××項目建議書

1、建立科學有效的管理運行模式使新天成為具有一流管理水平的公司機 密二OOO年五月十日項目建議書客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司 前前 言言 西部大開發(fā)將為西北地區(qū)帶來新的歷史機遇，新天作為西北地區(qū)的領先企業(yè)，必將面臨更多的機遇和挑戰(zhàn)，安盛將盡全力協(xié)助新天建立科學有效的管理運行模式，使新天成為具有一流管理水平的先進企業(yè)。 安盛很榮幸有機會向新天集團就其管理運行模式的幾個重要方面簡述安盛的專業(yè)資格，力爭取得項目承做人之殊榮。 安盛將把握新天的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)（發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構等），扎扎實實地作好各方面的工作，在管理機制、管理方式和發(fā)展方向等諸方面將盡最大

2、努力，投入所需要的人力物力，給予新天全面的支持。 安盛更加注重的是與新天建立和發(fā)展長期的牢固的合作關系，在管理咨詢方面不斷地向新天提供優(yōu)質(zhì)服務。 1前前 言言項目建議書內(nèi)容項目建議書內(nèi)容 業(yè)務條款 參考條款2項目建議書內(nèi)容項目建議書內(nèi)容業(yè)務條款業(yè)務條款 咨詢項目的時間預算 咨詢費用及計費標準 資詢費用的支付條款 知識產(chǎn)權 期望客戶所能提供的條件3業(yè)務條款業(yè)務條款項目的時間預算項目的時間預算 實 施 設 計診 斷時間： 五周 四周 四周1.1 收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料1.2 對初步假定的議題進行診斷 獲得診斷結果 提供8個操作手冊 召開診斷報告會2.1 根據(jù)診斷結果 制定具有可操作性的方案 設計

3、出可行的方案提供8個方案設計手冊 召開方案設計報告會3.1選擇試點單位，對1-2個議題進行試點，對設計的方案進行驗證， 獲得可在整個集團公 司推廣的方案。 召開項目結束報告會主要活動最終成果4項目的時間預算項目的時間預算咨詢費用及計費標準（一）咨詢費用及計費標準（一）* 項目時間為3個月，其中診斷1個月，方案設計1個月，試點實施1個月。*我方將派駐7名咨詢顧問進入新天公司，與新天共同完成項目。*每名前臺咨詢顧問將配備1名初級咨詢和1名文秘，初級咨詢顧問負責收集資料，數(shù)據(jù)處理；文秘負責項目中的文本制作；初級咨詢顧問和文秘將負責項目全過程。費用構成 計費標準 說明 小計 1.前臺咨詢顧問 人力資本

4、 項目經(jīng)理 1000.00 高級資訊顧問 650.00 1000.00*90天*1人=90000.00 650.00*90天*6人=351000.00 441000.00 2.后臺輔助人 員人力資本 咨詢顧問 400.00 文秘 200.00 400.00*90天*7人=252000.00 200.00*90天*7人=12600.00 378000.00 3.前臺咨詢顧 問差旅費 住宿 200.00 飲食及其它 元/人 200.00 400.00*90天*7人=252000.00 252000.00 4.交通費 每兩周往返烏渝一次 3000.00 元/人 3000*7人*6次=126000.0

5、0 5.其它費用 費用小計 6.費用加利潤 按行業(yè)利潤率標準： 30% 收益率 費用 / （1-30% ） 5咨詢費用及計費標準（一）咨詢費用及計費標準（一）126000.001197000.00人民幣1710000.00元元/人元/人元/人元/人元/人元/人咨詢費用及計費標準（二）咨詢費用及計費標準（二）項目投入人力費用 合計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略l 確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向及產(chǎn)業(yè)定位l 明確企業(yè)主營業(yè)務及合理的產(chǎn)業(yè)構成比例l 適合新天的發(fā)展模式2 名高級咨詢顧問2 名后臺咨詢顧問2 名后臺文秘企業(yè)組織結構l 構建全新的母子公司體制l 提高組織營運效率l 明確崗位職責，精簡管理和支持人員同上企業(yè)激勵機制l

6、 推行責任會計體系，保障各部門責權利統(tǒng)一l 建立科學合理的績效測評系統(tǒng)同上CIS系統(tǒng)l MI構建l BI構建l VI構建l 企業(yè)核心價值觀1 名全日制高級咨詢顧問1 名半日制高級咨詢顧問2 名半日制高級咨詢顧問2 名半日制高級咨詢顧問6咨詢費用及計費標準（二）咨詢費用及計費標準（二）320000.00420000.00520000.00450000.001710000.00(CI手冊)咨詢費用的支付條款咨詢費用的支付條款 項目簽合同時支付20%的費用 項目啟動時支付20%的費用 項目診斷階段完成時支付20%的費用 項目方案設計階段完成時支付20%的費用 項目試點實施完成時支付10%的費用 項目

7、結束3-6個月內(nèi)支付剩余10%的費用7咨詢費用的支付條款咨詢費用的支付條款知識產(chǎn)權條款知識產(chǎn)權條款 安盛公司將為客戶嚴格保守商業(yè)秘密，包括在項目進行中了解到的有關客戶的組織結構、人事關系、發(fā)展戰(zhàn)略、核心技術、財務數(shù)據(jù)等會對客戶利益產(chǎn)生影響的信息。 安盛公司承諾：在項目結束后一年的時間內(nèi)，不為客戶的直接競爭對手做相同的咨詢工作，并有限制地作其他方面的咨詢工作。 在項目過程中，安盛與新天共同完成項目的書面報告，產(chǎn)權由安盛公司和新天共享，但新天不得在集團公司以外的范圍內(nèi)使用和傳播。8知識產(chǎn)權條款知識產(chǎn)權條款期望新天提供的條件期望新天提供的條件 新天應為安盛公司的咨詢顧問提供辦公場所，并提供傳真機、打

8、印機等必要的辦公用品。 新天應為安盛公司的咨詢顧問提供全日制合作人員，按每名咨詢顧問配合兩名合作人員的比例，提供10名合作人員。咨詢顧問將在項目進行過程中，將安盛公司解決問題的方法和思想傳遞給合作人員，幫助新天培養(yǎng)一批年輕有為的領導者。 新天的合作人員應幫助咨詢顧問收集項目所需的數(shù)據(jù)、資料和其它方面的信息。9期望新天提供的條件期望新天提供的條件參考條款參考條款 項目背景與目的 項目關鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構成10參考條款參考條款 項目背景與目的 項目關鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構成11新天集體是一個由多家企業(yè)組成的

9、新天集體是一個由多家企業(yè)組成的從事多元化生產(chǎn)經(jīng)營的集團公司從事多元化生產(chǎn)經(jīng)營的集團公司對外貿(mào)易對外經(jīng)濟技術合作農(nóng) 業(yè)綜合開發(fā)葡萄酒業(yè)房地產(chǎn)開 發(fā)資本運作 代表代表 項目項目邊境貿(mào)易新天貿(mào)易公司新天-古巴試驗農(nóng)場項目墨西哥農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)項目222團樣板農(nóng)場新天農(nóng)場葡萄種植葡萄酒生產(chǎn)新天國際大廈新天國際綜合樓期貨新天期貨公司新天新天公司公司新天外經(jīng)公司新天葡萄酒廠新天房地產(chǎn)開發(fā)公司12新天集團主營業(yè)務新天集團主營業(yè)務未來的目標將決定今天的策略新天應成為一個具有高質(zhì)量資產(chǎn)、高增長業(yè)務及固定利潤收入的地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團13未來的目標將決定今天的策略龐大而不受經(jīng)濟衰退影響的資產(chǎn)組合西部大開發(fā)概念的龍

10、頭企業(yè)穩(wěn)定而強勁的固定利潤收入具有較低的成本收入比地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團因應新天集團要求，雙方存在的合作機會新天集團的要求企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究新天集團組織架構重塑新天集團激勵約束機制企業(yè)文化建設安盛可承做的項目確定新天集團的發(fā)展方向和產(chǎn)業(yè)定位確定新天集團的主營業(yè)務及合理的產(chǎn)業(yè)構成比例提供適宜于新天集團的發(fā)展模式建造全新的新天集團母子公司體制明確崗位職責、消除臃腫現(xiàn)象建立科學合理的績效測評系統(tǒng)推行責任會計體系、明確各利益主體的責權利設計新天集團的CIS 系統(tǒng) MI理念識別系統(tǒng) BI行為識別系統(tǒng) VI視覺識別系統(tǒng) 企業(yè)核心價值觀 14合作機會合作機會 項目背景與目的 項目關鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合

11、小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構成15集團公司發(fā)展戰(zhàn)略集團公司發(fā)展戰(zhàn)略工作方法與流程工作方法與流程客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司16新天應采取三角發(fā)展戰(zhàn)略西部大開發(fā)概念的龍頭企業(yè) 龐大而不受 經(jīng)濟衰退影響的資產(chǎn)組合 穩(wěn)定而強勁 的固定利潤收入 具有較低的 成本收入比地區(qū)性多元化龍頭企業(yè)集團目標明確的投資戰(zhàn)略持續(xù)不斷的資產(chǎn)增長17新天應采取三角發(fā)展戰(zhàn)略逐步形成的核心業(yè)務新 天溝通溝通溝通新天應發(fā)展具有強勁穩(wěn)定收益的核心資產(chǎn)提高企業(yè)的長期價值核心業(yè)務增值管理發(fā)展良好的核心業(yè)務可提高長期價值18發(fā)展目標發(fā)展目標提供收益穩(wěn)定并不受經(jīng)濟衰退影響的業(yè)務

12、戰(zhàn)略制定分析框架信息輸入階段外部因素評價矩陣（EFE） 靜態(tài)分析矩陣內(nèi)部因素評價矩陣（ZFE） 優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅矩陣（SWOT）戰(zhàn)略地位與功能評價矩陣 波士頓矩陣內(nèi)-外部矩陣大戰(zhàn)略矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM）19戰(zhàn)略制定分析框架第一階段第二階段匹配階段第三階段決策階段戰(zhàn)略管理流程1.識別當前的公司戰(zhàn)略 2. 實施外部分析 實施內(nèi)部分析 3.戰(zhàn)略展望和 業(yè)務使命 4.建立目標 體系 5.制定、評價、選擇戰(zhàn)略 6.戰(zhàn)略實施與 戰(zhàn)略評價 1周1.1收集有關發(fā)展戰(zhàn)略的資料1.2與公司高層領導會談,深入了解公司戰(zhàn)略資源配置明確當前新天集團戰(zhàn)略勢和劣勢 3周2.1收集有關政策、行業(yè)與競爭者的資料

13、以及新天集團的生產(chǎn)經(jīng)營管理資料2.2建立模型進行分析 1周.1與客戶高層領導及項目小組成員研討前期工作成果時 間主要活動階段成果 3周5.1建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案5.2與客戶高層領導及項目小組研究、分析備選方案 4周6.1制定政策和確立年度目標6.2配置資源6.3度量和評價業(yè)績6.4反饋、修正20戰(zhàn)略管理流程明確外部機會與威脅,了解內(nèi)部優(yōu)勢和弱點提出新天集團基本發(fā)展方向與基本使命制定新天集團的發(fā)展戰(zhàn)略建立一個具有成功實施戰(zhàn)略所需的能力、實力和資源力量的組織實行促進戰(zhàn)略實施工作進行的戰(zhàn)略領導使工作環(huán)境、企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配將激勵和刺激制度與達到業(yè)績目標和實施戰(zhàn)略相聯(lián)系對具有戰(zhàn)略關鍵性的活

14、動分配大量的資源制訂支持戰(zhàn)略的政策開展最佳實踐活動并促進不斷改善 安裝信息、通訊和運作系統(tǒng)以使公司的人員可以更好地、嫻熟地擔當他們的戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略實施者的行動日程 相對于以后，現(xiàn)在做什么 哪些事情需要很多時間和人力的投入 哪些事情可以授權他人來做戰(zhàn)略實施的保障戰(zhàn)略實施的保障21戰(zhàn)略實施的保障戰(zhàn)略實施的保障 縱向整合 全部（行業(yè)中 的所有階段） 部分（有選擇 的階段） 多元化相關業(yè)務 通過獲取戰(zhàn)略匹配 利益營建股東價值- 分擔成本-技能轉移多元化進入不相關業(yè)務 通過分散的業(yè)務 分散風險 通過卓越的組合管 理營建股東價值實現(xiàn)多角化的措施可以包括以下的一種或更多種： 購并/兼并 從頭開始一項自己的新業(yè)

15、務 合資、合伙多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇 進行新的購并（或尋求兼并合 伙人）。- 在新的相關不相關行業(yè)中建立 地位- 加強位于公司已確定發(fā)展的行 業(yè)中的業(yè)務單元的地位。 剝離一些業(yè)務單元。- 從組合中剔除運營不佳的業(yè)務- 去除不再適合的業(yè)務 如果許多業(yè)務單元經(jīng)營不佳， 要重構整個業(yè)務組合- 有選擇地銷售某些業(yè)務單元 - 運用通過剝離獲得的先進和 未用的債務額度進行新的購并 緊縮/變窄多角化的基礎范圍。- 去除衰弱的業(yè)務- 擺脫所有非核心業(yè)務- 剝離一個或多個核心業(yè)務 成為一個跨國、跨行業(yè)的企業(yè)。- 在全球的競爭性核心業(yè)務上成 功地超越國際上的對手- 通過跨國多角化獲取戰(zhàn)略匹配 利益，贏得一種競爭

16、優(yōu)勢 清算/關閉那些不能出售的虧損 業(yè)務。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：多元化經(jīng)營戰(zhàn)略：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇22多元化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略集團公司多角化進入相關和不相干的業(yè)務戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略分析如何導致好的戰(zhàn)略決策對行業(yè)及競爭環(huán)境從戰(zhàn)略的角度進行思考1.行業(yè)的首要經(jīng)濟特征是什么?2.公司所在的行業(yè)是否有吸引力?取得超過平均水平的贏利前景如何?3.競爭的情形如何?各種競爭力量的實力如何?4.行業(yè)變革的驅動力量有哪些?它們有何影響力?5.競爭地位最強/最弱的公司分別是誰?6.下一步誰最可能采取什么樣的戰(zhàn)略行動?7.決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關鍵因素有哪些?23戰(zhàn)略決策對公司自身的形勢從戰(zhàn)略角度進行思考1.公司現(xiàn)

17、行戰(zhàn)略的運作效果如何?2.公司資源的強勢和弱勢分別在何處?3.公司面臨的機遇與威脅有哪些?4.公司相對競爭對手的成本地位如何?5.公司的競爭地位如何?6.需要解決的戰(zhàn)略問題有哪些?從現(xiàn)實的角度來看公司有哪些戰(zhàn)略選擇?公司改變現(xiàn)行戰(zhàn)略,作出重大戰(zhàn)略變革的回旋余地有多大?最優(yōu)的戰(zhàn)略是什么?1.它同公司的形勢是否有著很好的一致致性?2.它是否有助于建立某種競爭優(yōu)勢?3.它是否有助于提高公司的業(yè)績水平?客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司通過組織結構重組建立完善的母子公司體制工作方法與流程24方案所要達到的目標手 段簡單的結構、精簡的人員分權化以增強創(chuàng)業(yè)精神衡量

18、與控制的平衡組織間聯(lián)系 最 終 目 標權責清晰、高度運作的母子公司體制25方案所要達到的目標組織結構設計流程1.收集資料 2.提出組織 設計方案 3.確定組織設計 實施方案 4.設計方案 5.實施1.1收集母公司和各子公司財務數(shù)據(jù)1.2收集公司權責利劃分現(xiàn)狀1.3公司組織結構現(xiàn)狀1.4訪談了解現(xiàn)行組織結構運作情況總公司及下屬公司基本財務數(shù)據(jù)資料庫公司組織結構圖2.1頭腦風暴列出各種方案2.2借鑒國際國內(nèi)先進經(jīng)驗2.3初步評估各方案在新天集團實施的可能性列出組織設計方案清單方案構造3.1根據(jù)先進性和適應性相結合的原則對方案進行優(yōu)先排序、分類3.2制定所選方案及行動計劃組織結構設計方案及行動計劃4

19、.1制定詳細的組織設計實施方案4.2確定方案實施的控制計劃4.3設計對內(nèi)、外宣傳資料4.4設計培訓材料(主要針對管理人員)職責明確的具體行動方案跟蹤分析指標宣傳、培訓材料5.1實施方案5.2績效分析與評估5.3方案完善推行新的組織設計方案完善后的實施方案主要活動最終成果26組織結構設計流程組織結構設計思路概述 企業(yè)的組織形式,從根本上講是是由企業(yè)的技術水平?jīng)Q定的,組織形式的變遷是生產(chǎn)力發(fā)展的必然結果。從這個意義上講，組織結構設計是一個動態(tài)過程。當今社會科學技術日新月異，國際國內(nèi)競爭日趨激烈，國家經(jīng)濟體制轉軌等因素，傳統(tǒng)企業(yè)的組織結構設計日益迫切。本方案設計力爭做到以下三點： 1.簡化的形式和精

20、簡的人員 2.提高企業(yè)所有者地位的分權化,有助于鼓勵創(chuàng)新和變革 3.業(yè)績衡量的財務與非財務方法之間的權衡 本方案還將同時為新天集團建立一套組織有效性的評估模型,以便公司對組織自身進行動態(tài)評估,并根據(jù)評估結果對組織結構實行動態(tài)調(diào)整。27組織結構設計思路概述組織設計與組織有效性的關系外部環(huán)境機會威脅不確定性資源可獲性內(nèi)部環(huán)境優(yōu)點弱點特色能力領導方式過去業(yè)績組織設計結構形式信息技術和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術人力資源政策和激勵組織文化組織間聯(lián)系有效性結果資源效率實現(xiàn)目標利益相關者28組織設計與組織有效性的關系客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司明確崗位職責精簡管理支持人

21、員工作方法與流程29精簡管理和支持人員的目的及所需的資源精簡管理和支持人員的目的及所需的資源目的：目的：尋找精簡管理支持人員*的機會，并設計出實施方案，最終建立起高效運做的組織體制，保障組織內(nèi)各項工作既無重疊又無空白，職責明確主要活動主要活動收集管理支持人員在各子公司機關分布情況估算各子公司的管理密度分析可以精簡的可能性并量化成果最終成果最終成果 精簡潛力估算 阻力細化 效益估算* 管理支持人員即為在母/子公司層面上不從事直接面對客戶的業(yè)務的管理及服務人員30所需資源所需資源通過橫向比較法來診斷各子公司機關臃腫程度通過橫向比較法來診斷各子公司機關臃腫程度橫向比較法定義 橫向比較法是一種在國際上

22、較為通用的診斷方法 通過對類似機構的同一參數(shù)進行橫向比較找出差異，從而發(fā)現(xiàn)可以改進的機會與改進后可以達到的目標優(yōu) 點 簡單易行，可以在極短的時間內(nèi)做出較為準確的比較 內(nèi)部各機構相比較，可比性較大 有較強的說服力31診斷各子公司診斷各子公司精簡管理和支持人員流程精簡管理和支持人員流程主要主要活動活動1.1 收集有關各子公司支持及管理人員按職能細分的分布情況2.1 按不同 參數(shù)橫向比較各子公司支持及管理的人員密度4 、估算效益及阻力6、設計方案7、實施3.1 通過橫向比較，找出有潛力精簡的子公司并訪談子公司管理支持人員，核實潛力的存在性4.1 估算精簡的效益4.2 確定可能遇到的阻力最終最終成果成

23、果* 子公司管理支持人員細分 * 確定有精簡潛力的子公司* 效益評估* 阻力清單* 子公司管理和支持密度分析1、收集人員 分析資料2、各子公司橫向比較3、確定有潛力的子公司5、確定實施方案5.1 根據(jù)實施難易程度對方案進優(yōu)先排序5.2 制定行動計劃 * 精簡方案6.1 制定詳細的將件人員實施方案7.1 實施方案7.2 績效分析 與評估7.3 方案完善* 推行精簡 方案32精簡管理和支持人員流程精簡管理和支持人員流程建立科學合理的績效測評系統(tǒng)工作方法與流程客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司33業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績業(yè)績評估旨在促進公司整體業(yè)績并建立

24、公司的組織能力并建立公司的組織能力目標目標對各崗位人才提供足夠的激勵，促使其達到改進的目標更有效地在公司內(nèi)部配置人力資源保留并發(fā)展員工以建立/提高公司技能關鍵原則關鍵原則評估的基準評估的基準 評估是基于清晰的關鍵業(yè)績指標。將整個組織集中在幾個和經(jīng)營目標密切相關的業(yè)績變量上，制定既有挑戰(zhàn)性，又切實可行的“需努力才能實現(xiàn)的目標”重視發(fā)展機會重視發(fā)展機會 將員工個人發(fā)展建立在業(yè)績基礎上，但評估過程亦應注重制定改進計劃而非僅僅總結過去業(yè)績嚴格考核執(zhí)行嚴格考核執(zhí)行 獎勵業(yè)績突出者，懲罰并開除持續(xù)業(yè)績不良者34業(yè)績評估業(yè)績評估關鍵業(yè)績指標作為變革管理工具的優(yōu)點關鍵業(yè)績指標作為變革管理工具的優(yōu)點關鍵業(yè)績指標

25、是總經(jīng)理們所理解的實實在在的行動步驟它們提供了改善管理程序的背景框架它們闡述了業(yè)績改善的目標。業(yè)績的提高是變革管理的最終目標它們就管理責任制提出了重要問題關鍵業(yè)績指標重點提醒總經(jīng)理其管理人員是否了解自己的業(yè)務大多數(shù)管理人員樂于支持關鍵業(yè)績指標舉措關鍵業(yè)績指標能在變革之路上實現(xiàn)快速成果35關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標優(yōu)秀的大型企業(yè)只有通過清晰的績效評估優(yōu)秀的大型企業(yè)只有通過清晰的績效評估和嚴格的考核杠桿以確保競爭優(yōu)勢和嚴格的考核杠桿以確保競爭優(yōu)勢普通企業(yè)普通企業(yè)優(yōu)秀的大型企業(yè)優(yōu)秀的大型企業(yè)戰(zhàn)略方向/目標不明目標明確，并體現(xiàn)在關鍵業(yè)績指標中業(yè)務單元的高級管理層及公司總部不了解業(yè)務單元業(yè)績背后的驅動力是

26、什么關鍵業(yè)績指標將重點放在業(yè)績的主要驅動力上對業(yè)務提出的問題缺乏重點，信息需求的隨機性過強，缺乏規(guī)范的交流溝通信息的交流和需求集中在對關鍵業(yè)績指標的動態(tài)把握上經(jīng)理們使用不同來源和形式的數(shù)據(jù)，這樣就會把時間浪費在核對結果上，也使溝通和團隊合作發(fā)生困難每個人都使用統(tǒng)一的關鍵業(yè)績指標，因而能著重于應采取什么針對性的行動對業(yè)績的反饋較少對由關鍵業(yè)績指標來衡量的業(yè)績進行建設性的討論關鍵問題往往不能得到解決關鍵業(yè)績指標審核流程規(guī)范了管理層的做法，并能促使他們采取行動36績效評估績效評估同時，優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施，同時，優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施，有效貫徹評估結果，以最大限度地激勵公司員工

27、有效貫徹評估結果，以最大限度地激勵公司員工對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)的目標獎勵和評估的標準應“公開明確”，能真正起到激勵的作用適當?shù)莫勥m當?shù)莫剟顒睢拔覀兘夤湍切]有到達公司公布目標的經(jīng)理。但是，只有達到公司內(nèi)部目標的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升“ 杰克韋爾奇通用電氣對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性嚴格的懲嚴格的懲罰罰/ /淘汰淘汰“從我上任以來，我換了最高級50位干部中的80%“ Loway BossidyAllied Signal總裁37績效評估績效評估建立綜合的關鍵業(yè)績指

28、標體系的基本原則建立綜合的關鍵業(yè)績指標體系的基本原則關鍵決策關鍵決策我們的建議我們的建議原理原理 各關鍵業(yè)績指標應運用相對目標還是絕對目標運用相對指標達標率用比率這一相對指標便于不同分行相互比較，這可用同樣的換算關系折算得分 各關鍵業(yè)績指標的得分與目標完成結果應為線性的還是加速遞增的隨著業(yè)績水平的提高，要使業(yè)績水平進一步提高，所付出的勞動和努力是加速遞增的，評分制度應體現(xiàn)這種加速晉級關系，以便激勵員工不斷爭取更高的業(yè)績水平 各關鍵業(yè)績指標的權重將如何分配根據(jù)工作重心進行調(diào)整綜合業(yè)績指標體系應能體現(xiàn)銀行的戰(zhàn)略目標，工作重心，并隨市場調(diào)整而作適當變化加速遞增38建立關鍵業(yè)績指標體系建立關鍵業(yè)績指標

29、體系業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程時間時間確定個人關鍵業(yè)確定個人關鍵業(yè)績指標績指標 為各項關鍵業(yè)績?yōu)楦黜楆P鍵業(yè)績指標設立目標指標設立目標衡量業(yè)績，召開衡量業(yè)績，召開業(yè)績評審會業(yè)績評審會 將業(yè)績與激將業(yè)績與激勵機制直接勵機制直接掛鉤掛鉤每2-5年一次6月和12月12月和次年6月12月和次年6月底主要內(nèi)容主要內(nèi)容根據(jù)新天總體業(yè)績及其主要驅動力層層分解，明確下一階段的關鍵業(yè)績指標每個員工的工作業(yè)績都用幾個主要的關鍵業(yè)績指標來衡量部門主管根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和部門平均制定目標與經(jīng)理本人討論溝通經(jīng)理簽字同意目標制定行動計劃收集匯總業(yè)績數(shù)據(jù)考核負責人分析被考核人業(yè)績狀況和主要差距與被考核人溝通召開評審會討論每位被考核人

30、的業(yè)績并提出改進計劃根據(jù)業(yè)績結果，制定激勵方案有關主管與考核人一一面談，溝通考核結果和激勵方案決定下一步計劃主要成果主要成果初步的關鍵業(yè)績指標對各項關鍵業(yè)績指標雙方認同的目標行動計劃業(yè)績管理報表考核初評表對被考核者的評估激勵方案被考核人同意的考核評估表39業(yè)績管理流程業(yè)績管理流程建立以責任會計為中心的建立以責任會計為中心的激勵約束機制激勵約束機制工作方法與流程工作方法與流程客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司40方案所要達到的目標方案所要達到的目標手段最終目標 建立責任中心 經(jīng)營監(jiān)測管理系統(tǒng) 財務管理管理運作系統(tǒng)內(nèi)控管理操作系統(tǒng) 建立責任會計的各種配套機

31、制 嚴格、科學的考核體制責任明晰的財務管理系統(tǒng)41方案所要達到的目標方案所要達到的目標建立以責任會計為中心的激勵約束機制流程建立以責任會計為中心的激勵約束機制流程 7.實施 6.設計方案 5.確定責任 會計實施 方案4.估算各 方案對成本 收益的影響 3.提出責任 會計實施 方案 2.分析數(shù)據(jù)1.收集資料 時間 主要活動最終成果 2周 3天 2天 2天 1.1 搜集母公司和各子公司財務報表 1.2 收集公司責權利劃分現(xiàn)狀 1.3訪談了解目前公司激勵措施及執(zhí)行情況總公司及各下屬公司基本財務數(shù)據(jù)資料庫 2.1建立各責任主體對公司利益影響的分析模型 2.2分析各責任主體對公司利益的影響 2.3對公司

32、員工按承擔的責權利大小進行分類各責任主體對公司利益的影響分析模型各責任主體對公司利益影響分析結果 3.1頭腦風暴列出各種方案 3.2借鑒國際國內(nèi)先進經(jīng)驗 3.3初步評估方案在新天實施的可能性列出責任會計方案清單方案初選 4.1估算各方案的綜合效益 4.2通過訪談估算各方案實施的難易程度列出各方案的財務影響及實施難易程度 5.1 根據(jù)財務影響及實施難易程度對方案進行排序，方案分類 5.2 制訂新選方案及行動計劃責任會計方案及行動計劃指定詳細的責任會計實施方案確定方案實施控制計劃：包括責權分配、考核指標、業(yè)績評價職責分明的具體行動方案跟蹤分析指標宣傳資料崗位培訓材料實施方案績效分析與評估 方案評估

33、 推行責任會計方案完善后的方案42激勵約束機制流程激勵約束機制流程建立責任中心建立責任中心 不論是何種性質(zhì)的企業(yè)、也不管企業(yè)的組織結構如何，在獨立核算單位層面上總還存在一些的非獨立核算的管理層級。這些非獨立核算的管理層級由于看不到自身的經(jīng)營成果，因而經(jīng)營目標茫然、經(jīng)營方向散亂，經(jīng)營行為無序，導致講投入不講產(chǎn)出，講數(shù)量不講質(zhì)量，講業(yè)務不講效益的粗放經(jīng)營格局。因此，將這些非獨立核算的管理層級作“責任中心”，通過模擬收益和相應成本，計算出各自的模擬利潤、從而較直觀地反映其經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營效果，使其建立起以效益為中心的經(jīng)營理念，成為明確企業(yè)業(yè)務管理層級責權利的基礎和關鍵。43建立責任中心建立責任中心經(jīng)營

34、體系經(jīng)營體系兩個層面： 模擬效益管理 目標管理三個管理系統(tǒng)： 經(jīng)營決策管理系統(tǒng) 財務管理運作系統(tǒng)內(nèi)控管理運作系統(tǒng) 一條主線：責任會計四個配套機制 集中經(jīng)營機制 集中導購機制 售后服務機制 質(zhì)量認證機制五個綜合平臺 資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺 負債經(jīng)營管理平臺 售后服務管理平臺 內(nèi)控管理平臺 模擬效益管理平臺最終目標：利潤最大化44經(jīng)營體系經(jīng)營體系CISCIS企業(yè)形象識別系統(tǒng)企業(yè)形象識別系統(tǒng)工作流程工作流程客 戶： 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司顧 問： 安盛管理顧問有限公司45 新天國際經(jīng)濟技術合作（集團）有限公司（以下簡稱新天集團），91年成立至今已近20年，現(xiàn)已發(fā)展成為一家“多元化、實業(yè)化、國

35、際化”的企業(yè)集團，經(jīng)營范圍廣泛，并于1997年上市，企業(yè)實力不斷增強。但能夠增強公司凝聚力的企業(yè)文化核心企業(yè)理念、企業(yè)精神還未形成。因應新天集團之要求，安盛管理顧問有限公司（以下簡稱安盛管理顧問）為新天集團進行全新的企業(yè)形象策劃，全面導入CIS系統(tǒng)，協(xié)助新天集團對內(nèi)建立理想的經(jīng)營理念，對外塑造良好的企業(yè)形象，使得新天集團的形象得以全面改觀，并增強員工的向心力、凝聚力及榮譽感，將新天帶入一個全新的世紀。一一. 項目概況項目概況46項目概況項目概況(請接下頁)據(jù)國際設計協(xié)會統(tǒng)計，在企業(yè)形象上投資1美元，可產(chǎn)出227美元。80年代CI傳入我國，至今已十多年，其中太陽神、長虹、康佳、 TCL 、雅戈爾

36、、杉杉集團等先后導入CIS，為企業(yè)經(jīng)營帶來了具大利益。 CIS是強而有力的企業(yè)情報傳達符碼，以期達到相互交流，造成社會大眾的認同，共享企業(yè)體獨特的價值觀。CIS的機能結構圖關系企業(yè)消費者客戶CI廣告PR媒體員工統(tǒng)合關系企業(yè)統(tǒng)一性標準化模式共享企業(yè)價值觀企業(yè)信賴度提升廣告效果提升服務意愿向上企業(yè)形象統(tǒng)一化的建立企業(yè)忠誠度提高統(tǒng)合意志向心歸屬47項目概況項目概況(接上頁)(請接下頁)48導入導入CISCIS的目的與成果的目的與成果(接上頁)二二. . 導入導入CISCIS的目的與成果的目的與成果目的目的成果成果對內(nèi)建立理想的經(jīng)營理念對外塑造良好的企業(yè)形象 建立企業(yè)的核心價值觀 增強員工的向心力、凝

37、聚力 及榮譽感 創(chuàng)立企業(yè)品牌，提升無形資產(chǎn) 增強企業(yè)品牌競爭優(yōu)勢三三. CIS. CIS構成要素簡要概述構成要素簡要概述三者交集即是完整的CIMIBIVI最高決策層次導入CIS的原動力動態(tài)的識別形式對內(nèi)：組織、管理、教育對外：回饋、參與、活動靜態(tài)的識別符號具體化、視覺化的傳達形式理念識別活動識別視覺識別MIBIVI49CISCIS構成要素簡要概述構成要素簡要概述四四. CIS整體設計規(guī)劃整體設計規(guī)劃企業(yè)實態(tài)調(diào)查階段形象概念確立階段成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組四周設計作業(yè)展開階段CIS完成導入階段增強企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、向心力表達企業(yè)理念，從而取得大眾和消費者的識別認同，樹立企業(yè)良好形象。兩周六周BI行

38、為識別系統(tǒng)VI視覺識別系統(tǒng)對外對內(nèi)應用設計要素基本設計要素(請接下頁)時間50CISCIS整體設計規(guī)劃整體設計規(guī)劃市場營銷 促銷活動產(chǎn)品開發(fā) 市場調(diào)查公共關系 流通對策公益活動、 文化性活動建立完善的組織、管理教育培訓福利制度行為規(guī)范工作環(huán)境由安盛管理顧問CIS項目小組和新天集團高階領導牽頭的CIS委員會CIS委員會全權負責CIS計劃的協(xié)調(diào)，最后決定以及計劃的執(zhí)行以調(diào)查結果為基礎，配合公司整體經(jīng)營理念，決策方向與表現(xiàn)重點，研究擬定具體可行的形象塑造方案。高階主管溝通員工調(diào)查外界認知調(diào)查視覺設計現(xiàn)況調(diào)查制成VI手冊排定導入實施項目的優(yōu)先順序策劃對外告知活動建立CIS執(zhí)行小組 組織管理系統(tǒng)事務用品

39、類公關用品系列辦公室器具、設備企業(yè)接待用品證章用品旗幟類標識、招牌類服裝配件類交通工具類廣告規(guī)范類產(chǎn)品包裝環(huán)境空間展示、陳列規(guī)劃企業(yè)名稱企業(yè)標志企業(yè)標準字企業(yè)標準色企業(yè)輔助色企業(yè)標志及名稱組 合方式企業(yè)專用印刷字體其他尋求傳達完整的企業(yè)形象之特質(zhì)所在選定精神標語企業(yè)定位之確立視覺設計之方向、調(diào)性確立VI基本設計系統(tǒng)確立VI應用設計系統(tǒng)(接上頁)主要主要內(nèi)容內(nèi)容主要主要成果成果便于以后貴公司CIS的延續(xù)傳播，使企業(yè)形象得以正規(guī)化的成長公司形象的重新樹立 應用設計 要 素完成導入階 段 基本設計 要 素企業(yè)實態(tài)調(diào)查階段形象概念確立階段成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組設計作業(yè)展開階段51CISCIS整體設計規(guī)

40、劃整體設計規(guī)劃(請接下頁)應用要素VI系統(tǒng)的使用部分，是企業(yè)對內(nèi)，對外宣傳中形象統(tǒng)一化的直觀表現(xiàn)。服裝類（除總公司本部春夏各一套職業(yè)裝及一套工作裝以外）、產(chǎn)品包裝類、環(huán)境、展示陳列四項目應根據(jù)具體情況進行另外設計，不含在本次預算資金內(nèi)。說明：基本要素，VI系統(tǒng)的基礎部分，是企業(yè)理念最直接、最清晰的視覺表達?；疽氐膬?yōu)劣直接決定著企業(yè)CI導入成敗。此兩階段因戰(zhàn)略規(guī)劃里有大量的工作，因此在此只補充與VI系統(tǒng)相關的調(diào)查工作。VI手冊100份打印樣本在項目預算內(nèi)。其余工作安盛將提出工作建議。BI行為識別系統(tǒng)，不計入此項目資金預算內(nèi)。(接上頁) 應用設計 要 素完成導入階 段 基本設計 要 素企業(yè)實態(tài)

41、調(diào)查階段形象概念確立階段成立CIS執(zhí)行戰(zhàn)略小組設計作業(yè)展開階段52CISCIS整體設計規(guī)劃整體設計規(guī)劃五五. . 安盛安盛CISCIS項目小組成員項目小組成員安盛安盛CISCIS項目小組成員項目小組成員史文光中央工藝美術學院環(huán)境藝術系千禧年集團CIS導入 渝海實業(yè)有限公司CIS導入 力帆轟達實業(yè)有限公司應用項目 等張 旭（前方工作人員）四川美術學院裝璜系千禧年集團CIS導入 渝海實業(yè)有限公司CIS導入 力帆轟達實業(yè)有限公司應用項目 等李紫恒 (后方支持人員） 重慶商學院商務策劃系孫 錦 (后方支持人員） 天津美術學院裝璜系羅 卉 (后方支持人員） 西南師范大學美術系葉 舉 (后方支持人員） 四

42、川美術學院裝璜系項 目 組 長 ：經(jīng) 歷 ：作 品 ：項目副組長：經(jīng) 歷 ：作 品 ：項 目 組 員 ：53 項目背景與目的 項目關鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構成 安盛處理問題的基本方法 項目經(jīng)費預算54安盛的價值觀 使命使命 價值價值 外部 幫助客戶實現(xiàn)積極，持久和實質(zhì)性的業(yè)績改善內(nèi)部使公司吸引，發(fā)展和激勵優(yōu)秀的人才 客戶第一 團隊合作 出色解決問題 平行組織結構 注重結果 以事實為根據(jù) 保密性 55安盛的價值觀我們同客戶開展工作的方式 特征特征 原因原因 非正式，互動式的工作方式 聯(lián)合的解決問題小組 公開地獲得所有可以得到的信息 高層管理積極地參與，

43、領導項目的工作 廣泛的技能轉讓 重點更明確 集思廣益，及時提供反饋 更有效率 取雙方之長 將管理技能轉交給客戶項目小組成員 避免收效甚微的重復性的工作 強調(diào)項目的重要性 決策和實施進程加快 確保收到最大的效果和持久的改進 通過對管理層提供正式的培訓 ，協(xié)助實施 幫助項目小組成員掌握重要的新技能，加快他們在公司內(nèi)的發(fā)展 56我們同客戶開展工作的方式一個緊密協(xié)作的新天集團、 安盛工作團體 “新天集團”將“擁有” 所有答案 客觀、嚴謹 強有力 的新天集團人員和安盛成 員 小組成員提供各部門的職能經(jīng)驗 開放地、 透明地、 聯(lián)合地解決問題 新天集團人員將充分牢固地理解掌握項目建議 通過對一些初步想法的討

44、論，充分地利用“新天集團”人員的時間、知識和經(jīng)驗 嚴謹?shù)?，以事實為根?jù)的解決問題方式 找到創(chuàng)造性的、 可行的方案 實事求是的、注重結果的方法，既充分結合國外先進模式，又不與中國特色和新天集團實際相脫節(jié) 這樣一種聯(lián)合工作方式的意義這樣一種聯(lián)合工作方式的意義 57聯(lián)合工作方式聯(lián)合工作方式我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題我們的項目小組以團隊合作形式來解決各類問題 卓有成效的團隊協(xié)作 嚴謹?shù)墓ぷ鞒绦?取得成果 58項目小組的團隊合作項目小組的團隊合作texttext卓有成效的卓有成效的團隊協(xié)作團隊協(xié)作嚴謹?shù)墓ぷ鲊乐數(shù)墓ぷ鞒绦虺绦蛉〉贸晒〉贸晒?共同的目的 清楚的角色和責任 高效的小組工作程

45、序 互相尊重和信任 全力以赴的小組人員 以努力的工作精神推動 項目小組取得成功 卓有成效的團隊協(xié)作卓有成效的團隊協(xié)作 59卓有成效的團隊協(xié)作卓有成效的團隊協(xié)作是是 同新天集團管理人員共同找到答案 協(xié)助制定解決問題的程序，確保其嚴格規(guī)范 培訓小組成員，傳遞技能，提供必要的分析支持 提供外部觀點和一般經(jīng)驗，同時與內(nèi)部特色相結合 模式、框架 對比參照 國際最佳模式 確保實際的，以結果為導向的方向 否否 告訴新天集團答案 在工作程序上替代新天集團的業(yè)務管理人員 要求管理人員創(chuàng)造奇跡 無視內(nèi)部的知識和專家經(jīng)驗 理論性的，以研究學習為導向的方法 安盛的既定角色 60安盛的既定角色安盛解決問題的基本方法 第

46、一步第一步 陳述問題 第二步第二步分解議題（樹圖） 第三步第三步 消除非關鍵議題（漏斗法） 第第 四四 步步 制定詳細的工作計劃 第五步第五步 進行關鍵分析 第六步第六步 綜合結果并建立有結構的結論 第七步第七步 整理一套有力度的文件 ? ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ? ?. . . . . . ?. . . . 一周結果一周結果，然后再，然后再來！來！ 61安盛解決問題的基本方法 項目背景與目的 項目關鍵議題和工作程序 項目聯(lián)合小組的合作原則與工作方法 安盛項目人員構成62安盛公司項目參加人

47、員介紹為保證項目的成功進行，安盛公司將派出以具有豐富管理咨詢經(jīng)驗的碩士和博士為主要陣容的項目參加人員。* 劉 星（博士，安盛公司副董事長，高級項目經(jīng)理）* 李 波（碩士，安盛公司項目經(jīng)理）* 陳 華（碩士，安盛公司項目經(jīng)理）* 邵兵家（博士，安盛公司高級咨詢顧問）* 趙國強（博士，安盛公司高級咨詢顧問）* 陳明超（碩士，安盛公司咨詢顧問）* 古利平（碩士，安盛公司咨詢顧問）* 張 旭（資深企業(yè)形象設計顧問）63安盛公司項目參加人員介紹項目小組構成和職責項目指導委員會 * 新天集團副總經(jīng)理 * 新天集團企劃部經(jīng)理項目領導小組安盛公司 客戶*董事：劉星*新天集團企劃部經(jīng)理項目小組*安盛公司：項目經(jīng)

48、理、管 理咨詢顧問*客戶方：部門負責人、專 業(yè)人士職責*指導項目總體方向 *分配項目資源*與項目領導小組會談 *批準推薦方案*參加項目進度匯報會*對項目的成功負責職責*參加每次的項目進度匯報會*在關鍵決策上指導小組活動*為收集信息提供方便*對項目實施的成功負責*帶頭解決問題職責*進行日?；顒?收集數(shù)據(jù)*進行分析*準備溝通*制定實施計劃職責*制定項目方法*協(xié)調(diào)分組活動*確保分析和建議的質(zhì)量安盛專家網(wǎng)絡職責*提供研究成果*為項目小組和客戶的 領導層提供直接咨詢*項目經(jīng)理：李波64項目小組構成和職責劉 星先生重慶大學工商管理學院經(jīng)濟學博士，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司副董事長、高級項目經(jīng)理。劉星先生曾負

49、責重慶市紅籌股在香港上市、九龍電力股份有限公司重組以及若干重大的政府咨詢項目的工作，富有成效的工作獲得了高度的評價。目前，劉星先生主要從事企業(yè)理財、企業(yè)兼并與收購以及并購后的業(yè)務流程重組和成本管理等工作。項目小組咨詢顧問簡介項目小組咨詢顧問簡介邵兵家先生西南交通大學博士后，西南農(nóng)業(yè)大學管理學博士，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司高級咨詢顧問。邵兵家先生主要從事企業(yè)營銷管理方案的設計以及運行、企業(yè)組織結構理論與設計以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施與評價等方面的研究，研究成果已成功的運用于多家企業(yè)，為企業(yè)改善營運業(yè)績，確立長遠的競爭優(yōu)勢發(fā)揮了巨大的作用。李 波先生管理學碩士，安盛公司項目經(jīng)理，資深咨詢顧問。李

50、波先生曾參與某中國大型商業(yè)銀行成本戰(zhàn)略控制項目、某大型玻璃制品企業(yè)管理流程再造項目以及某大型摩托車生產(chǎn)企業(yè)的銷售流程再造項目等，在成本控制戰(zhàn)略、組織流程再造方面具有豐富的經(jīng)驗，曾與某全球著名管理顧問公司進行長期的項目合作，具有豐富的項目管理經(jīng)驗陳 華先生管理學碩士，安盛公司項目經(jīng)理，資深咨詢顧問。陳華先生曾連續(xù)兩年受日本世川基金資助，進行涉及金融企業(yè)管理和技術創(chuàng)新管理的專項研究，其成果得到企業(yè)認同并得以實施，曾參與某大型玻璃制品企業(yè)業(yè)績管理流程再造及某電力公司業(yè)績管理流程再造。同時，具有強的項目管理能力。65項目小組咨詢顧問簡介項目小組咨詢顧問簡介古利平女士管理學碩士，安盛公司咨詢顧問。古利平

51、女士主要負責就各大多元化經(jīng)營集團制定產(chǎn)品市場和財務戰(zhàn)略、重新設計組織結構和重新制定關鍵管理程序等議題提供咨詢。陳明超先生管理學碩士，安盛公司咨詢顧問。陳明超先生曾參與某大型國有商業(yè)銀行責任會計體系設計和某礦山機械廠生產(chǎn)計劃與制造流程再造，項目涵蓋范圍廣泛，成果突出，陳明超先生是全面成本管理一書的作者，其學術觀點對企業(yè)具有極強的指導意義。張 旭女士安盛公司資深企業(yè)形象設計顧問。張旭女士主要負責CIS企業(yè)形象策劃工作，曾參與多個企業(yè)(千禧年集團、渝海實業(yè)集團、力帆轟達集團等)的CIS導入，成功地使企業(yè)個性化的形象得以發(fā)展，并成為企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中強而有力的武器，為企業(yè)的品牌經(jīng)營提供了良好的基礎。趙國強

52、先生重慶大學工商管理學院管理學博士，中國注冊會計師，現(xiàn)任安盛管理顧問有限公司高級管理咨詢顧問。趙國強先生目前主要從事財務成本管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理等研究。趙先生曾參與某大型中外合資企業(yè)的戰(zhàn)略和組織結構設計，通過幫助這家公司制定產(chǎn)品市場和財務戰(zhàn)略、重新設計組織結構，并重新制定關鍵管理程序，公司的績效有了大幅度的改進。項目小組咨詢顧問簡介項目小組咨詢顧問簡介66項目小組咨詢顧問簡介項目小組咨詢顧問簡介附件：附件：安盛與新天在其它方面潛存的合作機會安盛與新天在其它方面潛存的合作機會1.成本控制2.股權激勵機制3.業(yè)務流程再造4.品牌管理5.市場營銷體系設計67附件附件1. 成本控制2. 股權激勵機制

53、3. 業(yè)務流程再造4. 品牌管理5 .市場營銷體系設計68安盛可協(xié)助新天進行成本控制，提高營運效率安盛可協(xié)助新天進行成本控制，提高營運效率70.870.882.582.58484979798989999成本收入比時間成本收入比是國際上流行的反映企業(yè)營運效率的有效指標之一。新天集團自98你那以來，主營業(yè)務收入出現(xiàn)下滑局面，其內(nèi)在原因就是由于成本收入比自97年以來的遞增新天應實行成本控制戰(zhàn)略，最終降低自己的成本收入比，提高營運效率69協(xié)助進行成本控制協(xié)助進行成本控制 提高營運效提高營運效率率改善成本收入比的手段改善成本收入比的手段改善成本收入比降低成本增加成本收入實現(xiàn)收入遞增，但收入遞增速度大雨成

54、本遞增速度增加收入同時降低成本增加收入合并業(yè)務單元（會導致收入降低）實現(xiàn)降低成本，但收入降低幅度小于成本降低幅度70改善成本收入比的手段改善成本收入比的手段1.成本控制2.股權激勵機制3.業(yè)務流程再造4.品牌管理5.市場營銷體系設計71安盛可協(xié)助新天完善其股權激勵機制安盛可協(xié)助新天完善其股權激勵機制安盛公司有一批熟悉國際、國內(nèi)股權激勵機制運作的專家，曾參與多家公司的股權激勵機制的設計與實施股權激勵機制主要形式 股票期權 (stock option) 股票贈與 (stock grant) 股票購買計劃 (stock Puschase Program) 虛擬股票 (phantom stock) 股

55、票溢價權 (stock Appreciation Rights) 員工持股計劃 (Esop)72協(xié)助完善股權激勵機制協(xié)助完善股權激勵機制股權激勵機制股權激勵機制 作用吸引和穩(wěn)定人才將管理人員的利益與股東的利益掛鉤增強公司凝聚力鼓勵技術創(chuàng)新設立股權計劃時包括進去、如XX技術，可獲得XX股權資金的優(yōu)勢 現(xiàn)金的優(yōu)勢，節(jié)省公司現(xiàn)金的使用公眾接受程度較高 如高層拿現(xiàn)金太多，公眾不 接受。如果是期權，則公眾更易接受。企業(yè)重組和避免被收購的手段 員工持股，分散了股票控制權 73股權激勵機制股權激勵機制壞的股權激勵方案好的股權激勵方案打擊先進，鼓勵落后吸引、留住和激勵人才您的選擇是您的選擇是. . . . .

56、 . . . . . .安盛公司74您的選擇您的選擇為您設計行之有效的股權激勵機制為您設計行之有效的股權激勵機制國內(nèi)的法規(guī)及障礙同行業(yè)的情況比較被激勵者的期望企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境行之有效的股權激勵方案國際上成熟的做法75行之有效的股權激勵機制行之有效的股權激勵機制1.成本控制2.股權激勵機制3.業(yè)務流程再造4.品牌管理5.市場營銷體系設計76安盛可協(xié)助新天進行業(yè)務流程再造（安盛可協(xié)助新天進行業(yè)務流程再造（BPRBPR） BPR的作用和目標 流程非增值內(nèi)容增值內(nèi)容非增值內(nèi)容最小化增值內(nèi)容最大化業(yè)務流程再造使新天獲得績效改善的躍進77業(yè)務流程再造（業(yè)務流程再造（BPRBPR）確定流程設計并實施流程改進界定流程范圍和團隊分析研究結果繪制流程圖，理解與分析流程收集信息精調(diào)流程：改進明顯之處設計標桿瞄準研究業(yè)務流程再造的手段業(yè)務流程再造的手段78業(yè)務流程再造的手段業(yè)務流程再造的手段1.成本控制2.股權激勵機制3.業(yè)務流程再造4.品牌管理5.市場營銷體系設計79安盛可協(xié)助新天實現(xiàn)品牌提升安盛可協(xié)助新天實現(xiàn)品牌提升 品牌企業(yè)競爭力集中體現(xiàn) 創(chuàng)造市場產(chǎn)權和占有率 形成競爭防線 提供通路上的杠桿力 影響現(xiàn)金層狀況 獲得更多的邊際收益若各品牌在整個品牌中所占比例