INFO_目標(biāo)管理培訓(xùn)_140815_v1_CN

1、XCE-BH-A20140701中國 綿陽2022年6月22日星期三目標(biāo)管理培訓(xùn)目標(biāo)管理培訓(xùn) XCE-BH-50 目標(biāo)建立與監(jiān)控專員目標(biāo)建立與監(jiān)控專員 羅華鋒羅華鋒Page 2目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險評估四、目標(biāo)風(fēng)險評估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報告六、目標(biāo)監(jiān)控及報告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評估七、目標(biāo)評估 Page 3什么是什么是“目標(biāo)目標(biāo)”？愛麗絲的故事愛麗絲的故事“請你告訴我，我該走哪條路？”“那要看你想去哪里？”貓說?！叭ツ膬簾o所謂?！睈埯惤z說?！澳敲醋吣臈l路也就無所謂了?！必堈f。摘自劉易斯卡羅

2、爾的愛麗絲漫游奇境記Page 4目標(biāo)管理的背景目標(biāo)管理的背景經(jīng)典管理理論對目標(biāo)管理MBO的定義為：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)的一種管理辦法。美國管理大師彼得德魯克（Peter FDrucker）于1954年在 其名著管理實踐中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命

3、和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。Page 5目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險評估四、目標(biāo)風(fēng)險評估五、目標(biāo)分解五

4、、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報告六、目標(biāo)監(jiān)控及報告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評估七、目標(biāo)評估 Page 6目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理的定義 1. 1.定義定義 2. 2.三層含義三層含義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體系)（3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價)Page 7目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險評估四、目標(biāo)風(fēng)險評估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報告六、目標(biāo)監(jiān)控及

5、報告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評估七、目標(biāo)評估 Page 8EFQM卓越績效模式卓越績效模式EFQM 卓越模式：通過有效的方法實現(xiàn)必然的結(jié)果卓越模式：通過有效的方法實現(xiàn)必然的結(jié)果關(guān)鍵績效結(jié)果關(guān)鍵績效結(jié)果社會結(jié)果社會結(jié)果人員結(jié)果人員結(jié)果顧客結(jié)果顧客結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)作用過程過程伙伴與資源伙伴與資源人員人員方針與戰(zhàn)略方針與戰(zhàn)略實施方法實施方法結(jié)果結(jié)果革新與學(xué)習(xí)革新與學(xué)習(xí)Page 9目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險評估四、目標(biāo)風(fēng)險評估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報告六、目標(biāo)監(jiān)控及報告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、

6、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評估七、目標(biāo)評估 Page 10目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則SMART概述概述S specific 設(shè)定績效考核目標(biāo)的時候，一定要具體M measurable 目標(biāo)要可衡量，要量化 A attainable 設(shè)定的目標(biāo)要高，有挑戰(zhàn)性，但是一定要是可達(dá)成的R relevant 設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)T time-based 對設(shè)定的目標(biāo)，要規(guī)定什么時間內(nèi)達(dá)成Page 11目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則S（Specific）明確性明確性要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因為目標(biāo)定的

7、模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員示例示例: 目標(biāo)目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識增強(qiáng)客戶意識”因為增強(qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。 實施實施要求要求目標(biāo)設(shè)置要有 項目 衡量標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)成措施 完成期限 資源要求使考核人能夠很清晰的看到部門或自己月計劃要做哪些事情，計劃完成到什么樣的程度Page 12目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則M（Measurable）衡量性衡量性衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)示例：為示例：為所

8、有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？實施實施要求要求目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”使制定人與考核人有一個可度量的標(biāo)尺使制定人與考核人有一個可度量的標(biāo)尺 統(tǒng)一的 標(biāo)準(zhǔn)的 清晰的杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述 改進(jìn)改進(jìn)：這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣

9、目標(biāo)變得可以衡量。Page 13目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則A（Attainable）可達(dá)成性可達(dá)成性目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的的如果上級利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。示例：示例： A: ”你5月份的業(yè)績不錯，完成了150臺，這個月給你定280臺的目標(biāo)”B:“這個目標(biāo)太高了，5月分是個比較特殊的月份”A: “就這么定啦，我相信你！”這個目標(biāo)按常理來說其達(dá)成的可能性非常小，一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了時，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任。比如：“你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你

10、堅持要壓給我”實施實施要求要求目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致 工作內(nèi)容飽滿 具有可達(dá)成性可以制定出跳起來可以制定出跳起來“摘桃摘桃”的目標(biāo)的目標(biāo)不能制定出跳起來不能制定出跳起來“摘星星摘星星”的目標(biāo)的目標(biāo)Page 14目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則R（Relevant）相關(guān)性相關(guān)性設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)設(shè)定的目標(biāo)要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)a. 工作職責(zé)不僅僅包括一項，所以要以該崗位的主要工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)。b. 可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本

11、沒有多大實際意義。示例：示例： 一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15。餐廳的主要利潤來源于中餐和晚餐，早餐的銷售額占總營業(yè)額的比重非常小，把目標(biāo)定在早餐額的提升上，就偏離了主要的“方向”。實施實施要求要求部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去工作目標(biāo)的制定中去使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成 認(rèn)識一致 目標(biāo)一致既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與P

12、age 15目標(biāo)定義的原則目標(biāo)定義的原則T（Time-based）時限性時限性目標(biāo)的時限性就是指目標(biāo)的完成是有時間限制的。目標(biāo)的時限性就是指目標(biāo)的完成是有時間限制的。示例：示例： 實施實施要求要求目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求 定期檢查項目的完成進(jìn)度 及時掌握項目進(jìn)展的變化情況以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。 在2005年5月31日之前完成某事 5月31日就是一個確定的時間限制沒有時間限制的目標(biāo)沒辦法考核，或帶來考核的不公平，甚至傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 例如：上下級之間對目標(biāo)輕

13、重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。 Page 16目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險評估四、目標(biāo)風(fēng)險評估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報告六、目標(biāo)監(jiān)控及報告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評估七、目標(biāo)評估 Page 17目標(biāo)風(fēng)險評估目標(biāo)風(fēng)險評估風(fēng)險指對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)可能造成負(fù)面影響的事項發(fā)生的可能性。風(fēng)險評估是及時識別、科學(xué)分析和評價影響企業(yè)內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定因素并采取應(yīng)對策略的過程，是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。主要包括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。主要包

14、括目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對。目標(biāo)設(shè)定是風(fēng)險識別、風(fēng)險分析和風(fēng)險應(yīng)對的前提。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定相關(guān)的經(jīng)營目標(biāo)、財務(wù)報告目標(biāo)、合規(guī)性目標(biāo)與資產(chǎn)安全目標(biāo)，并根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)合理確定企業(yè)整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受的風(fēng)險水平。Page 18目標(biāo)風(fēng)險評估目標(biāo)風(fēng)險評估風(fēng)險識別是指對企業(yè)所面臨的潛在風(fēng)險進(jìn)行判斷、歸類和鑒定的過程。風(fēng)險識別可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的風(fēng)險所在，同時還要辨認(rèn)各種潛在風(fēng)險的來源，分析風(fēng)險性質(zhì)。具體來說，風(fēng)險識別應(yīng)解決如下問題：企業(yè)存在哪些風(fēng)險、哪些風(fēng)險應(yīng)予以考慮、引起風(fēng)險的原因是什么、風(fēng)險引起的后果及其嚴(yán)重程度等。風(fēng)險識別不僅在企業(yè)層面開展，還要在活動層面加以確

15、認(rèn)。只有對公司主要業(yè)務(wù)單元和職能部門(如銷售、生產(chǎn)、營銷、技術(shù)開發(fā)等)存在的各種不確定性事件進(jìn)行預(yù)測、分析和確認(rèn)后，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的實施才有更加可靠的保證。風(fēng)險識別的結(jié)果應(yīng)反饋回企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程中。Page 19目標(biāo)風(fēng)險評估目標(biāo)風(fēng)險評估風(fēng)險因素的構(gòu)成影響內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險因素來自于企業(yè)的內(nèi)部和外部。o內(nèi)部風(fēng)險因素一般包括：l 高級管理人員職業(yè)操守、員工專業(yè)勝任能力、團(tuán)隊精神等人員素質(zhì)因素；l 經(jīng)營方式、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、財務(wù)報告編制與信息披露等管理因素；l 財務(wù)狀況、經(jīng)營成果、現(xiàn)金流量等基礎(chǔ)實力因素；研究開發(fā)、技術(shù)投入、信息技術(shù)運用等技術(shù)因素；l 營運安全、員工健康、環(huán)

16、境污染等安全環(huán)保因素。o應(yīng)當(dāng)關(guān)注的外部風(fēng)險因素一般包括：l 經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、資源供給、利率調(diào)整、匯率變動、融資環(huán)境、市場競爭等經(jīng)濟(jì)因素；法律法規(guī)、監(jiān)管要求等法律因素；l 文化傳統(tǒng)、社會信用、教育基礎(chǔ)、消費者行為等社會因素；l 技術(shù)進(jìn)步、工藝改進(jìn)、電子商務(wù)等科技因素；自然災(zāi)害、環(huán)境狀況等自然環(huán)境因素。 企業(yè)風(fēng)險Page 20目標(biāo)風(fēng)險評估目標(biāo)風(fēng)險評估風(fēng)險應(yīng)對是指企業(yè)管理層采取一系列行動,以便把風(fēng)險控制在主體可以接受的范圍之內(nèi)。風(fēng)險應(yīng)對具體包括以下四種類型：p 風(fēng)險回避（Risk Avoidance）即退出產(chǎn)生風(fēng)險的活動，采用這種方案意味著所采用的應(yīng)對措施不能把風(fēng)險的影響和可能性降到一個可接受的

17、水平。p 風(fēng)險降低（Risk Reduction）即采取措施降低風(fēng)險產(chǎn)生的可能性或影響，或者同時降低兩者。風(fēng)險降低應(yīng)當(dāng)把剩余風(fēng)險降低到與期望的風(fēng)險相協(xié)調(diào)的水平。p 風(fēng)險承受（Risk Acceptance）即不采取任何措施去干預(yù)風(fēng)險產(chǎn)生的可能性或影響，采用這種方案也表明固有風(fēng)險已在風(fēng)險承受度之內(nèi)。p 風(fēng)險分擔(dān)（Risk Sharing）即通過轉(zhuǎn)移來降低風(fēng)險產(chǎn)生的可能性或影響，或者分擔(dān)一部分風(fēng)險。風(fēng)險分擔(dān)與風(fēng)險降低類似，也要將剩余風(fēng)險降低到與期望的風(fēng)險相協(xié)調(diào)的水平。Page 21目錄目錄一、目標(biāo)管理的定義一、目標(biāo)管理的定義四、目標(biāo)風(fēng)險評估四、目標(biāo)風(fēng)險評估五、目標(biāo)分解五、目標(biāo)分解六、目標(biāo)監(jiān)控及報告

18、六、目標(biāo)監(jiān)控及報告三、目標(biāo)定義三、目標(biāo)定義二、目標(biāo)管理二、目標(biāo)管理EFQM模型模型七、目標(biāo)評估七、目標(biāo)評估 Page 22目標(biāo)分解目標(biāo)分解Page 23目標(biāo)分解目標(biāo)分解 根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)將目標(biāo)分解至部門并決定權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標(biāo)和績效評估指標(biāo) 所有部門均有詳細(xì)的目標(biāo)，評估指標(biāo) 所有目標(biāo)、指標(biāo)匯總應(yīng)達(dá)到公司的總目標(biāo)目標(biāo)應(yīng)一層一層地分解到各部門，使各部門也清楚工作目標(biāo)。 部門全面建立責(zé)任制部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標(biāo)度及績效評估指標(biāo) 管理管理委員會委員會進(jìn)行進(jìn)行目標(biāo)分解目標(biāo)分解 公司下達(dá)總目標(biāo)公司下達(dá)總目標(biāo) 售后PPM5000 零公里PPM1200Page 24目標(biāo)分解目

19、標(biāo)分解目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具目標(biāo)分解就是將總體目標(biāo)在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)體人，形成目標(biāo)體系的過程。目標(biāo)分解是明確目標(biāo)責(zé)任的前提，是使總體目標(biāo)得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：進(jìn)行目標(biāo)分解時要遵循以下要求：1、 目標(biāo)分解應(yīng)按整分合原則進(jìn)行。也就是將總體目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)，各個分目標(biāo)的綜合體現(xiàn)總體目標(biāo)，并保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。2、 分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)。3、 目標(biāo)分解中，要注意到各分目標(biāo)所需要的條件及其限制因素，如人力、物力、財力和協(xié)作條件、技術(shù)保障等。4、 各分目標(biāo)之間在內(nèi)容與時間上要協(xié)調(diào)、平衡，并同步的發(fā)展，不影響總體目標(biāo)的實現(xiàn)。5、 各分目標(biāo)的表達(dá)也要簡明、扼要、明確，有具體的目標(biāo)值和完成時限要求。Page 25目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解 明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán)明確目標(biāo)責(zé)任和授權(quán) 目標(biāo)協(xié)商目標(biāo)協(xié)商 對策展開對策展開