關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡

1、K P I K P I 的的 概概 念念 KPI ( Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制， 用來(lái)反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。Key Performance Indicators are quantifiable measurements, agreed to beforehand, that reflect the critical success factors of an organization. “你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。 必須反

2、映組織的目標(biāo)；“要什么，考什么”。KPI應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。 關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績(jī)效特征的根本。 KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。KPI KPI 示例示例財(cái)務(wù)類(lèi)：財(cái)務(wù)類(lèi)：年度營(yíng)業(yè)收入總額，年度營(yíng)業(yè)收入成長(zhǎng)率市場(chǎng)類(lèi)：市場(chǎng)占有率，客戶(hù)流失率內(nèi)部流程類(lèi)：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)：?jiǎn)T工平均核心技能數(shù)，員工滿(mǎn)意度目標(biāo)指標(biāo)程度時(shí)間目標(biāo)指標(biāo)程度時(shí)間KPIKPI與目標(biāo)的關(guān)系與目標(biāo)的關(guān)系KPIKPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具是目標(biāo)描述、分解的有效工具舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語(yǔ)言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年

3、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR數(shù)量程度：8個(gè)月、80、50時(shí)間：2005年是指標(biāo)，是指標(biāo)，不是目標(biāo)不是目標(biāo)為什么要引入為什么要引入KPI KPI ？因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)“如果你不能衡量它，你就不能管理它！如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它。如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它?！?KPIKPI是衡量的基礎(chǔ)是衡量的基礎(chǔ) 優(yōu)秀企業(yè)的管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來(lái)反映，以數(shù)據(jù)來(lái)實(shí)事求是，一切以事實(shí)來(lái)反映，以數(shù)據(jù)來(lái)衡量。衡量。KPI就是組織衡量的工具！ KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工

4、具是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)、它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門(mén)、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。KPIKPI的作用之一的作用之一 ：戰(zhàn)略落地工具：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（ 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位職位PIPI部門(mén)部門(mén)KPIKPI責(zé)任中心責(zé)任中心KPIKPI公司公司KRA/KPIKRA/KPI員工目標(biāo)員工目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn) KPI KPI體系體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識(shí)把部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略

5、總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！管理檢測(cè)、控制平臺(tái)KPIKPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺(tái)的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測(cè)自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺(tái)KPI4 員工流失率KPI3 市場(chǎng)占有率KPI2 收入增長(zhǎng)率KPI1 銷(xiāo)售收入q 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)q 明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)q 監(jiān)控績(jī)效達(dá)成狀況q 牽引部門(mén)工作方向 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)管理者管理者的價(jià)的價(jià)值值KPIKPI的作用之三：指導(dǎo)部門(mén)工作的作用之三：指導(dǎo)部門(mén)工作q 使每個(gè)員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn)q 使員工能了解自己工作中存在的問(wèn)題并及時(shí)予以改進(jìn)q 為績(jī)

6、效改進(jìn)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)q 不斷牽引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)q 規(guī)范引導(dǎo)員工的行為q 讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)員工員工的價(jià)值的價(jià)值KPIKPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績(jī)效改進(jìn)的作用之四：指導(dǎo)員工自我績(jī)效改進(jìn)K P I K P I 與與 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 聯(lián)聯(lián) 系系 與與 區(qū)區(qū) 別別 聯(lián)聯(lián) 系系 與與 區(qū)區(qū) 別別 企 業(yè) 盡 量 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 反 映 最 終 結(jié) 果 。 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 容 易 量 化 和 比 較 ， 容 易 考 核 評(píng) 價(jià) 。 按 照 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 有 選 擇 地 采 用 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 牽 引

7、 所 期 望 的 行 為 和 結(jié) 果 。 如 K P I 中 可 選 用 E V A （ 經(jīng) 濟(jì) 增 加 值 ） 評(píng) 價(jià) 指 標(biāo) 促 使 企 業(yè) 管 理 層 關(guān) 注 股 東 價(jià) 值 。 K P I 應(yīng) 盡 量 簡(jiǎn) 化 ， 構(gòu) 成 考 核 指 標(biāo) 的 最 小 集 合 。 提 高 K P I 考 核 的 操 作 性 。 不 僅 考 核 最 終 結(jié) 果 ， 而 且 考 核 關(guān) 鍵 流 程 。 傳 統(tǒng) 財(cái) 務(wù) 指 標(biāo) 只 注 重 結(jié) 果 而 不 注 重 流 程 。傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 體體 系系 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 性性 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 性性 成 長(zhǎng)

8、導(dǎo) 向 銷(xiāo)售收入及增長(zhǎng)率 附加價(jià)值及增長(zhǎng)率 利潤(rùn)增長(zhǎng)率 收 益 導(dǎo) 向 投資收益率 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 效 率 導(dǎo) 向 勞動(dòng)生產(chǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 財(cái) 務(wù) 安 全 導(dǎo) 向 資產(chǎn)負(fù)債率 應(yīng)收帳款平均回收期 哪哪 些些 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 性性 有有 利利 于于 潛潛 力力 的的 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) ？ 財(cái)務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過(guò)去的成長(zhǎng)，能成為未來(lái)成長(zhǎng)的預(yù)測(cè)，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長(zhǎng)。 哪哪 些些 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 是是 體體 現(xiàn)現(xiàn) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 的的 ？ 成長(zhǎng)導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略 如果經(jīng)營(yíng)環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)誤導(dǎo)我們的分析方向及對(duì)企業(yè)未來(lái)的判斷。 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性

9、不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評(píng)量企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)體系主主 要要 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 績(jī)績(jī) 效效 指指 標(biāo)標(biāo) 收益性收益性 償債性?xún)攤裕?） 總資產(chǎn)利潤(rùn)率 = 凈利潤(rùn)總資產(chǎn)= 凈利潤(rùn)銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售收入總資產(chǎn) = 銷(xiāo)售利潤(rùn)率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤(rùn)率 = 凈利潤(rùn)凈資產(chǎn)（3）銷(xiāo)售利潤(rùn)率 = 凈利潤(rùn)總資產(chǎn) （4）資產(chǎn)負(fù)債比 = 總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動(dòng)比率 = 流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債 （6）速動(dòng)比率 =流動(dòng)資產(chǎn) 存貨流動(dòng)負(fù)債（7）存貨周轉(zhuǎn)率 =產(chǎn)品銷(xiāo)售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期 =應(yīng)收賬款平均余額銷(xiāo)售收入 360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷(xiāo)售收入總資產(chǎn)（

10、11）人均附加值 =納稅付息前利潤(rùn) + 工資總額 + 折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷(xiāo)售收入 = 銷(xiāo)售收入平均職工人數(shù)（12）銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率 =本期銷(xiāo)售收入 上期銷(xiāo)售收入上期銷(xiāo)售收入（13）利潤(rùn)增長(zhǎng)率 =本期凈利潤(rùn) 上期凈利潤(rùn)上期凈利潤(rùn) 效率性效率性 成長(zhǎng)性成長(zhǎng)性傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 體體 系系 的的 局局 限限 性性 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 的的 局局 限限 性性 只 反 映 短 期 績(jī) 效 ， 不 反 映 長(zhǎng) 期 績(jī) 效 只 反 映 過(guò) 去 績(jī) 效 ， 不 能 有 效 預(yù) 測(cè) 未 來(lái) 績(jī) 效 只 反 映 最 終 結(jié) 果 ， 不 反 映 關(guān) 鍵 過(guò) 程 只 度 量 產(chǎn)

11、 出 績(jī) 效 ， 不 度 量 績(jī) 效 驅(qū) 動(dòng) 因 素 只 從 財(cái) 務(wù) 角 度 度 量 績(jī) 效 ， 而 沒(méi) 有 從 客 戶(hù) 角 度 度 量 績(jī) 效 不 能 明 確 地 將 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 轉(zhuǎn) 化 為 內(nèi) 部 過(guò) 程 和 活 動(dòng) 不 能 評(píng) 價(jià) 與 鼓 勵(lì) 企 業(yè) 的 創(chuàng) 新 行 為關(guān)關(guān) 于于 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 局局 限限 性性 的的 案案 例例 Xerox 公司公司 由于壟斷，Xerox公司不賣(mài)而是出租復(fù)印機(jī)，并提供復(fù)印服務(wù)，從而服務(wù)部門(mén)成為公司的主要利潤(rùn)來(lái)源； Xerox缺乏改進(jìn)復(fù)印機(jī)質(zhì)量和降低復(fù)印成本的動(dòng)力； 復(fù)印機(jī)的高故障率反而促進(jìn)了服務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)； 各地的出租公司為了不使顧客等

12、候維修故障機(jī)器，購(gòu)買(mǎi)了大量的復(fù)印機(jī)作為備份，這又帶動(dòng)了復(fù)印機(jī)硬件的增長(zhǎng)； 這一切都使公司的財(cái)務(wù)績(jī)效看上去非常出色； 但是顧客的不滿(mǎn)在增加，這為潛在的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。 過(guò)過(guò) 去去 企企 業(yè)業(yè) 的的 “ 承承 包包 制制 ” 僅于事先確定的企業(yè)財(cái)務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤(rùn)、收入、成本等）； 很少考慮承包者在非財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)，也不管承包期之外的情況； 結(jié)果“涸澤而漁”，造成短期化效應(yīng)。 體體 現(xiàn)現(xiàn) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 的的 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)產(chǎn)品產(chǎn)品老市場(chǎng)新市場(chǎng)老產(chǎn)品新產(chǎn)品ABCD應(yīng)確定的應(yīng)確定的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)： 目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率及其占全部銷(xiāo)售額的比率 新產(chǎn)品銷(xiāo)

13、售額增長(zhǎng)率及其占全部銷(xiāo)售額的比率 重點(diǎn)地區(qū)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率及其占全部銷(xiāo)售額的比率 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場(chǎng)的銷(xiāo)售額及其比率 各種渠道銷(xiāo)售額分別占全部銷(xiāo)售額的比率高 低預(yù)預(yù) 計(jì)計(jì) 的的 增增 長(zhǎng)長(zhǎng) 率率低 高公公 司司 實(shí)實(shí) 力力問(wèn)號(hào)現(xiàn)金牛吉星瘦狗波波 士士 頓頓 咨咨 詢(xún)?cè)?集集 團(tuán)團(tuán) 矩矩 陣陣KPI體系：體系：?jiǎn)柼?hào)產(chǎn)品問(wèn)號(hào)產(chǎn)品資本投資效率獲得新客戶(hù)吉星產(chǎn)品吉星產(chǎn)品利潤(rùn)率市場(chǎng)份額現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金牛產(chǎn)品現(xiàn)金流銷(xiāo)售收入1 1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）2 2、確定公司的、確定公司的KRAKRA及及KPIKPI3 3、將公司、將公司KRAKRA及及KPIKPI分解到部門(mén)分

14、解到部門(mén)4 4、建立部門(mén)魚(yú)骨圖（、建立部門(mén)魚(yú)骨圖（KPIKPI集合）集合）5 5、部門(mén)、部門(mén)KPIKPI指標(biāo)審查、篩選和確定指標(biāo)審查、篩選和確定6 6、征求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和流程、征求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和流程“客戶(hù)客戶(hù)”或相關(guān)部門(mén)意見(jiàn)或相關(guān)部門(mén)意見(jiàn)7 7、制作各部門(mén)、制作各部門(mén)KPIKPI管理表管理表我們的我們的KPIKPI設(shè)計(jì)流程與方法：設(shè)計(jì)流程與方法：1 1、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）、明確組織的戰(zhàn)略方向（使命、愿景）使命：使命：提供優(yōu)質(zhì)的無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋系統(tǒng)，把信息傳提供優(yōu)質(zhì)的無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)覆蓋系統(tǒng)，把信息傳送到生活的每一個(gè)角落。送到生活的每一個(gè)角落。愿景：愿景：成長(zhǎng)為世界一流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及服務(wù)供成長(zhǎng)為世界

15、一流的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化設(shè)備及服務(wù)供應(yīng)商。應(yīng)商。2 2、確定公司的、確定公司的KRAKRA及及KPIKPIKRAKRA關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ Key Result AreaKey Result Area）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、）是一組確保達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績(jī)目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤(rùn)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感其它KRA如：企業(yè)文化、成本控制、客戶(hù)滿(mǎn)意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶(hù)服務(wù)K P I 的的 選選 擇擇 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) K P I

16、 的的 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 指 標(biāo) 的 重 要 性 即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。通過(guò)對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)。 需要注意：在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段，同一指標(biāo)的重要性可能不同。 指 標(biāo) 的 可 操 作 性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)。 指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較 指 標(biāo) 的 敏 感 性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。 指 標(biāo) 的 職 位 可 控 性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵(lì)人員完成目標(biāo)。KRAKRA公司級(jí)公司級(jí)KPIKPI市場(chǎng)部市場(chǎng)部拓展部拓展部企劃部企

17、劃部營(yíng)運(yùn)部營(yíng)運(yùn)部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部行政人事部行政人事部KRA1:KRA1:市場(chǎng)市場(chǎng)地位地位KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:KRA2:渠道渠道/ /終端終端KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:KRA3:產(chǎn)品產(chǎn)品創(chuàng)新創(chuàng)新KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:KRA4:優(yōu)秀優(yōu)秀供應(yīng)商供應(yīng)商KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:KRA5:人員人員與文化與文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514K

18、PI-KPI-KPI515KRA6:KRA6:利潤(rùn)利潤(rùn)與成長(zhǎng)與成長(zhǎng)KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-3 3、將公司、將公司KRAKRA和和KPIKPI分解到部門(mén)分解到部門(mén)4.4.各部門(mén)指標(biāo)匯總（魚(yú)骨圖）各部門(mén)指標(biāo)匯總（魚(yú)骨圖）人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃薪酬管理薪酬管理人員與文化人員與文化績(jī)效管理績(jī)效管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘管理招聘管理員工滿(mǎn)意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷(xiāo)售比重人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)人才培養(yǎng)合率部門(mén)企業(yè)

19、文化分享次數(shù)部門(mén)員工流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作流程合作周邊部門(mén)滿(mǎn)意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使使 命：命： 打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障人力資源人力資源部使命部使命舉例舉例5 5、KPI KPI 審查、篩選審查、篩選KPIKPI選擇表選擇表序序號(hào)號(hào)指標(biāo)匯集指標(biāo)匯集對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略對(duì)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的重要性的重要性對(duì)近期成功重對(duì)近期成功重要性要性受約人可控受約人可控性性可衡量程度可衡量程度分值分值是否選取是否選取相關(guān)責(zé)任部相關(guān)責(zé)任部門(mén)門(mén)1新客戶(hù)拓展數(shù)量和質(zhì)量 55444.6yes2部門(mén)預(yù)算的執(zhí)行率44.5554.55yes3銷(xiāo)售任務(wù)的完成率45454.5yes4銷(xiāo)售增長(zhǎng)率54454.

20、5yes5回款的及時(shí)率45354.3yes6訂單處理的及時(shí)率34543.9yes7客戶(hù)流失率44253.8yes8客戶(hù)滿(mǎn)意度 44.5243.75yes9調(diào)研信息的準(zhǔn)確性43533.7yes10訂單處理的準(zhǔn)確率23543.3yes11品牌知名度43423.3yes12人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)yes13惋惜流失率yes14利潤(rùn)率 15營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的合理性、及時(shí)性 某公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)示例！某公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)示例！篩選評(píng)分表篩選評(píng)分表評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：重要性重要性職責(zé)相關(guān)性職責(zé)相關(guān)性可衡量性可衡量性5 5非常重要非常重要完全由本部門(mén)影完全由本部門(mén)影響響非常容易，可直接非常容易，可直接從報(bào)表獲得從報(bào)表獲得4 4比較重要比較

21、重要多個(gè)部門(mén)影響，多個(gè)部門(mén)影響，以本部門(mén)為主以本部門(mén)為主容易，需專(zhuān)門(mén)記錄容易，需專(zhuān)門(mén)記錄3 3一般一般多個(gè)部門(mén)影響相多個(gè)部門(mén)影響相同同比較難，需專(zhuān)門(mén)設(shè)比較難，需專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查計(jì)問(wèn)卷調(diào)查2 2不太重要不太重要多個(gè)部門(mén)影響，多個(gè)部門(mén)影響，本部門(mén)為次要本部門(mén)為次要難以衡量難以衡量1 1無(wú)關(guān)緊要無(wú)關(guān)緊要與本部門(mén)無(wú)關(guān)與本部門(mén)無(wú)關(guān)很難，不能量化很難，不能量化6 6、征求流程、征求流程“客戶(hù)客戶(hù)”和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)目的是為了防止遺漏重要指標(biāo)，真正體現(xiàn)流程和客戶(hù)導(dǎo)向！7 7、制作各部門(mén)、制作各部門(mén)KPIKPI管理表管理表一、部門(mén)使命一、部門(mén)使命1 1、部門(mén)使命定義：部門(mén)存在

22、的目的和理由、部門(mén)使命定義：部門(mén)存在的目的和理由2、舉例：、舉例： XX公司人力資源部的使命：公司人力資源部的使命：打造優(yōu)秀人才，提供發(fā)展保障。 依據(jù)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制定公司人力資源管理的政策、制度，建設(shè)企業(yè)人力資源管理平臺(tái)，并指導(dǎo)、監(jiān)控實(shí)施；為員工職業(yè)發(fā)展和公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)提供人力資源管理機(jī)制與能力的支持。 二、部門(mén)的魚(yú)骨圖二、部門(mén)的魚(yú)骨圖KRAKRA、KPIKPI1 1、部門(mén)的、部門(mén)的KRAKRA（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）定義：（關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域）定義： 部門(mén)的部門(mén)的KRAKRA是指一組確保達(dá)成部門(mén)使命的、不可或缺的、必須是指一組確保達(dá)成部門(mén)使命的、不可或缺的、必須取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域。取得滿(mǎn)意結(jié)果的領(lǐng)域

23、。2、部門(mén)部門(mén)KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）定義：）定義： 部門(mén)部門(mén)KPIKPI是指衡量部門(mén)是指衡量部門(mén)KRAKRA完成狀況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)完成狀況的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 。 。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4部 門(mén)使 命設(shè)計(jì)角度設(shè)計(jì)角度說(shuō)說(shuō) 明明舉例舉例成本（?。┏杀荆ㄊ。┵|(zhì)量（好）質(zhì)量（好）數(shù)量（多）數(shù)量（多）時(shí)間（快）時(shí)間（快）人員人員反應(yīng)反應(yīng)花費(fèi)了多少？節(jié)省了多少？可分金錢(qián)成本、時(shí)間成本、人力成本產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)期望的程度如何？可分產(chǎn)品質(zhì)量

24、和工作質(zhì)量交付了、銷(xiāo)售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？可分產(chǎn)品數(shù)量、服務(wù)數(shù)量何時(shí)開(kāi)始行動(dòng)？何時(shí)完成(截止期)？頻率是多少？在什么期間內(nèi)？可分期間長(zhǎng)短、頻率、周期可以觀察到的客戶(hù)及員工的反應(yīng)程度銷(xiāo)售費(fèi)用控制達(dá)成率采購(gòu)成本降低率安裝周期數(shù)據(jù)差錯(cuò)次數(shù)報(bào)表差錯(cuò)次數(shù)產(chǎn)品合格率處理客戶(hù)投訴成功率銷(xiāo)售額計(jì)劃完成率新產(chǎn)品銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率回款及時(shí)率工作計(jì)劃按時(shí)完成率客戶(hù)滿(mǎn)意度關(guān)鍵員工流失率舉例舉例如何設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)KPIKPI？舉例舉例XXXX公司會(huì)計(jì)部的公司會(huì)計(jì)部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例發(fā)票管理發(fā)票管理稅收管理稅收管理會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)率開(kāi)票及時(shí)率稅負(fù)率納稅及時(shí)率納稅準(zhǔn)確率會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確率財(cái)務(wù)資料歸檔及時(shí)率

25、會(huì)計(jì)核算及時(shí)率財(cái)務(wù)報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)備率開(kāi)票準(zhǔn)確率資金管理資金管理資金安全性資 金 收 付 及時(shí)準(zhǔn)確率使命：使命：核算經(jīng)營(yíng)成果、監(jiān)督公司運(yùn)營(yíng)進(jìn) 項(xiàng) 發(fā) 票 驗(yàn)證準(zhǔn)確率會(huì)計(jì)核算會(huì)計(jì)核算部門(mén)管理部門(mén)管理人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)績(jī)效管理按時(shí)完成率流程合作流程合作周 邊 部 門(mén)滿(mǎn)意度部 門(mén) 信 息 傳遞準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司財(cái)務(wù)部的公司財(cái)務(wù)部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例成本管理成本管理銷(xiāo)售收入管理銷(xiāo)售收入管理資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理成本數(shù)據(jù)維護(hù)成本數(shù)據(jù)維護(hù)生產(chǎn)成本降低金額物料數(shù)據(jù)維護(hù)及時(shí)率提出降低生產(chǎn)成本措施數(shù)銷(xiāo)售統(tǒng)計(jì)及時(shí)率銷(xiāo)售返款審核準(zhǔn)確率銷(xiāo)售提成計(jì)算準(zhǔn)確率資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率外協(xié)廠(chǎng)料損審核準(zhǔn)確率成

26、本核算及時(shí)率、準(zhǔn)確率審核生產(chǎn)BOM及時(shí)率呆滯料產(chǎn)生減少數(shù)成本估算及時(shí)率文檔管理文檔管理文檔歸檔及時(shí)性使命：使命：財(cái)務(wù)管理為開(kāi)源節(jié)流服務(wù)文檔完整性成本分析及時(shí)率、準(zhǔn)確率部門(mén)管理部門(mén)管理人員流失率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)績(jī)效管理按時(shí)完成率流程合作流程合作部門(mén)信息傳遞準(zhǔn)確性周 邊 部 門(mén)滿(mǎn)意度備品進(jìn)出及時(shí)率備品安全舉例舉例XXXX公司行政部的公司行政部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖物品采購(gòu)物品采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)房產(chǎn)管理房產(chǎn)管理車(chē)輛管理車(chē)輛管理辦公室內(nèi)務(wù)管理辦公室內(nèi)務(wù)管理出車(chē)安全事故次數(shù)車(chē)輛年審、維護(hù)保養(yǎng)及時(shí)性乘車(chē)人員有效投訴次數(shù)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)故障次數(shù)機(jī)房電腦設(shè)備故障次數(shù)采購(gòu)及時(shí)率設(shè)備設(shè)施耽誤生產(chǎn)次數(shù)員工宿舍安全事故次數(shù)出租率10

27、0%辦公室環(huán)境滿(mǎn)意度辦公室安全事故發(fā)生次數(shù)流程合作流程合作相關(guān)部門(mén)滿(mǎn)意度服務(wù)對(duì)象有效投訴次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)員工流動(dòng)率人員管理人員管理行政費(fèi)用執(zhí)行率物品質(zhì)量及價(jià)格信息化建設(shè)完成率使命：使命：提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，做好后勤保障。舉例舉例舉例舉例XXXX公司人力資源部的公司人力資源部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃薪酬管理薪酬管理人員與文化人員與文化績(jī)效管理績(jī)效管理培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理招聘管理招聘管理員工滿(mǎn)意度新員工流失率人均效能后進(jìn)員工面談覆蓋率員工淘汰率績(jī)效計(jì)劃按時(shí)完成率薪酬有效投訴次數(shù)薪酬預(yù)算執(zhí)行率薪酬占銷(xiāo)售比重人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率部門(mén)人才培養(yǎng)合率部門(mén)企業(yè)文化分享次數(shù)部門(mén)員工

28、流失率招聘費(fèi)用執(zhí)行率人才梯隊(duì)建設(shè)達(dá)成率招聘計(jì)劃達(dá)成率流程合作流程合作周邊部門(mén)滿(mǎn)意度信息提供及時(shí)準(zhǔn)確率使命：使命：打造優(yōu)秀人才,提供發(fā)展保障舉例舉例舉例舉例XXXX公司供應(yīng)商管理部的公司供應(yīng)商管理部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例成本控制成本控制供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理優(yōu)化供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理部門(mén)管理部門(mén)管理對(duì)內(nèi)服務(wù)對(duì)內(nèi)服務(wù)任務(wù)達(dá)成率BOM 成本達(dá)成率樣品交付率和及時(shí)確認(rèn)率來(lái)料合格率培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率獨(dú)家供應(yīng)商比例供應(yīng)商淘汰率戰(zhàn)略合作供應(yīng)商比例A、B類(lèi)物料價(jià)格年變動(dòng)率周邊部門(mén)滿(mǎn)意度流程合作流程合作使命：使命：快速響應(yīng),控制成本,打造適合公司發(fā)展的供應(yīng)鏈突發(fā)事件處置及時(shí)率人員流失率供應(yīng)商平均結(jié)算周期

29、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及時(shí)率合格外包商數(shù)供應(yīng)商滿(mǎn)意度A、B供應(yīng)商回訪(fǎng)次數(shù)年平均采購(gòu)周期下降天數(shù)績(jī)效管理計(jì)劃完成率關(guān)鍵成品機(jī)型制訂BOM標(biāo)準(zhǔn)成本完成率采購(gòu)交貨及時(shí)性新供應(yīng)商合格率C、D類(lèi)供應(yīng)商轉(zhuǎn)化成功率信息溝通及時(shí)性、有效性ERP信息維護(hù)及時(shí)率突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司采購(gòu)部的公司采購(gòu)部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例供應(yīng)商維護(hù)供應(yīng)商維護(hù)部門(mén)管理部門(mén)管理文檔管理文檔管理物料采購(gòu)物料采購(gòu)成本控制成本控制國(guó)際匯率更新及時(shí)性供應(yīng)商考評(píng)信息準(zhǔn)確性文件完整率采購(gòu)價(jià)格走勢(shì)關(guān)注有效性供應(yīng)商滿(mǎn)意度 訂單下達(dá)及時(shí)率物料到達(dá)及時(shí)率人員流失率績(jī)效管理計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率采購(gòu)成本及時(shí)下降比例新供應(yīng)商推介個(gè)數(shù)供應(yīng)商溝

30、通次數(shù) 流程合作流程合作周邊部門(mén)滿(mǎn)意度采購(gòu)信息傳遞及時(shí)、準(zhǔn)確性部門(mén)使命部門(mén)使命: :及時(shí)采購(gòu)，及時(shí)交貨，及時(shí)降價(jià)，及時(shí)溝通 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理應(yīng)付帳款周期ISO文件歸檔及時(shí)性來(lái)料異?，F(xiàn)場(chǎng)跟進(jìn)處理不及時(shí)次數(shù)ISO文件更新及時(shí)性不良供應(yīng)商及時(shí)淘汰率突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性采購(gòu)周期信息未及時(shí)溝通與應(yīng)變次數(shù)舉例舉例XXXX公司質(zhì)量管理部的公司質(zhì)量管理部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例外協(xié)廠(chǎng)品質(zhì)管理外協(xié)廠(chǎng)品質(zhì)管理成品質(zhì)量管理成品質(zhì)量管理來(lái)料控制來(lái)料控制產(chǎn)品檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制訂完成率產(chǎn)品認(rèn)證、外檢測(cè)按時(shí)完成率顧客抱怨及時(shí)回復(fù)率成品檢驗(yàn)按時(shí)完成率直接客戶(hù)重大質(zhì)量事故反饋數(shù)程 序 文 件 按時(shí)完成率外審?fù)ㄟ^(guò)率統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及時(shí)、

31、準(zhǔn)確率對(duì)外協(xié)廠(chǎng)的品質(zhì)異常及時(shí)回復(fù)率加工不良率來(lái)料問(wèn)題及時(shí)關(guān)閉率標(biāo)準(zhǔn)制訂.修改和備案完成率IQC漏檢率部門(mén)使命部門(mén)使命: :優(yōu)化體系，完善標(biāo)準(zhǔn)，提升產(chǎn)品質(zhì)量 流程合作流程合作周邊 部門(mén)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度來(lái)料檢驗(yàn)按時(shí)完成率違反流程整改完成率質(zhì)量溝通按時(shí)完成率產(chǎn)品試驗(yàn)完成率加工廠(chǎng)滿(mǎn)意度體系管理體系管理標(biāo)準(zhǔn)管理標(biāo)準(zhǔn)管理部門(mén)管理部門(mén)管理員工流失率培訓(xùn)時(shí)數(shù)績(jī)效管理計(jì)劃完成率制定來(lái)料包裝要求外包工廠(chǎng)非關(guān)鍵物料品質(zhì)保證不良品不及時(shí)處理次數(shù)生產(chǎn)退料不及時(shí)處理次數(shù)品質(zhì)異常未及時(shí)牽頭處理和反饋次數(shù)信息溝通及時(shí)性和準(zhǔn)確性突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司生產(chǎn)技術(shù)部的公司生產(chǎn)技術(shù)部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例生產(chǎn)

32、技術(shù)支持生產(chǎn)技術(shù)支持部門(mén)管理部門(mén)管理新產(chǎn)品導(dǎo)入新產(chǎn)品導(dǎo)入工業(yè)工程工業(yè)工程設(shè)備工裝管設(shè)備工裝管理理BOM清晰度工裝治具完成及時(shí)率BOM維護(hù)及時(shí)率試產(chǎn)直通率培訓(xùn)完成率外協(xié)技術(shù)支持滿(mǎn)意度生產(chǎn)技術(shù)培訓(xùn)次數(shù)生 產(chǎn) 問(wèn) 題 解決及時(shí)率人均產(chǎn)能量產(chǎn)工具、工藝改善次數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃完成率績(jī)效管理計(jì)劃完成率員工流失率設(shè)備工裝保養(yǎng)率BOM錯(cuò)誤次數(shù)設(shè)備工裝維修次數(shù)流程合作流程合作周邊部門(mén)滿(mǎn)意度信息提供及時(shí)、準(zhǔn)確性設(shè)計(jì)更改率工藝制定完成率BOMBOM維護(hù)維護(hù)BOM檢查次數(shù)使命：使命：及時(shí)解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題，制定工藝和工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性舉例舉例XXXX公司生產(chǎn)部的公司生產(chǎn)部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例物料管理物料管理

33、部門(mén)管理部門(mén)管理環(huán)境管理環(huán)境管理生產(chǎn)訂單管理生產(chǎn)訂單管理效率與成本管理效率與成本管理設(shè)備保養(yǎng)按時(shí)完成率產(chǎn)品成本達(dá)成率設(shè)備完好率安 全 事 發(fā) 生率6S達(dá)標(biāo)率不良物料處理及時(shí)性物料利用率 訂單及時(shí)完成率良品率直通率關(guān)鍵崗位人員流失率績(jī)效管理完成率崗位OJT完成率人均產(chǎn)能設(shè)備利用率 流程合作流程合作部門(mén)使命部門(mén)使命: :按時(shí)、保質(zhì)、保量地完成生產(chǎn)任；節(jié)能環(huán)保質(zhì)優(yōu)高效TPMTPM與設(shè)備管理與設(shè)備管理物料損耗率重大環(huán)境因素受控率突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性生產(chǎn)周期縮短時(shí)數(shù)工作改善提案數(shù)工時(shí)利用率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)周邊部門(mén)滿(mǎn)意度信息傳傳遞及時(shí)性、有效性出貨及時(shí)率舉例舉例XXXX公司國(guó)際業(yè)務(wù)部的公司國(guó)際業(yè)務(wù)部的魚(yú)

34、骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例產(chǎn)品及服產(chǎn)品及服務(wù)務(wù)部門(mén)管部門(mén)管理理團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作銷(xiāo)售管銷(xiāo)售管理理市場(chǎng)管理市場(chǎng)管理控制物流成本合作伙伴數(shù)量銷(xiāo)售額毛利潤(rùn)人員流失率績(jī)效管理計(jì)劃完成率培訓(xùn)計(jì)劃完成率客戶(hù)有效覆蓋國(guó)家數(shù)量應(yīng)收帳款回收及時(shí)率產(chǎn)品及服務(wù)投訴率流程合作流程合作銷(xiāo)售信息傳遞及時(shí)性部門(mén)使命部門(mén)使命: :增加銷(xiāo)售額，提高海外市場(chǎng)的占有率物流及風(fēng)險(xiǎn)管理物流及風(fēng)險(xiǎn)管理客戶(hù)對(duì)客服的滿(mǎn)意度團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)大客戶(hù)及突發(fā)事件數(shù)量客戶(hù)數(shù)量由于內(nèi)部溝通不良引起的投訴次數(shù)公司海外知名度客戶(hù)信用動(dòng)態(tài)評(píng)估及時(shí)性報(bào)關(guān)退稅及顧客清關(guān)特殊風(fēng)險(xiǎn)回避共用數(shù)據(jù)庫(kù)、CRM系統(tǒng)的建立及維護(hù)內(nèi)部學(xué)習(xí)及培訓(xùn)次數(shù)OEM/ODM及二次開(kāi)發(fā)訂單數(shù)量海外新品上市及時(shí)

35、率海外定制產(chǎn)品數(shù)量中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性率人員國(guó)際化比率突發(fā)事件處理的及時(shí)性、有效性文件完整率周邊部門(mén)滿(mǎn)意度舉例舉例XXXX公司市場(chǎng)部的公司市場(chǎng)部的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例使命：使命：制定市場(chǎng)政策，保證公司市場(chǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)集成產(chǎn)品與新產(chǎn)品銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理品牌管理市場(chǎng)信息管理主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息完整、準(zhǔn)確率區(qū)域/行業(yè)市場(chǎng)業(yè)務(wù)達(dá)成率市場(chǎng)分析報(bào)告及時(shí)性、完整性年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制及時(shí)性、完整性市場(chǎng)規(guī)劃與市場(chǎng)策劃復(fù)合增長(zhǎng)率目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)市場(chǎng)份額品牌推廣活動(dòng)及時(shí)完成率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入比例培訓(xùn)計(jì)劃完成率營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告及時(shí)、完整性部門(mén)管理組織氣氛得分人均工齡員工流失率優(yōu)質(zhì)客戶(hù)比率市場(chǎng)規(guī)劃及時(shí)完成集成產(chǎn)品銷(xiāo)售收入比例舉例

36、舉例XXXX公司大區(qū)公司大區(qū)/ /辦事處的辦事處的魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖舉例舉例市場(chǎng)推廣市場(chǎng)推廣市場(chǎng)信息收集市場(chǎng)信息收集部門(mén)管理部門(mén)管理產(chǎn)品銷(xiāo)售產(chǎn)品銷(xiāo)售行業(yè)拓展行業(yè)拓展渠道維護(hù)及拓渠道維護(hù)及拓展展終端形象建設(shè)終端形象建設(shè)市場(chǎng)活動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行的有效性區(qū)域市場(chǎng)推廣活動(dòng)及時(shí)、有效性銷(xiāo)售任務(wù)完成率銷(xiāo)售增長(zhǎng)率渠道信息反饋與改進(jìn)策略及時(shí)有效性市 場(chǎng) 信 息 提供及時(shí)性渠道的分銷(xiāo)利潤(rùn)率產(chǎn)品終端暴光率培訓(xùn)計(jì)劃完成率績(jī)效管理計(jì)劃完成率員工流失率交貨溝通有效性區(qū)域媒體投放的有效性流程合作流程合作快速高效執(zhí)行公司決策區(qū)域合作、突發(fā)事件溝通處理渠道客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)需求有效信息條數(shù)互補(bǔ)性新渠道拓展占比訂單處理及時(shí)性使命：使命：完成銷(xiāo)售

37、任務(wù)，提升市場(chǎng)占有率；維護(hù)和管理區(qū)域渠道體系新產(chǎn)品銷(xiāo)售占比行業(yè)大客戶(hù)拓展數(shù)量突發(fā)事件處理及時(shí)性、有效性商務(wù)協(xié)調(diào)商務(wù)協(xié)調(diào)XXXXXX部部魚(yú)骨圖魚(yú)骨圖模版模版XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX部門(mén)使命部門(mén)使命使使 命：命：案案 例例 ：華：華 為為 公公 司司 的的 公公 司司 級(jí)級(jí) K P I華 為 公 司 是 較 早 實(shí) 施 K P I 考 核 體 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司

38、級(jí) K P I 為 ： 組 織 增 幅 銷(xiāo) 售 收 入 及 增 長(zhǎng) 率 人 均 創(chuàng) 利 人 均 凈 利 潤(rùn) 成 本 控 制 產(chǎn) 品 銷(xiāo) 售 成 本 率 下 降 率 顧 客 滿(mǎn) 意 顧 客 滿(mǎn) 意 度具有競(jìng)爭(zhēng)力具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本的成本技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先滿(mǎn)足需求滿(mǎn)足需求客戶(hù)投資保護(hù)客戶(hù)投資保護(hù)及時(shí)有效的及時(shí)有效的售后服務(wù)售后服務(wù)產(chǎn)品穩(wěn)定性產(chǎn)品穩(wěn)定性客戶(hù)愿購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量、可靠穩(wěn)定的產(chǎn)品客戶(hù)愿意選擇功能強(qiáng)大能滿(mǎn)足需要且價(jià)格有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展公司的可持續(xù)發(fā)展客戶(hù)需要及時(shí)、有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)華為的客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)華為的客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)和管理重點(diǎn)員員 工工 K P I 的的

39、 確確 定定 過(guò)過(guò) 程程歸納分析初定KPI可行性與可操作性？確定權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)KPI體系體系NY 運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹(shù)（Value creation tree）進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素關(guān)鍵因素。 根據(jù)這些關(guān)鍵因素找出該職位的KPI。 確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。 與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。價(jià)價(jià) 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 樹(shù)樹(shù)職位工作1234工作1工作2工作3工作4對(duì)企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)建建 立立 K P I 體體 系系 的的 兩兩 條條 主主 線(xiàn)線(xiàn) 按按 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 分分 解解 “目標(biāo)-手段”方法 從上到下，由高至低，縱向延伸 按

40、按 主主 要要 流流 程程 分分 解解 連帶責(zé)任方法 “下道工序就是顧客” 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 二二 者者 的的 有有 效效 結(jié)結(jié) 合合 既有工作目標(biāo)，又有工作責(zé)任。 如人力資源部的KPI：公司人均利潤(rùn)（從戰(zhàn)略目標(biāo)分解）員工滿(mǎn)意度（人力資源部的客戶(hù)是員工）KRA關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)平平 衡衡 記記 分分 卡卡 ( The Balanced Scorecard )基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限性，美國(guó)學(xué)者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績(jī)考核新方法通過(guò)平衡記分卡可以有效確立KPI體系 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 提提 出出 的的 背背 景景 信息時(shí)代企

41、業(yè)的成功，依賴(lài)于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴(lài)于從職能專(zhuān)業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變 顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平 產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用 當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡計(jì)分卡的概念：平衡計(jì)分卡的概念： 平衡計(jì)分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿平衡計(jì)分卡是一套能夠使組織明晰他們的愿景和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的管景和戰(zhàn)略，并把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的管理系統(tǒng)，而不僅僅是一套

42、測(cè)量系統(tǒng)。理系統(tǒng)，而不僅僅是一套測(cè)量系統(tǒng)。 這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和這種方法為組織提供了關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)外部結(jié)果的反饋信息，以便組織持續(xù)改善戰(zhàn)略績(jī)效。略績(jī)效。LOGO四個(gè)維度四個(gè)維度示意圖示意圖客戶(hù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)20052010LOGO財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。

43、財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面的四個(gè)層面：財(cái)務(wù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶(hù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿(mǎn)足核心顧客需求，而不是企圖滿(mǎn)足所有客戶(hù)的偏好客戶(hù)最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具

44、體的指標(biāo)客戶(hù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶(hù)挽留率、新客戶(hù)獲得率、顧客滿(mǎn)意度、從客戶(hù)處獲得的利潤(rùn)率平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面：客戶(hù)面的四個(gè)層面：客戶(hù)面結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶(hù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面的四個(gè)層面：內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度和

45、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過(guò)程、2)經(jīng)營(yíng)過(guò)程和3)售后服務(wù)過(guò)程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶(hù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡平衡記分卡的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面的四個(gè)層面：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無(wú)法確保其實(shí)現(xiàn)未來(lái)的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)

46、習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來(lái)對(duì)企業(yè)帶來(lái)沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶(hù)面客戶(hù)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)LOGO平衡記分卡平衡記分卡的的指標(biāo)間有指標(biāo)間有著著明確的因果關(guān)聯(lián)明確的因果關(guān)聯(lián) 更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面

47、評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿(mǎn)意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶(hù)面 客戶(hù)滿(mǎn)意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過(guò)過(guò)程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )LOGO典型衡量指標(biāo)典型衡量指標(biāo)Adapted from Kaplan and Norton股東價(jià)值投資回報(bào)率資產(chǎn)利用率資源調(diào)配利潤(rùn)率生產(chǎn)率成本標(biāo)

48、準(zhǔn)化建設(shè)瓶頸問(wèn)題技能水平革新員工發(fā)展能力建設(shè)知識(shí)共享與傳送員工流失率r客戶(hù)價(jià)值承諾客戶(hù)流失率服務(wù)質(zhì)量滿(mǎn)意度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃顧客顧客目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 產(chǎn) 出 （ 財(cái) 務(wù) ） 方 面 ： 如 資 本 報(bào) 酬 率 、 現(xiàn) 金 流 、 項(xiàng) 目 盈 利 性 等 指 標(biāo) 。 學(xué) 習(xí) 與 成 長(zhǎng) 方 面 ： 從 創(chuàng)

49、 新 和 學(xué) 習(xí) 角 度 評(píng) 價(jià) 企 業(yè) 運(yùn) 營(yíng) 狀 況 ： 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 等 指 標(biāo) 。 顧 客 方 面 ： 如 顧 客 滿(mǎn) 意 度 指 數(shù) 、 市 場(chǎng) 份 額 、 價(jià) 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 等 指 標(biāo) 。 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 過(guò) 程 方 面 ： 如 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時(shí) 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項(xiàng) 目 業(yè) 績(jī) 指 數(shù) 等 指 標(biāo) 。v 平 衡 記 分 法 一 方 面 考 評(píng) 企 業(yè) 的 產(chǎn) 出 （ 上 期

50、的 結(jié) 果 ），另 一 方 面 考 評(píng) 企 業(yè) 未 來(lái) 成 長(zhǎng) 的 潛 力 （ 下 期 的 預(yù) 測(cè) ） ； 再 從 顧 客 角 度 和 從 內(nèi) 部 業(yè) 務(wù) 角 度 兩 方 面 考 評(píng) 企 業(yè) 的 運(yùn) 營(yíng) 狀 況 參 數(shù) ， 充 分 把 公 司 的 長(zhǎng) 期 戰(zhàn) 略 與 公 司 的 短 期 行 動(dòng) 聯(lián) 系 起 來(lái) ， 把 遠(yuǎn) 景 目 標(biāo) 轉(zhuǎn) 化 為 一 套 系 統(tǒng) 的 業(yè) 績(jī) 考 評(píng) 指 標(biāo) 。 在計(jì)分卡中包含非財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的顯著在計(jì)分卡中包含非財(cái)務(wù)目標(biāo)是平衡計(jì)分卡的顯著特點(diǎn)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)提高了戰(zhàn)略實(shí)施的清晰性，清特點(diǎn)。非財(cái)務(wù)目標(biāo)提高了戰(zhàn)略實(shí)施的清晰性，清楚地告訴企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略

51、行動(dòng)計(jì)楚地告訴企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)非財(cái)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。劃，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 因此，平衡計(jì)分卡是克服了以往管理方法的局限因此，平衡計(jì)分卡是克服了以往管理方法的局限性，對(duì)組織的測(cè)量對(duì)象作出了明確的描述，以便性，對(duì)組織的測(cè)量對(duì)象作出了明確的描述，以便平衡平衡“財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)”觀點(diǎn)。觀點(diǎn)。 平衡計(jì)分卡使企業(yè)在有效跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，平衡計(jì)分卡使企業(yè)在有效跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開(kāi)發(fā)對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)有利的關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開(kāi)發(fā)對(duì)未來(lái)成長(zhǎng)有利的無(wú)形資產(chǎn)。無(wú)形資產(chǎn)。平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 落落 實(shí)實(shí) 平 衡 記 分 卡 的 落 實(shí) 目 的（將戰(zhàn)略計(jì)劃與發(fā)展目標(biāo)具體化）

52、 衡量要素（分解為四個(gè)方面的衡量要素） 度量指標(biāo)（將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的設(shè)定為KPI） 關(guān)鍵措施（怎樣實(shí)施考評(píng)以及與分配等掛鉤） 平 衡 記 分 卡 的 關(guān) 鍵 在 于 “ 平 衡 ” 與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計(jì)分法從四個(gè)角度得出的信息，可使經(jīng)營(yíng)收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達(dá)到平衡。 KPI的選擇必須兼顧這四個(gè)方面的指標(biāo)。 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)際確定不同指標(biāo)的合理權(quán)重。LOGO 所以是最能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。 外部衡量?jī)?nèi)部衡量短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)定量衡量定性衡量結(jié)果成果執(zhí)行動(dòng)因LOGO為什么我們存在我們相信什么我們

53、想成為我們的計(jì)劃是什么為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面流程方面組織發(fā)展平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展LOGO為確保平衡計(jì)分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系，四個(gè)問(wèn)題需要得到回答四個(gè)問(wèn)題的回答需按照下列順序四個(gè)問(wèn)題的回答需按照下列順序: :n為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？n為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿(mǎn)意，企業(yè)如何向客戶(hù)展示自己？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿(mǎn)意，企業(yè)如何向客戶(hù)展示自己？n為取得客戶(hù)以及股東的滿(mǎn)意，企業(yè)

54、在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？為取得客戶(hù)以及股東的滿(mǎn)意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？n為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景， 企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？程的有效性？ 假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶(hù)方面的滿(mǎn)意度，因此取得股東的滿(mǎn)意度認(rèn)可客戶(hù)方面的滿(mǎn)意度，因此取得股東的滿(mǎn)意度認(rèn)可分析組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定組織戰(zhàn)略分析組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，確定組織戰(zhàn)略根據(jù)組織戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)根據(jù)組織戰(zhàn)略，設(shè)定戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)在平衡計(jì)分卡的基本流

55、程：平衡計(jì)分卡的基本流程：財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率剩余收益銷(xiāo)售毛利率內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程方面質(zhì)量響應(yīng)時(shí)間成本新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期顧客方面顧客方面顧客滿(mǎn)意度顧客忠誠(chéng)度市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿(mǎn)意度員工流動(dòng)率信息系統(tǒng)有效性使命使命與與戰(zhàn)略戰(zhàn)略平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為作業(yè)項(xiàng)目的框架平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 應(yīng)應(yīng) 用用平衡記分卡平衡記分卡測(cè)評(píng)法測(cè)評(píng)法說(shuō)明遠(yuǎn)景說(shuō)明遠(yuǎn)景q 闡明遠(yuǎn)景q達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃q設(shè)定目標(biāo)q使戰(zhàn)略新舉措 保持一致q分配資源q建立標(biāo)桿溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系q溝通與教育q設(shè)定目標(biāo)q把報(bào)酬與績(jī)效 測(cè)評(píng)指標(biāo)聯(lián)系

56、起來(lái)反饋與學(xué)習(xí)反饋與學(xué)習(xí)q明確對(duì)遠(yuǎn)景的 共識(shí)q提供戰(zhàn)略反饋q促進(jìn)戰(zhàn)略考察 與學(xué)習(xí)LOGO建立平衡記分卡舉例建立平衡記分卡舉例企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷(xiāo)商滿(mǎn)意度提高最終客戶(hù)滿(mǎn)意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶(hù)盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶(hù)關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿(mǎn)意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動(dòng)生產(chǎn)率LOGO基于平衡記分卡的績(jī)效

57、管理體系構(gòu)建流程基于平衡記分卡的績(jī)效管理體系構(gòu)建流程 修正平衡 記分卡 提出公司 變革方案 編制經(jīng)營(yíng)單位 平衡記分卡闡明遠(yuǎn)景1.1確定戰(zhàn)略目標(biāo)1.2設(shè)計(jì)平衡記分卡，把總體遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為可被理解和溝通的戰(zhàn)略 就戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí) 公司平衡記分卡2.1把管理層聚集在一起，學(xué)習(xí)和討論新戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)公司平衡記分卡2.2修正總體遠(yuǎn)景的平衡記分卡。2.3以公司的平衡記分卡為范例，各經(jīng)營(yíng)單位把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡記分卡 修正后的公司平衡記分卡 經(jīng)營(yíng)單位平衡記分卡3.1識(shí)別在戰(zhàn)略上需考慮的事項(xiàng)3.2識(shí)別出許多對(duì)戰(zhàn)略不起作用的正在實(shí)行中的方案3.3 各經(jīng)營(yíng)單位提出實(shí)行跨業(yè)務(wù)的變革方案 公司變革方案4.1 高層管理者評(píng)

58、估每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的平衡記分卡。4.2高層管理者評(píng)估業(yè)務(wù)的變革方案4.3高層管理者和有關(guān)部門(mén)人員一起修正公司平衡記分卡公司平衡記分卡主要內(nèi)容階段成果LOGO 試點(diǎn)實(shí)施 設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績(jī) 考評(píng)價(jià)值體系 設(shè)計(jì) 月度和季度設(shè)立長(zhǎng)期規(guī)劃和預(yù)算5.1 為每個(gè)測(cè)評(píng)招標(biāo)建立五年期目標(biāo)5.2確立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源5.3制訂五年計(jì)劃中的第一年的年度預(yù)算 五年期目標(biāo) 年度預(yù)算6.1 確定月度和季度考核目標(biāo)6.2與各經(jīng)營(yíng)單位一起討論 月度和季度考核目標(biāo)7.1把個(gè)人業(yè)績(jī)與平衡記分卡聯(lián)系起來(lái)7.2設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)招標(biāo)7.3設(shè)立個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系8.1選擇1-2個(gè)試點(diǎn)單位，進(jìn)行試點(diǎn)8.2根據(jù)試點(diǎn)存在的問(wèn)題進(jìn)行修正8.

59、3全公司推廣實(shí)施 可在整個(gè)公司推廣的方案LOGO反饋與改進(jìn)反饋與改進(jìn)建立機(jī)構(gòu)三年規(guī)劃和年度計(jì)劃滾動(dòng)編制流程，平衡記分卡數(shù)據(jù)作為編制三年規(guī)劃和年度計(jì)劃的重要依據(jù)每年年初根據(jù)各機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和年度計(jì)劃制定機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年目標(biāo)和年度目標(biāo)將機(jī)構(gòu)平衡記分卡的三年和年度目標(biāo)納入機(jī)構(gòu)班子的年度和任期考核目標(biāo) 每年一月定為“提高經(jīng)營(yíng)管理品質(zhì)達(dá)標(biāo)月”，集中對(duì)分公司平衡記分卡進(jìn)行評(píng)估人力資源部牽頭，專(zhuān)業(yè)部門(mén)派人組成若干平衡記分卡考評(píng)小組，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，分地區(qū)對(duì)分公司進(jìn)行實(shí)地考評(píng)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)對(duì)本部門(mén)平衡記分卡考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，并及時(shí)報(bào)給人力資源部匯總排名人力資源部根據(jù)各機(jī)構(gòu)平衡記分卡評(píng)估結(jié)果對(duì)機(jī)構(gòu)班子進(jìn)行考評(píng)

60、各部門(mén)以檢討經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)平衡記分卡為主，結(jié)合公司內(nèi)外環(huán)境的分析，研究制定下一年度的業(yè)績(jī)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)策略分公司以檢討本公司平衡記分卡為主，檢討問(wèn)題，交流經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹落實(shí)，并研究制定下一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施策略年度考評(píng)年度考評(píng)目標(biāo)制定目標(biāo)制定LOGO平衡記分卡平衡記分卡是衡量機(jī)是衡量機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)構(gòu)負(fù)責(zé)人任期內(nèi)貢獻(xiàn)大小的最重要的指標(biāo)大小的最重要的指標(biāo) 將機(jī)構(gòu)上一年度的平衡記分卡指標(biāo)定為新任負(fù)責(zé)人任期平衡記分卡的初始值 機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人上任初要求制定機(jī)構(gòu)的三年規(guī)劃和平衡記分卡三年目標(biāo) 根據(jù)機(jī)構(gòu)平衡記分卡三年目標(biāo)制定機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任期考核目標(biāo)任期中任期中任期初任期初任期末任期末 根據(jù)每年機(jī)構(gòu)平衡記