研發(fā)人員的考核與激勵(lì)

1、All Rights Reserved 華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM011R&DPerformance Management 研發(fā)人員的考核與激勵(lì)研發(fā)人員的考核與激勵(lì)2All Rights Reserved 課程目錄課程目錄2. 研發(fā)績效研發(fā)績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理7.研發(fā)績效研發(fā)績效的反饋管理的反饋管理8.研發(fā)績效管研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配4. 研發(fā)高層領(lǐng)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理導(dǎo)的述職管理0、公司及培、公司及培訓(xùn)課程介紹訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績

2、效輔導(dǎo)6.研發(fā)績效的考研發(fā)績效的考核與評價(jià)管理核與評價(jià)管理3All Rights Reserved 華成企業(yè)管理咨詢公司介紹華成企業(yè)管理咨詢公司介紹 專業(yè)的培訓(xùn)解決方案提供商專業(yè)的培訓(xùn)解決方案提供商供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理研發(fā)管理研發(fā)管理市場管理市場管理流程管理流程管理人力資源管理人力資源管理 華成公司的講師團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為上千家公司提供了專業(yè)華成公司的講師團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為上千家公司提供了專業(yè)的培訓(xùn)的培訓(xùn) 4All Rights Reserved 華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程地圖華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程地圖利利潤潤利利潤潤市場市場 管理管理供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理管理概念方案 開發(fā) 驗(yàn)證 發(fā)布 生命周期RDM006 RDM007

3、RDM005RDM001 RDM002 RDM003 RDM004 RDM008 RDM009 RDM010人力資源管理人力資源管理財(cái)經(jīng)管理財(cái)經(jīng)管理流程管理流程管理IT管理管理RDM011 RDM012 RDM013BPM001 BPM002 BPM003 BPM004 BPM005 BPM006 BPM007新產(chǎn)品開發(fā)管理（新產(chǎn)品開發(fā)管理（NPD）RDM014RDM0155All Rights Reserved 華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程目錄華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程目錄序號序號課程名稱課程名稱課時(shí)課時(shí)RDM001研發(fā)管理總裁班研發(fā)管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（

4、Promoting Innovation）2天天RDM002市場驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（市場驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開發(fā)流程管理（NPDProcess Management）2天天RDM003研發(fā)項(xiàng)目管理（研發(fā)項(xiàng)目管理（NPDProject Management）2天天RDM004軟件項(xiàng)目管理（軟件項(xiàng)目管理（NPDSoftware Project Management ）2天天RDM005新產(chǎn)品開發(fā)需求管理（新產(chǎn)品開發(fā)需求管理（NPDRequirements Management）2天天RDM006產(chǎn)品測試管理（產(chǎn)品測試管理（NPDTesting）2天天RDM007從樣品走向量產(chǎn)（從樣品走向量產(chǎn)（NPD

5、Piloting）2天天RDM008研發(fā)質(zhì)量管理（研發(fā)質(zhì)量管理（ NPD Quality Management）2天天RDM009模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（模擬新產(chǎn)品開發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPDSimulation）3-5天天RDM010以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的CMM/CMMI高級實(shí)務(wù)（高級實(shí)務(wù)（NPD CMM/CMMI ）3天天RDM011研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（NPDR&D Performance Management）2天天RDM012成功的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理（成功的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理（NPDSuccess Program Manager ）2天天RDM013研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（

6、研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（NPD R&D Excellent Employee）2天天RDM014研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（研發(fā)知識產(chǎn)權(quán)管理（NPD Intellectual Property Management）2天天RDM015研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（NPD R&D Finance and Cost Management）1天天6All Rights Reserved 課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（一）課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（一） 通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問題及解決辦法主要問題及解決

7、辦法掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)掌握研發(fā)績效目標(biāo)的制定和研發(fā)體系掌握研發(fā)績效目標(biāo)的制定和研發(fā)體系KPI指標(biāo)分解的方指標(biāo)分解的方法和實(shí)際操作法和實(shí)際操作7All Rights Reserved 課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（二）課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（二） 通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：通過本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：了解研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理了解研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效管理的方法和實(shí)際操作掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效管理的方法和實(shí)際操作掌握績效管理的掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效評價(jià)和反饋的技巧循環(huán)，績效評

8、價(jià)和反饋的技巧掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分掌握研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法配方法All Rights Reserved 單元一、案例分析單元一、案例分析9All Rights Reserved 課程目錄課程目錄2. 研發(fā)績效研發(fā)績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理7.研發(fā)績效研發(fā)績效的反饋管理的反饋管理8.研發(fā)績效管研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配4. 研發(fā)高層領(lǐng)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理導(dǎo)的述職管理0、公司及培、公司及培訓(xùn)課程介紹訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)6.

9、研發(fā)績效的考研發(fā)績效的考核與評價(jià)管理核與評價(jià)管理10All Rights Reserved 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：進(jìn)行一個(gè)真實(shí)的績效管理案例的角色演練進(jìn)行一個(gè)真實(shí)的績效管理案例的角色演練分析不同的角色在這個(gè)案例中所承擔(dān)的職責(zé)分析不同的角色在這個(gè)案例中所承擔(dān)的職責(zé)探討不同規(guī)模的企業(yè)在績效管理方面存在的問題探討不同規(guī)模的企業(yè)在績效管理方面存在的問題11All Rights Reserved 案例分析案例分析 各小組閱讀案例資料各小組閱讀案例資料15分鐘，進(jìn)行角色演練討論分鐘，進(jìn)行角色演練討論20分鐘，總結(jié)完成案例中的問題，各小組選派一分鐘，總結(jié)完成案例中的問題，各小組選

10、派一名代表分享討論成果！名代表分享討論成果！All Rights Reserved 單元二、研發(fā)績效管理概述單元二、研發(fā)績效管理概述13All Rights Reserved 課程目錄課程目錄2. 研發(fā)績效研發(fā)績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理7.研發(fā)績效研發(fā)績效的反饋管理的反饋管理8.研發(fā)績效管研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配4. 研發(fā)高層領(lǐng)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理導(dǎo)的述職管理0、公司及培、公司及培訓(xùn)課程介紹訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)6.研發(fā)績效的考研發(fā)績效的考核與評價(jià)管理核與評價(jià)管理14

11、All Rights Reserved 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)人員考核和激勵(lì)常見的問題分析研發(fā)人員考核和激勵(lì)常見的問題分析績效管理的績效管理的PDCA循環(huán)循環(huán)研發(fā)人員的素質(zhì)模型及研發(fā)績效管理的獨(dú)特性研發(fā)人員的素質(zhì)模型及研發(fā)績效管理的獨(dú)特性研發(fā)的職位管理和職位說明書研發(fā)的職位管理和職位說明書 推薦讀物推薦讀物哲學(xué)與人生哲學(xué)與人生（臺）傅佩榮（臺）傅佩榮15All Rights Reserved “將我們公司最好將我們公司最好的的20人拿走，人拿走，微軟在微軟在世界上將變得無足輕世界上將變得無足輕重重?！北缺葼枲?蓋茨蓋茨微軟微軟總裁、首席執(zhí)行官總裁、首席執(zhí)行官他為

12、什么這么說？他為什么這么說？16All Rights Reserved 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競爭的核心是人才的競爭新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競爭的核心是人才的競爭農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對土地的控農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對土地的控制（競爭的核心在制（競爭的核心在對土地的控制權(quán)對土地的控制權(quán)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對資本的支工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于對資本的支配和資本的積累（競爭的核心配和資本的積累（競爭的核心在對資本的占有在對資本的占有與支配與支配）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于人才的知識創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來自于人才的知識創(chuàng)造（競爭的核心在造（競爭的核心在對人力資源的擁有與開發(fā)對人力資源的擁

13、有與開發(fā)）17All Rights Reserved 企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音 “流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對待” “評價(jià)完全是主管的主觀判斷，評價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。沒有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有認(rèn)真執(zhí)行” “企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管經(jīng)常讓下屬企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，輪流坐莊，反正誰也不得罪反正誰也不得罪” “過于過于復(fù)雜復(fù)雜，每年要投入大量的時(shí)間，可是好像也，每年要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果看不到什么

14、效果” 如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局如何將績效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金限于發(fā)放獎(jiǎng)金?18All Rights Reserved 現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？現(xiàn)行的績效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？n來自來自MERCER公司的一項(xiàng)研究表明，只有約公司的一項(xiàng)研究表明，只有約34%的受的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績效管理是有效的訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績效管理是有效的n在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素在那些認(rèn)為績效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：排在了首位：高管成員沒有充分參與高管成員沒有充分參與績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績

15、效績效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all19All Rights Reserved 研發(fā)績效管理在研發(fā)人力資源管理中的定位研發(fā)績效管理在研發(fā)人力資源管理中的定位文化與價(jià)值觀文化與價(jià)值觀研發(fā)遠(yuǎn)景與產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)研發(fā)遠(yuǎn)景與產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)招招聘聘調(diào)調(diào)配配( (選選) )培培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)( (育育) )績績效效管管理理( (用用) )報(bào)報(bào)酬酬認(rèn)認(rèn)可可( (留留) )雙雙 向向 溝溝 通通研發(fā)業(yè)務(wù)管理研發(fā)業(yè)務(wù)管理技術(shù)職位族與任職資格技術(shù)職位族

16、與任職資格20All Rights Reserved 討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度從從20%、70%、10%引發(fā)的思考引發(fā)的思考“通用電氣（通用電氣（GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的賞最好的20，還要給業(yè)績良好的，還要給業(yè)績良好的70打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10的人，并且每年都要做。只有如此，的人，并且每年都要做。只有如此，真正的

17、經(jīng)營才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。真正的經(jīng)營才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛?！?杰克杰克.韋爾奇韋爾奇前通用電氣董事長前通用電氣董事長、首席執(zhí)行官、首席執(zhí)行官21All Rights Reserved 研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（一）研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（一）研發(fā)績效管理以研發(fā)績效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以為核心，以開發(fā)活動(dòng)開發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)為根本依據(jù) 基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績效目標(biāo) 基于開發(fā)組織的關(guān)系基于開發(fā)組織的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)22All Righ

18、ts Reserved 研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（二）研發(fā)績效管理的獨(dú)特性（二） 基于技術(shù)任職資格管理體系基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系求，建立與之對應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系 基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基于產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果形成績效管理產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的過程和結(jié)果形成績效管理23All Rights Reserved 研發(fā)人員的特點(diǎn)研發(fā)人員的特點(diǎn)邏輯思維能力強(qiáng)邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動(dòng)意向明顯流動(dòng)意向明顯工作過程難以

19、衡量工作過程難以衡量績效差距巨大績效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法24All Rights Reserved 研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見的問題研發(fā)績效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見的問題 技術(shù)至上技術(shù)至上以技術(shù)能力的評價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn)以技術(shù)能力的評價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn) 重業(yè)務(wù)，輕管理重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對人的管理及關(guān)心工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對人的管理及關(guān)心 過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親過分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)工作中過分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對別人不放心總認(rèn)為自己作的是最好的，對別人不放心25All Rights

20、Reserved 研發(fā)績效管理的原則（一）研發(fā)績效管理的原則（一） 結(jié)果導(dǎo)向原則結(jié)果導(dǎo)向原則這個(gè)結(jié)果就是這個(gè)結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況的達(dá)成情況 階段性原則階段性原則將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完將績效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況成情況 客觀性原則客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以注意定量和定性結(jié)合，以“測測”為主，以為主，以“評評”為輔，為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說話26All Rights Reserved 研發(fā)績效管理的原則（二）研發(fā)績效管理的原則（二） 全方位考核原則全方位考核原則考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮考核信息

21、要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、到相關(guān)人員的評價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評、周邊部門相關(guān)意見調(diào)查）周邊部門相關(guān)意見調(diào)查） 績效關(guān)聯(lián)原則績效關(guān)聯(lián)原則團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效體績效影響團(tuán)隊(duì)成員的績效27All Rights Reserved 研發(fā)人員的素質(zhì)要求冰山模型研發(fā)人員的素質(zhì)要求冰山模型社會(huì)角色、價(jià)值觀社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象自我形象品質(zhì)品質(zhì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)技能知識技能知識28All Rights Reserved 素質(zhì)的定義素質(zhì)的定義成就導(dǎo)向成

22、就導(dǎo)向演繹思維演繹思維歸納思維歸納思維服務(wù)精神服務(wù)精神培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才堅(jiān)韌性堅(jiān)韌性每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級）每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級）靈活性靈活性影響能力影響能力學(xué)習(xí)能力學(xué)習(xí)能力主動(dòng)性主動(dòng)性誠實(shí)正直誠實(shí)正直人際理解能力人際理解能力組織意識組織意識獻(xiàn)身精神獻(xiàn)身精神關(guān)系建立關(guān)系建立自信自信領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神合作精神29All Rights Reserved 討論與演練討論與演練 根據(jù)以上素質(zhì)的定義，討論研發(fā)人員的主要素質(zhì)根據(jù)以上素質(zhì)的定義，討論研發(fā)人員的主要素質(zhì)有哪些？總結(jié)有哪些？總結(jié)67條。如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)條。如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質(zhì)？每一小

23、組派一名代表上臺發(fā)表之！這種素質(zhì)？每一小組派一名代表上臺發(fā)表之！30All Rights Reserved u根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)期望值標(biāo)期望值u設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激設(shè)定績效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并勵(lì)并輔導(dǎo)輔導(dǎo)員工員工u注重整個(gè)管理流程注重整個(gè)管理流程u結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要重要u部門經(jīng)理參與整個(gè)過程部門經(jīng)理參與整個(gè)過程u一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評判進(jìn)行評判u多為事后進(jìn)行評估多為事后進(jìn)行評估u注重形式注重形式u注重結(jié)果注重結(jié)果u主要是人事部門參與整個(gè)流主要是人事部門參與整個(gè)流程程績效管理績效管理 績效考核績效考核績效管

24、理不僅僅是績效考核績效管理不僅僅是績效考核31All Rights Reserved 焦點(diǎn)在焦點(diǎn)在過去過去焦點(diǎn)在焦點(diǎn)在現(xiàn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在焦點(diǎn)在未來未來您以前曾作您以前曾作過什么？過什么？您能夠作您能夠作過什么？過什么？您獲得了您獲得了什么？什么？績效評估績效評估/ /考核考核績效管理績效管理績效管理不只是一套評估體系績效管理不只是一套評估體系績效管理聚焦于未來和過程績效管理聚焦于未來和過程32All Rights Reserved 制定績效制定績效計(jì)劃計(jì)劃持續(xù)的績效持續(xù)的績效溝通溝通數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔觀察和文檔績效評價(jià)績效評價(jià)績效診斷與績效診斷與輔導(dǎo)輔導(dǎo)新的績效計(jì)劃新的績效計(jì)劃Plan

25、DoCheckAction個(gè)人績效承個(gè)人績效承諾（諾（PBC）例會(huì)，周報(bào)月報(bào)例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及項(xiàng)目文檔告及項(xiàng)目文檔自評，民主評議自評，民主評議和雙向溝通和雙向溝通找出差距與不足，找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃制定改進(jìn)計(jì)劃績效管理的績效管理的PDCA循環(huán)循環(huán)33All Rights Reserved 任職資格管理和績效管理的關(guān)系任職資格管理和績效管理的關(guān)系區(qū)別區(qū)別任職資格任職資格績效管理績效管理基礎(chǔ)基礎(chǔ)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)職類的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于

26、結(jié)果側(cè)重于結(jié)果-任職者的貢獻(xiàn)，任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為同時(shí)關(guān)注行為管理對象管理對象任職者在工作中體現(xiàn)的能力任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能技能任職者的績效改進(jìn)任職者的績效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)實(shí)際貢獻(xiàn)管理過程管理過程標(biāo)準(zhǔn)建立標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證資格認(rèn)證/培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃計(jì)劃/輔導(dǎo)輔導(dǎo)/檢查檢查/反饋反饋結(jié)果結(jié)果達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀優(yōu)秀/良好良好/正常正常/需改進(jìn)需改進(jìn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)績效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績效輸出任職資格任職資格績效管理績效管理34All Rights Reserved 研發(fā)體系的技術(shù)職位及任

27、職資格管理分類研發(fā)體系的技術(shù)職位及任職資格管理分類專業(yè)專業(yè)的技的技術(shù)職術(shù)職位體位體系和系和任職任職資格資格管理管理分類分類大類大類小類小類系統(tǒng)按照系統(tǒng)工程師的等級進(jìn)行劃分技術(shù)管理按照業(yè)務(wù)管理任職資格等級劃分軟件主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件、 操作系統(tǒng)、信令/協(xié)議軟件硬件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件機(jī)械結(jié)構(gòu)、機(jī)械裝備制造工藝、試制工程工程技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、工程管理、生命周期管理、技術(shù)培訓(xùn)測試軟件測試、硬件測試資料資料開發(fā)、資料編譯特殊技術(shù)RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)專項(xiàng)技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計(jì)、環(huán)境/熱設(shè)計(jì)、安全/防護(hù)電源技術(shù)電源技術(shù)、

28、配電35All Rights Reserved 任職資格的應(yīng)用任職資格的應(yīng)用職位管理職位管理/ /任職資格管理任職資格管理招招聘聘調(diào)調(diào)配配定定級級調(diào)調(diào)薪薪晉晉升升選選拔拔技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)原則上只有原則上只有滿足職位要滿足職位要求的任職資求的任職資格條件才能格條件才能作為該職位作為該職位的任職者的任職者員工薪酬級員工薪酬級別取決于員別取決于員工所從事的工所從事的職位、任職職位、任職能力（任職能力（任職資格）資格）較高級別職位較高級別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一首先從滿足一定任職資格條定任職資格條件的員工中選件的員工中選拔拔從職位要求從職位要求出發(fā)，可根出發(fā)，可根據(jù)員工任職據(jù)員工任職資

29、格條件組資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)織有關(guān)培訓(xùn)36All Rights Reserved 職位說明書的撰寫職位說明書的撰寫 職位說明書描述的對象是具有代表性、典型性、職位說明書描述的對象是具有代表性、典型性、比較穩(wěn)定的職位，與任職者無關(guān)，是公司對這個(gè)比較穩(wěn)定的職位，與任職者無關(guān)，是公司對這個(gè)職位的描述和要求職位的描述和要求 人力資源部人力資源部負(fù)責(zé)組織負(fù)責(zé)組織公司職位說明書的制定，該公司職位說明書的制定，該職位的上級、同級和公司相關(guān)熟悉該職位的人參職位的上級、同級和公司相關(guān)熟悉該職位的人參與該職位說明書的修訂與該職位說明書的修訂37All Rights Reserved 行為動(dòng)詞行為動(dòng)詞制定，建議，檢

30、查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò) 目的目的為誰，為什么為誰，為什么 最終結(jié)果最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果職位說明書中的應(yīng)負(fù)責(zé)任可以分成三部分來寫職位說明書中的應(yīng)負(fù)責(zé)任可以分成三部分來寫38All Rights Reserved 職責(zé)說明動(dòng)詞舉例職責(zé)說明動(dòng)詞舉例 決策或設(shè)定目標(biāo)決策或設(shè)定目標(biāo)批準(zhǔn)批準(zhǔn)指導(dǎo)指導(dǎo)授權(quán)授權(quán)建立建立制訂制訂規(guī)劃等規(guī)劃等 執(zhí)行管理執(zhí)行管理維護(hù)維護(hù)評估評估確保確保審核審核設(shè)定設(shè)定監(jiān)控監(jiān)控執(zhí)行等執(zhí)行等 專業(yè)與資源專業(yè)與資源分析分析提議提議預(yù)測預(yù)測協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)促使等促使等 特定性或基層工作特定性或基層工作檢查檢查履行履行對照對照提出提出分配分配處理等處理等

31、一般性工作一般性工作管理管理聯(lián)系聯(lián)系協(xié)助協(xié)助控制控制監(jiān)督等監(jiān)督等39All Rights Reserved 討論討論&演練：職位說明書案例分析演練：職位說明書案例分析 分析某公司典型的職位說明書分析某公司典型的職位說明書 每個(gè)小組選取公司研發(fā)體系一個(gè)典型的職位進(jìn)每個(gè)小組選取公司研發(fā)體系一個(gè)典型的職位進(jìn)行職位分析，完成一份職位說明書；每一小組行職位分析，完成一份職位說明書；每一小組派一名代表上臺發(fā)表之！派一名代表上臺發(fā)表之！40All Rights Reserved 第一季度：績效計(jì)劃討論 1、審核崗位情況 2、設(shè)定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn) 3、稱職勝任狀況 4、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查

32、 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 4、建議第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn) 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn)因素 3、對次年P(guān)D討論的影響 4、調(diào)整工資待遇的基數(shù)，事業(yè)提升的基礎(chǔ)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)它山之石：愛立信的績效管理循環(huán)41All Rights Reserved 第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)務(wù)承諾書（PBC）主要內(nèi)容：承諾取勝：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo)承諾合作：對團(tuán)隊(duì)或組織的貢獻(xiàn)第一到第四季度：管理活動(dòng)第一到第四季度：管理活動(dòng) 1、檢查 1、檢查 2、輔導(dǎo) 2、輔導(dǎo) 3、培訓(xùn) 3、培訓(xùn) 4、建議 4、建議第四季度：績效評估第四季度：績效評估 1、評估客觀表現(xiàn)（主管考 1、評

33、估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）門員工考評等級比例） 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn) 2、評估個(gè)人績效表現(xiàn) 3、調(diào)整工資待遇，評議個(gè) 3、調(diào)整工資待遇，評議個(gè)人未來發(fā)展方向人未來發(fā)展方向它山之石：它山之石：IBM的績效管理循環(huán)的績效管理循環(huán)42All Rights Reserved 案例：案例：GE公司的考核與評估：公司的考核與評估：v 考核方式：考核方式：v 年初制定部門目標(biāo)（量化）、個(gè)人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對年初制定部門目標(biāo)（量化）、個(gè)人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)v 主管定期根據(jù)

34、實(shí)際情況和員工一道調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好主管定期根據(jù)實(shí)際情況和員工一道調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)地完成目標(biāo)v 由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容易掌握易掌握績效管理案例分析績效管理案例分析43All Rights Reserved v考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫考核具體方式：四頁表，前三頁員工填寫，第四頁主管填寫v 第一頁：個(gè)人工作記錄第一頁：個(gè)人工作記錄v 第二頁：個(gè)人簡歷第二頁：個(gè)人簡歷v 第三頁：對照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時(shí)說明哪些項(xiàng)目較強(qiáng)，哪些待第三

35、頁：對照年初目標(biāo)填寫任務(wù)完成情況。同時(shí)說明哪些項(xiàng)目較強(qiáng)，哪些待提高，今后如何發(fā)展提高，今后如何發(fā)展v 第四頁：主管填寫，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核第四頁：主管填寫，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果結(jié)果v表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長處、短處、明確今后的發(fā)展方向發(fā)展方向vGE的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、提升制度直接掛鉤的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、提升制度直接掛鉤績效管理案例分析績效管理案例分析44All Rights Reserved 關(guān)鍵內(nèi)容回顧關(guān)鍵內(nèi)容回顧 研發(fā)人員考核和激

36、勵(lì)存在的問題研發(fā)人員考核和激勵(lì)存在的問題 研發(fā)績效管理的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)循環(huán) 研發(fā)的職位管理研發(fā)的職位管理 績效管理和產(chǎn)品開發(fā)之間的關(guān)系績效管理和產(chǎn)品開發(fā)之間的關(guān)系A(chǔ)ll Rights Reserved 單元三、研發(fā)績效的目標(biāo)管理單元三、研發(fā)績效的目標(biāo)管理46All Rights Reserved 課程目錄課程目錄2. 研發(fā)績效研發(fā)績效管理概述管理概述1、案例分析、案例分析3. 研發(fā)績效的研發(fā)績效的目標(biāo)管理目標(biāo)管理7.研發(fā)績效研發(fā)績效的反饋管理的反饋管理8.研發(fā)績效管研發(fā)績效管理結(jié)果的應(yīng)用理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配及獎(jiǎng)金分配4. 研發(fā)高層領(lǐng)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理導(dǎo)的述職管理0、公司及培、

37、公司及培訓(xùn)課程介紹訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)個(gè)人的績效輔導(dǎo)人的績效輔導(dǎo)6.研發(fā)績效的考研發(fā)績效的考核與評價(jià)管理核與評價(jià)管理47All Rights Reserved 本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)本單元學(xué)習(xí)目標(biāo) 學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)的績效目標(biāo)，制定學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)的績效目標(biāo)，制定PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)掌握績效目標(biāo)制定過程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)掌握如何制定研發(fā)體系的掌握如何制定研發(fā)體系的KPI指標(biāo)及量化管理指標(biāo)及量化管理 推薦讀物：推薦讀物：平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)（美）卡普蘭（

38、美）卡普蘭48All Rights Reserved 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。的是我們很少知道目標(biāo)。彼德彼德杜拉克杜拉克績效計(jì)劃和目標(biāo)的迷?？冃в?jì)劃和目標(biāo)的迷茫49All Rights Reserved 明確績效目標(biāo)可以指明方向，使變化的沖擊減至明確績效目標(biāo)可以指明方向，使變化的沖擊減至最低，使浪費(fèi)和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以最低，使浪費(fèi)和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制利于控制 績效目標(biāo)即為員工工作要射中的靶子，使得績效績效目標(biāo)即為員工工作要射中的靶子，使得績效的管理能夠以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向的管理能夠以目標(biāo)和結(jié)

39、果為導(dǎo)向設(shè)立績效目標(biāo)的目的設(shè)立績效目標(biāo)的目的50All Rights Reserved 績效的目標(biāo)迷茫在哪里？績效的目標(biāo)迷茫在哪里？ 沒有共同工作目標(biāo)，員工就象沒有在軌道上高速?zèng)]有共同工作目標(biāo)，員工就象沒有在軌道上高速運(yùn)行的火車運(yùn)行的火車 如何通過系統(tǒng)的方法設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)，以確保如何通過系統(tǒng)的方法設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)，以確保所有員工與公司整體方向和戰(zhàn)略保持一致所有員工與公司整體方向和戰(zhàn)略保持一致 績效目標(biāo)的設(shè)置是牽引整個(gè)工作的關(guān)鍵績效目標(biāo)的設(shè)置是牽引整個(gè)工作的關(guān)鍵51All Rights Reserved 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)的來源 職位應(yīng)負(fù)責(zé)任職位應(yīng)負(fù)責(zé)任 部門總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)部門總

40、目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對總目，該職位對總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一） 項(xiàng)目終極目標(biāo)項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目，是對項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）標(biāo)二） 個(gè)人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門個(gè)人績效目標(biāo)，是對上級績效貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門績效貢獻(xiàn)績效貢獻(xiàn)52All Rights Reserved 研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？研發(fā)績效目標(biāo)管理能給我們帶來什么？ 與下屬與下屬共同制定績效目標(biāo)共同制定績效目標(biāo)，易于針對目標(biāo)完成情，易于針對目標(biāo)完成情況對下屬進(jìn)行評價(jià)況對下屬進(jìn)行評價(jià) 提高主管和下屬工作中的提高主管和下屬工作中的計(jì)劃能

41、力計(jì)劃能力 提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力的能力（跳一跳，摸得著）（跳一跳，摸得著） 提升各級人員的提升各級人員的職業(yè)化水平職業(yè)化水平53All Rights Reserved 績效目標(biāo)的分層體系績效目標(biāo)的分層體系 研發(fā)高層的績效目標(biāo)研發(fā)高層的績效目標(biāo) 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的績效目標(biāo) 職能領(lǐng)域的績效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績效目標(biāo) 研發(fā)人員的績效目標(biāo)研發(fā)人員的績效目標(biāo) 各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)各層次績效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)54All Rights Reserved 績效目標(biāo)設(shè)定的方法績效目標(biāo)設(shè)定的方法 平衡計(jì)分卡的方法平衡計(jì)分卡的方法為

42、了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作內(nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們怎樣能夠開發(fā)我們的變革和增長潛力？組織學(xué)習(xí)與成長組織學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo)目標(biāo)測量值測量值指標(biāo)指標(biāo)措施措施愿景和戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略55All Rights Reserved 績效目標(biāo)設(shè)定的方法績效目標(biāo)設(shè)定的方法PBC PBC（Personal

43、Business Commitment） 建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾；建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績效承諾；贏的承諾贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute）團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）56All Rights Reserved PBC的要求的要求 員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳員工和主管共同討論，就對員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績效目標(biāo)細(xì)的季度工作績效目標(biāo) PBC應(yīng)該是應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量具體的、明確的、可達(dá)到的、可測量的、是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的分解的、是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的分解 每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述，并制定時(shí)間、每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述

44、，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數(shù)范圍、成本和質(zhì)量等作為評價(jià)的參數(shù)57All Rights Reserved 如何制定如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC贏的承諾贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；、達(dá)成客戶滿意度；1、通過收集客戶群的反饋，提高客、通過收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度戶滿意度10；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問題問題5個(gè)；個(gè)；執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute）1、準(zhǔn)備一次對客戶的調(diào)查、準(zhǔn)備一次對客戶的調(diào)查分析分析1、計(jì)劃在、計(jì)劃在10天之內(nèi)對目標(biāo)客戶群進(jìn)天之內(nèi)對目標(biāo)客

45、戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問題；2、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作、按季度衡量本跨部門團(tuán)隊(duì)的工作效果；效果；58All Rights Reserved 采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致 PBC關(guān)注的三個(gè)

46、方面，個(gè)人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績效、對上級部門貢獻(xiàn)、對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)對相關(guān)部門貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理管理而不是考核而不是考核 強(qiáng)調(diào)主管與下屬強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與共同參與而不是單向命令而不是單向命令 強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)雙向溝通雙向溝通而不是一言堂而不是一言堂59All Rights Reserved 贏的承諾贏的承諾W（Win） 結(jié)果目標(biāo)承諾（結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以支持部門或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在

47、本季度有哪些結(jié)果輸出：在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？通過要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)及比以前工作的改進(jìn)60All Rights Reserved 執(zhí)行承諾執(zhí)行承諾E （Execute） 執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？）：如何做？為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與主管對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，行措施

48、達(dá)成共識，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：對工作執(zhí)行過程的規(guī)范：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)向?qū)?yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技定是與結(jié)果目標(biāo)向?qū)?yīng)的。如過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等能提升培訓(xùn)等61All Rights Reserved 團(tuán)隊(duì)承諾團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork） 團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰，需）：配合誰，需要誰的支持？要誰的支持？為保證團(tuán)隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措為保證團(tuán)

49、隊(duì)整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問題的快速響應(yīng)等速響應(yīng)等62All Rights Reserved 個(gè)人績效承諾確定的方式個(gè)人績效承諾確定的方式1.工作例行化的部門可先由員工

50、擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確工作例行化的部門可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定定2.工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定職位應(yīng)負(fù)責(zé)任職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門總目標(biāo)部門總目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)/流程流程目標(biāo)目標(biāo)績效目標(biāo)績效目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)量化指標(biāo)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)定性指標(biāo)員工員工主管主管63All Rights Reserved PBC制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）制定過程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）1. 上下一心：

51、業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)上下一心：業(yè)績承諾自高層管理者開始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求員工；下層員工業(yè)績承諾之和加上該主管自身的業(yè)績要求就是其主管的業(yè)績承諾就是其主管的業(yè)績承諾每人每年都有每人每年都有PBCPBC從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心從高層員工開始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心2. 達(dá)成共識：計(jì)劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷達(dá)成共識：計(jì)劃制定的具體過程可以經(jīng)過上下來回的不斷反饋反饋3. 定期修訂：制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂定期修訂：制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂64All Rig

52、hts Reserved 如何制定個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃如何制定個(gè)人業(yè)績承諾計(jì)劃1. 首先界定組織首先界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)2. 明確部門明確部門/項(xiàng)目階段的目標(biāo)項(xiàng)目階段的目標(biāo)3. 清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)4. 制定個(gè)人制定個(gè)人/下屬承諾具體計(jì)劃下屬承諾具體計(jì)劃5. 執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整具體計(jì)劃執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整具體計(jì)劃6. 記錄和收集員工的關(guān)鍵事件記錄和收集員工的關(guān)鍵事件7. 對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)對照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)8. 結(jié)果反饋結(jié)果反饋65All Rights Reserved 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（一）制定績效承諾目標(biāo)可能

53、存在的問題（一） 目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)可實(shí)現(xiàn)性挑戰(zhàn)可實(shí)現(xiàn)性”不好把握不好把握不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹立立5W2H目標(biāo)、目標(biāo)、SWOT分析、分析、SMART原則等目標(biāo)制定原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識規(guī)范意識 制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評價(jià)較以前更困難，加之比例限制，完成目標(biāo)后評價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說服員工難度增加說服員工難度增加試點(diǎn)推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目試點(diǎn)推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對

54、工作的一個(gè)牽引標(biāo)管理是對工作的一個(gè)牽引66All Rights Reserved 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二）制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（二） 目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：員工滿意度、員工成長指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)員工成長指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面自上而下分解可能不夠客觀、全面對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化對目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo)的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo) 資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會(huì)出現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會(huì)出

55、現(xiàn)目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn)共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn)67All Rights Reserved 制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三）制定績效承諾目標(biāo)可能存在的問題（三） 上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或上級的目標(biāo)沒有確定，下級目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo)可從上到下分層考評，從上到下分層制定目標(biāo) 目標(biāo)的滾動(dòng)可能會(huì)很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更目標(biāo)的滾動(dòng)可能會(huì)很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)改

56、，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)這個(gè)問題不能單獨(dú)依靠考評來解決，需要在實(shí)際的工這個(gè)問題不能單獨(dú)依靠考評來解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化68All Rights Reserved 績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改績效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改 員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行員工的直接主管需對員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄跟蹤和記錄 每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行每個(gè)月度末，主管和員工對承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對考評的結(jié)果都心中有數(shù)：心中有數(shù)：對需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議對需要改進(jìn)的地方

57、，提出改進(jìn)建議歸于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃歸于工作變動(dòng)，經(jīng)過雙方協(xié)商，修改業(yè)績承諾計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（Personal Improvement Plan）69All Rights Reserved 某公司的某公司的PBC的模板分析的模板分析 某員工的某員工的PBC案例分析，是否符合案例分析，是否符合SMART的原的原則，哪些地方不符合？則，哪些地方不符合？ 某員工的某員工的PIP分析分析案例分析案例分析70All Rights Reserved 案例分析：案例分析：PBC點(diǎn)評要點(diǎn)點(diǎn)評要點(diǎn)1.結(jié)果

58、目標(biāo)：結(jié)果目標(biāo)：是指在本季度主要有哪些結(jié)果輸出，通過結(jié)果目標(biāo)的制定，明確任職者究竟應(yīng)該做什么？做到什么程度？如開發(fā)工作所要達(dá)到進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，以及比以前的工作改進(jìn)。2.執(zhí)行目標(biāo)：執(zhí)行目標(biāo)：是指針對結(jié)果目標(biāo)，需要采取相應(yīng)的措施、策略，以保證目標(biāo)的達(dá)成，是對工作執(zhí)行過程的規(guī)范。目的在于引導(dǎo)員工用正確的方式把事做正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對應(yīng)的。如工作的過程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等。3.團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能是對應(yīng)的，也可能沒有明確的對應(yīng)關(guān)系。如經(jīng)驗(yàn)案例總結(jié)、新員工指導(dǎo)、對周邊問題的快速響應(yīng)的方面。4.點(diǎn)

59、評該點(diǎn)評該P(yáng)BC是否符合是否符合SMART原則，是否全面，存在哪些問題？原則，是否全面，存在哪些問題？71All Rights Reserved KPI制定的原則（一）制定的原則（一） 越是高層管理的越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高化性越高 越是基層管理的越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)數(shù)目越多，過程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有量與質(zhì)量性皆有 下屬的下屬的KPI應(yīng)和上司的應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系有因果關(guān)系 每個(gè)人考核的每個(gè)人考核的KPI不多于不多于6個(gè)個(gè) 每個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)72All Rights Reserve

60、d KPI制定的原則（二）制定的原則（二） 6個(gè)個(gè)KPI的比重之和為的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于最少的權(quán)重不少于10% KPI主要衡量與當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)的重要成功因主要衡量與當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳素，而不是記流水帳 KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步的腳步 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗 KPI體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途體系和對應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改修改73All Rights Reserved 市場與顧客產(chǎn) 品利潤研