第九講 績效結(jié)果應(yīng)用

1、1愛立信：獎金與目標接軌愛立信：獎金與目標接軌 愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對于同一職務(wù)，如果由不同學歷的人擔任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。 愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金、有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。 在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標接軌。公司業(yè)績與員工

2、資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎金一般可達到員工工資的60，對于成績顯著的員工，還有其他的補償辦法。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻者。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻的員工都有相應(yīng)的獎金作為激勵，突出貢獻獎、最佳員工獎、突出改進獎的獎金額度一般不超過其年薪的20。 愛立信每年都要特別明確地進行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司中的目標應(yīng)達到良好，可能有5到10的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5的員工確實達不到目標。對這兩組人員可能采用激勵程序，經(jīng)理會告

3、訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進。對于做得非常好或者有突出貢獻的員工。如果還有潛能的話，可能會提升他們?nèi)胃叩穆殑?wù)。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標準，即下限。當然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80左右，職務(wù)可能會達到100，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40的差異。 每個工作都有硬性指標以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達到了什么樣的

4、目標：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。 2績效管理中的角色績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標的建立（細化到每個職位）HR及管理者共同的責任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓者人力資源部3人力資源部門的管理責任設(shè)計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本

5、企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進方案和措施。根據(jù)績效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。41）明確自己的績效責任與目標（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責權(quán)、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）5）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理5績效管理的流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理

6、循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效6目標第一監(jiān)督第三指導第四計劃第二員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。有效的績效管理系統(tǒng)在實施階段，是通過以下幾個環(huán)節(jié)，不斷提高員工的績效，保持和增強企業(yè)競爭的優(yōu)勢：績效溝通與績效管理7績效溝通的意義對于主管 通過溝通幫助下屬提升能力， 及時有效的

7、溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導、資源。 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的激勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 以有效溝通為基礎(chǔ)進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 通過及時有效的溝通讓員工對自己的工作績效得到及時、客觀和準確的績效反饋，是下一步績效改進的工作起點。 8績效溝通的方式正式溝通v定期書面報告，如月/季總結(jié)等v一對一正式會談v

8、定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通9考核結(jié)果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。通過績效面談：使員工也參與到績效評價中，提高了員工對于績效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對自己工作績效的看法績效面談也是雙方共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。10 在績效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，

9、公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。績效反饋溝通時的避免出現(xiàn)：溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時針對工作評價的正式溝通少，溝通時感到突兀。考核結(jié)果的反饋善于在在“差差”學生身上找出學生身上找出 閃光點（優(yōu)點）閃光點（優(yōu)點）然后透過講究的溝通, 促使學生自我改進, 于是該學生具

10、備了更多的閃光點?。?告訴員工的優(yōu)點、缺點/增長點實什么 主管不提出反饋意見就是剝奪員工的發(fā)展機會： 幫助員工發(fā)展及提高工作績效HERZBERG 雙因素激勵理論雙因素激勵理論激勵因素（內(nèi)在）激勵因素（內(nèi)在） 保健因素（外在）保健因素（外在）水族館的海豚為什么那么聰明？ 與關(guān)系掛鉤 考慮個人特點 及時 具體（切勿口惠實不至） 結(jié)合使用（勿重復使用）討論：討論： 誰來提出改進計劃？請給出您的優(yōu)先順序討論：討論： 誰來提出改進計劃？輔導面談輔導面談 24考核表格的再檢驗考核指標相關(guān)性的檢驗考核標準準確性的檢驗考核表格的簡易程度檢驗考核方法的再檢驗主要從成本、適用性、實用性考慮252.4 績效管理的總

11、結(jié)階段 績效管理的總結(jié)階段，不僅是各個層面進行績效面談和溝通，上下級之間交流績效管理信息，彼此激勵互動的過程，也是對企業(yè)整體績效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進行必要的檢測、評估和診斷的過程。26績效診斷內(nèi)容 1）對企業(yè)績效管理制度的診斷 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 3）對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷 4）對考評者全面全過程的診斷 5）對被考評者全面全過程的診斷 6）對企業(yè)組織的診斷 2.4 績效管理的總結(jié)階段27 1）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析報告 2）針對績效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報告 3）制定出下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)計

12、劃、薪酬、獎勵、員工升遷與補充調(diào)整計劃 4）匯總各個方面的意見，在反復論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格相關(guān)內(nèi)容，提出 調(diào)整和修改的具體計劃 總結(jié)階段應(yīng)完成的工作28總結(jié)階段主管的職責1）召開月度或季度績效管理總結(jié)會主要內(nèi)容：討論回顧本期績效；以員工為中心、廣泛聽取意見；探求和尋找解決途徑；2）召開年度績效管理總結(jié)會主要內(nèi)容：通告考評結(jié)果及結(jié)果應(yīng)用情況；29 3031漸進性的紀律步驟： 再給一次機會采用強烈的紀律措施 三十天內(nèi)解除合同 降職 降調(diào)32l直接主管必須透過定期溝通、進度會議、 自行觀察, 不斷提供員工反饋信息, 指導并協(xié)助 員工; 上一級主管應(yīng)

13、對績效改善計劃的最后 評估給予支持33 績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 績效考核是人力資源管理決策的依績效考核是人力資源管理決策的依據(jù)據(jù)愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標體系目標體系績效監(jiān)控績效監(jiān)控34績效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績效管理績效管理/ /考核結(jié)果考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績效管理的作用35應(yīng)用一：培訓與開發(fā) 績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性

14、再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。36v考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等v工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。應(yīng)用二：勞動工資與報酬321-1ABCDE工資增長幅度考核結(jié)果員工個人績效管理的應(yīng)用員工個人績效管理的應(yīng)用上傳下達, 實現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標將個人績效與薪酬掛鉤,獎優(yōu)罰劣,建立績效文化培訓與發(fā)展,不斷提升員工個人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競爭力績效應(yīng)用績效應(yīng)用- 獎金分配方案（舉例獎金分配方案（舉例

15、）不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：獎金占基本工資的份額工資體系工資體系職級職級員工向更高的職級提升時，就會獲得更多的浮動工資總工資目標基本工資基本工資250%250%基本工資基本工資175%175%基本工資基本工資150%150%基本工資基本工資125%125%基本工資基本工資100%100%基本工資基本工資70%70%基本工資基本工資50%50%基本工資基本工資50%50%3 31 12 28 85 54 46 67 7補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼績效應(yīng)用績效應(yīng)用- 獎金分配方案獎金分配方案 （舉例（舉例）獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均

16、有聯(lián)系：100%(100%(公司公司) )8 87 730%30%6 65 550%50%50%50%4 440%40%60%60%3 32 230%30%70%70%1 1部門部門個人個人崗位職級崗位職級員工向更高的職級提升時，重點會從個人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績上獎金的目標獎金的目標70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%50%50%100%(100%(部門部門) )40%40%60%60%建議建議70%70%績效應(yīng)用績效應(yīng)用- 年年度度個人績效獎金個人績效獎金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核考核等等級級分

17、布分布比例比例獎金的獎金的發(fā)放發(fā)放獎金以個人績效考核成績發(fā)放所有的員工的績效考核成績將根據(jù)這五個等級分布比例而定起點：起點：公司總業(yè)績達到預算的70才能發(fā)放個人績效獎金如果部門的績效考核結(jié)果是良好的(第四級)，部門員工的考核等級沒有分布到第一和第二等級是可以接受的。80X100分60X80分40X60分20X40分X20分考核所得分值考核所得分值示例示例績效應(yīng)用績效應(yīng)用- 獎金的計算（例子獎金的計算（例子）38,50038,500110,000110,00055,00055,000標準標準部門部門: : 100%100%個人個人: : 3 3財務(wù)主管（第五職級）：財務(wù)主管（第五職級）：每年的基

18、本工資：110,000元總浮動獎金目標：110,000元（占每年基本工資的100%）業(yè)績獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標的50%）個人獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標的50%）55,00055,00014,80014,800總工資總工資234,800234,800110,000110,00082,50082,50082,50082,50014,80014,800基本工資基本工資補貼補貼總工資總工資289,800289,800業(yè)績獎金業(yè)績獎金個人獎金個人獎金優(yōu)秀優(yōu)秀部門部門: : 150%150%個人個人: : 5 5較差較差部門部門: 7: 70%0%個人個人: : 1 1

19、110,000110,00014,80014,800總工資總工資190,800190,800+ 55,000+ 55,000 - 44,000 - 44,00027,50027,500業(yè)績獎金目標獎金利潤（部門業(yè)績）完成率55,00015082,500個人獎金目標獎金的15055,00015082,500業(yè)績獎金目標獎金利潤（部門業(yè)績）完成率55,0007038,500個人獎金目標獎金的5055,0005027,500示例示例績效應(yīng)用績效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進行調(diào)整兩種方式進行，現(xiàn)

20、分別說明：v如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。v如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導致該員工的流失）績效應(yīng)用績效應(yīng)用 影響員工業(yè)績水

21、平的因素工作態(tài)度業(yè)務(wù)能力建議采取的措施考慮晉升員工業(yè)績水平優(yōu)良或以上-加強溝通考慮淘汰/-加強溝通員工業(yè)績水平欠佳或以下/-考慮換崗，加強培訓 指導致員工業(yè)績水平的因素表現(xiàn)好/高 指導致員工業(yè)績水平的因素表現(xiàn)差/低- 指影響員工業(yè)績水平的因素表現(xiàn)一般績效管理的目標不是v考核v評定等級v漲工資v發(fā)獎金績效管理的目標是v建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道v解決在日常工作中碰到的問題v推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)v提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)氛圍創(chuàng)建以績效為導向的企業(yè)氛圍績效管理的核心績效管理的核心 促進績效促進績效教練教練/ /輔導輔導薪酬薪酬/ /激勵激勵計劃計劃/ /

22、指標指標考核考核/ /評估評估事前管理過程管理事后管理績效應(yīng)用績效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進行調(diào)整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明：v如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。v如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績

23、水平，就需對該員工的薪酬進行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績的行動，但并非一定要采取降薪的做法，因為降薪通常會導致該員工的流失）47DCBA任職資格標準連續(xù)的績效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升48通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公

24、司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升績效應(yīng)用績效應(yīng)用-崗位調(diào)整崗位調(diào)整如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，在業(yè)績考核等級中在第四級或以上，可以考慮對該員工的崗位進行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動，在此，業(yè)績考核的結(jié)果通過崗位的變動從而影響薪酬水平績效應(yīng)用績效應(yīng)用-崗位調(diào)整崗位調(diào)整如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）

25、沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需考慮造成該員工業(yè)績持續(xù)低下的原因。通常來講，導致員工業(yè)績低下的原因包括：v業(yè)務(wù)技能原因：因為本身業(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達到崗位規(guī)定的水平而導致工作業(yè)績低下。v工作態(tài)度原因：員工可能因為對工作本身缺乏興趣或其他原因，對工作的投入沒有達到崗位規(guī)定的水平從而導致工作業(yè)績低下。導致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調(diào)個人職業(yè)興趣使然個人健康個人健康/ /家庭原因等家庭原因等績效應(yīng)用績效應(yīng)用 - 換崗、淘汰換崗、淘汰對員工的換崗、淘汰應(yīng)謹慎對待，針對不同原因采取不同的方式如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對人員存在需求