家樂福企業(yè)五力模型分析報(bào)告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 企業(yè)戰(zhàn)略管理 實(shí)訓(xùn)報(bào)告日期： 2010 年 11 月 2 日 班 級(jí)： 08市場(chǎng)營銷（ 4 ）班 組長姓名學(xué) 號(hào)指導(dǎo)老師實(shí)訓(xùn)地點(diǎn)成績21王健課外組內(nèi)成員（學(xué)號(hào)）22、25、27、28實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目名稱五力模型的應(yīng)用分析一、 實(shí)訓(xùn)目的和要求本次實(shí)訓(xùn)要求每班每個(gè)小組，自選一個(gè)行業(yè)并選擇一家企業(yè)。根據(jù)五力模型的要求從該企業(yè)出發(fā)，對(duì)其受到的五種力量進(jìn)行分析并完成一份五力模型的應(yīng)用分析報(bào)告。通過本次實(shí)訓(xùn)，使學(xué)生掌握五力模型的內(nèi)容。要求：內(nèi)容完整，方案詳細(xì)，格式規(guī)范。二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容本次實(shí)訓(xùn)要求每班以4-5位同學(xué)為一組，組成一個(gè)小組。自選一個(gè)行業(yè)并選擇一家企業(yè)。根據(jù)五力模型的要求從該企業(yè)

2、出發(fā)，對(duì)其受到的五種力量進(jìn)行分析并完成一份五力模型的應(yīng)用分析報(bào)告。三、實(shí)訓(xùn)步驟步驟一：根據(jù)自愿的原則，每班分成4-5人一組的小組，并確定組長；步驟二：各組各自討論，確定主題；步驟三：根據(jù)主題，進(jìn)行工作分工；步驟四：根據(jù)各位小組成員的完成情況，由組長統(tǒng)籌完成本小組的五力模型的應(yīng)用分析報(bào)告。四、總結(jié)與分析家樂福企業(yè)五力模型分析報(bào)告一、家樂福企業(yè)簡介法國家樂福集團(tuán)成立于上世紀(jì)五十年代末，目前是歐洲第一大零售商、世界第二大零售企業(yè)。1995年，家樂福進(jìn)軍中國市場(chǎng)。數(shù)據(jù)顯示，受金融危機(jī)影響，2009年家樂福全年銷售總額達(dá)到962億歐元，凈銷售額376億美元，家樂福09年全年?duì)I收下降1.4%，目前家樂福在

3、華門店數(shù)達(dá)到156家，家樂福中國相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，2010年家樂福中國市場(chǎng)仍舊維持新開20-25家門店的計(jì)劃。另據(jù)今年9月1號(hào)財(cái)報(bào)顯示，今年上半年家樂福銷售額為437.33億歐元；營業(yè)利潤達(dá)10.96億歐元，同比增長7.9%；其中在亞洲地區(qū)銷售額同比增長8.9%。從家樂福進(jìn)入中國市場(chǎng)開始，家樂福一馬當(dāng)先的局面持續(xù)到了2005年，之后的日子便擰巴起來。曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)，逐漸成了掣肘。隨著門店數(shù)量激增到160多家，總部對(duì)門店的控制難度越來越大，如果還是門店各自為政，很容易失控。今年初，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布的排名顯示，大潤發(fā)在單店銷售額和2009年銷售總額上均超越了家樂福，成為新的外資零售老大。2010年7

4、月底，家樂福在中國首次關(guān)店（家樂福西安店），同時(shí)伴有家樂福中國多名店長離職的傳聞。而更大的背景是，家樂福正面臨全球整體業(yè)績下滑和在亞洲市場(chǎng)的大撤退。盡管家樂福在全球以及中國市場(chǎng)取得了巨大的成功，不過，市場(chǎng)競爭瞬息萬變，家樂福在中國市場(chǎng)上面臨著良好的機(jī)遇，也必須直面各種威脅。本文將使用波特教授的“五力模型”來分析家樂福所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境,得出家樂福所面臨的戰(zhàn)略競爭環(huán)境，并通過對(duì)家樂福經(jīng)營策略的分析來總結(jié)其獲得巨大成功的主要因素。二、家樂福企業(yè)與競爭對(duì)手的比較分析沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進(jìn)銷差價(jià)獲取利潤。大潤發(fā)直接采取草根式的“包

5、養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應(yīng)端廠商那里包下來，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價(jià)格。沃爾瑪和大潤發(fā)的方法實(shí)際都是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈來提升供應(yīng)效率、降低供應(yīng)成本，而兩者要想最大程度的發(fā)揮作用，都有賴于規(guī)模經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)。但在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟(jì)不顯著的市場(chǎng)環(huán)境中，家樂福盤剝供應(yīng)商的方式更有助于實(shí)現(xiàn)面向消費(fèi)者的低價(jià)策略和零售企業(yè)自身的高盈利。家樂福依靠通道費(fèi)獲取利潤的模式在中國零售業(yè)態(tài)的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)面前顯得不再合時(shí)宜。中國連鎖、大賣場(chǎng)等零售業(yè)態(tài)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費(fèi)者、永遠(yuǎn)低價(jià)、盤剝供應(yīng)商，開始向供應(yīng)鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂福卻還在固守著依靠通道費(fèi)

6、贏利的模式壓榨供應(yīng)商，并且其賒款周期也是零售同行中最長的。沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時(shí)間平均為28天，大潤發(fā)也控制在30天之內(nèi)，家樂福卻高達(dá)5060天。在市場(chǎng)大環(huán)境發(fā)生變化的情況下，積怨日久的供應(yīng)商必然忍無可忍。青島的供應(yīng)商訴訟事件不過暴露了冰山一角。中國近兩年通過宏觀政策調(diào)整而對(duì)內(nèi)需市場(chǎng)的啟動(dòng)，凸現(xiàn)出家樂福在擴(kuò)張模式上靈活度的欠缺。目前，大中型零售業(yè)在中國三級(jí)城市的市場(chǎng)布局接近空白，這將在很大程度上決定未來大賣場(chǎng)的競爭格局。但家樂福在三線市場(chǎng)布局方面卻落在了競爭對(duì)手后面。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過2009年的全面擴(kuò)張后，在華門店數(shù)超過家樂福。樂購、好又多、聯(lián)華等品

7、牌也瞄準(zhǔn)了國內(nèi)三四級(jí)市場(chǎng)，通過大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。其實(shí)，家樂福的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)一樣明顯。它曾是一匹最引人關(guān)注的快馬。和剛進(jìn)中國時(shí)死板的沃爾瑪相比，家樂福簡直無往不利。它能準(zhǔn)確把握各地市場(chǎng)的需求，以單店盈利能力高著稱，還堪稱中國零售人才的黃埔軍校。與其說是它在本土化，不如說是它改變了中國消費(fèi)者及中國商業(yè)。三、家樂福企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系分析家樂福的賺錢法寶則是向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，擠占供應(yīng)商的利潤。據(jù)悉，家樂?？偫麧檨碓粗兄辽儆?0%來自供應(yīng)商。供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱。造成這個(gè)局面的原因主要有兩點(diǎn)。首先，對(duì)超市而言，因?yàn)榇蠖鄶?shù)大型超市的商品都是同質(zhì)的

8、，而就家樂福而言，它不僅具有全球統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營模式，而且也擁有先進(jìn)的全球采購體系和流通手段，能夠做到統(tǒng)一采購，物流分銷、倉店合一。因此，其對(duì)銷售商品的選擇余地很大。其次，對(duì)供應(yīng)商而言，大型超市目前已經(jīng)成為零售業(yè)最主要的銷售市場(chǎng)，供應(yīng)商必須在這個(gè)市場(chǎng)達(dá)到一定的銷售規(guī)模，因此供應(yīng)商的選擇范圍相對(duì)狹小。綜合以上兩個(gè)方面的因素，大型超市所面對(duì)的供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力比較差，對(duì)超市的威脅比較小。平等互利是商業(yè)領(lǐng)域最重要的原則之一，然而家樂福卻缺少與廠家建立良好關(guān)系的基礎(chǔ)，缺少跨國大公司的風(fēng)范。目前，家樂福正努力緩解與供應(yīng)商剪不斷理還亂的微妙關(guān)系。去年9月，家樂福推出了“扶持中小企業(yè)融資計(jì)劃”，凡與其合作的

9、國內(nèi)中小供應(yīng)商，只需提供家樂福的供貨發(fā)票，就可以到德意志銀行申請(qǐng)貸款。對(duì)此舉措，不少供應(yīng)商表示“先看看再說?！睂?duì)多數(shù)供應(yīng)商而言，他們最關(guān)心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。畢竟，家樂福仍然是國內(nèi)供應(yīng)商公認(rèn)的“最昂貴的賣場(chǎng)”。四、家樂福企業(yè)與顧客的關(guān)系分析零售行業(yè)的買方討價(jià)還價(jià)能力有一定的特殊性。它不是由一個(gè)或者幾個(gè)消費(fèi)者決定的，而是通過大量的消費(fèi)者的一個(gè)整體選擇來決定的。同時(shí)，對(duì)大型超市而言，影響到它相對(duì)買方的討價(jià)還價(jià)能力的因素還有很多，比如，舒適的購物環(huán)境，便利的交通條件，免費(fèi)停車，高效率購物等一系列服務(wù)等等。而由于在中國大陸城市的大型超市，在其他因素的選擇上具有很強(qiáng)的同質(zhì)性，消費(fèi)者的

10、選擇比較多，故價(jià)格對(duì)于消費(fèi)者的決定具有很強(qiáng)的作用。因此，買方的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)超市而言，具有很強(qiáng)的作用力。目前，這家世界第二大零售商正在進(jìn)行一次經(jīng)營策略上的基本改變。家樂福集團(tuán)總裁羅盛中（Lars Olofsson）要把家樂福從銷售其他公司品牌產(chǎn)品的超級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成為銷售自有品牌的產(chǎn)品。并且他希望將自有品牌產(chǎn)品的價(jià)格是最為公道的，使家樂福成為一品牌，就像宜家一樣。五、潛在侵入者分析大型連鎖超市行業(yè)這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。對(duì)于大型連鎖超市行業(yè)而言，要想在一個(gè)新的市場(chǎng)獲得成功，規(guī)模，也就是店面的數(shù)量是一個(gè)必要的條件。對(duì)于大規(guī)模的剛性要求，也必然要求其資金數(shù)量的雄厚。因此，大型連鎖超市的行業(yè)進(jìn)入壁壘

11、很高。而現(xiàn)在幾乎所有的大型零售業(yè)公司都已經(jīng)在中國大陸開展了自己的業(yè)務(wù)，新的進(jìn)入者幾乎沒有。故此我們可以看出，潛在的行業(yè)新進(jìn)入者對(duì)家樂福的威脅不是很大。六、替代品分析中國城市人口多，密度大的特點(diǎn)，決定了大型超市與小型便利店呈現(xiàn)出互補(bǔ)的局面。很多人認(rèn)為小型便利店是大型超市的競爭者。不過我認(rèn)為從經(jīng)營商品的特點(diǎn)來看，兩者更多的是互補(bǔ)的關(guān)系。存在競爭性，不過比較小。而在中國目前的市場(chǎng)環(huán)境下，大型超市還沒有一個(gè)真正能對(duì)其形成威脅的替代品。七、總結(jié)（一）五力模型分析結(jié)果通過分析我們可以看到，一方面，大型連鎖超市是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng)，不過壁壘高筑，有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力，沒有有力的替代產(chǎn)品。另一方面，行業(yè)面對(duì)

12、比較強(qiáng)的購買者議價(jià)能力，很難擠出利潤。同時(shí)，行業(yè)內(nèi)的對(duì)抗十分激烈，幾乎呈現(xiàn)出白熱化的局面。因此，在這個(gè)競爭環(huán)境中，公司要想獲得持續(xù)性的利潤與發(fā)展，很大程度上依靠他們的選址與服務(wù)策略。（二）對(duì)企業(yè)發(fā)展的建議1.選址從家樂福的店名我們就可以看出家樂福選址的第一選擇，在法文中，“Carrefour”的意思就是“十字路口”。因此，“十字路口”一直是家樂福的首選。其第一家店是1963年開在巴黎南郊一個(gè)小鎮(zhèn)的十字路口，生意異?；鸨拇艘院?，十字路口成為家樂福選址的第一準(zhǔn)則。這一點(diǎn)，在家樂福在天津市的店址選擇上得到了非常好的驗(yàn)證。家樂福在天津目前開業(yè)的五家超市（南開店，龍城店，河?xùn)|店，河北店，海光寺店），

13、無一不是坐落在大型的十字路口。這種選擇不但保證了超市擁有充沛的客流量，而且對(duì)于超市商品的配送也是一個(gè)有利條件。同時(shí)也保證了交通方便，滿足私家車、公交車、地鐵、輕軌等各種交通要素的通達(dá)。2.服務(wù)家樂福對(duì)社會(huì)和消費(fèi)者的承諾是多方面的。一是重視環(huán)保，以利于可持續(xù)發(fā)展。采取的措施主要有：減少包裝的重量；采用可循環(huán)使用的包裝物質(zhì)；取消污染環(huán)境的重金屬等有害物質(zhì)。二是保證食品衛(wèi)生，關(guān)愛消費(fèi)者健康。規(guī)定銷售食品的細(xì)菌標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行預(yù)防為主的原則，迅速而有效的食品收回程序。商品良好的性能價(jià)格比和周到的服務(wù)，使家樂福贏得了眾多消費(fèi)者的信任。平日顧客盈門，過節(jié)肩摩踵接，正是家樂福興旺的寫照。此外，在世界零售業(yè)市場(chǎng)競爭

14、日趨激烈的今天，家樂福之所以在拓展全球市場(chǎng)的過程中，能夠取得如此好的成績，還因?yàn)樗朴谝虻刂埔碎_拓國外市場(chǎng)。為了保證開業(yè)后一定能吸引和迷住當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一個(gè)新店前，都要進(jìn)行長期細(xì)致的市場(chǎng)考察，諸如當(dāng)?shù)氐纳罘绞?，消費(fèi)水平，人口增長，都市化水平，居住條件，興趣愛好，傳統(tǒng)習(xí)俗，儲(chǔ)蓄情況，宗教信仰，意識(shí)形態(tài)，中產(chǎn)階級(jí)比例，女性化程度等，所有這些都在考察之列。一個(gè)小組進(jìn)行選點(diǎn)考察的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇商品供應(yīng)商。3.改革發(fā)展區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，改善區(qū)域供應(yīng)鏈管理水平，提高供應(yīng)鏈效率，應(yīng)對(duì)大潤發(fā)、好又多等競爭對(duì)手的全面挑戰(zhàn)，是家樂?，F(xiàn)階段在中國布局謀篇的一種新戰(zhàn)略。目前，家樂福供應(yīng)鏈既沒有沃爾瑪用信息化打造的垂直供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，也很難與大潤發(fā)、好又多、永輝這樣的本土化較強(qiáng)的企業(yè)的“草根供應(yīng)鏈”競爭。家樂福供應(yīng)鏈的短板效應(yīng)如今似乎越來越明顯，如果不把重心放在改善短板上，依舊只靠“掠奪”式的擴(kuò)張來搶占先機(jī)，家樂福