第九講 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用

1、1愛立信：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌愛立信：獎(jiǎng)金與目標(biāo)接軌 愛立信中國(guó)公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對(duì)于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計(jì)算員工的工齡時(shí)，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。 愛立信中國(guó)公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利。獎(jiǎng)金分為兩類：一般人員獎(jiǎng)金和銷售人員獎(jiǎng)金、有一些關(guān)鍵職員還會(huì)得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為對(duì)公司起關(guān)鍵性作用的人，而不是以職務(wù)高低論行賞。 在愛立信，工資圍繞著市場(chǎng)轉(zhuǎn)，獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)目標(biāo)接軌。公司業(yè)績(jī)與員工

2、資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎(jiǎng)金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎(jiǎng)金與公司的業(yè)績(jī)成一定比例，但并非成正比例。獎(jiǎng)金一般可達(dá)到員工工資的60，對(duì)于成績(jī)顯著的員工，還有其他的補(bǔ)償辦法。員工在愛立信得到提薪的機(jī)會(huì)一般有幾個(gè)：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評(píng)為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，突出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、最佳員工獎(jiǎng)、突出改進(jìn)獎(jiǎng)的獎(jiǎng)金額度一般不超過其年薪的20。 愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，員工隊(duì)伍的工作分幾個(gè)檔級(jí)。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5到10的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5的員工確實(shí)達(dá)不到目標(biāo)。對(duì)這兩組人員可能采用激勵(lì)程序，經(jīng)理會(huì)告

3、訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進(jìn)。對(duì)于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。如果還有潛能的話，可能會(huì)提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對(duì)大部分做得不錯(cuò)的人，公司會(huì)維持他們?cè)谠瓖徫簧侠^續(xù)工作。愛立信對(duì)每個(gè)職務(wù)的薪金都高立一個(gè)最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80左右，職務(wù)可能會(huì)達(dá)到100，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40的差異。 每個(gè)工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場(chǎng)推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場(chǎng)分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費(fèi)，達(dá)到了什么樣的

4、目標(biāo)：如做了多少個(gè)廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績(jī)，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。 2績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績(jī)效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部3人力資源部門的管理責(zé)任設(shè)計(jì)、試驗(yàn)、改進(jìn)和完善績(jī)效管理制度，并向有關(guān)部門建議推廣。在本部門認(rèn)真貫徹執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工的績(jī)效管理制度，說明貫徹該項(xiàng)制度的重要意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本

5、企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績(jī)效管理制度，培訓(xùn)實(shí)施績(jī)效管理的人員。收集反饋信息，包括存在的問題、難點(diǎn)、批評(píng)與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進(jìn)方案和措施。根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并提出相應(yīng)的人力資源管理決策。41）明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績(jī)效管理5績(jī)效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績(jī)效管理

6、循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)循環(huán)績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理績(jī)效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績(jī)效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績(jī)效6目標(biāo)第一監(jiān)督第三指導(dǎo)第四計(jì)劃第二員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導(dǎo)員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進(jìn)反饋鼓勵(lì)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與主管的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與主管之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過程。這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系在績(jī)效輔導(dǎo)階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通。有效的績(jī)效管理系統(tǒng)在實(shí)施階段，是通過以下幾個(gè)環(huán)節(jié)，不斷提高員工的績(jī)效，保持和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)：績(jī)效溝通與績(jī)效管理7績(jī)效溝通的意義對(duì)于主管 通過溝通幫助下屬提升能力， 及時(shí)有效的

7、溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源。 及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿意度。對(duì)于員工及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。 以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。 通過及時(shí)有效的溝通讓員工對(duì)自己的工作績(jī)效得到及時(shí)、客觀和準(zhǔn)確的績(jī)效反饋，是下一步績(jī)效改進(jìn)的工作起點(diǎn)。 8績(jī)效溝通的方式正式溝通v定期書面報(bào)告，如月/季總結(jié)等v一對(duì)一正式會(huì)談v

8、定期的有經(jīng)理參加的會(huì)議，如月/季/年度例會(huì)非正式溝通9考核結(jié)果的反饋 主管對(duì)員工的績(jī)效情況進(jìn)行評(píng)價(jià)后，必須與員工進(jìn)行面談溝通。這個(gè)環(huán)節(jié)是非常重要的，績(jī)效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績(jī)效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實(shí)現(xiàn)，最后階段的績(jī)效面談和反饋起了很大的作用。通過績(jī)效面談：使員工也參與到績(jī)效評(píng)價(jià)中，提高了員工對(duì)于績(jī)效管理制度的滿意度。使員工清楚主管對(duì)自己工作績(jī)效的看法績(jī)效面談也是雙方共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)的主要方式。10 在績(jī)效反饋階段，考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。主管需要：綜合收集到的考核信息，

9、公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期。績(jī)效反饋溝通時(shí)的避免出現(xiàn)：溝通時(shí)肯定成績(jī)少，指出不足及改進(jìn)多，對(duì)員工激勵(lì)不夠。單向溝通多，員工正式表達(dá)意見機(jī)會(huì)少，主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé)。溝通時(shí)說服員工接受考核多，真正解決問題少。平時(shí)針對(duì)工作評(píng)價(jià)的正式溝通少，溝通時(shí)感到突兀?？己私Y(jié)果的反饋善于在在“差差”學(xué)生身上找出學(xué)生身上找出 閃光點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）閃光點(diǎn)（優(yōu)點(diǎn)）然后透過講究的溝通, 促使學(xué)生自我改進(jìn), 于是該學(xué)生具

10、備了更多的閃光點(diǎn)?。?告訴員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)/增長(zhǎng)點(diǎn)實(shí)什么 主管不提出反饋意見就是剝奪員工的發(fā)展機(jī)會(huì)： 幫助員工發(fā)展及提高工作績(jī)效HERZBERG 雙因素激勵(lì)理論雙因素激勵(lì)理論激勵(lì)因素（內(nèi)在）激勵(lì)因素（內(nèi)在） 保健因素（外在）保健因素（外在）水族館的海豚為什么那么聰明？ 與關(guān)系掛鉤 考慮個(gè)人特點(diǎn) 及時(shí) 具體（切勿口惠實(shí)不至） 結(jié)合使用（勿重復(fù)使用）討論：討論： 誰來提出改進(jìn)計(jì)劃？請(qǐng)給出您的優(yōu)先順序討論：討論： 誰來提出改進(jìn)計(jì)劃？輔導(dǎo)面談?shì)o導(dǎo)面談 24考核表格的再檢驗(yàn)考核指標(biāo)相關(guān)性的檢驗(yàn)考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性的檢驗(yàn)考核表格的簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)考核方法的再檢驗(yàn)主要從成本、適用性、實(shí)用性考慮252.4 績(jī)效管理的總

11、結(jié)階段 績(jī)效管理的總結(jié)階段，不僅是各個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效面談和溝通，上下級(jí)之間交流績(jī)效管理信息，彼此激勵(lì)互動(dòng)的過程，也是對(duì)企業(yè)整體績(jī)效管理體系，乃至企業(yè)總體管理狀況和水平進(jìn)行必要的檢測(cè)、評(píng)估和診斷的過程。26績(jī)效診斷內(nèi)容 1）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷 2）對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系的診斷 3）對(duì)企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷 4）對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷 5）對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷 6）對(duì)企業(yè)組織的診斷 2.4 績(jī)效管理的總結(jié)階段27 1）各個(gè)考評(píng)人完成考評(píng)工作，形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告 2）針對(duì)績(jī)效診斷所揭示出來的各種涉及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析報(bào)告 3）制定出下一期企業(yè)全員培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)

12、劃、薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)、員工升遷與補(bǔ)充調(diào)整計(jì)劃 4）匯總各個(gè)方面的意見，在反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理體系、管理制度、績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)表格相關(guān)內(nèi)容，提出 調(diào)整和修改的具體計(jì)劃 總結(jié)階段應(yīng)完成的工作28總結(jié)階段主管的職責(zé)1）召開月度或季度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)主要內(nèi)容：討論回顧本期績(jī)效；以員工為中心、廣泛聽取意見；探求和尋找解決途徑；2）召開年度績(jī)效管理總結(jié)會(huì)主要內(nèi)容：通告考評(píng)結(jié)果及結(jié)果應(yīng)用情況；29 3031漸進(jìn)性的紀(jì)律步驟： 再給一次機(jī)會(huì)采用強(qiáng)烈的紀(jì)律措施 三十天內(nèi)解除合同 降職 降調(diào)32l直接主管必須透過定期溝通、進(jìn)度會(huì)議、 自行觀察, 不斷提供員工反饋信息, 指導(dǎo)并協(xié)助 員工; 上一級(jí)主管應(yīng)

13、對(duì)績(jī)效改善計(jì)劃的最后 評(píng)估給予支持33 績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系績(jī)效管理體系與人力資源體系的關(guān)系 績(jī)效考核是人力資源管理決策的依績(jī)效考核是人力資源管理決策的依據(jù)據(jù)愿景使命愿景使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)體系目標(biāo)體系績(jī)效監(jiān)控績(jī)效監(jiān)控34績(jī)效管理的應(yīng)用開發(fā)階段績(jī)效管理績(jī)效管理/ /考核結(jié)果考核結(jié)果崗位調(diào)動(dòng)晉升人員培訓(xùn)與開發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人力資源管理專題研究基礎(chǔ)管理的健全績(jī)效管理的作用35應(yīng)用一：培訓(xùn)與開發(fā) 績(jī)效考評(píng)為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jī)效提供了一個(gè)反饋的渠道。 通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個(gè)體與組織要求的差距，從而及時(shí)組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動(dòng)。 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性

14、再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對(duì)性的培訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。36v考核結(jié)果用于年度工資額的調(diào)整：對(duì)績(jī)效較差的員工，體現(xiàn)負(fù)向的，下調(diào)其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的5%等v工資的定期調(diào)資：依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。應(yīng)用二：勞動(dòng)工資與報(bào)酬321-1ABCDE工資增長(zhǎng)幅度考核結(jié)果員工個(gè)人績(jī)效管理的應(yīng)用員工個(gè)人績(jī)效管理的應(yīng)用上傳下達(dá), 實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標(biāo)將個(gè)人績(jī)效與薪酬掛鉤,獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,建立績(jī)效文化培訓(xùn)與發(fā)展,不斷提升員工個(gè)人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金分配方案（舉例獎(jiǎng)金分配方案（舉例

15、）不同的崗位級(jí)別水平有不同的浮動(dòng)獎(jiǎng)金比例：獎(jiǎng)金占基本工資的份額工資體系工資體系職級(jí)職級(jí)員工向更高的職級(jí)提升時(shí)，就會(huì)獲得更多的浮動(dòng)工資總工資目標(biāo)基本工資基本工資250%250%基本工資基本工資175%175%基本工資基本工資150%150%基本工資基本工資125%125%基本工資基本工資100%100%基本工資基本工資70%70%基本工資基本工資50%50%基本工資基本工資50%50%3 31 12 28 85 54 46 67 7補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼補(bǔ)貼績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金分配方案獎(jiǎng)金分配方案 （舉例（舉例）獎(jiǎng)金和公司或部門業(yè)績(jī)與個(gè)人的績(jī)效考核水平均

16、有聯(lián)系：100%(100%(公司公司) )8 87 730%30%6 65 550%50%50%50%4 440%40%60%60%3 32 230%30%70%70%1 1部門部門個(gè)人個(gè)人崗位職級(jí)崗位職級(jí)員工向更高的職級(jí)提升時(shí)，重點(diǎn)會(huì)從個(gè)人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)上獎(jiǎng)金的目標(biāo)獎(jiǎng)金的目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50%50%50%50%100%(100%(部門部門) )40%40%60%60%建議建議70%70%績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用- 年年度度個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核考核等等級(jí)級(jí)分

17、布分布比例比例獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金的發(fā)放發(fā)放獎(jiǎng)金以個(gè)人績(jī)效考核成績(jī)發(fā)放所有的員工的績(jī)效考核成績(jī)將根據(jù)這五個(gè)等級(jí)分布比例而定起點(diǎn)：起點(diǎn)：公司總業(yè)績(jī)達(dá)到預(yù)算的70才能發(fā)放個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金如果部門的績(jī)效考核結(jié)果是良好的(第四級(jí))，部門員工的考核等級(jí)沒有分布到第一和第二等級(jí)是可以接受的。80X100分60X80分40X60分20X40分X20分考核所得分值考核所得分值示例示例績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用- 獎(jiǎng)金的計(jì)算（例子獎(jiǎng)金的計(jì)算（例子）38,50038,500110,000110,00055,00055,000標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)部門部門: : 100%100%個(gè)人個(gè)人: : 3 3財(cái)務(wù)主管（第五職級(jí)）：財(cái)務(wù)主管（第五職級(jí)）：每年的基

18、本工資：110,000元總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)：110,000元（占每年基本工資的100%）業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%）個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)：55,000元（占總浮動(dòng)獎(jiǎng)金目標(biāo)的50%）55,00055,00014,80014,800總工資總工資234,800234,800110,000110,00082,50082,50082,50082,50014,80014,800基本工資基本工資補(bǔ)貼補(bǔ)貼總工資總工資289,800289,800業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金優(yōu)秀優(yōu)秀部門部門: : 150%150%個(gè)人個(gè)人: : 5 5較差較差部門部門: 7: 70%0%個(gè)人個(gè)人: : 1 1

19、110,000110,00014,80014,800總工資總工資190,800190,800+ 55,000+ 55,000 - 44,000 - 44,00027,50027,500業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金利潤(rùn)（部門業(yè)績(jī)）完成率55,00015082,500個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金的15055,00015082,500業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金利潤(rùn)（部門業(yè)績(jī)）完成率55,0007038,500個(gè)人獎(jiǎng)金目標(biāo)獎(jiǎng)金的5055,0005027,500示例示例績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)

20、分別說明：v如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。v如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意，在此我們建議對(duì)該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績(jī)的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失）績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用 影響員工業(yè)績(jī)水

21、平的因素工作態(tài)度業(yè)務(wù)能力建議采取的措施考慮晉升員工業(yè)績(jī)水平優(yōu)良或以上-加強(qiáng)溝通考慮淘汰/-加強(qiáng)溝通員工業(yè)績(jī)水平欠佳或以下/-考慮換崗，加強(qiáng)培訓(xùn) 指導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)水平的因素表現(xiàn)好/高 指導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)水平的因素表現(xiàn)差/低- 指影響員工業(yè)績(jī)水平的因素表現(xiàn)一般績(jī)效管理的目標(biāo)不是v考核v評(píng)定等級(jí)v漲工資v發(fā)獎(jiǎng)金績(jī)效管理的目標(biāo)是v建立主管人員與員工的溝通的機(jī)制和渠道v解決在日常工作中碰到的問題v推動(dòng)員工在日常工作中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)v提高企業(yè)利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍創(chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍績(jī)效管理的核心績(jī)效管理的核心 促進(jìn)績(jī)效促進(jìn)績(jī)效教練教練/ /輔導(dǎo)輔導(dǎo)薪酬薪酬/ /激勵(lì)激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃/ /

22、指標(biāo)指標(biāo)考核考核/ /評(píng)估評(píng)估事前管理過程管理事后管理績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整固定薪酬調(diào)整員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對(duì)位置和對(duì)崗位本身進(jìn)行調(diào)整兩種方式進(jìn)行，現(xiàn)分別說明：v如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，就需考慮對(duì)該員工的薪酬在其所對(duì)應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，從相對(duì)低位調(diào)整至相對(duì)高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對(duì)應(yīng)薪酬范圍的相對(duì)高位，那么對(duì)該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會(huì)相對(duì)狹小。v如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)

23、水平，就需對(duì)該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請(qǐng)注意，在此我們建議對(duì)該員工薪酬進(jìn)行審閱。如果要保留該員工的話，就需采取必要的改善員工業(yè)績(jī)的行動(dòng)，但并非一定要采取降薪的做法，因?yàn)榻敌酵ǔ?huì)導(dǎo)致該員工的流失）47DCBA任職資格標(biāo)準(zhǔn)連續(xù)的績(jī)效分析應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升48通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時(shí)進(jìn)行職位置換。如能級(jí)較高的員工，由于個(gè)人愛好或其它原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級(jí)較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對(duì)這兩類員工可參照個(gè)人選擇，有組織、有計(jì)劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。職位置換還包括公

24、司有計(jì)劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。應(yīng)用三：崗位調(diào)配與晉升績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在業(yè)績(jī)考核等級(jí)中在第四級(jí)或以上，可以考慮對(duì)該員工的崗位進(jìn)行晉升。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴(kuò)張與人員的流動(dòng)，在公司沒有擴(kuò)張和人員沒有流動(dòng)的情況下，通常不會(huì)產(chǎn)生職位需求，否則就會(huì)以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價(jià)。崗位的晉升通常伴隨著固定薪酬水平的變動(dòng)，在此，業(yè)績(jī)考核的結(jié)果通過崗位的變動(dòng)從而影響薪酬水平績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用-崗位調(diào)整崗位調(diào)整如果員工在一定時(shí)期內(nèi)（半年、一年或更長(zhǎng)時(shí)間）

25、沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績(jī)水平，就需考慮造成該員工業(yè)績(jī)持續(xù)低下的原因。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績(jī)低下的原因包括：v業(yè)務(wù)技能原因：因?yàn)楸旧順I(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。v工作態(tài)度原因：?jiǎn)T工可能因?yàn)閷?duì)工作本身缺乏興趣或其他原因，對(duì)工作的投入沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平從而導(dǎo)致工作業(yè)績(jī)低下。導(dǎo)致對(duì)工作缺乏興趣的原因是對(duì)方面的，可能有：與工作氛圍不協(xié)調(diào)個(gè)人職業(yè)興趣使然個(gè)人健康個(gè)人健康/ /家庭原因等家庭原因等績(jī)效應(yīng)用績(jī)效應(yīng)用 - 換崗、淘汰換崗、淘汰對(duì)員工的換崗、淘汰應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，針對(duì)不同原因采取不同的方式如是業(yè)務(wù)技能原因造成的業(yè)績(jī)低下，可以考慮換崗，將該員工調(diào)整至合適的崗位上，但前提在于其他崗位對(duì)人員存在需求