XX公司薪酬績效管理咨詢診斷報(bào)告書課件

1、xx公司薪酬績效管理咨詢診斷報(bào)告書20222022年年6 6月月2626日日1第2頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告說 明 1.除非特別說明，貨幣單位均為人民幣；2.本報(bào)告系中期報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論；3.本報(bào)告旨在提高重慶百貨的經(jīng)營管理水平，不針對任何個人。2第3頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）人力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工

2、作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄3第4頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告訪談訪談全面熟悉公司發(fā)現(xiàn)問題線索就某些問題與相關(guān)人員進(jìn)行探討管理調(diào)查問卷管理調(diào)查問卷了解員工對公司的基本認(rèn)識了解員工基本素質(zhì)與基本觀念了解公司管理基本狀況查閱內(nèi)外部資料查閱內(nèi)外部資料查閱公司內(nèi)部管理文檔，發(fā)現(xiàn)問題支持依據(jù)通過各種記錄對問題核實(shí)與深度挖掘查閱行業(yè)信息本階段在訪談和調(diào)查的基礎(chǔ)上完成了對重百的管理診斷重慶百貨管理診斷報(bào)告分析與討論分析與討論4第5頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告項(xiàng)目組對公司總部及各經(jīng)營單位的中高層管理人員及基層管

3、理人員進(jìn)行訪談，總共達(dá)到67人次訪談對象深度訪談合計(jì)總部商場家電公司 超市公司非主業(yè)經(jīng)營公司高管人員99中層管理人員212911254基層管理人員及員工代表314合計(jì)92430112675第6頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告總共發(fā)放問卷564份，回收563份，回收率達(dá)到99，問卷樣本占員工總數(shù)10強(qiáng)中專基層管理人員基層員工高層管理人員中層管理人員有效樣本555為方便統(tǒng)計(jì)，新華信本次調(diào)查采取了下列定義：為方便統(tǒng)計(jì)，新華信本次調(diào)查采取了下列定義：高層管理人員高層管理人員：董事長、總經(jīng)理、副總、工會主席、總師、總助；中層管理人員中層管理人員：總部職能部門負(fù)

4、責(zé)人/百貨經(jīng)營公司、家電公司、超市公司負(fù)責(zé)人/酒店、勞保公司、電子公司負(fù)責(zé)人/各商場經(jīng)理；基層管理人員基層管理人員：各二級部門負(fù)責(zé)人/總部職能部門職員；普通員工普通員工：上述管理人員以外的公司職員。6第7頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告公司員工在問卷調(diào)查過程中給予了廣泛的支持，并對公司內(nèi)部管理提出了許多寶貴的建議n員工建議：員工建議： “建議公司重視服務(wù)質(zhì)量水平提升緩慢的問題，群策群力，采取系列措施，全面提升服務(wù)質(zhì)量，重塑重百信譽(yù)。”n員工建議：員工建議： “實(shí)實(shí)在在整合資源，長痛不如短痛，該出手時應(yīng)出手?！眓員工建議：員工建議： “找準(zhǔn)位子、認(rèn)清職

5、責(zé)、科學(xué)管理、勇?lián)?zé)任?！眓員工建議：員工建議：“應(yīng)該在制度細(xì)化、工作程序化、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化等方面加以健全?！眓員工建議：員工建議：“總部職能部門應(yīng)加強(qiáng)指導(dǎo)職能，多進(jìn)行換位思考，多進(jìn)行實(shí)地調(diào)查?！眓員工建議：員工建議：“公司對二級班子以上員工的考核、任用、淘汰要定期進(jìn)行。”n員工建議：員工建議：“加強(qiáng)基層班組長管理骨干建設(shè)、明確和細(xì)化班組長管理職責(zé)和權(quán)限，充分發(fā)揮他們的作用。” 7第8頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告序號序號文件名稱文件名稱數(shù)量數(shù)量1重慶百貨大樓股份有限公司歷年工作總結(jié)5冊2企業(yè)規(guī)章制度匯編1冊3重百部門職責(zé)1冊4重百2003年112月份

6、職能部門測評情況1份5重百員工花名冊1冊6重慶百貨大樓業(yè)務(wù)管理與操作流程15冊7重百輝煌50年1冊8重慶百貨大樓股份有限公司建立職工補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)實(shí)施辦法1冊9重慶百貨大樓股份有限公司連鎖店組長（領(lǐng)班）培訓(xùn)實(shí)施意見1冊10重慶百貨大樓股份有限公司2004年培訓(xùn)工作計(jì)劃1冊11其他文件若干在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ)8第9頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）人

7、力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄9第10頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告從企業(yè)生命周期來看，重百目前處于成熟和成熟后階段之間，主要危機(jī)來自自硬化危機(jī)和變革危機(jī)成長經(jīng)由創(chuàng)造力成長經(jīng)由命令領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主性危機(jī)成長經(jīng)由授權(quán)成長經(jīng)由協(xié)調(diào)成長經(jīng)由合作控制性危機(jī)硬化危機(jī) 初創(chuàng) 發(fā)展 規(guī)范化 成熟 成熟后 (企業(yè)年齡)組織規(guī)模變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定變革危機(jī)10第11頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告在此階段，重百正在處于“三大關(guān)鍵轉(zhuǎn)變”過程中機(jī)機(jī)會會把把握握資資源

8、源和和能能力力自自我我積積累累產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)和和資資本本結(jié)結(jié)合合經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)?zāi)苣苋巳斯芄芾砝碇浦贫榷纫?guī)規(guī)范范管管理理關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素1企業(yè)增長方式企業(yè)增長方式2內(nèi)部管理模式內(nèi)部管理模式311第12頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告本管理診斷報(bào)告中，新華信提出了六大核心觀點(diǎn)1. 公司公司“分業(yè)經(jīng)營分業(yè)經(jīng)營”戰(zhàn)略已經(jīng)確立，但是戰(zhàn)略已經(jīng)確立，但是“分業(yè)管理分業(yè)管理”思路尚未理清：沒有根據(jù)三個思路尚未理清：沒有根據(jù)三個業(yè)態(tài)的不同特征選擇合適的管控模式業(yè)態(tài)的不同特征選擇合適的管控模式2. 組織結(jié)構(gòu)上存在職責(zé)缺失、責(zé)權(quán)不匹配現(xiàn)象組織結(jié)構(gòu)上存在職責(zé)缺失、責(zé)權(quán)不匹配現(xiàn)象

9、3. 公司制度沒有隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及時更新且執(zhí)行不力公司制度沒有隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及時更新且執(zhí)行不力4. 人力資源管理仍停留在事務(wù)性管理為主的階段，人力資源戰(zhàn)略不明，人力資源規(guī)劃人力資源管理仍停留在事務(wù)性管理為主的階段，人力資源戰(zhàn)略不明，人力資源規(guī)劃職能缺失職能缺失5. 薪酬水平偏低，浮動收入在工資總額中的比重過高，員工薪資與崗位價(jià)值不匹配薪酬水平偏低，浮動收入在工資總額中的比重過高，員工薪資與崗位價(jià)值不匹配6. 沒有樹立業(yè)績提升導(dǎo)向的績效管理理念；沒有績效管理的統(tǒng)一歸口部門和專職崗位；沒有樹立業(yè)績提升導(dǎo)向的績效管理理念；沒有績效管理的統(tǒng)一歸口部門和專職崗位；績效管理制度存在較多空白點(diǎn)，改進(jìn)

10、空間較大績效管理制度存在較多空白點(diǎn)，改進(jìn)空間較大12第13頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）人力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄13第14頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告重慶百貨大樓股份有限公司是西南地區(qū)百貨業(yè)的旗艦。公司自1993年以來，憑借公司領(lǐng)導(dǎo)超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展機(jī)會，

11、一直保持著良好的發(fā)展勢頭重百股份歷年銷售額示意圖重百股份歷年銷售額示意圖（單位：萬元）（單位：萬元）Source:重百股份歷年年報(bào)重百股份歷年年報(bào)重百股份歷年利潤總額示意圖重百股份歷年利潤總額示意圖（單位：萬元）（單位：萬元）Source:重百股份歷年年報(bào)重百股份歷年年報(bào)重百是我國西部最大的商貿(mào)零售企業(yè)，有“西部第一店西部第一店”的美譽(yù)。公司自1992年股份制改造以來，發(fā)展迅速；在2004年上半年商務(wù)部零售企業(yè)排名中，名列全國第2626位。14第15頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告重百人團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，不斷邁上新臺階股份制改造股份制改造19931993年年

12、19941994年年北碚商場開業(yè)北碚商場開業(yè)19951995年年涉足超市業(yè)態(tài)涉足超市業(yè)態(tài)上交所上市上交所上市19961996年年19991999年年入圍全國重點(diǎn)入圍全國重點(diǎn)大型商場銷售大型商場銷售總額前總額前5 5名名確定分業(yè)經(jīng)營確定分業(yè)經(jīng)營思路，銷售收思路，銷售收入有望突破入有望突破5050億億20042004年年20012001年年第一商圈完成第一商圈完成戰(zhàn)略調(diào)整；二、戰(zhàn)略調(diào)整；二、三商圈商場進(jìn)三商圈商場進(jìn)入成長期入成長期15第16頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告獲得了一系列殊榮。管理診斷期間，重百人認(rèn)真細(xì)致的工作作風(fēng)也給新華信項(xiàng)目組留下了深刻的

13、印象五一勞動獎?wù)挛逡粍趧营務(wù)氯珖偌易罴讶珖偌易罴研б鎲挝恍б鎲挝恢袊笪髂蟽?yōu)質(zhì)中國大西南優(yōu)質(zhì)服務(wù)明星商場服務(wù)明星商場中國消費(fèi)者協(xié)會中國消費(fèi)者協(xié)會推薦誠信單位推薦誠信單位全國百家最大全國百家最大零售企業(yè)零售企業(yè)全國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)全國內(nèi)貿(mào)系統(tǒng)“打假打假”先進(jìn)單位先進(jìn)單位16第17頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告大部分員工對公司的發(fā)展較有信心，但是也清醒地認(rèn)識到重百如果現(xiàn)在不進(jìn)行變革，未來就會出現(xiàn)危機(jī)絕大部分員工對于公司未來發(fā)展充滿信心絕大部分員工對于公司未來發(fā)展充滿信心問題：您對重慶百貨的未來發(fā)展前景有無信心？（有效樣本數(shù)量：有效樣本數(shù)量：555）絕大部分

14、員工具有危機(jī)意識絕大部分員工具有危機(jī)意識問題：您是否同意重慶百貨如果不進(jìn)行變革，未來就會出現(xiàn)危機(jī)？（有效樣有效樣本數(shù)量：本數(shù)量：555）17第18頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告目前公司已經(jīng)明晰了“壯大主業(yè)，推進(jìn)兩翼，多種模式，發(fā)展連鎖 ”的經(jīng)營思路，并借“外腦”為公司制定了戰(zhàn)略規(guī)劃百貨仍是重百的主業(yè)；百貨仍是重百的主業(yè)；要推動百貨業(yè)從傳統(tǒng)百要推動百貨業(yè)從傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨的轉(zhuǎn)型，貨向現(xiàn)代百貨的轉(zhuǎn)型，實(shí)行精細(xì)化經(jīng)營；管理實(shí)行精細(xì)化經(jīng)營；管理上要體現(xiàn)集約化原則、上要體現(xiàn)集約化原則、進(jìn)行連鎖經(jīng)營。進(jìn)行連鎖經(jīng)營。家電業(yè)要體現(xiàn)集家電業(yè)要體現(xiàn)集約經(jīng)營，發(fā)展專約

15、經(jīng)營，發(fā)展專業(yè)大賣場，提高業(yè)大賣場，提高經(jīng)營效率，成為經(jīng)營效率，成為重百新的利潤增重百新的利潤增長點(diǎn)。長點(diǎn)。超市業(yè)要大力超市業(yè)要大力推進(jìn)，按照連推進(jìn)，按照連鎖經(jīng)營的要求，鎖經(jīng)營的要求，快速布點(diǎn)，形快速布點(diǎn)，形成規(guī)模。成規(guī)模。Source:重百大樓股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃18第19頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告大部分員工對于公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向已經(jīng)有所了解了解部分不了解很了解了解問題：您了解公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向嗎？有效樣本數(shù)55419第20頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告目前，公司的組織架構(gòu)正處于新老交替過程中

16、董事會董事會高管層高管層經(jīng)理辦公室經(jīng)理辦公室人事科人事科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科業(yè)務(wù)科業(yè)務(wù)科ITIT辦辦信息中心信息中心審計(jì)室審計(jì)室企管辦企管辦保衛(wèi)科保衛(wèi)科技安辦技安辦基建科基建科設(shè)備科設(shè)備科總務(wù)科總務(wù)科市場開發(fā)部市場開發(fā)部儲運(yùn)科儲運(yùn)科百貨經(jīng)營公司百貨經(jīng)營公司各商場各商場超市公司超市公司家電公司家電公司非主業(yè)公司非主業(yè)公司原有組織結(jié)構(gòu)原有組織結(jié)構(gòu)董事會董事會高管層高管層百貨商場百貨商場人事部人事部營運(yùn)部營運(yùn)部采購部采購部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部信息部信息部物管部物管部配送中心配送中心開發(fā)部開發(fā)部超市公司超市公司家電公司家電公司非主業(yè)公司非主業(yè)公司戰(zhàn)略研究室戰(zhàn)略研究室證券辦公室證券辦公室經(jīng)理辦公室經(jīng)理辦公室審計(jì)法律室審

17、計(jì)法律室聯(lián)索公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案聯(lián)索公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)方案注：需進(jìn)一步調(diào)整優(yōu)化20第21頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告需要進(jìn)一步明晰總部對三個業(yè)態(tài)的管控模式、總部和下屬經(jīng)營單元的權(quán)責(zé)劃分、明晰部門和崗位職責(zé)，并在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)合理的績效管理與薪酬管理等體系管控模式與權(quán)責(zé)管控模式與權(quán)責(zé)劃分劃分 明確對三個業(yè)態(tài)的管控模式 劃分總部與下屬經(jīng)營單元的權(quán)責(zé)部門與崗位職責(zé)部門與崗位職責(zé)明晰明晰 明晰部門職責(zé) 規(guī)范崗位序列 設(shè)計(jì)崗位職責(zé)說明書模板 培訓(xùn)崗位分析方法 填寫崗位分析問卷 完善崗位職責(zé)說明書績效考核管理體績效考核管理體系優(yōu)化系優(yōu)化 根據(jù)戰(zhàn)略制定公司平衡計(jì)分

18、卡 分解部門和各業(yè)務(wù)單元的平衡計(jì)分卡 設(shè)計(jì)個人KPI指標(biāo) 編制績效管理手冊 組織相關(guān)人員培訓(xùn)薪酬管理體系優(yōu)薪酬管理體系優(yōu)化化 高層訪談明確薪酬體系設(shè)計(jì)原則 組建崗位價(jià)值評價(jià)委員會 崗位價(jià)值評估 設(shè)計(jì)崗位薪酬序列表 確定薪酬結(jié)構(gòu) 培訓(xùn)薪酬管理流程及制度21第22頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）人力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄22第23頁202

19、2-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告新華信認(rèn)為，對重百來說管理模式、組織結(jié)構(gòu)梳理和人力資源管理的提升將是此次變革的關(guān)鍵。管理模式、組織結(jié)構(gòu)的梳理是后期人力資源管理變革的先導(dǎo)。管理模式管理模式轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)梳理梳理人力資源管人力資源管理變革理變革12323第24頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告在進(jìn)行責(zé)權(quán)管理劃分應(yīng)遵循以下原則：在進(jìn)行責(zé)權(quán)管理劃分應(yīng)遵循以下原則：可控原則 各個崗位的責(zé)權(quán)必須根據(jù)該項(xiàng)管理的影響大小和頻率，在其可控的范圍內(nèi)界定。 一般地，影響大、責(zé)任重且發(fā)生頻率較低的事項(xiàng)決策權(quán)更為集中 (見右圖)對等

20、原則 各個崗位的責(zé)任應(yīng)當(dāng)與其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程中所處的位置相對等； 該崗位的各類權(quán)限亦應(yīng)與其所負(fù)有的上述責(zé)任相對等 ； 有效的責(zé)權(quán)管理劃分有利于提高組織整體的管理和運(yùn)營效率決決策策頻頻率率影影 響響 低低高高分分 權(quán)權(quán) 集集 權(quán)權(quán) 低低 高高 24第25頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告通過診斷，新華信認(rèn)為重百現(xiàn)行管理模式和組織結(jié)構(gòu)主要存在以下問題公司規(guī)模擴(kuò)大后尚未及時調(diào)整到位存在職責(zé)缺失、責(zé)權(quán)不匹配現(xiàn)象執(zhí)行度低，尚需修改完善123管理模式組織結(jié)構(gòu)管理制度25第26頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告多業(yè)態(tài)

21、和連多業(yè)態(tài)和連鎖經(jīng)營使公鎖經(jīng)營使公司規(guī)模迅速司規(guī)模迅速擴(kuò)大擴(kuò)大要求管理向?qū)I(yè)化、制度化、規(guī)范化過渡，有效的決策需要可靠的制度保證需要建立有效的集分權(quán)管理體系，否則容易造成各自為政，影響組織整體的效率總部需轉(zhuǎn)變職能，如果依然沿襲單店經(jīng)營下的管理方式，會造成決策量和協(xié)調(diào)難度加大，核心管理者負(fù)荷加大目前總部仍基本沿襲單店經(jīng)營下的管理方式，沒有隨著公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和多業(yè)態(tài)模式的推進(jìn)轉(zhuǎn)變職能。26第27頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告90的被調(diào)查者認(rèn)為總部職能科室的管理職能應(yīng)該得到加強(qiáng)。專家和服務(wù)加強(qiáng)維持現(xiàn)狀下放權(quán)力不知道監(jiān)督和控制加強(qiáng)有效樣本數(shù)27第28頁

22、2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告經(jīng)過診斷，公司總部現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)還存在不合理的地方，尚需完善。您認(rèn)為重百現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是否合理？有效樣本數(shù)502董事會總經(jīng)理經(jīng)理辦公室人 事 科財(cái) 務(wù) 科業(yè) 務(wù) 科信 息 中 心企 管 辦審 計(jì) 室保 衛(wèi) 科技 安 辦基 建 科設(shè) 備 科總 務(wù) 科市場開發(fā)部IT 辦儲 運(yùn) 科百貨經(jīng)營公司百 貨 商 場家用電器公司超 市 商 場非主業(yè)經(jīng)營單位28第29頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告組織規(guī)范化程度低。部分存在職能缺失、責(zé)權(quán)不匹配等現(xiàn)象。人事科人事科發(fā)展方向：發(fā)展方向：人力資源管理戰(zhàn)略

23、與規(guī)劃的制定薪酬方案制定與實(shí)施績效管理方案制定與實(shí)施、監(jiān)督職業(yè)生涯規(guī)劃人事管理員工招聘員工培訓(xùn)職責(zé)現(xiàn)狀：職責(zé)現(xiàn)狀：員工招聘員工培訓(xùn)人事管理總部職能部門過多,分工過細(xì)部門職責(zé)不清部門間任務(wù)忙閑不均現(xiàn)代企業(yè)的部分職能缺失部門責(zé)權(quán)利不匹配崗位職責(zé)不明晰需要新設(shè)和合并崗位層級太多被調(diào)查者對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的看法29第30頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告公司部分中層管理人員未能承擔(dān)相應(yīng)管理職能，啞鈴形的組織管理難以支撐企業(yè)快速發(fā)展在組織的金字塔中，塔腰部分過分纖細(xì)，不足以支撐企業(yè)的高速在組織的金字塔中，塔腰部分過分纖細(xì)，不足以支撐企業(yè)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致上下管理脫節(jié)。

24、運(yùn)轉(zhuǎn)，導(dǎo)致上下管理脫節(jié)。支持、規(guī)劃、管理創(chuàng)造革新決策執(zhí)行、反饋高層中層基層高層處理太多事務(wù)性工作中層執(zhí)行多，管理少基層操作性工作重百組織管理的現(xiàn)狀重百組織管理的現(xiàn)狀合理的組織管理狀態(tài)合理的組織管理狀態(tài)30第31頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告公司規(guī)章制度很多，但執(zhí)行不力是目前存在的普遍問題，大家都清楚部門大的職責(zé)，但涉及具體工作時，卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚，常常需要大量的協(xié)調(diào)現(xiàn)行制度很多現(xiàn)行制度很多各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證制度系統(tǒng)、全面詳盡相互印證每個部門非常清楚做什么每個部門非常清楚做什么常規(guī)、非常規(guī)的

25、工作協(xié)調(diào)很多常規(guī)、非常規(guī)的工作協(xié)調(diào)很多日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情按照制度辦事，需要協(xié)調(diào)的情況很少，協(xié)調(diào)會議較少況很少，協(xié)調(diào)會議較少很多部門工作中經(jīng)常需要互很多部門工作中經(jīng)常需要互相協(xié)調(diào)相協(xié)調(diào)？重百制度管理現(xiàn)狀重百制度管理現(xiàn)狀標(biāo)準(zhǔn)的制度管理標(biāo)準(zhǔn)的制度管理原因分析：原因分析：1）制度、程序本身制定不）制度、程序本身制定不科學(xué)；科學(xué)；2）沒有按照制度執(zhí)行）沒有按照制度執(zhí)行31第32頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告某些管理制度沒有隨著公司的發(fā)展及時廢除或修訂，落后于公司發(fā)展，影響了組織的效率。制度名稱制度名

26、稱制定時間制定時間全員勞動合同制實(shí)施細(xì)則 1996.6員工獎懲條例 1996.5勞動用工“三崗”管理辦法 1996.5崗位技能工資管理細(xì)則 1996.5員工勞動紀(jì)律管理?xiàng)l例 1996.6辭退違紀(jì)員工實(shí)施細(xì)則 1996.5辦公行為規(guī)范 1996.4辦公紀(jì)律規(guī)范 1996.6服務(wù)質(zhì)量考核獎懲條例 1996.6產(chǎn)品質(zhì)量法實(shí)施細(xì)則 1994.7柜臺文明用語50句 1996.6接待顧客禁語40句 1996.6某些規(guī)章制度未隨著公司的發(fā)展及時修訂，有些規(guī)章制度雖有調(diào)整但也仍然不適合公司發(fā)展的需要，如崗位技能工資管理細(xì)則曾進(jìn)行修訂，但只是調(diào)整了工資標(biāo)準(zhǔn)，沒有從根本上觸動薪酬激勵制度的核心Source：重百企

27、業(yè)規(guī)章制度匯編32第33頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）人力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄 1、人力資源戰(zhàn)略2、人力資源規(guī)劃3、招聘4、培訓(xùn)5、職業(yè)生涯規(guī)劃6、薪酬體系7、績效管理33第34頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評

28、評方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)素質(zhì)評價(jià)系統(tǒng)測評管測評管理辦法理辦法考核評價(jià)考核評價(jià)考核考核制度制度考核方法考核方法KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價(jià)系統(tǒng)考核評價(jià)系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)立職位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說

29、明書說明書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價(jià)系價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標(biāo)級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計(jì)劃計(jì)劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級薪酬等級確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價(jià)值分配價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源管理體系可以分為六大模塊34第35頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能戰(zhàn)略之一，是企業(yè)戰(zhàn)

30、略的重要組成部分。它是根據(jù)現(xiàn)代人力資源的發(fā)展趨勢、公司戰(zhàn)略的客觀要求和人力資源管理現(xiàn)狀制定的事務(wù)性的管理事務(wù)性的管理傳統(tǒng)的管理傳統(tǒng)的管理事后的管理事后的管理分散孤立的管理分散孤立的管理公司人力資源管理現(xiàn)狀公司人力資源管理現(xiàn)狀現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展趨勢的發(fā)展趨勢面向戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)面向戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)和管理和管理信息化人力資源管理是人信息化人力資源管理是人力資源管理的發(fā)展趨勢力資源管理的發(fā)展趨勢系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃向?qū)I(yè)型、戰(zhàn)略型人力向?qū)I(yè)型、戰(zhàn)略型人力資源管理轉(zhuǎn)型資源管理轉(zhuǎn)型加強(qiáng)復(fù)合型管理人才、加強(qiáng)復(fù)合型管理人才、采購人員、技術(shù)人員、采購人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)

31、人員的人力資源規(guī)業(yè)務(wù)人員的人力資源規(guī)劃劃建立科學(xué)的選用育留機(jī)建立科學(xué)的選用育留機(jī)制制公司戰(zhàn)略的客觀要求公司戰(zhàn)略的客觀要求差距產(chǎn)生壓力差距產(chǎn)生壓力差距指明方向差距指明方向35第36頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告從內(nèi)容上來看，人力資源戰(zhàn)略包含人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)體系和為達(dá)此目標(biāo)所制定各職能模塊的階段性行動計(jì)劃序號序號戰(zhàn)略行動內(nèi)容戰(zhàn)略行動內(nèi)容200520062007200820092010備注備注1完善人力資源職能和組織結(jié)構(gòu)2全面提升人力資源管理人員專業(yè)水平通過招聘、培訓(xùn)、淘汰等方式提升整體的專業(yè)水平3完善人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)員工信息標(biāo)準(zhǔn)體系、崗位職責(zé),價(jià)值,素

32、質(zhì)要求標(biāo)準(zhǔn)體系4完善人力資源規(guī)劃體系包括規(guī)劃方法，規(guī)劃流程等方面5完善招聘方法，拓展有效招聘渠道6完善員工培訓(xùn)與發(fā)展體系7建立關(guān)鍵人才儲備機(jī)制確定關(guān)鍵人才的范圍，建立儲備方法和管理體系8逐步完善薪酬體系薪酬逐步市場化，與崗位價(jià)值掛鉤9健全績效管理體系考核體系完善，績效溝通制度的不斷完善10建設(shè)完善人力資源信息管理系統(tǒng)信息化規(guī)劃、信息化實(shí)施、信息系統(tǒng)不斷更新1 1、人力資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)定位目標(biāo)定位2 2、人力資源戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)體系目標(biāo)體系3 3、各職能模塊各、各職能模塊各階段行動計(jì)劃階段行動計(jì)劃36第37頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)

33、告目前重百的人力資源管理更多扮演的是一個事務(wù)處理型角色，尚未將人力資源提升到一個戰(zhàn)略高度，這是由重百是從傳統(tǒng)的國有企業(yè)轉(zhuǎn)制而來的特殊背景造成的事務(wù)處理型角色事務(wù)處理型角色專業(yè)服務(wù)型角色專業(yè)服務(wù)型角色戰(zhàn)略導(dǎo)向型角色戰(zhàn)略導(dǎo)向型角色不涉及部分參與主要負(fù)責(zé)不涉及不涉及全面負(fù)責(zé)不涉及不涉及全面負(fù)責(zé)不涉及主要負(fù)責(zé)進(jìn)行方向性指導(dǎo)操作不涉及進(jìn)行人才調(diào)配規(guī)劃不涉及設(shè)計(jì)方案進(jìn)行方向性指導(dǎo)不涉及操作進(jìn)行招聘規(guī)劃操作不涉及進(jìn)行人才培訓(xùn)規(guī)劃操作編制信息標(biāo)準(zhǔn)信息化規(guī)劃操作制定政策、方案進(jìn)行方向性指導(dǎo)不涉及主要負(fù)責(zé)進(jìn)行方向性指導(dǎo)操作制定政策、方案進(jìn)行方向性指導(dǎo)主要負(fù)責(zé)不涉及不涉及人力資源管理內(nèi)容人力資源管理內(nèi)容職能戰(zhàn)略職能

34、戰(zhàn)略人才規(guī)劃人才規(guī)劃制度與流程優(yōu)化制度與流程優(yōu)化人才招聘人才招聘人力資源調(diào)配人力資源調(diào)配員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃薪酬福利管理薪酬福利管理績效管理績效管理員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)員工信息管理員工信息管理崗位分析與價(jià)值評估崗位分析與價(jià)值評估定崗定編定崗定編離職管理離職管理不涉及主要負(fù)責(zé)進(jìn)行方向性指導(dǎo)37第38頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告為了推動重百的人力資源管理從傳統(tǒng)的人事管理向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)化，從而為公司創(chuàng)造更高的價(jià)值 沉溺于事務(wù)的一般管理者沉溺于事務(wù)的一般管理者支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的專業(yè)管理者支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的專業(yè)管理者現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來規(guī)劃規(guī)劃服務(wù)服務(wù)

35、行政管理行政管理成本成本增值增值30%30%10%10%10%10%30%30%60%60%60%60%規(guī)劃規(guī)劃服務(wù)服務(wù)行政管理行政管理38第39頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告必需系統(tǒng)思考、統(tǒng)籌規(guī)劃，確定公司的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)和支持戰(zhàn)略實(shí)施的舉措、做好人力資源基礎(chǔ)性工作、逐步強(qiáng)化人力資源部的專業(yè)服務(wù)與戰(zhàn)略導(dǎo)向的角色，為建立強(qiáng)大總部打下良好的基礎(chǔ)強(qiáng)化專業(yè)服務(wù)與戰(zhàn)略導(dǎo)向角色，創(chuàng)造更多價(jià)值強(qiáng)化專業(yè)服務(wù)與戰(zhàn)略導(dǎo)向角色，創(chuàng)造更多價(jià)值戰(zhàn)略導(dǎo)向角戰(zhàn)略導(dǎo)向角色的資源色的資源提高事務(wù)處理效率提高事務(wù)處理效率1. 提高處理事務(wù)的工作人員的素質(zhì)提高處理事務(wù)的工作人員的素

36、質(zhì)2. 規(guī)范化人力資源基礎(chǔ)管理體系規(guī)范化人力資源基礎(chǔ)管理體系3. 提高人力資源管理的信息化程度提高人力資源管理的信息化程度資源轉(zhuǎn)移資源轉(zhuǎn)移事務(wù)處理角色的資源事務(wù)處理角色的資源專業(yè)服務(wù)角專業(yè)服務(wù)角色的資源色的資源39第40頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告人力資源規(guī)劃關(guān)注兩個內(nèi)容，遵循一個前提人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容人力資源規(guī)劃以未來為導(dǎo)向，主要關(guān)注兩個內(nèi)容: :o組織未來的成功需要什么樣的人才？組織未來的成功需要什么樣的人才？o為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，應(yīng)該制定什么樣的人力資源管理政策？

37、進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目進(jìn)行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標(biāo)和公司預(yù)算。標(biāo)和公司預(yù)算。 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)公司預(yù)算公司預(yù)算人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃40第41頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告具體而言，人力資源規(guī)劃包括人力資源配置規(guī)劃和人力資源工作規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源配置規(guī)劃人力資源配置規(guī)劃人力資源工作規(guī)劃人力資源工作規(guī)劃明確公司發(fā)展戰(zhàn)略明確公司各職能戰(zhàn)略確定各職能戰(zhàn)略需求的核心人才人力資源現(xiàn)狀調(diào)查確定各階段各職能部門的人力資源供給狀況人力資源需求調(diào)查公司各階段人力資源配

38、置規(guī)劃分析各階段公司整體人力資源供給與需求匹配度確定各階段人力資源開發(fā)和管理工作重點(diǎn)制定人力資源狀況評價(jià)指標(biāo)體系確定各階段公司人力資源狀況目標(biāo)值41第42頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告人力資源規(guī)劃是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展方向與目標(biāo)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略未來對各職能的要求公司業(yè)績公司業(yè)績顧客財(cái)務(wù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長員工隊(duì)伍規(guī)劃員工隊(duì)伍規(guī)劃現(xiàn)有員工隊(duì)伍的描述未來的員工隊(duì)伍預(yù)測差距分析人力資源管理規(guī)劃人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的

39、能力：目標(biāo)的能力： 將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連 分析未來變化，在人力資源方面制定應(yīng)對措施 提高人力資源費(fèi)用使用的經(jīng)濟(jì)性42第43頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告重百人力資源規(guī)劃職能缺失，從現(xiàn)狀來看，造成人力資源存在結(jié)構(gòu)上的過剩和短缺；從長遠(yuǎn)來看，難以為公司的“壯大主業(yè)、推進(jìn)兩翼”的戰(zhàn)略實(shí)施提供有效的人力資源支撐重百股份中層管理人員年齡比例圖重百股份中層管理人員年齡比例圖中干的培養(yǎng)是要經(jīng)歷一個過程的，這批人員退休中干的培養(yǎng)是要經(jīng)歷一個過程的，這批人員退休后，難以有后繼人才接任以保持管理和經(jīng)營能力后，難以有后繼人才接任以保持管理和經(jīng)營能力的延續(xù)性的

40、延續(xù)性重百股份總部員工學(xué)歷情況統(tǒng)計(jì)圖重百股份總部員工學(xué)歷情況統(tǒng)計(jì)圖盡管零售企業(yè)有勞動密集型的特征，但是建立強(qiáng)盡管零售企業(yè)有勞動密集型的特征，但是建立強(qiáng)大總部的一個前提是總部人員素質(zhì)較高，重百目大總部的一個前提是總部人員素質(zhì)較高，重百目前總部人員素質(zhì)有待提高前總部人員素質(zhì)有待提高注：不包括公司高管Source：員工名冊，新華信分析43第44頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告招聘工作有待于完善。由于沒有系統(tǒng)的崗位分析，崗位描述中欠缺崗位任職資格描述，招聘時缺乏客觀的依據(jù)。信息中心主任崗位描述：信息中心主任崗位描述：1.檢查、督促公司各單位計(jì)算機(jī)系統(tǒng)軟件運(yùn)行

41、、信息使用和管理等工作。2.組織制定和實(shí)施計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)軟件發(fā)展規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)軟件選購及控制系統(tǒng)軟件成本，并分解計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)軟件建設(shè)任務(wù)；3.組織制定和實(shí)施各項(xiàng)信息管理工作的流程、制度和方案。4.制定本部門的年度和月度計(jì)劃,并組織實(shí)施。5.根據(jù)公司運(yùn)作需要組織信息管理的項(xiàng)目開發(fā)。6.負(fù)責(zé)主持本部門日常工作，負(fù)責(zé)對本中心員工的的工作職責(zé)履行情況、工作績效進(jìn)行考核。7.按月呈交信息中心綜合分析報(bào)告。8.完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。主要職責(zé)任職資格崗位背景內(nèi)外溝通規(guī)范做法規(guī)范做法現(xiàn)狀現(xiàn)狀44第45頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告目前員工招聘的渠道主要為內(nèi)部招聘，

42、對外招聘非常少，缺少新鮮血液的輸入。w中層管理人員由總部從內(nèi)部選拔任命w中層以下管理人員主要采取公司內(nèi)部人員競聘上崗方式外部招聘（適當(dāng)比例）廣告人才市場大專院校畢業(yè)生洽談會獵頭公司計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫自薦和他人推薦內(nèi)部招聘（適當(dāng)比例）內(nèi)部機(jī)會系統(tǒng)（IOS）崗位輪調(diào)（TRANSFER）外部招聘（少）人才市場大專院校畢業(yè)生洽談會自薦和他人推薦內(nèi)部招聘（主要形式）內(nèi)部機(jī)會系統(tǒng)（IOS）規(guī)范做法規(guī)范做法現(xiàn)狀現(xiàn)狀45第46頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告公司現(xiàn)行的培訓(xùn)工作不成體系，對于培訓(xùn)需求缺乏調(diào)查與分析，對于培訓(xùn)質(zhì)量沒有評估培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)實(shí)

43、施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價(jià)效果評價(jià)反饋沒有需求分析沒有需求分析沒有效果評價(jià)沒有效果評價(jià)46第47頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告在員工職業(yè)發(fā)展方面也急需完善。缺乏完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃讓員工對在企業(yè)的發(fā)展缺乏信心。否不知道是有效樣本數(shù)492有有69%69%的被調(diào)查者認(rèn)為的被調(diào)查者認(rèn)為: :公司應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯方案公司應(yīng)該為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯方案47第48頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告關(guān)鍵崗位缺乏人才儲備和梯隊(duì)建設(shè)，人才出現(xiàn)斷代現(xiàn)象。 有97%的被調(diào)查者認(rèn)為公司應(yīng)該實(shí)施后備人才儲備計(jì)劃否不知道是有效樣本

44、數(shù)54948第49頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬激勵體系不健全，在很大程度上影響了員工工作的積極性崗位技能工資不合理獎金與工作績效不匹配薪酬結(jié)構(gòu)不合理收入偏低收入差距過大收入差距過小49第50頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告績效考核體系不健全，績效表現(xiàn)缺乏正式、有效的評價(jià)50第51頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）

45、人力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄51第52頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬管理應(yīng)遵循以下的指導(dǎo)原則指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)薪酬的以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)薪酬的競爭性，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，競爭性，獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰體現(xiàn)以選拔、競爭、激勵、淘汰為核心的用人機(jī)制為核心的用人機(jī)制滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要滿足公司財(cái)務(wù)支付能力的要求求內(nèi)部公平與外部公平內(nèi)部公平與外部公平崗位薪酬與崗位相對價(jià)值相匹配崗位薪酬與崗位相對價(jià)值相匹配個人薪酬與績效相匹配個人薪酬

46、與績效相匹配獎金總額與公司效益相匹配獎金總額與公司效益相匹配薪酬指導(dǎo)原則薪酬指導(dǎo)原則一個前提一個前提兩個公平兩個公平三項(xiàng)匹配三項(xiàng)匹配123452第53頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告并且要考慮幾個主要的相關(guān)因素并且要考慮幾個主要的相關(guān)因素薪酬激勵 Compensation目標(biāo)設(shè)定Objective Setting績效評估Performance Review職位澄清Role Clarification崗位評估Position Evaluation員工發(fā)展 Person Development市場53第54頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告

47、薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告-薪酬水平策略-崗位評價(jià)-薪酬層級設(shè)計(jì)-工資總額控制-崗位變換-薪酬晉升-薪酬降級-績效/能力評估應(yīng)用- -固定部分-浮動部分-福利-薪酬水平薪酬水平薪酬管理薪酬管理薪酬模式薪酬模式薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)年薪制年功工資制職務(wù)工資制職能工資制新華信對重百的薪酬體系從以下四個方面進(jìn)行了診斷新華信對重百的薪酬體系從以下四個方面進(jìn)行了診斷54第55頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬模式的選擇應(yīng)考慮薪酬的導(dǎo)向作用，并考慮單薪酬模式的選擇應(yīng)考慮薪酬的導(dǎo)向作用，并考慮單位的類型和適用的崗位類別位的類型和適用的崗位類別u股票期權(quán)u談判工資 引

48、進(jìn)急需人才u協(xié)議工資 短期合同工、輔助崗位u年功工資制u職務(wù)工資制u年薪制u職能工資制（崗位績效工資 、崗位技能工資）輔助模式基本模式55第56頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告對于不同職能的崗位，支付薪酬的原則不同，其薪酬結(jié)構(gòu)和各部分的比例也會有所不同。56第57頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告從薪酬模式上看，重百各崗位采用的薪酬模式基本從薪酬模式上看，重百各崗位采用的薪酬模式基本合理合理。年薪制 中高層管理崗位中高層管理崗位崗位技能工資制協(xié)商工資制日工資制記件工資制計(jì)時工資制中層以下崗位中層以下崗位薪酬模

49、式薪酬模式崗位技能工資制是主體形式崗位技能工資制是主體形式57第58頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告年薪制模式下薪酬的主體結(jié)構(gòu)為基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)收入是經(jīng)營者付出勞動得到的回報(bào)，用于解決經(jīng)營者的基本生活問題跟崗位的價(jià)值掛鉤，并與擬聘者本人的市場價(jià)格為基礎(chǔ)，考慮企業(yè)的總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等要素確定年度經(jīng)營效益的具體體現(xiàn)根據(jù)其經(jīng)營成果或工作業(yè)績以年度為單位考核浮動發(fā)放與單位或部門的業(yè)績掛鉤風(fēng)險(xiǎn)收入基本年薪58第59頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告崗位技能工資制模式下薪酬的主體結(jié)構(gòu)為崗位工資與績效工資，某些

50、公司還會設(shè)立年終獎崗位工資與員工所在崗位崗等相對應(yīng)，反映了崗位的相對價(jià)值同一崗等的崗位任職者，崗位工資會有所不同員工崗位變動，崗位工資隨之變動 績效工資收入中的浮動部分與單位、部門業(yè)績和個人的階段性考核成績掛鉤年 終 獎超額完成年度任務(wù)的獎勵跟單位業(yè)績年度經(jīng)營情況及個人業(yè)績掛鉤59第60頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告從重百的薪酬結(jié)構(gòu)來看，兩種主體薪酬模式的結(jié)構(gòu)都基本合理。主要存在的問題是：現(xiàn)有崗技工資未體現(xiàn)內(nèi)部公平性和浮動工資缺乏激勵性。規(guī)范做法規(guī)范做法現(xiàn)狀現(xiàn)狀通過合適的崗位評價(jià)系統(tǒng)來衡量公司各崗位的內(nèi)部相對價(jià)值將公司、部門和個人的考核成績與個人的

51、薪酬相結(jié)合，真正體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣缺乏科學(xué)、客觀、統(tǒng)一的崗位評價(jià)系統(tǒng)來衡量各崗位的內(nèi)部相對價(jià)值由于考核體系不完善（比較突出的是職能科室崗位），浮動工資部分并未跟個人業(yè)績掛鉤，薪酬上沒有體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣（此部分將在考核診斷中具體闡述）60第61頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告從薪酬結(jié)構(gòu)的兩個部分：固定部分和浮動部分的比例看，某些員工認(rèn)為浮動部分所占比例過大，應(yīng)適當(dāng)增加固定部分的比例。60-88以上2以下24有效樣本數(shù)496被調(diào)查者對浮動收入應(yīng)占總收入比重的看法集中在20%-40%和40%-60%兩個區(qū)間61第62頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪

52、酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告員工薪酬水平的確定要考慮所處行業(yè)生命周期、競爭范圍、競爭策略、工作可替代性等因素62第63頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告北京上海廣洲深圳天津沈陽大連青島成都 10099.7398.8398.2281.6584.9181.876.8885.43武漢重慶南京昆明蘇洲廈門無錫杭洲汕頭82.9176.582.583.8783.0885.3683.9383.283.2在進(jìn)行設(shè)計(jì)時，應(yīng)結(jié)合行業(yè)整體水平和地區(qū)的物價(jià)生活指數(shù)考慮公司整體的薪酬水平各城市平均薪資指數(shù)是指在招聘到同樣技能、經(jīng)驗(yàn)、知識背景的員工在各城市所需支付的工資的比例，其中

53、以北京為100。各城市的平均薪資指數(shù)表各城市的平均薪資指數(shù)表63第64頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告調(diào)查顯示，目前重百3/4的員工對于薪酬水平不滿意，認(rèn)為與同行業(yè)其他企業(yè)相比，自己的收入偏低有效樣本數(shù)64第65頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告但市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，重百基層員工的收入水平偏低，但管理人員處于市場的中等水平崗位等級工資(元)Source：新華信薪酬市場調(diào)查65第66頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告現(xiàn)有的薪酬管理存在某些問題，影響了薪酬的有效管理和激勵作

54、用的發(fā)揮規(guī)范做法規(guī)范做法現(xiàn)狀現(xiàn)狀總部設(shè)計(jì)整體薪酬方案，并對各經(jīng)營單位進(jìn)行有效的管理與控制根據(jù)公司的工資總額狀況、勞動力市場變化等因素調(diào)整薪酬水平薪酬調(diào)整與員工的崗位晉升、工作業(yè)績和能力提升緊密相關(guān)公司沒有系統(tǒng)地考慮整體薪酬管理問題，總部對各經(jīng)營單位缺乏有效的薪酬管理手段。沒有根據(jù)公司的工資總額狀況、勞動力市場變化等因素調(diào)整薪酬水平，制定適合公司發(fā)展的薪酬方案 薪酬調(diào)整主要與員工的崗位晉升相關(guān)，與員工的工作業(yè)績和能力發(fā)展相關(guān)度不大，未體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣的作用66第67頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告綜上所述，重百現(xiàn)有的薪酬體系主要存在以下三個方面的問題員工對

55、薪酬水員工對薪酬水平滿意度低平滿意度低現(xiàn)有崗技工資未體現(xiàn)有崗技工資未體現(xiàn)內(nèi)部公平性現(xiàn)內(nèi)部公平性浮動工資缺浮動工資缺乏激勵性乏激勵性67第68頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告新華信將針對現(xiàn)有的薪酬體系存在的問題、結(jié)合零售業(yè)薪酬體系的特點(diǎn)、并遵循下述原則為重慶百貨設(shè)計(jì)一套切實(shí)可行的薪酬體系強(qiáng)調(diào)易操作性，以與人力資源現(xiàn)狀相適應(yīng)擁有多個處于不同發(fā)展階段的門店，需從整體上進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)員工的保留與激勵與區(qū)域的水平和競爭對手的水平相關(guān)，故設(shè)計(jì)時應(yīng)考慮市場水平零售業(yè)薪酬體系的特點(diǎn)薪酬體系存在的問題在公司戰(zhàn)略和人力資源管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，結(jié)合公司整體的支付能力，在確保兩

56、個公平的前提下進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)薪酬體系的原則內(nèi)部公平性缺乏依據(jù)：沒有一套科學(xué)、客觀、統(tǒng)一的崗位評價(jià)體系確定各崗位的相對價(jià)值浮動工資缺乏激勵性：沒有建立完善的業(yè)績管理體系，并將考核結(jié)果與薪酬掛鉤薪酬水平：基層員工薪酬水平偏低，管理人員處于市場中等水平68第69頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一、第一階段工作回顧一、第一階段工作回顧二、診斷結(jié)論概述二、診斷結(jié)論概述三、全面診斷內(nèi)容三、全面診斷內(nèi)容（一）戰(zhàn)略認(rèn)知（二）管理模式和組織結(jié)構(gòu)（三）人力資源管理綜述（四）薪酬管理體系（五）績效管理體系四、后期項(xiàng)目工作安排四、后期項(xiàng)目工作安排目 錄69第70頁2022-6

57、-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告績效管理是企業(yè)不可缺少的一項(xiàng)正式管理活動績效管理績效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上，通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價(jià)，并將績效結(jié)果用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種正式管理活動?？冃Ч芾砜冃Ч芾韮?yōu)秀企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)成功因素成功因素透明而有效的績效溝通、績效評價(jià)與反饋進(jìn)取性強(qiáng)而可衡量的目標(biāo)迅速而廣泛的績效結(jié)果應(yīng)用與目標(biāo)相適應(yīng)的高效組織結(jié)構(gòu)明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略70第71頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告一套完整的績效管理體系應(yīng)該包括以下模塊的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略

58、目標(biāo)分業(yè)務(wù)目標(biāo)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)崗位業(yè)績重點(diǎn)與崗位職責(zé)績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效計(jì)劃實(shí)施績效計(jì)劃實(shí)施過程監(jiān)控過程監(jiān)控績效考核與績效考核與結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用績效績效管理管理績效溝通績效溝通注：不能將績效考核等同于績效管理；績效評估只是績效管理的一部分；注：不能將績效考核等同于績效管理；績效評估只是績效管理的一部分；只做評估而忽略其他環(huán)節(jié)是許多企業(yè)導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)失敗的原因！只做評估而忽略其他環(huán)節(jié)是許多企業(yè)導(dǎo)入績效管理系統(tǒng)失敗的原因！71第72頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告績效管理缺位或不完善，員工會有這樣的煩惱需要深入到每一個具體事務(wù)中去；白天的時間總是不

59、夠；下屬太膽小，以致該決策時不決策；下屬不明白為什么要做這些工作；下屬對誰該做什么和誰該負(fù)責(zé)有異議；下屬給我提供的重要信息太少；問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴(kuò)大；下屬工作質(zhì)量低下；下屬們重復(fù)犯相同的錯誤，交了學(xué)費(fèi)長不大。不了解自己的工作好還是不好；不知道自己有什么樣的權(quán)力；工作完成很好時沒有得到認(rèn)可；沒有機(jī)會學(xué)習(xí)新技能；發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細(xì)，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。管理層的煩惱管理層的煩惱下屬的煩惱下屬的煩惱這些煩惱都與這些煩惱都與績效管理有關(guān)績效管理有關(guān)72第73頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)

60、告績效管理體系的導(dǎo)入有助于解決上述問題，將為重百向“五星級”企業(yè)轉(zhuǎn)變打下良好的基礎(chǔ)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會好好干； ：領(lǐng)導(dǎo)不在場，員工也會好好干； ：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干； ：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干； ：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干！企業(yè)五星級標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)五星級標(biāo)準(zhǔn)73第74頁2022-6-26薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告薪酬績效管理咨詢管理診斷報(bào)告總體來看，重百現(xiàn)有的績效管理體系存在下述問題理念層面理念層面：沒有樹立業(yè)績提升導(dǎo)向的績效管理理念；績效管理沒有成為每個管理者的有效管理手段之一架構(gòu)層面架構(gòu)層面：沒有績效管理的統(tǒng)一歸口部門；沒有績效管理專職崗位制度層面制度層面：部門和個人績效績效管