業(yè)績管理概述與基本框架研究報告

1、業(yè)績管理的目標和設計原那么應表達以業(yè)績?yōu)轵寴I(yè)績管理的目標和設計原那么應表達以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理模式動的經營和管理模式 描述描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結股東回報與公司經營業(yè)績經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反響坦率的、公平的業(yè)績審核及反響系統(tǒng)的方案，審核流程和會議安排系統(tǒng)的方案，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經營方案、預算方案及人力資源管理等經營方案、預算方案及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與

2、鼓勵機制薪酬相結合清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與鼓勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原那么設計原那么以價值為驅動以價值為驅動業(yè)績透明性業(yè)績透明性系統(tǒng)化系統(tǒng)化/ /機構化機構化以業(yè)績和鼓勵為以業(yè)績和鼓勵為導向導向目標：目標：在全組織內建立有在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗有У囊詷I(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理的經營和管理資料來源: 某某分析典范業(yè)績管理流程有典范業(yè)績管理流程有6 6個主要步驟個主要步驟工作工作輸出輸出 挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作方案 評估最終報告 薪酬結構 薪酬水平2. 2. 建立業(yè)

3、績指標建立業(yè)績指標3. 3. 設定業(yè)績目標設定業(yè)績目標4. 4. 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷 宏觀差距分析 確定主要問題 明確遠大抱負 評估差距和可行性 設定目標并簽署業(yè)績合同 對工作方案取得共識 進行透明的評估與評級 將鼓勵與業(yè)績相掛鉤 確定鼓勵/薪酬水平 召開反響會議理解當前的業(yè)績管理體系根據(jù)最正確典范作法確定差距 業(yè)績報告 工作方案 準備業(yè)績報告 每季度審核業(yè)績，討論差距解決方法 制定修改工作方案資料來源：某某分析崗位職責說明關鍵業(yè)績指標工作目標資質要求2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務流程

4、、崗位職責說明2C. 建立資質模型2D. 利用逐級分解指標第二步第二步: : 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標工作工作輸出輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標工作目標資質要求2. 2. 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3. 3. 設定業(yè)績目標設定業(yè)績目標4. 4. 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診斷2A. 明確公司愿景和戰(zhàn)略2B. 制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明2C. 建立資質模型2D. 利用逐級分解業(yè)績指標2E. 利用資質模型為各崗位設立資質指標資料來源：某某分析建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作工作詳細說明詳細

5、說明2B : 2B : 制定明確業(yè)務制定明確業(yè)務流程、崗位職流程、崗位職責說明責說明 明確業(yè)務流程 明確各崗位的主要責任營業(yè)利潤營業(yè)利潤股東權益股東權益營業(yè)收入營業(yè)收入本錢本錢2C :2C :建立資質模型建立資質模型2D :2D :設立業(yè)績指設立業(yè)績指標標目標目標原那么原那么 建立公司的資質模型 制定關鍵業(yè)績指標 制定工作目標 制定能力指標指標 逐級下到達每一個崗位2A : 2A : 明確公司愿景明確公司愿景 和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略 明確公司愿景及戰(zhàn)略目標 建立公司的樹, 并明確公司的價值驅動設計原那么設計原那么可選范圍可選范圍Primary purpose of the job:Primary pur

6、pose of the job:Roles and responsibilitiesRoles and responsibilitiesMetricsMetricsCapabilitiesCapabilitiesReporting linesReporting lines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要工程建立包括定量和定性相平衡的指標體系2A.2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景和戰(zhàn)略/ /確定確定價值驅動因素價值驅動因素說明說明業(yè)務單元的財務業(yè)績舉例舉例保費收入、經營性利潤、凈利潤等財務業(yè)務單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務可持續(xù)的獲利能力重點客戶

7、細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保存和鼓勵人才的強大組織人才保存、流程的效率、技能培養(yǎng)、風險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2B.2B.制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明制定明確業(yè)務流程、崗位職責說明2C.2C.建立資質模型建立資質模型2D.2D.設立業(yè)績指標設立業(yè)績指標指標的類型指標的類型設計原那么設計原那么推薦方案推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務單元和集團成果的奉獻，以保證可衡量性和組織內部的一致性在指標中使用不同的權重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面朝著更高的挑戰(zhàn)性目

8、標努力，以進一步驅動組織結構內部的業(yè)績改善對有形的結果和無形的質量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍可選范圍關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素素關鍵業(yè)績指標是關鍵業(yè)績指標是. .關鍵業(yè)績指標能關鍵業(yè)績指標能. .對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正略的演化而被修正能有效反響關鍵業(yè)績驅動因素的變化能有效反響關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大局部。其分定量指標和定性指標兩大局部。其中定量指標局部包括財務指標和效勞中定量指標局部包括財務指標和效勞/ /經營運作指標。定性

9、指標包括與業(yè)務經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導清晰了解對公司價值最使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底供一個客觀根底使經營管理者集中精力于對業(yè)

10、績有使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面最大驅動力的經營方面可衡量性重大影響可操作性平衡性性質性質是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達？指標是否具有標準可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易理解對價值的驅動力相關性有重點的且經優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明說明問題問題關鍵業(yè)績指標是否經過平衡，防止了過多地強調了業(yè)績的單個方面？關鍵業(yè)績指標是否會誤導經理人員追求短期成果，而非對成長的投資？關鍵業(yè)績指標是否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關鍵業(yè)績指標是否與各個職能和業(yè)務單元的目標一致？指標測量的是短期價值創(chuàng)造還是長

11、期價值創(chuàng)造并與經濟價值的創(chuàng)造相連？關鍵業(yè)績指標是否反映了業(yè)務的最重要的價值驅動因素？關鍵業(yè)績指標是否鼓勵了所期望的行為？所負責的具體單位或個人的努力是否會影響關鍵業(yè)績指標？關鍵業(yè)績指標是否反映了職位的主要責任或關鍵業(yè)務流程的業(yè)績？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的應有以下幾個特點好的應有以下幾個特點特殊的一類特殊的一類工作目標設定定性指標工作目標設定定性指標更完整地考核崗位的全面工作更完整地考核崗位的全面工作關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標針對目標崗位的工作職責與工作性質設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程由主管經理設定，并經員工認同共同點共同點工

12、作目標設定工作目標設定衡量定量結果結果導向由客觀計算公式得出側重考察當期業(yè)績側重考察對經營成果有直接控制力的工作不同點不同點衡量定性的效果行為導向由主管經理評分得出可以考察長期性工作可以考察對經營成果無直接控制力的工作與相互結合，實與相互結合，實現(xiàn)對業(yè)績的全面、現(xiàn)對業(yè)績的全面、客觀、準確衡量客觀、準確衡量直接經營管理及業(yè)務人員以為主應用應用支持職能性人員以為主好的工作目標應有以下幾個特點好的工作目標應有以下幾個特點, , 并最適用于支并最適用于支持性部門持性部門衡量在該崗位成功所需的技能, 品質, 和價值觀好的工作目標應好的工作目標應工作目標更適用于工作目標更適用于不易定量衡量業(yè)績的崗位不易定

13、量衡量業(yè)績的崗位( (人力人力, , 行政后行政后勤勤) )需要很高的獨特技能需要很高的獨特技能, , 更應衡量專業(yè)知更應衡量專業(yè)知識識, , 而不是通用技術或管理能力而不是通用技術或管理能力( (審計審計, , 研究研究, , 法律法律) )新業(yè)務如風險投資新業(yè)務如風險投資最適用的地方最適用的地方高低資料來源：某某分析工作目標不太適用于工作目標不太適用于有定量業(yè)績指標的崗位資產管理工程有定量業(yè)績指標的崗位資產管理工程經理經理對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員業(yè)務部經理業(yè)務部經理個人業(yè)績更重要的崗位銷售個人業(yè)績更重要的崗位銷售1 12 2衡量難定量的業(yè)績組成3 3

14、與關鍵業(yè)績指標最少重復定義評價標準, 減少評估中的主觀因素4 4工作目標設定由上級主管在期末評分得出工作目標設定由上級主管在期末評分得出雇員姓名雇員姓名: : 職位職位: : 財務部總經理財務部總經理總得分：總得分：2/2.52/2.5 業(yè)務單元業(yè)務單元: : 主管經理主管經理: : 總權重：總權重：50%50% 個人工作目標與目的個人工作目標與目的 每名員工設定每名員工設定3535個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成個工作目標或目的。工作目標應反映當年公司對該雇員完成工作的期望。員工和經理對評估標準及時間需達成一致意見一致意見 。年

15、初設定年初設定年度總結年度總結工作目標與目的設定工作目標與目的設定評估標準及時間評估標準及時間權重權重實際業(yè)績實際業(yè)績級別級別 1. 1. 按時提交財務分析報告按時提交財務分析報告 在季度結束在季度結束1010天內提交財務報告，天內提交財務報告，15%15%財務報表及分析報告均準時提交無延誤財務報表及分析報告均準時提交無延誤 4 4 1515天內提交規(guī)定的分析報告天內提交規(guī)定的分析報告2. 2. 財務信息準確完整財務信息準確完整財務報告包含了全部重要信息，財務報告包含了全部重要信息，10%10%財務報告信息根本完整準確，財務報告信息根本完整準確，3 3且統(tǒng)計計量標準準確，查詢時能提且統(tǒng)計計量標

16、準準確，查詢時能提查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致查詢中有板有數(shù)次統(tǒng)計口徑不一致供完整數(shù)據(jù)及解釋供完整數(shù)據(jù)及解釋需要進行調整需要進行調整 3. 3. 成功協(xié)調預算談判程序成功協(xié)調預算談判程序 為年度預算談判提供完整信息、及為年度預算談判提供完整信息、及10% 10% 對預算提供了非常有效的支持，工作對預算提供了非常有效的支持，工作5 5時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程時協(xié)調及充分支持，按時完成預算過程日程安排合理，資源調動充分，為管日程安排合理，資源調動充分，為管理層提供的決策支持獲得高度好評理層提供的決策支持獲得高度好評4.4.客觀評價固定資產客觀評價固定資產按時出具標準的資產評估報告按時出

17、具標準的資產評估報告5%5%能按時出具符合專業(yè)標準的資產評估能按時出具符合專業(yè)標準的資產評估2 2 報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮報告，但對殘值的估算欠缺周密考慮5. 5.高效管理流動資金高效管理流動資金合理安排流動資金滿足生產經營需要，合理安排流動資金滿足生產經營需要， 10% 10% 流動資金的調配合理，未出現(xiàn)資金短缺流動資金的調配合理，未出現(xiàn)資金短缺 5 5未發(fā)生影響生產事件未發(fā)生影響生產事件剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣剩余流動資金能及時用于賺取采購折扣 級別劃分級別劃分(5)(5)遠遠超過期望：結果遠遠超過大局部設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應遠遠超過期

18、望：結果遠遠超過大局部設定目標的期望；并能對公司的整體目標承擔更多的責任。對應 (3) (3) 到達以及超過期望：結果到達大局部的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。到達以及超過期望：結果到達大局部的目標。結果在某些區(qū)域超過期望，并有助于公司的整體目標。(1) (1) 未到達期望：結果未到達局部或大局部目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。未到達期望：結果未到達局部或大局部目標，工作低于可接受的標準，并對公司的整體目標有負面的影響。2D.2D.設立業(yè)績指標設立業(yè)績指標指標的選擇指標的選擇選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段選擇關鍵業(yè)績指標有三個階段第一階段：第一階

19、段：明確和價值樹明確和價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標的關鍵業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的指標工程有重大影響的指標工程崗位關鍵業(yè)績指標崗位關鍵業(yè)績指標對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最正確做法之間的差距較大部門1總經理 部門2總經理 業(yè)務單元1經理 總經理 .業(yè)務單元2經理 第一階段：明確和價值樹第一階段：明確和價值樹第一階段：明確和價值樹第一階段：明確和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本領業(yè)部息稅前利

20、潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本領業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產平均應付帳款平均存貨平均應收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌知名度開展行業(yè)客戶維護渠道關系和數(shù)量廠商銷售政策引導，優(yōu)化產品組合廠商關系產品品牌知名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增長渠道數(shù)量，渠道收入增長產品目標銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產品產品高效籌劃市場費用的使用市場費用占銷售收入比例市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入比例渠道優(yōu)化物流調度減少轉儲次數(shù)單臺產的平均直接營運費轉儲次數(shù)運作運作加快應收帳款周轉及時報告應收帳款信息應收帳款周轉率營運信息準確及時性渠道/大客

21、戶運作加快存貨周轉，優(yōu)化物流調度準確預測產品銷售情況及時銷售庫存產品存貨周轉率存貨周轉率存貨周轉率運作產品渠道主要業(yè)績驅動舉措主要業(yè)績驅動舉措對應對應適用崗位適用崗位XX+第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業(yè)績指標第二階段：利用敏感性分析確定關鍵業(yè)績指標各指標增加各指標增加10%10%帶來奉獻帶來奉獻/ /凈運營資產的變化凈運營資產的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡本錢用戶號線放裝數(shù)應收賬款周轉次數(shù)大客戶收入和個人用戶網絡本錢能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%示意權重設定原那么：考察指標的重要性、

22、影響力、權重設定原那么：考察指標的重要性、影響力、可測性等因素可測性等因素 分銷事業(yè)部總經理分銷事業(yè)部總經理神州投資資本回報率事業(yè)本部投資資本回報率自由現(xiàn)金流稅前利潤成熟產品利潤率新產品收入比例流動資金周轉率人均利潤人均薪酬收入增長渠道貼牌A.A.戰(zhàn)略戰(zhàn)略B.B. 重要性重要性B. B. 受約人受約人 影響力影響力C. C. 可測性可測性權重權重比例比例高低以分銷業(yè)務為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權重權重分配分配權重設定的一些經驗權重設定的一些經驗關鍵高層崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原那關鍵高層崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原那么么財務類指標效勞類/營運類指標員工管理指標10

23、1010202030305060603070%總經理營銷效勞中心部門網絡中心部門職能部門*人力資源/綜合部總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的效勞類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小例如第三階段：將指標層層分解第三階段：將指標層層分解第一層關鍵業(yè)績指標原那么原那么公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核將下層的關鍵業(yè)績指標匯總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現(xiàn)管理通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在大客戶部公司奉獻準利潤公司收入增長公司營銷效勞中心網絡中心其它部門其它部門大客戶部奉獻

24、大客戶收入增長公司的奉獻準利潤公司的投資資本回報率第二層關鍵業(yè)績指標第三層關鍵業(yè)績指標中小企業(yè)部全員業(yè)績考核標準需根據(jù)以上工作成果，進一步全員業(yè)績考核標準需根據(jù)以上工作成果，進一步自上向下逐層分解建立自上向下逐層分解建立分解細化分解細化高層管理中層基層注重綜合性注重綜合性財務指標和關鍵財務指標和關鍵業(yè)績驅動要素業(yè)績驅動要素提出反饋意見進行微調在已定模板基礎上結合自身業(yè)務特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設計下一步工作下一步工作總部職能部門經理事業(yè)本部職能部門經理職能部門具體工作負責人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經理事業(yè)部業(yè)務部門經理業(yè)務部門具體工作負責人業(yè)務員業(yè)務體系事業(yè)本部總經理平

25、臺總經理平臺具體工作負責人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營運并重效益與營運并重考核相對單一的考核相對單一的營運工作內容營運工作內容分解和權重確定的原那分解和權重確定的原那么么通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點通過訪談確認公司各崗位人員的工作職責和重點訪談目標了解各崗位工作職責的明確界定及與其他部門的工作配合關系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結構中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職

26、位的業(yè)務復雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當天訪談結果訪談典型問題舉例訪談典型問題舉例訪談內容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責界定：直接下屬各崗位的主要工作職責如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉目標將起哪些領域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責和當年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你

27、對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位職責和工作重點對進行篩選根據(jù)崗位職責和工作重點對進行篩選事業(yè)本部總經理事業(yè)本部總經理財務類財務類投資資本回報率投資資本回報率自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流稅前利潤稅前利潤營運類營運類銷售額銷售額新產品銷售比例新產品銷售比例網上收入比例網上收入比例新渠道收入比例新渠道收入比例市場份額市場份額廠商銷售方案完成率廠商銷售方案完成率渠道數(shù)量渠道數(shù)量毛利率毛利率銷售費用率銷售費用率管理費用率管理費用率流動資金周轉率流動資金周轉率應收帳款周轉率應收帳款周轉率庫存周轉率庫存周轉率成熟產品利潤率成熟產品利潤率組織類組織類人均薪酬收入人均薪酬收入人均利潤人均利潤人均管理費用人均管

28、理費用工作目標設定工作目標設定渠道貼牌渠道貼牌職責職責負責本部的盈利和運營效負責本部的盈利和運營效率，培養(yǎng)本部核心競爭力率，培養(yǎng)本部核心競爭力 2001 2001年工作重點年工作重點通過加強市場規(guī)劃，并拓通過加強市場規(guī)劃，并拓展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制展價值鏈環(huán)節(jié)，擴大自制產品、獨家代理產品的業(yè)產品、獨家代理產品的業(yè)務規(guī)模務規(guī)模通過逐步增加產品線，豐通過逐步增加產品線，豐富的品牌，擴大多家分銷富的品牌，擴大多家分銷業(yè)務的規(guī)模業(yè)務的規(guī)模樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道樹立渠道品牌，實現(xiàn)渠道復合化、多樣化，穩(wěn)固銷復合化、多樣化，穩(wěn)固銷售根底，強化競爭優(yōu)勢售根底，強化競爭優(yōu)勢穩(wěn)固與重要廠商的合作關穩(wěn)固與重要廠商的

29、合作關系系在相關事業(yè)部培育大客戶在相關事業(yè)部培育大客戶 通過矩陣進行系統(tǒng)性的檢查通過矩陣進行系統(tǒng)性的檢查以分銷業(yè)務為例職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標的完成職能部門業(yè)績指標的設計以工作目標的完成情況為根底情況為根底業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和本錢三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量如何？本錢：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其效勞能夠最大

30、限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最正確效應對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向對定性指標的考核對定性指標的考核遠超期望遠超期望超過期望超過期望到達期望到達期望低于期望低于期望舉例公司財務部1. 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題根本按方案進行全面推廣，但有較少的問題無法按方案全面推廣流程，有較多問題無法解決2. 預算方案/程序效用與效率完全及時地完成高質量的年度預算方案，精確度極高及時完成預算方案，精確度較高根本及時完成年度預算方案

31、，但與實際有一定差距無法及時完成年度預算方案，方案的質量較差，與實際差距較大3. 財務報表的準確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數(shù)據(jù)無過失按時提交，偶爾個別數(shù)據(jù)有問題經常不能按時提交，數(shù)據(jù)質量差舉例舉例綜合管理部主任業(yè)績管理合同綜合管理部主任業(yè)績管理合同2E根據(jù)資質模型為各個崗位設置資質開展根據(jù)資質模型為各個崗位設置資質開展指標指標第三步第三步: : 設定業(yè)績目標設定業(yè)績目標工作工作輸出輸出2. 2. 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標3. 3. 設定業(yè)績目標設定業(yè)績目標4. 4. 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核5. 5. 確定業(yè)績評估確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤并與薪酬掛鉤1. 1. 進行診斷進行診

32、斷資料來源：某某分析 挑戰(zhàn)性目標 可行性分析 業(yè)績合同 工作方案3A. 明確遠大抱負3B. 評估差距和 可行性3C. 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作方案取得共識公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經營方案中包含在經營方案中) ) 市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司的需求集團公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求公司財務結構合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好是不夠的，應該綜

33、合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大局部人都無法到達，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最正確業(yè)績，原那么上是只有20%以下的員工可以到達100分預期業(yè)績與目標比照預期業(yè)績與目標比照根本目標根本目標挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分關鍵業(yè)績指標1關鍵業(yè)績指標2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關鍵業(yè)績指標1關鍵業(yè)績指標2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

34、. .各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解層層分解公司總經理公司總經理業(yè)務部門總經理業(yè)務部門總經理單位單元負責人單位單元負責人一般管理人員一般管理人員示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標1關鍵業(yè)績指標2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .業(yè)績目標確實定是一個互動過程業(yè)績目標確實定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能到達的“拔高指標*通常與年度經營方案同時進行通過對關鍵假設的討論，達

35、成一致根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：發(fā)約人：營銷效勞營銷效勞中心總經中心總經理理受約人：受約人：大客戶部經大客戶部經理理提出業(yè)績指標的要求*提出到達業(yè)績指標的預測*質詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程程目標目標將總經理的期望下到達各層面各層面通過分析，發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動方案我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯靠偨浝砜偨浝矸止軜I(yè)務

36、副分管業(yè)務副總經理總經理傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業(yè)績目標確定業(yè)績目標最終確定經營計劃最終確定經營計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析業(yè)務部門負業(yè)務部門負責人責人10月中旬12月1月底業(yè)務小組負業(yè)務小組負責人責人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會關鍵業(yè)績指標1關鍵業(yè)績指標2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關鍵業(yè)績指標1關鍵業(yè)績指標2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將各主要業(yè)績指標目標設定后的關

37、鍵在于將目標層層分解目標層層分解公司總經理公司總經理業(yè)務部門副總業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人業(yè)務小組負責人示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標1關鍵業(yè)績指標2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標標會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內容：具體內容：公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營方案初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現(xiàn)確定總公司、各分部的目標設定公司總經

38、理、方案財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人12月，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析，逐一答復質詢如有必要進行有關效勞水平協(xié)議的討論，調整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動方案設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程業(yè)績合同業(yè)績合同+可行性分析可行性分析理由理由

39、總經理的總經理的遠景目標遠景目標1 12 21 12 2活動活動說明說明把總經理的遠景目 標分解到每個個人進行管理“延伸根據(jù)目前業(yè)績的差距進行可行 性分析衡量市場時機, 獲取市場基準基于質詢討論，達成對目標的一致意見把目標轉化為業(yè)績合同簽定業(yè)績合同制定恰當?shù)男袆臃桨敢詫崿F(xiàn)目標3D. 3D. 一致同意行動一致同意行動方案方案行動方案行動方案3A. 3A. 設立初始設立初始目標目標3B.3B.分析差距及可行性分析差距及可行性 3C.3C.設定目標值并取得設定目標值并取得共識共識 1 1 2 2. . . .年度目標實施方案 活動同意的支持X X XX X X.2.33.103.155.20.簽名簽

40、名業(yè)務部領導業(yè)務部領導總經理總經理用從上往下的方法建立“延伸目標利用從下往上, 以事實為根據(jù)定立目標簽定業(yè)績合同, 以保證負責建立適當?shù)男袆臃桨敢员ＷC到達目標%Contractee: Contractee: Job title: Job title: BU:BU:Valid date:Valid date:Date of Date of signature: signature: Contractor: Contractor: Job title:Job title:Performance Performance Financial Financial Operation Operation

41、Company cost over income rationCompany ROEPeoplePeopleTop performer retention rate20%KPI (example)KPI (example)Weight Weight Unit Unit 2001 2001 budget budget 10%20%Signature: Signature: Signature: Signature: Contractee Contractee Contractor Contractor Jan 1 to Dec 31, 2001CEON/AChairman of the boar

42、dStrategyStrategyAUMCapital attracted20%20%RMB millionRMB millionCustomerCustomerAverage AUM per customer10%RMB million設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期程，大約需要幾個星期目標目標基于公司總部總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動方案總經理總經理業(yè)務部主管業(yè)務部主管傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業(yè)績目標值確定業(yè)績目標值最終確定行

43、動計劃最終確定行動計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析小組領導小組領導10月下旬12月初12月底各人各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯渴疽庑?A.3A.總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和總經理的遠景目標應分解為各業(yè)務部和個人的關鍵業(yè)績指標個人的關鍵業(yè)績指標主任主任總裁總裁分公司分公司/ /業(yè)務單業(yè)務單元負責人元負責人經理經理將遠景目標逐級落實將遠景目標逐級落實示意性職員職員分公司分公司 1 160%60%公司公司100%100%分公司分公司 2 240%40%對公銀對公

44、銀行業(yè)務行業(yè)務40%40%個人銀個人銀行業(yè)務行業(yè)務20%20%20%20%20%20%資料來源：某某分析溝通模式溝通模式總經理總經理“我想要20%的利潤增長, 你的業(yè)務部今年應完成XXX”業(yè)務部領導財務總監(jiān)財務總監(jiān)“我明白了. 我去找到實現(xiàn)的辦法, 并傳達給各小組”“總經理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應為XXX”角色角色總經理總經理業(yè)務業(yè)務部部領領導導財務總監(jiān)財務總監(jiān)向各業(yè)務部主管傳達展望目標, 并保證業(yè)務部主管理解自己的責任支持總經理和業(yè)務部領導把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標理解總經理的展望目標和如何細分到業(yè)務部舉例在展望討論會上在展望討論會上, , 總經理應和各業(yè)務部主管傳達總經理

45、應和各業(yè)務部主管傳達展望目標展望目標, , 并細分到各業(yè)務部并細分到各業(yè)務部輸出輸出業(yè)務業(yè)務部部基于展望目標的基于展望目標的KPIKPI目標目標KPI 1. . . .KPI nNon KPIXXX. . . .XXXXXX3B.3B.業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究業(yè)務部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產回報利潤本錢結構現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事分析和基于事實的目標設立實的目標設立市場分析市場分析對競爭對手的分析對競爭對手的分析比較分析貸款規(guī)?；貓鬆I業(yè)利潤本錢利潤率現(xiàn)金流公司分析公司分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分的增長需求討價還價的能力外部因素政府政

46、策技術經濟在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)在分析差距和可行性之后，業(yè)務部領導應該根據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制定可行的目標交流模式交流模式業(yè)務單元領導你的分析中的 XXX 等假設可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務部門領導當我進行這個分析時，我考慮到XXX等預計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設是正確的，因為“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要角色角色業(yè)務部業(yè)務部領導領導員工員工財務部財務部領導領導和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務單元的目標 在目標訂立會

47、上說明所定的目標幫助業(yè)務單元領導進行可行性研究檢查每項分析的假設前提并與總經理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務單元領導說明KPI的內容及其原因 為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出輸出Gap理由理由可行的目標KPI 1 X X X業(yè)務部KPI 1. . . .KPI n基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX. . . .XXXXXX. . . .XXXXXX. . . .XXX可行性分析可行性分析差距參照競爭對手比較分析是有效的目標參照競爭對手比較分析是有效的目標設置工具設置工具財務* 1998 數(shù)據(jù) * 香港和大陸* 估計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為2000萬美元)資料來源:年

48、報; ; 資料檢索；訪談營運 戰(zhàn)略股東回報率盈利增長本錢收入比率市場份額大陸的股票發(fā)行大陸經紀業(yè)務香港的經紀業(yè)務香港的資產管理來自戰(zhàn)略性交易的收入比例關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標, 1999, 199911%64%35%0%2%3.7%2%27%12%85%28%49%65%3%*600%*92%*3.4%高盛高盛摩根斯坦利摩根斯坦利中金中金示意性3C. 3C. 主要決策者應該在目標制定會議上討論并主要決策者應該在目標制定會議上討論并最終完成目標的定稿最終完成目標的定稿角色角色總經理總經理業(yè)務部業(yè)務部領導領導財務部財務部領導領導推動業(yè)務單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問

49、題并 對業(yè)務單元的假設前提提出質疑向總經理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總 經理 提出質疑并和其協(xié)商 申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性輸出輸出KPI 1. . . .KPI nNon KPI. . . . . . .目標權重理由計算方法X X X. . . .X X XX X X. . . . . . .10%. . . .20%15%. . . . . . .簽字簽字業(yè)務部領導業(yè)務部領導業(yè)績合同業(yè)績合同總經理總經理業(yè)務部交流模式交流模式總經理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI, 我認為仍舊“業(yè)務單元領導財務部領導感謝您對我們問題表示理

50、解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項 KPI 目標，我認為如果我們是會完成任務的?！皽贤Ｊ綔贤Ｊ娇偨浝怼澳阏J為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標1的目標值? 我認為你應該做更多些，比如.”戰(zhàn)略業(yè)務部領導“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持 ”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及”財務總監(jiān)3D.3D.業(yè)務部主管應建立行動方案以實現(xiàn)目標業(yè)務部主管應建立行動方案以實現(xiàn)目標最終成果最終成果戰(zhàn)略業(yè)務部KPI 1. . . .年度計劃實施安排 活動同意支持X X XX X X. . . .2.33.103.155.20. . . .簽字簽字業(yè)務業(yè)務部部領導領導總經理

51、總經理行動計劃行動計劃角色角色總經理總經理戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元領導單元領導財務財務總監(jiān)總監(jiān)了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃調整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同* *業(yè)績合同業(yè)績合同 (2001 (2001年年) ) 總裁總裁示意性*業(yè)績合同簽定后, 簽定雙方應明確責任和義務. 雙方都應明確如果簽約人到達目標, 所應得到的回報, 并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人姓名職位簽

52、名發(fā)約人姓名職位簽名業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標權重單位預算目標 挑戰(zhàn)性目標實際完成考核分數(shù)財務指標經營指標組織指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng)2010101515101055萬元萬元萬元總裁業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)務部門同董事會業(yè)務部門同董事會/ /總經理之間的一總經理之間的一個內部合同個內部合同確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍主要成果范

53、圍根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個人/ /部門過部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績指標的目標標的目標通過合同形式，責成業(yè)務部門對確通過合同形式，責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權負責定的指標目標全權負責業(yè)績合同的價值業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經營決策業(yè)績管理，而不是制定經營決策保證在全公司制定明確的目標保證在全公司制定明確的目標根據(jù)關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)根據(jù)關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標性目標主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核

54、方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標() ()財務指標效勞/經營指標人員管理指標內部管理%元%元%分鐘%元評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產奉獻率收入收入增長率*分公司奉獻/集團奉獻*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務量增長*網絡資源利用率客戶滿意度勞動生產率*關鍵人員流失率平安生產重大投訴受約人姓名： 職位： 總經理 業(yè)務部門： 本地網發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1 發(fā)約人2總經理業(yè)績合同總經理業(yè)績合同得分得分*為監(jiān)控指標指標類型指標類型單位單位權重權重實際完成值實際完成

55、值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例受約人姓名： 職位： 總經理 業(yè)務部門： 營銷公司發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1 發(fā)約人2營銷公司總經理業(yè)績合同營銷公司總經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標() ()財務指標效勞/經營指標人員管理指標凈營運資產奉獻率收入收入增長率*預算網絡本錢奉獻率營銷本錢應收帳款周轉次數(shù)大客戶收入/總收入大客戶*客戶滿意度市場占有率*總話務量增長*關鍵人員

56、流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標*如有數(shù)據(jù)那么可給予一定的權重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例受約人姓名： 職位： 集團客戶部經理 業(yè)務部門： 集團客戶部發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1 發(fā)約人2集團客戶經理業(yè)績合同集團客戶經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值 業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標() ()初步舉例財務指標效勞/經營指標人員管理指標內部管理大客戶部收入大客戶部奉獻預算網絡本錢奉獻率大客

57、戶營銷本錢大客戶部經營奉獻/分公司總奉獻*大客戶市場占有率*大客戶流失率大客戶收入/總收入大客戶*預測準確率新產品銷售增長客戶滿意度平安生產、重大投訴等元元%元%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標；*如有數(shù)據(jù)那么可給予小的權重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受約人姓名： 職位：集團客戶部客戶經理業(yè)務部門：集團客戶部發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1 發(fā)約人2客戶經理業(yè)績合同客戶經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值 業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值目標完成值

58、關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標() ()初步舉例財務指標效勞/經營指標人員管理指標內部管理所管大客戶收入所管大客戶收入增長率*個人營銷本錢所管大客戶所管大客戶流失率所管新產品銷售增長對所管大客戶需求預測準確率客戶滿意度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指標；*如有數(shù)據(jù)那么可給予小的權重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標() ()財務指標效勞/經營指標人員管理指標內部管理%元%評分%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產奉獻率收入實際網絡本錢/預算網絡本錢市場響應網絡資源利用率一級干線全阻率網絡接通率營銷

59、效勞中心滿意度關鍵人員流失率重大障礙扣分平安生產(扣分受約人姓名： 職位： 總經理 業(yè)務部門： 網絡公司發(fā)約人1姓名：職位：發(fā)約人2姓名：職位：合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：簽名： 受約人簽名： 發(fā)約人1 發(fā)約人2網絡公司總經理業(yè)績合同網絡公司總經理業(yè)績合同得分得分指標類型指標類型單位單位權重權重實際完成值實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指標體系的同時，整理業(yè)績指標辭典在確定考核指標體系的同時，整理業(yè)績指標辭典業(yè)績指標編號 業(yè)績指標名稱 定義/計算公式指標口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源/收集人投資資本回報率息稅前利潤/

60、(平均流動資金+平均固定資產)事業(yè)本部級，平均值取期初期末算術平均各事業(yè)本部總經理季度財務部出具各事業(yè)本部季度財務報表1-1市場份額銷售收入/市場總規(guī)模 按產品，取折扣后收入，按權簀 發(fā)生制產品經理月經營管理部提供市場數(shù)據(jù)，財務部確認收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動資金增加額-資本支出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總經理月財務部出具各事業(yè)本部月度財務報表1-2。業(yè)績指標辭典的作用業(yè)績指標辭典的作用各級各部門對指標的認識統(tǒng)一，語言一致預決算數(shù)據(jù)來源簡單、一致，橫向縱向可比提供指標增減調整的統(tǒng)一模塊對的支持需求一目了然便于實時業(yè)績監(jiān)控系統(tǒng)的設計和建立確保業(yè)績考核確保業(yè)績考核體系的推廣體系的推