6大技能做好部門經(jīng)理(課程)

1、Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelTh

2、ird levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit

3、 Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*Click to edit Master title styleClick to edit Master text stylesSecond levelThird levelFourth levelFifth level*6大技能做好部門經(jīng)理主講人：謝玉雄做讓老板信任的好下屬、讓下屬喜愛的好領(lǐng)導(dǎo)管理事人計(jì)劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganiza

4、tion大 綱第一講 如何實(shí)現(xiàn)雙贏的KPI績效管理第二講 如何分析與解決問題第三講 授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段第四講 高效溝通的PAC策略第五講 鼓勵(lì)好部屬的12大技巧第六講 培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧第一講 如何實(shí)現(xiàn)雙贏的KPI績效管理3、績效管理開展的演進(jìn)目標(biāo)管理KPI績效管理 BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理 組織EVA績效管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項(xiàng) 4、企業(yè)KPI績效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段組織開展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級系統(tǒng)訓(xùn)練方案/知識/技能/態(tài)度生涯開展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指

5、派/諮商輔導(dǎo)薪資福利 /薪資調(diào)整 持續(xù)評估考評階段5、為什么企業(yè)績效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度缺乏KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方法各級人員不重視公司績效管理的理念不正確培訓(xùn)宣傳外部環(huán)境內(nèi)部條件 6、員工績效的形成要素員工績效態(tài)度行為能力素質(zhì) 員工績效與工作行為、勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績是員工行為的最終勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和依據(jù)。 7、考核內(nèi)容通常分為三類1能力、素質(zhì)效標(biāo) 考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2行為、態(tài)度效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3KPI

6、結(jié)果效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。8、企業(yè)通?？己祟悇e的權(quán)重個(gè)人考核 = 品德/能力 + 行為/態(tài)度 + KPI結(jié)果績效權(quán)重= 品德/能力20%+ 行為/態(tài)度10%+ KPI結(jié)果70% 注意：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績效分?jǐn)?shù) = 【品德/能力得分 + 行為/態(tài)度得分+ KPI結(jié)果得分】+ 特殊奉獻(xiàn)得分+合理化建議得分 - 5S檢查扣分 -日常違紀(jì)扣分 9

7、、舉例：行為等級量化法員工【積極性】的考評積極性：一種采取行動(dòng)迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級 1分第二級 2分第三級 3分第四級 4分在阻力和反對面前要堅(jiān)持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時(shí)千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅(jiān)定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動(dòng)前行動(dòng)。在他人來沒有意識到機(jī)遇或問題所在時(shí)，鼓勵(lì)他們采取行動(dòng)。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動(dòng)。通過預(yù)測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)立未來 25年的戰(zhàn)

8、略定位。鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)為長遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實(shí)施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。10、可量化指標(biāo)的KPI 總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA-Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI-Key Performance Indicators, 關(guān)鍵績效指標(biāo)尋找真正KPI的方法案例：廚師、培訓(xùn)經(jīng)理11、 KPI績效考核表市場經(jīng)理（ ）月份 KPI指標(biāo)考評表序號KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計(jì)方法考評方法考評周期統(tǒng)計(jì)部門數(shù)據(jù)來源報(bào)送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%5個(gè)30 統(tǒng)計(jì)每月新客戶的數(shù)量每超出1個(gè)加5分，每減少扣5分月稽核部業(yè)務(wù)報(bào)表市

9、場部2312、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法6、 方法六：驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)法13、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新員工持證上崗人數(shù)員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工受訓(xùn)時(shí)數(shù)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險(xiǎn)控制率項(xiàng)目完成周期產(chǎn)品的返工率項(xiàng)目審批周期財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：用戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益The Balanced Score Card，簡稱BSC 指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)

10、名稱指標(biāo)定義/ 公式考核 頻率基本 目標(biāo) N1理想 目標(biāo) N2挑戰(zhàn) 目標(biāo) N3計(jì)算方法 實(shí)際完成業(yè)績?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù) 效益降低成本費(fèi)用、提高利潤率采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實(shí)際采購費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降低采購成本采購比價(jià)率實(shí)際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價(jià)采購表客戶 管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時(shí)更新率當(dāng)期供應(yīng)商

11、資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部 管理按計(jì)劃完成采購任務(wù)采購計(jì)劃完成率采購計(jì)劃完成數(shù)量/采購計(jì)劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計(jì)劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價(jià)采購表學(xué)習(xí)成長提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法：采購部經(jīng)理績效指標(biāo)方法二： 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的原則是評審該職位

12、主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 5-7個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析 根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。 人力資源部工程部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購部質(zhì)量監(jiān)督部 方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法 1、國際一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿 2、國內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿 3、競爭對手成為我們的標(biāo)桿 方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)法從職能驅(qū)動(dòng)從流程驅(qū)動(dòng)14、指標(biāo)屬性的五個(gè)方面指標(biāo)屬性，通常有以下5種情況：1、考核指標(biāo)：對考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響 例如：員工流失率2、監(jiān)測指標(biāo) ：很重要，但是不好操作 例如：客戶信息溝通及時(shí)性3、扣分指

13、標(biāo) ：該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了 例如：重大平安事故發(fā)生次數(shù)4、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo) ：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績或奉獻(xiàn) ，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì) 例如：節(jié)省管理本錢5、否決指標(biāo) ：是指絕對不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生就考核總分為零 例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購誠信15、案例：司機(jī)考評指標(biāo)表序號KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值指標(biāo)屬性統(tǒng)計(jì)方法考評方法1服務(wù)滿意度40%95考核指標(biāo)2100公里耗油量30%10升獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)3違規(guī)次數(shù)0扣分指標(biāo)4車輛保養(yǎng)計(jì)劃完成率10%100考核指標(biāo)5準(zhǔn)時(shí)出返率20%98考核指標(biāo)6責(zé)任與操守0否決指標(biāo)分別以下面三個(gè)方面說明：考核類別的權(quán)重：考核工程的權(quán)重：各部門考核結(jié)果的加權(quán)： 方法1：領(lǐng)導(dǎo)加權(quán) 方法2：困難系數(shù)

14、、努力系數(shù)、強(qiáng)度系數(shù)16、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的權(quán)重10%能力、素質(zhì)的權(quán)重20%KPI、結(jié)果的權(quán)重70%序號考核項(xiàng)目權(quán)重1重大員工事故20%2員工工傷發(fā)生次數(shù)10%17、如何做到考核結(jié)果排序的科學(xué)與公平考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強(qiáng)度系數(shù)CEO加權(quán)（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理80 0.60.50.5+3 882生產(chǎn)經(jīng)理780.70.90.9+5891質(zhì)檢經(jīng)理810.40.70.7+2864HR經(jīng)理830.30.50.6+1855財(cái)務(wù)經(jīng)理860.20.30.4+1873權(quán)重因素崗位18、關(guān)于KPI目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管中 階 主 管基 層 主 管指揮式管理尊重式管理 參與式管理一 般 員

15、 工 設(shè)置形式：尊重、指標(biāo)、參與設(shè)置類別：單一、多種設(shè)置現(xiàn)象：鞭打快牛 關(guān)于績效面談的技巧19、考核的類型和周期 層次 考評類型 考評周期高層主管： 述職報(bào)告 每年二次中層主管： 360度考評 每年四次，每季一次 自評上級考評 基層主管： 自評上級考評 每月一次員工： 自評上級考評 每月一次20、績效面談常見的八大問題認(rèn)為自己工作太忙，沒有收集數(shù)據(jù)、證據(jù)沒有時(shí)間找員工面談面談不知道說些什么本來績效面談要精心準(zhǔn)備，結(jié)果是走過場，3分鐘搞定將績效面談錯(cuò)誤的理解成打分評級沒有指出員工哪些方面做得好，哪些方面需要改進(jìn)沒有將本階段存在的問題列入下一階段的工作方案中， 有效解決或改善績效面談和排序，感覺很

16、為難，怕得罪人21、績效面談的根本要求有效的信息反響應(yīng)到達(dá)以下要求1、針對性2、真實(shí)性3、及時(shí)性4、主動(dòng)性5、能動(dòng)性22、績效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談方案明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效記錄和資料。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要給被考評者提供明確的信息。2、收集各種與績效相關(guān)的信息資料 23、績效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點(diǎn)幫助下屬分析績效優(yōu)劣的原因?qū)ο聦俚谋憩F(xiàn)達(dá)成較為一致的看法雙方制定績效改進(jìn)方案主管對下屬提出希望，協(xié)商下次面談時(shí)間及內(nèi)容苛嚴(yán)誤差24、管理者績效考核常犯的錯(cuò)誤寬厚

17、誤差居中傾向12345比照錯(cuò)誤1234 相似偏差25、自我中心效應(yīng)暈輪效應(yīng)偏見后繼效應(yīng)26、優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)：以前期的局部信息、績效替代全期的全部績效，即【以偏概全】近期效應(yīng)：根據(jù)部屬近期的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評價(jià)。即【以近代遠(yuǎn)】第二講 如何分析與解決問題1、什么是問題 當(dāng)事物的現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)狀況或人們預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，我們就說我們遇到了問題。 問題就是差距！ 問題=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀今日的問題，是昨日的行動(dòng)所造成；所有未來的問題，均隱藏于現(xiàn)在之行動(dòng)中。 英國737飛機(jī)事件2、問題的層級 現(xiàn)象可感覺、可衡量 治標(biāo) 一次因(近因) WHYWHYWHYWHYN 次因(真因) 治本處

18、置 3、區(qū)分【現(xiàn)象】與【問題】我把鑰匙忘在房間里了機(jī)器控制開關(guān)失靈了她的表情非常沉重這個(gè)月她被客戶投訴了3次燈泡不亮消防通道放置雜物已經(jīng)被堵塞電腦硬盤掉在地上了4、思考的空間局限思維線性思維領(lǐng)導(dǎo)人的思維比較第一代 第二代 第X代 第三代 毛澤東革命思想 矛盾哲學(xué) 斗爭文化鄧小平建設(shè)思想 統(tǒng)一哲學(xué) 致富文化胡錦濤執(zhí)政思想 融合哲學(xué) 和諧學(xué)化江澤民政治思想 權(quán)變哲學(xué) 代表文化 兩極思想 并存思想 灰度思想 三點(diǎn)式思維5、思考問題的盲點(diǎn)1、經(jīng)驗(yàn)主義2、教條主義先入為主 3、太主觀，太自以為是4、缺乏系統(tǒng)思維6、思維問題 我們的思維方式所產(chǎn)生的問題，是不能用同樣的思維方式解決的。 愛因斯坦7、束縛我們

19、思維的三個(gè)方面過去的經(jīng)驗(yàn) A+B=AB我們注意力的導(dǎo)向 小明游戲參照物 現(xiàn)有思維過去問題現(xiàn)在問題8、分析解決問題的思維工具分析問題的方法工具： 1WHYWHY分析法 2金字塔分析法 3魚骨圖分析法 4獎(jiǎng)懲因子分析法解決問題的方法工具： 1腦力激蕩法 2決策評估法9、舉例：WHYWHY分析法案例說明：利用WHY-WHY分析法，找出開會(huì)遲到的原因。why1: 為什么會(huì)遲到？ 因?yàn)榻煌?、?xí)慣或潛規(guī)那么等why2: 為什么會(huì)形成潛規(guī)那么？ 領(lǐng)導(dǎo)不重視、沒有制度、有制度不執(zhí)行等why3:為什么有制度卻不執(zhí)行? 沒有指定具體的人員來負(fù)責(zé)這件事情最終解決方案：每次會(huì)議都指定專人來負(fù)責(zé)會(huì)議的考勤并根據(jù)記錄進(jìn)行

20、獎(jiǎng)懲10、WHY-WHY分析法案例現(xiàn)象問題WHYWHYWHYWHY上班遲到心情不好工資不高公司效益不好公司高層戰(zhàn)略失誤總經(jīng)理戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤 11、WHYWHY分析法的使用本卷須知1.適用于解決所有的問題 2.最多不要超過5個(gè)提問 3.不一定要問到最后出現(xiàn)顯而易見的答案為止4. 答案越顯而易見，解決越容易，本錢也越低5. 答案必須是自己職責(zé)范圍之內(nèi)可以實(shí)施的12、分析問題的方法工具二：金字塔分析法1、金字塔理論的由來： 金字塔分析法由國際著名管理咨詢公司麥肯錫公司的第一位女性參謀巴巴拉明托在70年代提出來的。2、金字塔原理是先從結(jié)論說起,再說中心思想,然后再向前推演的邏輯。運(yùn)用金字塔分析法是為了防

21、止思維混亂，保持一個(gè)理性的正確思考。 44改變鼓勵(lì)制度改變鼓勵(lì)制度11培訓(xùn)監(jiān)督人員培訓(xùn)監(jiān)督人員22增加監(jiān)督人員增加監(jiān)督人員33進(jìn)行更周密的方案進(jìn)行更周密的方案44設(shè)立更明確的目標(biāo)設(shè)立更明確的目標(biāo)33降低熟手流失降低熟手流失44調(diào)整速度喝高檔補(bǔ)品提高機(jī)器效率提高機(jī)器效率改進(jìn)機(jī)器改進(jìn)機(jī)器提高員工技能提高員工技能改進(jìn)監(jiān)督改進(jìn)監(jiān)督11對一些機(jī)器進(jìn)行改造對一些機(jī)器進(jìn)行改造22增加維護(hù)次數(shù)增加維護(hù)次數(shù)33買新機(jī)器買新機(jī)器11招聘高技能員工招聘高技能員工224411開心22沒有壓力33不熬夜44喜歡交朋友33不保健44喜歡喝高檔飲品提高機(jī)器效率沈殿霞很肥胖 運(yùn)動(dòng)原因身心原因11暴飲暴食22每天多餐3311不

22、運(yùn)動(dòng)22能睡飲食原因吃水果不打牌13、金字塔分析法案例14、分析問題的方法工具三：魚骨圖分析法 問題的特性總是受到一些因素的影響，透過腦激蕩找出這些因素，并且分類歸納在一起，按相互關(guān)聯(lián)性整而成具層次清楚、條清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形故稱特性要因圖，也叫因果圖Cause and Effect Diagram，因其形如魚骨，所以泛稱魚骨圖Fishbone Diagram，它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。 此圖由日本石川馨Kaoru Ishikawa于1943 創(chuàng)造，是以圖表的形式指出造成某種結(jié)果的各級原因之間的等級關(guān)系。15、特性要因圖的運(yùn)用為什么變速器氣密不好 張華日期：場地：302室結(jié)論：以

23、上畫圈的原因認(rèn)定是主要原因16、分析問題的方法工具四：獎(jiǎng)懲因子分析法獎(jiǎng)勵(lì)因子： 懲罰因子：獎(jiǎng)懲分析法操作步驟：1、明確你的價(jià)值導(dǎo)向或目的2、將【獎(jiǎng)勵(lì)因子】列舉在冰山上面3、將【懲罰因子】列舉在冰山下面4、基于重要性、價(jià)值性進(jìn)行排序；5、懲罰因子需要長時(shí)間的投入；6、幾個(gè)懲罰因子可以同時(shí)進(jìn)行。獎(jiǎng)懲分析法定義：幫助我們找到實(shí)際工作中被忽略的關(guān)鍵點(diǎn)。17、獎(jiǎng)懲分析法案例移動(dòng)通信獎(jiǎng)勵(lì)因子懲罰因子網(wǎng)絡(luò)信號計(jì)費(fèi)價(jià)格效勞渠道效勞人員的素質(zhì)促銷活動(dòng)新業(yè)務(wù)品牌18、獎(jiǎng)懲因子分析法重要度排序（1）網(wǎng)絡(luò)信號（2）計(jì)費(fèi)（5）價(jià)格（3）服務(wù)渠道（4）服務(wù)人員的素質(zhì)（6）促銷活動(dòng)（7）新業(yè)務(wù)（8）品牌工程重整(1)網(wǎng)絡(luò)信

24、號（2）計(jì)費(fèi)（5）價(jià)格（3）服務(wù)渠道（4）服務(wù)人員的素質(zhì)（6）促銷活動(dòng)（7）新業(yè)務(wù)（8）品牌19、思考題：分析問題的四種方式研討WHY-WHY 分析法 金字塔 分析法魚骨圖分析法獎(jiǎng)懲因子分析法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用時(shí)機(jī)1頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)一-名義群體法2頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)二-逆向思維法3頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)三-循環(huán)思維法20、解決問題的方法工具一： 腦力激蕩法21、評估對策的方法4、3、2、1、項(xiàng)目4、3、2、1、總分可行性項(xiàng)目對策10分10分排名10分經(jīng)濟(jì)性有效性22、【人】的問題的四種發(fā)生類型感覺到的找上門來的難 易困難度預(yù)想到的自己跳進(jìn)去的起點(diǎn)問題發(fā)現(xiàn)時(shí)間早 遲23、案例分析?想辭職的鄧勇? 鄧勇是85年出生，

25、在公司三年來工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗(yàn)也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升經(jīng)理的時(shí)機(jī)，但由于他性格內(nèi)向，不擅長言辭，平時(shí)喜歡一個(gè)人獨(dú)立工作，不喜歡與人溝通，因此沒有晉升。 經(jīng)理張華入職剛半年，由于上級昨天一直在等待小蘇打成分的檢測報(bào)告，今天早上一來上班他分配鄧勇盡快檢測和寫出報(bào)告。鄧勇沒有理會(huì)他。張經(jīng)理見他這樣，非常不快樂。命令鄧勇說：“如果你今天下班前交不出檢測報(bào)告，你就應(yīng)該對你的后果負(fù)全部責(zé)任。 鄧勇大吼道：“老子比你能力強(qiáng)，你有本領(lǐng)你去做，我今天就是不交報(bào)告，你想怎么樣？我們部門有5人，你為何偏偏找我做？說完把門一關(guān)就走出了辦公室 張經(jīng)理該怎么辦呢？小組研討： 1張經(jīng)理如何管理鄧勇這樣的員工？并讓鄧勇如

26、期完成工作呢？24、人的問題分析與處理方法 1知識4價(jià)值觀2技能3行為5態(tài)度6動(dòng)機(jī)7個(gè)性心理OKOK抗拒任務(wù)認(rèn)為張華奪走了他的晉升時(shí)機(jī)消極被動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)難堪內(nèi)向不善溝通25、如何將工作方案和對策落實(shí)代 工作 交付 負(fù)責(zé)人 完成時(shí)間號內(nèi)容 工作步驟 結(jié)果 1 節(jié)目籌劃 選主持人 選擇節(jié)目 節(jié)目清單 找演員 人員名單表 方案彩排 服裝設(shè)計(jì) 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤支持 住宿安排 住宿人數(shù) 交通安排車輛數(shù)和人數(shù) 點(diǎn)心安排 點(diǎn)心飲料數(shù) 3 場地布設(shè) 用餐安排王華。劉美霞。張華彩排報(bào)告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華800劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門場地個(gè)人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊(duì)

27、各部門領(lǐng)導(dǎo)支持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm17:00預(yù)算800070002000第三講 授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段1、授權(quán)的意義- 提高工作效率- 領(lǐng)導(dǎo)專注該做的事- 著重方向(目標(biāo))而非方法- 給予發(fā)揮空間- 鼓勵(lì)意愿授權(quán)：指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)， 并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。案例：布置任務(wù) VS 授權(quán)2、授權(quán)的5項(xiàng)原那么 【適當(dāng)】原那么 【可控】原那么 【帶責(zé)】

28、原那么 【信任】原那么 【考績】原那么 3、授權(quán)的類型口頭授權(quán)與書面授權(quán) 隨機(jī)授權(quán)與方案授權(quán) 個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán) 長期授權(quán)與短期授權(quán) 4、沒授權(quán)的原因與對策原 因改 善 方 法沒意識到建立授權(quán)觀念不信任提升員工技能與成熟度,善用不同層次授權(quán)專家心態(tài)調(diào)整心態(tài)、眼不見為凈自以為效率更高,自信過強(qiáng)調(diào)整心態(tài)、先做簡單的授權(quán)權(quán)力欲望太強(qiáng)自已改變不懂得如何授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧擔(dān)心部屬做的比自已好自我心態(tài)調(diào)整擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度善用控制的方法5、何種工作可授權(quán)可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán) 非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作低風(fēng)險(xiǎn) 高風(fēng)險(xiǎn)6、授權(quán)的層次 第五級：委托式 關(guān)注結(jié)果 第四級：追綜式 在過程中“先斬后奏

29、 第三級：把關(guān)式 任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請示批準(zhǔn) 第二級：批準(zhǔn)式 任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作 第一級：指揮式 任職人按照命令和指示工作7、授權(quán)的步驟Step1:表達(dá) 任務(wù) (以 【人】為根底)Step2:說明 原因 (以 【事實(shí)】為根本)Step3:給予 期限 (授權(quán)不是無止盡的)Step4:征詢 意見 (作為事前的控制的手段)Step5:提供 援助 (授權(quán)后不能不聞不問)Step6:監(jiān)督 跟進(jìn) (監(jiān)督過程及時(shí)反響)下達(dá)任務(wù)授予權(quán)力監(jiān)控與考核8、反授權(quán)與應(yīng)對措施 員工方面領(lǐng)導(dǎo)方面 沒意愿 沒能力 資源缺乏 對結(jié)果不可預(yù)知 不想承擔(dān)責(zé)任 害怕失敗 時(shí)間太緊 認(rèn)為是份外之事 手邊的工作太多 不想跟他人共

30、事 選錯(cuò)對象 方式不對 授權(quán)層次錯(cuò)誤1.工作中如何防止部屬反授權(quán)？2.工作中什么情況下可以越級授權(quán)？3.工作中如何養(yǎng)成授權(quán)的習(xí)慣？ 9、思考題10、控制的意義目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計(jì)劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)!11、思考題控制的功能是什么？監(jiān)視、約束、不自由、壓制。？修正偏差或者錯(cuò)誤行為？指導(dǎo)？ 維持工作的品質(zhì)？在于預(yù)防？12、控制的方法1、權(quán)力控制 (1)強(qiáng)制性； (2)直接性； (3)時(shí)效性。 2、影響力控制： (1)無形性； (2)持久性； (3)不可抗拒性。 3、制衡控制： 指各種制約力量和因素之間的相互制約。4、耦合控制： 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的權(quán)力行為，通過某種媒介或條件而

31、彼此影響以致協(xié)調(diào)一致的過程。5、自我控制： 讓部屬對本身工作進(jìn)度或結(jié)果實(shí)施自我控制,提高管理的成效。13、5種控制的運(yùn)用時(shí)機(jī)研習(xí)控制手段缺點(diǎn)權(quán)力控制影響力控制制衡控制耦合控制自我控制使用時(shí)機(jī)優(yōu)點(diǎn) 14、控制的工具 控制的方法和工具有許多,通常只要是能用來測定工作進(jìn)度的東西,或是能用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們解決是否需要執(zhí)行控制的東西,我們都可以用來當(dāng)作是控制的工具.企業(yè)最常用的有:軟件控制：報(bào)告報(bào)表會(huì)議統(tǒng)計(jì)數(shù)字硬件控制：廠牌考勤卡欄桿鎖思考題：你經(jīng)常喜歡使用什么控制工具？使用的原因是什么？例如：宿舍管理15、控制的三個(gè)時(shí)機(jī)分析事前控制事中控制事后控制員工離職時(shí)段工程離職原因離職手續(xù)辦理離職公告工

32、作交接新人訓(xùn)練工資結(jié)算合約解除公告檔案移除停繳五險(xiǎn)一金16、思考題 對領(lǐng)導(dǎo) 對員工控制太多控制缺乏利弊利利利弊弊弊 請小組討論：第四講 高效溝通的PAC策略1、溝通過程模式發(fā)訊者編碼解碼接收者渠道反饋信息信息信息信息時(shí)間、時(shí)機(jī)、環(huán)境、背景 、氛圍2、溝通的四個(gè)根本領(lǐng)項(xiàng)溝通的根本前提是：溝通的根本問題是：溝通的根本原理是：溝通的根本要求是： 真誠 心態(tài) 關(guān)心主動(dòng) 3、上下級之間的貫徹力度 總經(jīng)理【概念化】 副 總【人性化】 經(jīng)理【標(biāo)準(zhǔn)化】 主 任【標(biāo)準(zhǔn)化】 員 工【習(xí)慣化】我們的成本在增加我們要實(shí)施開源節(jié)流我們要建立成本控制體系我們要規(guī)定成本標(biāo)準(zhǔn)我們就按照成本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 4、如何跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作背景

33、說明現(xiàn)狀與問題對策方案建議預(yù)期成效費(fèi)用預(yù)算一般性的報(bào)告專題性的報(bào)告目的目標(biāo)策略預(yù)期成效預(yù)算還有具體的執(zhí)行步驟一頁紙方案5、溝通策略的分析運(yùn)用當(dāng)下自我的心態(tài)分三種：P-教導(dǎo)概念父母因素 ParentA-思考概念成人因素 AdultC-求知概念兒童因素Children刺激與反響是交流的根本單位.人際關(guān)系:人與人之間的關(guān)系是從一個(gè)刺激到一個(gè)反響開始的.每個(gè)人的反響會(huì)受到內(nèi)在因素的影響. 6、P-教導(dǎo)概念的說話特征我告訴你.你真笨評價(jià)你有何了不起藐視我奉勸你我爸都這么說教誨我命令你我警告你我敢肯定，你不能成功價(jià)值判斷7、A-思考概念的說話特征我覺得我建議這樣會(huì)更加不利客觀地說我們想方法我認(rèn)為8、C-求

34、知概念的說話特征真漂亮好好玩.真煩人我愛怎么做就怎么做你可管不著為什么她工資高,而我就這么點(diǎn).9、案例：你在公司看到地上很臟，清潔工劉師傅已經(jīng)拖過地了。這時(shí)，如果你用P心理：你怎么搞的，連個(gè)小地方都拖不干凈！A心理：劉師傅，地上有點(diǎn)臟，還得麻煩你拖一拖C心理：劉師傅，我感覺地上有點(diǎn)臟，你認(rèn)為呢？10、PAC對話分析PACPAC李芳:老公,今天是周末,我想請你去北京五環(huán)看一套房, 三房一廳,好漂亮噢!11、PAC對話CPAC有一天李芳的結(jié)婚戒指丟了，哭著對老公說，老公你送給我的結(jié)婚戒指丟了。 12、思考題：該怎么跟上司說 上午你在上班，副總氣沖沖地走進(jìn)來對你抱怨到：怎么昨天客戶需要的產(chǎn)品還沒有送

35、出去，現(xiàn)在客戶抱怨我們速度慢，你們怎么搞的？13、PAC心理分析參考答案PACPAC14、視頻里的對話，用PAC分析視頻士氣低落.MPG15、練習(xí)與角色扮演PAC甲乙PPPCAA情境：甲乙APAAPPCCB情境： 16、PAC心理分析PACPACPACP主導(dǎo)，A、C少A主導(dǎo)，P、C少C主導(dǎo)，P、A少第五講 鼓勵(lì)好部屬的12大技巧1、鼓勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)鼓勵(lì)的實(shí)質(zhì)是通過影響人的需求和動(dòng)機(jī)到達(dá)引導(dǎo)人的行為的目的。 1、責(zé)任系統(tǒng)員工要知道他們需要干什么2、業(yè)績數(shù)據(jù)系統(tǒng)好的行為是什么3、反響系統(tǒng)他們干得怎么樣4、認(rèn)可系統(tǒng)他們能從好的業(yè)績中得到什么2、員工鼓勵(lì)系統(tǒng)工作動(dòng)力=外部因素+

36、內(nèi)部因素1.員工可以很容易地直接鼓勵(lì)，他就去工作了？2.給下屬增加工作量下屬就會(huì)認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性？3.個(gè)別老員工根本就無法鼓勵(lì)？4.金錢最能鼓勵(lì)人的工作積極性？5.向下屬公開公司的業(yè)績，可以使他們受到鼓勵(lì)？6.讓下屬參與公司的決策，可以鼓勵(lì)下屬？7.通常物資鼓勵(lì)優(yōu)于精神鼓勵(lì)，公開鼓勵(lì)優(yōu)于私下 鼓勵(lì)？8.競爭可以鼓勵(lì)人心？ 思考題：鼓勵(lì)認(rèn)知測驗(yàn)3、人的動(dòng)機(jī)馬斯洛 ( Maslow )： 由需要產(chǎn)生。 自我實(shí)現(xiàn)需要尊 重 需 要社 會(huì) 需 要安 全 需 要生 理 需 要亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美國社會(huì)心理學(xué)家 Maslow 理論在管理上的

37、運(yùn)用需求層次管理者應(yīng)有作為管理者具體行動(dòng)措施生理的需求安全的需求給他安全感責(zé)任承擔(dān) 職責(zé)明確目標(biāo)明確 情緒的控制基本工作技能的培訓(xùn)指揮系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性愛與歸屬的需求給他歸屬感化被動(dòng)為主動(dòng)的關(guān)心建立溝通的渠道信息共享創(chuàng)造學(xué)習(xí)的氛圍關(guān)心員工尊重的需求給他尊重感傾聽 一般層次的授權(quán)公平對待 征詢員工意見及時(shí)反饋 創(chuàng)造良好溝通環(huán)境自我實(shí)現(xiàn)的需求給他成就感高層次的授權(quán)幫員工創(chuàng)造工作的價(jià)值和意義讓他的意見能被采納及開花結(jié)果讓他的工作有難度和挑戰(zhàn)性讓他做導(dǎo)師4、掌握員工需求5、雙因素理論維持因素鼓勵(lì)因素 防止員工產(chǎn)生不滿情緒， 但不能帶來鼓勵(lì)鼓勵(lì)員工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)

38、系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就鼓勵(lì)因素：可以鼓勵(lì)員工，使員工主開工作的因素6、期望理論M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。7、公平理論OP對自己報(bào)酬的感覺Oa對別人所獲報(bào)酬的感覺IP對自己所作投入的感覺對自己報(bào)酬的感覺對自己所作投入的感覺對別人所獲報(bào)酬的感覺對別人所作投入的感覺Ia對別人所作投入的感覺OH對自己過去報(bào)酬的感覺IH對自己過去投入的

39、感覺8、強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。海豚表演，員工的潛力鼓勵(lì) 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。 及時(shí)反響。原 那么歸因方式對情感反響的影響結(jié)果 成功 失敗歸因方式內(nèi)部外部內(nèi)部外部情感反映自豪、滿意感激、慶幸 自責(zé)、內(nèi)疚 生氣、憤怒 9、歸因理論歸因：是指人們對他人或者自己的所作所為進(jìn)行分 析，指出其性質(zhì)或推論其原因的過程。10、鼓勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出典范充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感給予時(shí)機(jī)職業(yè)開展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)

40、目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣11、鼓勵(lì)形式精神鼓勵(lì)目標(biāo)鼓勵(lì)榮譽(yù)鼓勵(lì)興趣鼓勵(lì)典范鼓勵(lì)感情鼓勵(lì)贊美鼓勵(lì)文化鼓勵(lì)形象鼓勵(lì)參與鼓勵(lì)內(nèi)在鼓勵(lì)晉升鼓勵(lì)經(jīng)理人的一分鐘鼓勵(lì)12、贊美與責(zé)備并用法漢堡責(zé)備法肯定過去 + 責(zé)備現(xiàn)在 + 期待未來 注意:可以否認(rèn)他的事，不要否認(rèn)他的人肯定過去責(zé)備現(xiàn)在期待未來 13、六種錯(cuò)誤的鼓勵(lì)方式平均主義公正主義鼓勵(lì)不及時(shí)鼓勵(lì)不具體從來不用負(fù)鼓勵(lì)負(fù)鼓勵(lì)錯(cuò)誤目標(biāo)結(jié)合原那么物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)相結(jié)合原那么外激和內(nèi)激相結(jié)合原那么正鼓勵(lì)與負(fù)鼓勵(lì)相結(jié)合原那么按需鼓勵(lì)原那么民主公正原那么14、鼓勵(lì)的原那么獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)第六講 培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧1、培育部屬的重要性 管理者是否稱職,主要可依

41、據(jù)其部屬的工作成果予以評估。此項(xiàng)意義乃是表示培育部屬，提升其工作能力，是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。 管理者欲達(dá)成工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)培育部屬，使之擁有應(yīng)用能力，以及積極、強(qiáng)烈的獨(dú)立性及自主性。因此，管理者不但要激發(fā)部屬旺盛的自我啟發(fā)意愿；同時(shí)，于日常指導(dǎo)中投注培育的心力，并與部屬建立堅(jiān)強(qiáng)的信賴關(guān)系。 管理者日常的適度指導(dǎo)與部屬本身的自我啟發(fā)，是提升部屬能力的兩大要件有如車的兩輪，缺一不可。1、新員工培育入職之后參觀公司、車間、崗位，了解員工就業(yè)意向分配崗位之前做個(gè)工作意向調(diào)研，城市來的和農(nóng)村來的員工就業(yè)意向不同新老員工分開住，不要混在一起住給每一個(gè)新員工發(fā)一本【新員工入職指引】或者【員工手冊】每周安排一

42、些本部門、班組的優(yōu)秀員工去慰問新員工衣食住行培訓(xùn)企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌等行為標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)最好將企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌等行為標(biāo)準(zhǔn)拍成視頻，組織員工觀看，或者每天都有新員工入職，隨到隨看，以免等待半個(gè)月揍足20人再培訓(xùn)。看完視頻之后，員工手冊后面附一份試題，給新員工作答組織新員工座談會(huì)，使新員工盡快適應(yīng)公司文化和環(huán)境 2、部屬培育分兩局部在職員工培育新員工培育3、關(guān)于新員工崗前實(shí)習(xí)方案制定新員工入職要制定一份崗前實(shí)習(xí)方案表，內(nèi)容如下：序號日期學(xué)習(xí)內(nèi)容實(shí)習(xí)崗位學(xué)時(shí)學(xué)習(xí)要求指導(dǎo)者考核方式輔助工具結(jié)果跟進(jìn)19/10QA檢驗(yàn)1、產(chǎn)品抽樣方法2、成品外觀、尺寸檢驗(yàn)3、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判定直尺色差

43、計(jì)8小時(shí)1、掌握產(chǎn)品抽樣方法2、掌握成品檢驗(yàn)方法3、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判定方法張春芳1、實(shí)操2、寫心得報(bào)告1、實(shí)操通過；2、心得報(bào)告內(nèi)容太淺，需重新寫231、沒有時(shí)間? 2、自己做比較快? 3、死活都教不會(huì)? 4、教了徒弟餓師父? 5、有空就培訓(xùn)，沒空就不培訓(xùn)? 6、那不是培訓(xùn)部的事嗎? 7、部屬?zèng)]有能力不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任? 8、缺乏戰(zhàn)略性，沒有系統(tǒng)性? 9、不重視考核，很少跟進(jìn)成效?10、認(rèn)為不需要獎(jiǎng)懲，執(zhí)行力差也不在意?？ 4、管理者部屬培育十個(gè)思想障礙5、部屬培養(yǎng)與能力開發(fā)培訓(xùn)管理制度效勞制度、入職培訓(xùn)、鼓勵(lì)制度考核評估制度、獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的能力培訓(xùn)需求分析培訓(xùn) 計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培

44、訓(xùn)效果 評估部屬培育部門目標(biāo)專業(yè)知識崗位技能勝任素質(zhì)學(xué)習(xí)力OFF- JTS.D能力開發(fā)的根本保證培訓(xùn)是現(xiàn)場培育的補(bǔ)充現(xiàn)場OJT是培育部屬的根底部屬培育的關(guān)鍵架構(gòu)SDSelf Development 即“自我培訓(xùn)On-the-Job Training的縮寫，一般譯為“在職培訓(xùn)或“在崗培訓(xùn)，(Off-the-job Training即“離崗培訓(xùn))；6、部屬培育的三種方式 7、組織學(xué)習(xí)體系部門內(nèi)訓(xùn)工作輔導(dǎo)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育局里會(huì)議在崗培訓(xùn)讀書小組資格認(rèn)證海外培訓(xùn)員工自修e-Learning參觀考察 45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識類，如計(jì)算機(jī)、外語、財(cái)務(wù)、PM4 內(nèi)部培訓(xùn)師 會(huì)計(jì)師、PMP等 專升本、雙學(xué)位 MBA、EMBA等 8、培育部屬的三種經(jīng)驗(yàn)語言符號視覺信號廣播、錄音、照片電影、電視、視頻DVD參觀展覽觀摩、示范見習(xí)、旅行參與活動(dòng)（演戲、表演）設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)（理解）有目的的直接經(jīng)驗(yàn)抽象的經(jīng)驗(yàn)觀察的經(jīng)驗(yàn)實(shí)做的經(jīng)驗(yàn) 9、員工職業(yè)化晉升通道與 任職資格組長主任初級職員中級職員高級職員經(jīng)理初做者有經(jīng)驗(yàn)者人的條件 崗位要求專業(yè)知識技術(shù)能力工作態(tài)度個(gè)人特質(zhì) 崗位知識條件技能資格態(tài)度要求勝任能力10、崗位的任職資格和能力評估 培訓(xùn)需求差距分析11、公司不同階層的崗位勝任力模