現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理念講義全

1、 . .頁腳. 企業(yè)戰(zhàn)略的概述 【本講重點】企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性思考的要點戰(zhàn)略管理的任務(wù)愿景和使命企業(yè)的目標 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略 企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略，就好像沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也很不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)管理者很好的思考，并不等于企業(yè)管理者真的沒有戰(zhàn)略，就像很多著名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層管理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，所以說企業(yè)管理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者說戰(zhàn)略沒有寫在紙上。對于戰(zhàn)略，最根本的問題是

2、要考慮到環(huán)境和市場的變化，如果是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，這里有一個圖可以看出來：圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設(shè)備市場價值的變化比較圖從圖1-1可以看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設(shè)備公司，在市場價值上都損失了很多，什么原因使它們造成這樣的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？這里引起一個思考，就是很多現(xiàn)象可以來表述我們企業(yè)的變化，特別是上市公司所發(fā)生的變化。高層管理人員需要有自己新的思路首先是如何預(yù)料變化。第二是要考慮如何適應(yīng)變化。戰(zhàn)略管理最重要的一個方面就是適應(yīng)，根據(jù)環(huán)境的變化提出自己的思考。第三是考慮到在變化

3、中如何求生存。第四是要在變化中獲取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領(lǐng)先者，成為世界級的企業(yè)。當(dāng)然在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層管理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應(yīng)萬變，而需要有自己新的思路，以提出應(yīng)變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。 戰(zhàn)略性思考的要點 我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步 企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上就是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務(wù)是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務(wù)有軟飲料業(yè)務(wù)、硬飲料業(yè)務(wù)，也有快餐業(yè)務(wù)，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨怎樣的一種競爭環(huán)境？

4、而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到快餐業(yè)。麥當(dāng)勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。 企業(yè)的市場位置也就是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務(wù)來看，企業(yè)如何發(fā)展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、繼續(xù)擴張和擴大呢?還是進入新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)?用專業(yè)的話講就是多元化發(fā)展。從事多元化發(fā)展，最根本的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務(wù)的顧客群體?；镜目紤]一是你的業(yè)務(wù)；二是你的市場。市場最基本的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那

5、么企業(yè)能不能夠適應(yīng)這種變化，跟上這種變化。例如買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不可以到旅行社去買，甚至在家門口就可以買到，而且買到的是比較便宜的票呢？顧客有他的需求。如果企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，別人的市場價值就會增加，自己就會虧損，所以也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。 企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。就是說，成功的管理者如何做，做什么。戰(zhàn)略管理的一個基本理念有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（

6、這里的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有管理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就很難使企業(yè)獲得成功。這個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的管理。這個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，很難達到，所以一般只能是滿意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，別人可以管得很好，客人感覺很舒服，賓至如歸；到你這里來，好像進了一個招待所，滿目瘡痍，感覺很不好，這樣你還能不能夠經(jīng)營下去呢？ 戰(zhàn)略管理的任務(wù) 如圖1-2所示，任務(wù)一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務(wù)二是設(shè)置目標，任務(wù)三是制訂戰(zhàn)略、實施目標，任務(wù)四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務(wù)五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在這樣的過程中，還

7、要反饋在每一個階段中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進行修正。從任務(wù)一到任務(wù)五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。圖1-2 戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)圖 愿景和使命 愿 景個人頭腦里都有一個思考，這實際上就是愿景(vision)。例如員工要考慮：在這個企業(yè)里，我個人將來的發(fā)展是什么；作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要考慮：企業(yè)這項業(yè)務(wù)將來如何發(fā)展?將來的業(yè)務(wù)是什么?往哪個方向發(fā)展? 1.愿景概論如何制訂公司未來的藍圖，這個藍圖不但自己心里要清楚，而且要和員工進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關(guān)利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)將來的發(fā)展前

8、景，這樣才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個很好的認識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務(wù)是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。這樣的藍圖，在企業(yè)也好，學(xué)校也好，機關(guān)也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定未來業(yè)務(wù)的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中發(fā)展，那么是在哪一塊里進行發(fā)展，是移動通訊的設(shè)備，還是移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務(wù)從中國的業(yè)務(wù)中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設(shè)備業(yè)務(wù)。所以作為愿景來講，就是要指出企業(yè)長期的發(fā)展方向，

9、明確界定公司的未來，這就是愿景。 2.幾個方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，實際上就是它的愿景，當(dāng)然這是中國特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)未來發(fā)展的藍圖，有這樣幾個方面的考慮：發(fā)展的方向界定業(yè)務(wù)將來計劃的能力顧客的需求 3.必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個很好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也就是改革開放初期，我國一些學(xué)校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓(xùn)一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓(xùn)中國的企業(yè)管理者，最終目的是促進中加貿(mào)易

10、。但當(dāng)時講MBA課程，還是在計劃經(jīng)濟條件下，在“有計劃的市場調(diào)節(jié)”這樣一種經(jīng)濟體制下，所以當(dāng)時學(xué)生學(xué)的時候就有問題。例如營銷，這個課有什么用，整個價格都是國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。所以當(dāng)時有人想，這個MBA課程對你來講，對你這樣的“顧客”來講，沒有需求，因為這個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當(dāng)時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。 4.愿景并不是非常遙遠的戰(zhàn)略 表1-1 幾個企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進入家庭20

11、世紀20年代蘋果公司計算機進入家庭20世紀80年代微軟公司計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀80年代今天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。所以這里要說的是，當(dāng)時講愿景的時候，絕不是那種非常遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業(yè)就很難發(fā)展了。愿景提出來，雖然是比較遠的事，但也就是5年到10年，可以一步步去努力，就會獲得成功。 使 命 表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當(dāng)勞控制全球食品服務(wù)業(yè)為顧客滿意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片都是我們

12、的業(yè)務(wù)主營膠卷SONY Dream In Sony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術(shù)魅力深深吸引的人們的夢想，不斷創(chuàng)造出獨特的可以帶來全新生活享受的新產(chǎn)品全世界的麥當(dāng)勞都只有一個運營標準?？蔀槭裁疵刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的孩子以及青少年？北京剛開始是一家，很快發(fā)展到60多家，遍布了北京的各個角落。孩子們需要娛樂，而麥當(dāng)勞恰恰能滿足他們的需求，就是麥當(dāng)勞講的“便利”和“價值”。這樣，企業(yè)就獲得了很大的成功?？逻_膠片的使命很簡單，它做得也很簡單，但是它做了近百年，獲得了成功。它就是膠卷，雖然它有照相機，但是它的主營業(yè)務(wù)還是膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當(dāng)年的最快樂的時光，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝

13、像機提供了這樣一種服務(wù)。 【自檢】請思考公司有了愿景，應(yīng)制訂怎樣的相應(yīng)策略？_有了愿景，然后就要把它落實，所以要談到企業(yè)的使命。例如中國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎(chǔ)上提出的一種學(xué)位。這種學(xué)位，就是落實一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層管理人員。用中國的管理理念，借鑒國外一些管理知識，使你的高層管理人員有更好的一種戰(zhàn)略思考，對企業(yè)更加科學(xué)地進行管理。所以“管理科學(xué)、興國之道”也是這樣一種出發(fā)點。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國這樣一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。雖然有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就

14、會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來對于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有這樣的提法，沒有說什么是企業(yè)的使命。過去把使命看得很遙遠，很龐大，甚至很嚴肅，當(dāng)然企業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得很具體。 1.界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容 表1-3 界定企業(yè)使命應(yīng)考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機提出的機進入家庭，福特提出的轎車進入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當(dāng)勞界定的國際化的、全球化的范圍，實現(xiàn)一種全球化的標準戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術(shù)，利用高

15、新技術(shù)注重促進新的項目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的特殊（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果 表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。其實，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造，不是直接地和客戶一起創(chuàng)造。醫(yī)生只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃

16、藥。在什么條件下用咨詢公司，還是一個待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關(guān)群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3 企業(yè)的利益相關(guān)群體圖一些企業(yè)對于股東、顧客、員工以及商業(yè)伙伴這些相關(guān)利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關(guān)群體了解，所以它能夠繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，永遠保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。 【啟示】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，這樣才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東

17、為代表的這些利益相關(guān)群體、以員工為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期發(fā)展。 2.企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么怎樣獲勝，就有一個定位問題。如今在北京，快餐業(yè)有很多比較著名的美國連鎖店，如麥當(dāng)勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應(yīng)時、羅杰斯等等。到麥當(dāng)勞，不到20元錢能夠買一份套餐；到肯德基20元錢也可以買到一份套餐；到羅杰斯花38元錢一份套餐，到星期五，可能就稍微高一點。企業(yè)的定位為什么同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客基本的需求？因為它服務(wù)于不同的層面。有的快餐店有這樣的一種理念：我不僅是一個快餐店，還是一種酒吧。特別

18、是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學(xué)生比較多，學(xué)生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜歡，年輕人覺得很舒服。這樣你就找到一個很好的定位，使他們留在那里，不斷地消費，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關(guān)群體達到某種吻合。有些企業(yè)學(xué)日本的模式，星期一早上，訓(xùn)話，做操，這在中國不能夠持久。美國在管理上采用文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的管理。它們各有各的特色，但是一定要清楚，這套管理方法，會帶來什么樣的效果。要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務(wù)例如，一些企

19、業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境保護，而且有環(huán)境管理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量管理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是很重要的問題了。出口的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對孩子的皮膚及身體都會有影響，所以沒法出口，在國外也不能銷售。溝通在MBA課程中，“溝通”是一個很重要的問題。這需要企業(yè)的高層管理人員、中層管理人員學(xué)會溝通，學(xué)會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大家能夠支持你，這樣才能更好地發(fā)展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，如今講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是很重要的，也是不可忽視的，所

20、以在講使命的時候，要考慮這些因素。 3.企業(yè)使命的重要性首先要保證目標一致為什么保證目標一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關(guān)群體。例如，高層管理人員提出一種理念，那么下一層的管理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關(guān)系就出現(xiàn)了很多這樣的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現(xiàn)很多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè)，就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，當(dāng)然還有其他問題，但目標一致是很重要的。為資源的更好配置打下好基礎(chǔ)資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術(shù)等等，那么當(dāng)企業(yè)提出一個很好的戰(zhàn)略，怎樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實

21、現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，怎樣去分配、怎樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧股東也好，員工也好，可能和企業(yè)管理人員有沖突，他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大家一致往這個方向發(fā)展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。解決管理者間的不同觀點管理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，對于事物的認識是不同的，怎么能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點很重要。為目標和戰(zhàn)略打下基礎(chǔ)指導(dǎo)企業(yè)更好地發(fā)展，這是企業(yè)的發(fā)展方向問題。從以上可以看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要

22、成為什么樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務(wù)。這兩個是不同的，所以要對愿景和使命建立一個概念，當(dāng)你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，馬上聯(lián)想到，一個是要解決它們將來是什么樣子，一個是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來說，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)未來的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那就是企業(yè)目前的業(yè)務(wù)是什么，包括目前的業(yè)務(wù)和所服務(wù)的顧客的需求。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么都是空談。當(dāng)然顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、將來的需求以及偏好，都會影響企業(yè)使命的設(shè)定。 企業(yè)的目標&

23、#160;愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務(wù)數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體化，就出現(xiàn)了財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標，它都是很具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，這樣一種愿景，具體落實到怎么去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。 1.戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務(wù)的定位問題，它不是很具體的數(shù)字。例如麥當(dāng)勞在快餐業(yè)中怎么進一步發(fā)展？這就是戰(zhàn)略目標所要考慮的。戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型如何擴大公司的市場份額如何獲得低于經(jīng)營對手的成本如何擴大企業(yè)的聲譽如何在國際市場獲得充分的發(fā)

24、展如何獲得技術(shù)的優(yōu)勢如何成為新產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者如何抓住發(fā)展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭這樣一個小國里發(fā)展起來的，為什么它能夠發(fā)展到今天？因為它原來做的很多種業(yè)務(wù)，最后都逐漸集中到IT，即主要是移動通訊業(yè)上，它之所以走到這一步，主要有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個就是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來發(fā)展移動通訊，所以今天獲得了成功。 2.戰(zhàn)略目標不是財務(wù)目標耐克公司的戰(zhàn)略目標保持和提高在美國最佳運動品牌的地位在日益增長的健身市場上建立強有力的格局開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品探索為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場指導(dǎo)與管理公司中繼續(xù)發(fā)展的國

25、際經(jīng)營通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利可以看出，這些和財務(wù)目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部管理，以及運營的問題都考慮到了。這個戰(zhàn)略目標并不是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的發(fā)展規(guī)劃，所以不難實現(xiàn)。 表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當(dāng)價位、滿意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車上市的時間GE公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)，在各個市場上，都是獨領(lǐng)風(fēng)騷的，都是最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術(shù)的公司不

26、要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務(wù)目標，有幾個數(shù)就可以了，那是另外一回事。這里講的愿景、使命和目標都是為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個很好的基礎(chǔ)。 3.目標構(gòu)成的三個方面一是需求，包括客戶的潛在需求二是資源，有沒有可以用的資源來保證你的目標三是環(huán)境，環(huán)境允許不允許 4.戰(zhàn)略目標的類型增加公司產(chǎn)品的市場份額在質(zhì)量或客戶服務(wù)或產(chǎn)品效益上超過關(guān)鍵競爭對手獲得低于競爭對手的成本擴大公司的聲譽在國際市場上獲得長足發(fā)展獲得技術(shù)優(yōu)勢成為新產(chǎn)品的引導(dǎo)者抓住發(fā)展機遇 【自檢】請你回答下列問題：(1) 使命和目標的關(guān)系是什么？_ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。_ 【本講

27、總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)發(fā)展中不可缺少，作為高層管理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性思考。在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中有五項任務(wù)，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設(shè)置目標是第一步和第二步。 【心得體會】_ 為什么需要戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略課題 【本講重點】戰(zhàn)略是關(guān)系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領(lǐng)域 兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子·計篇  什么是戰(zhàn)略 什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，

28、戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到管理中，我們說：戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動。 【案例】海爾制定了10年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務(wù)，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這就是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些都是在全球競爭條件下的謀劃和行動，體現(xiàn)了：方向性立足家電，向相關(guān)高技術(shù)延伸，向世界發(fā)展；長遠性至少管十年；全局性名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。 所以，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性是說要往哪兒打、管多

29、長時間、管多大范圍。謀劃和行動既要策劃、設(shè)計，也要實行、實施。請看這樣一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)現(xiàn)一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。于是猴子說：獅大哥，你別轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時間我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回來了，說：猴子，那條河我過不去。猴子說，我告訴你的是戰(zhàn)略，怎樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略管理的書籍說得很好，什么核心能力、超速發(fā)展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我

30、們說戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略當(dāng)然是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題很多，比如：設(shè)定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務(wù)流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。如果一個企業(yè)面臨困難，甚至危機，那么它就不僅需要當(dāng)前應(yīng)急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的辦法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題都是實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略管理理論體系完整性的同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可

31、借鑒性。一是以問題為主線。探討在當(dāng)前形勢下，關(guān)系到一個組織生存和發(fā)展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略管理理論與方法的應(yīng)用。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略管理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和發(fā)展的組織，如律師事務(wù)所、會計師事務(wù)所、醫(yī)院、私立學(xué)校、一些社會團體、中介機構(gòu)等。所以，我們今后的討論中，根據(jù)上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略這樣的說法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略這樣的說法，但是大多數(shù)內(nèi)容對于企業(yè)和其他組織都是適用的。對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)

32、的回報。對于非贏利性組織來說，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任就是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性發(fā)展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和發(fā)展的資格、實力。所以，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設(shè)，是組織的一種必須具備的行為特征。  為什么當(dāng)前需要特別關(guān)注戰(zhàn)略 20年前，很少有人關(guān)注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都可以讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。但是，現(xiàn)在形勢不同了，生意似乎越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略管理的重要

33、性。到處都可以聽到人們談?wù)撊蚧⒅R經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略似乎也漸漸成了時尚、時髦名詞。這當(dāng)然是件好事。為了讓大家對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們這里做一點結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個基本要素：供給方、需求方和市場。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費品和各種服務(wù)的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。 不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)?！景咐恳寥R克斯是世

34、界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球主要國家。其整體技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學(xué)習(xí)！滿座皆驚！伊萊克斯為什么要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學(xué)習(xí)呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激烈的市場。當(dāng)今世界所有大家電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)無論是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上還是在經(jīng)營管理方面都取得了非常大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的想法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原來這

35、是一場老虎學(xué)貓的游戲！ 應(yīng)該說，這不過是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時間里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，財富500強中的60%在中國發(fā)展了業(yè)務(wù)。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，很多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。但是，很多企業(yè)是靠一招鮮或者說單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝就是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個城市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的

36、確沒有這樣的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源已經(jīng)進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術(shù)優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢已經(jīng)形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那就是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入手機市場，但是影響很小。這說明跨國公司的市場開發(fā)、技術(shù)和制造實力等讓中國企業(yè)很難全面趕上。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)就是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能避免外國同行的競爭。汽車關(guān)稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家

37、改裝廠能逃避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地說我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是發(fā)展的包袱。本土性資源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰浴?#160;【自檢】你還能想到哪些方面的競爭？_總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對商戰(zhàn)中的選手的綜合素質(zhì)要求高了。 【自檢】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進計劃。 戰(zhàn)略課題公司情況改進計劃怎樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高中低 怎樣培育新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表

38、：1.2.3. 怎樣在更為開放的市場中尋找新的增長點？你認為公司新的增長點在于：1.2.3.  變化成為常態(tài)我們再看市場方面。激烈競爭的結(jié)果就是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。 【案例】上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里·德赫斯組織了一項關(guān)于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)現(xiàn)，財富排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人的壽命的一半。別忘了它們是世界500強?。∥覀冊S多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。其實，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中

39、有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，經(jīng)過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也就是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，但是不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。 憑什么生存？恐怕是適應(yīng)競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些能對變化作出快速反應(yīng)的”。所以，我們說，新世紀中國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變。變化的步伐在

40、加速。產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。意想不到的變化增多。二年前誰會預(yù)料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應(yīng)變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高明的快棋手。 【自檢】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃怎樣提高企業(yè)的適應(yīng)能力、柔軟性？適應(yīng)力、柔軟性：強中弱 企業(yè)怎樣提高運作的速度？運作速度：快中慢 企業(yè)怎樣把握難以預(yù)測的未來？對未來的把握：高瞻遠矚、準確及時事到臨頭、奮起直追力不從心、望洋興嘆  顧客至上 【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女

41、售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然。看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。其實，這是當(dāng)今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。對于企業(yè)來說，就是要不折不扣地把顧客當(dāng)上帝。所以，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)就是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關(guān)系更清楚了。過去，通用電器公司有些人認為，你有眼力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務(wù)生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：想買什么。你說什么好沒有用，得他說、他認可-顧客越來越難以被說服，更不用說哄騙。想什么時候買。促銷的賣點越來越難

42、找了。想買的產(chǎn)品/服務(wù)的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務(wù)。采用什么方式購買。顧客可以在網(wǎng)上買，可以貸款買，也可以租。兒童玩具的租賃在北京等地做得很火就是這個道理?？傊u方市場不再存在，如果你伺候不好你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向別人能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人必須對這些關(guān)系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題進行深入的思考，拿出有說服力的方案，并堅決地貫徹實施。 【自檢】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實判斷自己公司的情況并列出改進計劃。課題公司狀況改進計劃怎樣開發(fā)顧客滿意的產(chǎn)品？顧客對產(chǎn)品的滿意度：非常滿意滿意一般不太滿意很不滿意 怎樣實現(xiàn)、甚至超

43、越顧客滿意，創(chuàng)造忠誠的顧客？能超越顧客滿意、“創(chuàng)造”需求能實現(xiàn)顧客滿意、贏得信賴難以滿足顧客需求、無法贏得顧客 怎樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求能滿足大部分顧客的多種需求能滿足一般顧客的一般需求只能滿足少量顧客的一般需求  現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請繼續(xù)關(guān)注我們的戰(zhàn)略設(shè)計研究。  對戰(zhàn)略課題分類排隊 為了應(yīng)對上述形勢，我們必須對組織的發(fā)展進行全方位的設(shè)計或再設(shè)計，然后扎扎實實地執(zhí)行。這個過程就是戰(zhàn)略管理的過程，它應(yīng)包括如下四個方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：怎樣設(shè)置組織

44、的整體發(fā)展目標、把握組織的發(fā)展方向。這是經(jīng)營理念的設(shè)計與實施問題?？傮w經(jīng)營目標、理念：·何為經(jīng)營理念·怎樣設(shè)計經(jīng)營理念·怎樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，怎樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：·戰(zhàn)略分析·差別化戰(zhàn)略·產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略·品牌戰(zhàn)略·創(chuàng)新戰(zhàn)略·競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：怎樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積累和增長。這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。 企業(yè)成長戰(zhàn)略：·一體化戰(zhàn)略·多元經(jīng)營戰(zhàn)略·穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略

45、3;國際化經(jīng)營戰(zhàn)略·多業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略·多階段成長戰(zhàn)略的設(shè)計與實施從組織自身運作看：怎樣實現(xiàn)高效益、高效率運作。這是組織變革戰(zhàn)略的設(shè)計與實施問題。組織變革戰(zhàn)略：·流程再造·組織再造·技術(shù)基礎(chǔ)再造·持續(xù)改進的戰(zhàn)略設(shè)計與實施 在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的控制。應(yīng)該說，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面： 戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略 【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略就是在競爭條件下，組織發(fā)展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領(lǐng)導(dǎo)人對戰(zhàn)略負有特殊的責(zé)任

46、。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。 【心得體會】_ 第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟 第2講 經(jīng)營理念指引前進的旗幟 【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的根本指導(dǎo)思想 為什么探討經(jīng)營理念 中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。所以，有人把生意解釋為生活的意義。也就是： 【管理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。孫子·計篇經(jīng)營

47、理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的思考和界定。所以，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學(xué)問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性發(fā)展有什么關(guān)系呢？我們看一個例子。 【案例】東南亞某城市一個華僑開的燒烤店，非常紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭說，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就能辦五間?！焙茱@然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)發(fā)展。為什么？大家會異口同聲地說，是層次上不去。這個上層次問題，就是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略企業(yè)的長遠性發(fā)展很有關(guān)系，而且關(guān)系密切，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更

48、深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定影響的例子。 【案例與情境】華為基本法走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設(shè)備制造商?，F(xiàn)在已經(jīng)是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。經(jīng)過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的華為公司基本法。這是繼40年前的鞍鋼憲法之后，又一個名稱響亮的企業(yè)基本管理思想和政策大綱。老同志袁寶華說：華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。（這個評價很高，什么意思？后面再講。）華為基本法共6章，103條，近2萬字。其基礎(chǔ)和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電

49、子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)?！边@說的是企業(yè)的使命和愿景。華為為什么要動用全體員工和外部顧問，花那么長時間，制定一個這么虛的基本法呢？當(dāng)然事出有因。20世紀90年代中后期，經(jīng)過10年艱苦創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大發(fā)展的勢頭。用公司任總的話說，回顧過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的艱苦奮斗、遠見卓識發(fā)展起來的。展望未來十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。但是這種“職業(yè)化管理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責(zé)任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)現(xiàn)在一些基本觀念上不能統(tǒng)一思想；為

50、了適應(yīng)大發(fā)展的需要，公司成立了工資改革小組，負責(zé)重新設(shè)計工資分配方案，結(jié)果發(fā)現(xiàn)缺少確定工資的基本依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)現(xiàn)新業(yè)務(wù)流程體系中，各個部門職責(zé)權(quán)限的定位也缺少基本根據(jù)。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。這樣就有了后來的華為基本法。華為的情形具有相當(dāng)?shù)拇硇?。許多企業(yè)在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階發(fā)展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)現(xiàn)原來的一套不管用了。如果不從根本上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就很難上新臺階，進入新境界。所以說，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是很虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是

51、一個很好的招牌，這沒錯，但是它不僅僅是招牌；更準確地說，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之所以要花時間討論戰(zhàn)略課程的原因。在這個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學(xué)一度衰落時所告誡人們的一句名言與大家共勉：一個民族想要站在科學(xué)的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應(yīng)該忘記經(jīng)營理念這個關(guān)于經(jīng)營管理的理論思維。 經(jīng)營理念的主要內(nèi)容 這里，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例（具體內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望創(chuàng)造的生動的未來景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們快樂核心價值觀調(diào)整組織內(nèi)外關(guān)系、保證發(fā)展方向的準則山西票號的規(guī)矩&