的交叉與重疊的原因組織設計薪酬等級之間的交叉與重疊的原因大多數(shù)情況下，企業(yè)傾向于將薪酬結構設計成有交叉重疊的，尤其是對于中層以下的職位。主要原因在于： 避免因晉升機會不足而導致的未被避免因晉升機會不足而導致的未被晉升者的薪酬增長局限晉升者的薪酬增長局限 為被晉升者（績效優(yōu)秀者）提供了為被晉升者（績效優(yōu)秀者）提供了更大的薪酬增長空間而對被晉升者更大的薪酬增長空間而對被晉升者提供了激勵提供了激勵提高薪酬的激勵性提高薪酬的激勵性薪酬等級之間的薪酬交叉與重疊程度在設計時主要取決薪酬等級之間的薪酬交叉與重疊程度在設計時主要取決于兩個因素于兩個因素

40、薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，薪酬等級的區(qū)間中值級差越大，同一薪酬區(qū)間的變動比率越小，則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域越小，反之則反是則薪酬區(qū)間的重疊區(qū)域越小，反之則反是 薪酬等級內部的區(qū)間變動比率薪酬等級內部的區(qū)間變動比率 薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差問薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差問題題薪酬區(qū)間變動比率、中值級差會影響薪酬區(qū)間的交叉和薪酬區(qū)間變動比率、中值級差會影響薪酬區(qū)間的交叉和重疊重疊區(qū)間中值級差為15薪酬等級薪酬等級區(qū)間變動比率為區(qū)間變動比率為10薪酬等級間重疊情況薪酬等級間重疊情況最低值最低值最高值最高值112801408各等級之間均沒有交叉和各等級之間均沒有交叉和重疊

41、（每一個薪酬數(shù)值都重疊（每一個薪酬數(shù)值都處于一個等級之中）處于一個等級之中）214721619316931862419472142522392463區(qū)間中值級差為5薪酬等級薪酬等級區(qū)間變動比率為區(qū)間變動比率為60薪酬等級間重疊情況薪酬等級間重疊情況最低值最低值最高值最高值1128020485個等級之間有共同的交個等級之間有共同的交叉和重疊（叉和重疊（20005個等級個等級之之間有共同的交叉和重疊間有共同的交叉和重疊（2000元在所有元在所有5個等級個等級之中都有）之中都有）213442150314112258414822371515562490薪酬結構的設計步驟薪酬結構的設計步驟 確定職位等級

42、步驟參見第六章 運用最小二乘法對職位評估點數(shù)和市場薪酬調查數(shù)據(jù)進行擬合，可得出各職位的薪酬區(qū)間中值 對薪酬區(qū)間的中值與外部市場薪酬數(shù)據(jù)之間的比率（即比較比率）進行分析，以發(fā)現(xiàn)可能存在問題的特定職位等級的薪酬定位 為管理方便，薪酬管理人員可以在一個薪酬等級內在劃分為幾個小的層級，這些層級可以是相互重疊的，也可以是無重疊的。確定職位等級將職位等級劃分、職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調整1 12 23 3根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構4 4確定職位等級的具體方法可見第六章，示例如下確定職位等級的具體方法可見第

43、六章，示例如下職位等級點數(shù)跨度1152710488526944948784104487371409633237052933314254292321525321762141137175將職位等級劃分、職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結將職位等級劃分、職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)結合起來合起來第一步將職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)制成散點圖將職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)制成散點圖第二步運用最小二乘法或指數(shù)曲線對兩列數(shù)據(jù)進行擬合，得到一條能夠體現(xiàn)不同職位等級運用最小二乘法或指數(shù)曲線對兩列數(shù)據(jù)進行擬合，得到一條能夠體現(xiàn)不同職位等級的薪酬趨勢的直線的薪酬趨勢的直線第三步得出與職位等級對應的薪酬區(qū)間中值

44、得出與職位等級對應的薪酬區(qū)間中值將職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)列表將職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)列表職位等級職位名稱點 數(shù)市場薪酬水平（元）1出納出納14015302離退休事務專員離退休事務專員21018003行政事務專員行政事務專員23019004人事專員人事專員26020305核算會計核算會計33523006總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書行政事務主管行政事務主管345355230024307招聘主管招聘主管40529208薪酬主管薪酬主管42531609項目經(jīng)理項目經(jīng)理470360010行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理510420011財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理545565530057

45、00將職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)制成散點圖將職位評估點數(shù)與市場薪酬調查數(shù)據(jù)制成散點圖得出與職位等級對應的薪酬區(qū)間中值得出與職位等級對應的薪酬區(qū)間中值職位等級薪酬區(qū)間的中值1 11442 1442 2 21766 1766 3 31927 1927 4 42042 2042 5 52430 2430 6 62689 2689 7 73064 3064 8 83295 3295 9 93754 3754 10104216 4216 11114945 4945 考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，理想的薪酬結構考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，理想的薪酬結構應該體現(xiàn)兩個方面的關系應該體現(xiàn)兩

46、個方面的關系一般而言，比較比率減去一般而言，比較比率減去100之后控制在之后控制在10之內都是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內部一之內都是可以接受的，這表明該職位等級的薪酬內部一致性和外部競爭性之間是比較協(xié)調的致性和外部競爭性之間是比較協(xié)調的所評價職位的關系推導出的職位所對應的薪酬區(qū)間中值與外部薪酬市場之間的關系對于比較比率大于對于比較比率大于10的職位，企業(yè)可考慮對區(qū)間中值的職位，企業(yè)可考慮對區(qū)間中值進行調整進行調整職位等級所在區(qū)間點值跨度職位名稱內部評估點值市場平均薪酬水平薪酬區(qū)間中值比較比率（區(qū)間中值/市場薪酬水平）1137175出納出1442 942176

47、214離退休事務專員離退休事務專員21018001766 1766 983215253行政事務專員行政事務專員24019001927 1927 1014254292人事專員人事專員26020302042 2042 1015293331核算會計核算會計33523002430 2430 1066332370總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書行政事務主管行政事務主管345355230024302689 2689 1171117371409招聘主管招聘主管40529203064 3064 1058410448薪酬主管薪酬主管42531603295 3295 1049449487項目經(jīng)理項目經(jīng)理47036003754

48、 3754 10410488526行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理51042004216 4216 10011527財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理545565530057004945 4945 9387薪酬水平偏高，如果薪酬成本對企業(yè)很重要可調低薪酬水平偏低，應調高，否則可能招不到合適的人根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構結構職位等級所在區(qū)間點值跨度職位名稱薪酬區(qū)間中值中間值上下側的變動比率最高值最低值1137175出納出納1442 1442 2011541154173017302176214離退休事務專員離退休事務專員1

49、766 1766 2014131413211921193215253行政事務專員行政事務專員1927 1927 2015421542231223124254292人事專員人事專員2042 2042 2016341634245024505293331核算會計核算會計2430 2430 2019441944291629166332370總經(jīng)理秘書總經(jīng)理秘書行政事務主管行政事務主管2550 2550 2020402040306030607371409招聘主管招聘主管3064 3064 2024512451367736778410448薪酬主管薪酬主管3295 3295 202636263639543

50、9549449487項目經(jīng)理項目經(jīng)理3754 3754 20300330034505450510488526行政部經(jīng)理行政部經(jīng)理4216 4216 20337333735059505911527財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理55005500204400440066006600階段三階段三 薪酬薪酬體系、結構形式、構成設計設計薪酬薪酬體系、結構形式、構成設計設計步驟步驟3階段三階段三薪酬體系、結構薪酬體系、結構形式、構成設計形式、構成設計設計薪酬構成設計薪酬構成設計薪酬結構設計薪酬結構薪酬總額測算薪酬總額測算設計薪酬體系設計薪酬體系步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3步驟

51、步驟4 4 根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀以及員工工作特點，項目組內部溝通是薪酬應由哪幾個部分組成，每個部分怎樣掛鉤 與客戶進行溝通，必要時進行調整 確定后進行下步工作薪酬的構成主要包括以下幾個方面薪酬的構成主要包括以下幾個方面間接薪酬間接薪酬基本薪酬基本薪酬短期激勵短期激勵長期激勵長期激勵社會保險社會保險其他福利其他福利各種服務各種服務薪酬薪酬可變薪酬可變薪酬職位工資職位工資基本工資基本工資工齡工資工齡工資應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、職位特點等確定參加短期激勵應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段、職位特點等確定參加短期激勵的人員和激勵模塊的人員和激勵模塊職位類別薪酬構成基本薪酬短期激勵銷售人員純傭金制純傭金制基本薪酬傭金基本薪酬

52、傭金基本薪酬獎金基本薪酬獎金基本薪酬傭金獎金基本薪酬傭金獎金無或基本薪酬無或基本薪酬傭金傭金獎金獎金研發(fā)人員單一的高基本薪酬單一的高基本薪酬基本薪酬績效獎金基本薪酬績效獎金基本薪酬科技成果轉化提成基本薪酬科技成果轉化提成基本薪酬科研項目獎金基本薪酬科研項目獎金基本薪酬基本薪酬績效獎金績效獎金科技成果轉化提成科技成果轉化提成科研項目獎金科研項目獎金職能人員管理人員基本薪酬績效獎金（年終基本薪酬績效獎金（年終獎）獎）基本薪酬基本薪酬績效獎金、年終獎績效獎金、年終獎（見第八章內容）（見第八章內容）工人記件工資記件工資/計時工資計時工資無無記件工資記件工資/計時工資計時工資操作人員基本工資基本工資基本

53、工資基本工資基本薪酬和短期激勵設計的關鍵因素基本薪酬和短期激勵設計的關鍵因素設計因素解釋適用范圍對于不同的人群，采用何種激勵方案目標總現(xiàn)金基本薪酬和績效獎勵計劃總額在目標市場上的水平應為多少？（10分位/75分位）方案管理獎金預算的測算與預留、績效周期、方案可能存在的風險薪酬組合基本薪酬和績效獎勵計劃項目的比例與績效指標掛鉤方式針對不同人群、級別，選擇什么樣的績效指標與獎金掛鉤績效系數(shù)不同績效等級對應的實際獎金與標準值的比率市場上市場上對于對于不同職能的職位不同職能的職位，支付工資的原則支付工資的原則不同，這不同，這在進行薪酬構成和水平設計時必須考慮到在進行薪酬構成和水平設計時必須考慮到關鍵績

54、效的推動者關鍵績效的推動者(高層管理者、銷售人員、研發(fā)人員高層管理者、銷售人員、研發(fā)人員) 決策制定者決策制定者/觀念的領導者觀念的領導者(分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理、設計人員分公司經(jīng)理、部門經(jīng)理、設計人員)高風險高回報 中偏高的風險中偏高的回報 實施者實施者/組織者組織者(中層主管、支持性員工中層主管、支持性員工) 雇員雇員(監(jiān)工、無需技能的個體員工監(jiān)工、無需技能的個體員工) 中偏低的風險中等回報 低風險低回報 另外還需考慮基本薪酬和短期激勵的比例關系，即薪酬另外還需考慮基本薪酬和短期激勵的比例關系，即薪酬組合情況組合情況對企業(yè)業(yè)績影響程度越大的人員，其短期激勵在占總現(xiàn)金收入的比例應越高不同性質工

55、作的職位任職者的工作業(yè)績不同性質工作的職位任職者的工作業(yè)績好壞與其應得的獎金數(shù)額關聯(lián)程度有著好壞與其應得的獎金數(shù)額關聯(lián)程度有著很大的不同。通常情況下，人員類型不很大的不同。通常情況下，人員類型不同、級別不同，對企業(yè)的業(yè)績影響不同同、級別不同，對企業(yè)的業(yè)績影響不同（見下表）（見下表）三線職能支持人員職能支持人員二線人員間接業(yè)務人員間接業(yè)務人員一線人員直接業(yè)務人員直接業(yè)務人員級別低級別中級別高對企業(yè)的對企業(yè)的影響影響小小 大大小小 大大基本薪酬主要指員工收入中的固定部分，體現(xiàn)不同職位基本薪酬主要指員工收入中的固定部分，體現(xiàn)不同職位的價值，設計的主要依據(jù)是職位評估的結果的價值，設計的主要依據(jù)是職位評

56、估的結果 職級薪等管理類職能類技術類9銷售公司經(jīng)理銷售公司經(jīng)理設計處處長設計處處長8企管處處長企管處處長生產(chǎn)處處長生產(chǎn)處處長7供應公司經(jīng)理供應公司經(jīng)理物料中心主任物料中心主任6項目負責人項目負責人5主設主設級別矩陣舉例級別矩陣舉例薪酬薪酬( (RMB p.m.)RMB p.m.). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .新華信薪等新華信薪等薪酬架構范例薪酬架構范例基本薪酬根

57、據(jù)企業(yè)的具體情況有不同的構成方式基本薪酬根據(jù)企業(yè)的具體情況有不同的構成方式基本薪酬基本薪酬職位工資職位工資基本工資基本工資工齡工資工齡工資 職位工資與員工所在職位的崗等相對應，反映了職位的相對價值，員工職位變動，職位工資隨之變動 基本工資是保障員工的基本生活的工資，一般不單獨設立，可合并到職位工資中，但是某些企業(yè)為降低保險或員工長期休假時的工資或加班時的工資基數(shù)過大而考慮設立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，但確是目前的實際 鼓勵員工對企業(yè)的忠誠，反映員工對企業(yè)的忠誠度，隨著員工工齡的增長而增長 一般不單獨設立，除非企業(yè)過去的工資體制是年功序列制或以前設過工齡工資的模塊，在進行工資改革時比重較大，難

58、以直接取消工齡工資部分 進行工資改革時也應適當減小工資工資比重，并且鼓勵的年限也要適當縮短，鼓勵員工適當?shù)牧鲃?，鼓勵的年限?0左右，可根據(jù)單位的實際情況分段進行設計職位工資的設計職位工資的設計要設計工資，有一些參數(shù)要解決，如這個級別跟職位級別對應的工資區(qū)間多大比較合理，要設計工資，有一些參數(shù)要解決，如這個級別跟職位級別對應的工資區(qū)間多大比較合理，上限和下限分別是多少，中間值是多少，如果以這個級別上升到另一個級別是什么關系，上限和下限分別是多少，中間值是多少，如果以這個級別上升到另一個級別是什么關系，上升的幅度是多少上升的幅度是多少一般職位、中層管理職位和高級管理職位，他們的工資到底有什么不同

59、，在設計時必須一般職位、中層管理職位和高級管理職位，他們的工資到底有什么不同，在設計時必須要考慮。從一般職位到總經(jīng)理的工資級別是逐漸增高的，它近似一條直線（職位工資部要考慮。從一般職位到總經(jīng)理的工資級別是逐漸增高的，它近似一條直線（職位工資部分，見第七章政策線），連接這條直線是多個職位的中點值，即中點的連接線，但每個分，見第七章政策線），連接這條直線是多個職位的中點值，即中點的連接線，但每個級別的工資都不可能是一個點，應該是一個變動的區(qū)間級別的工資都不可能是一個點，應該是一個變動的區(qū)間確定區(qū)間值的程序是：確定中點，沿中點上下延伸，找區(qū)間值確定區(qū)間值的程序是：確定中點，沿中點上下延伸，找區(qū)間值基

60、本工資設計基本工資設計定義基本工資主要指滿足在崗人員基本生活需要的工資基本工資主要指滿足在崗人員基本生活需要的工資進行此模塊設計的原因很多企業(yè)之所以設計基本工資是企業(yè)基于考慮很多企業(yè)之所以設計基本工資是企業(yè)基于考慮為降低保險或員工長期休假時為降低保險或員工長期休假時的工資或加班時的工資基數(shù)過大而考慮設立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，的工資或加班時的工資基數(shù)過大而考慮設立此部分，企業(yè)的做法雖不合規(guī)，但確是目前的實際狀況但確是目前的實際狀況設計基數(shù)基本工資的確定可參考當?shù)刈畹蜕钍杖氪_定，并可在此基礎上有一定的提基本工資的確定可參考當?shù)刈畹蜕钍杖氪_定，并可在此基礎上有一定的提高高確定方式基本工資的