戰(zhàn)略環(huán)境分析培訓(xùn)教材

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析培訓(xùn)教材2|宏觀環(huán)境的PEST分析法|行業(yè)環(huán)境的五種競爭力量模型|戰(zhàn)略集團圖|外部因素評價矩陣|競爭態(tài)勢矩陣3|P：政治和法律環(huán)境政治體制、政局穩(wěn)定性、國際關(guān)系、法律政策體系|E：經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟的周期性、市場規(guī)模、通貨膨脹率、要素市場的完善程度、基礎(chǔ)設(shè)施|S：社會文化教育水平、人口結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)、社會心理、宗教信仰|T：技術(shù)環(huán)境技術(shù)發(fā)展水平、技術(shù)變化速度4|市場規(guī)模和增長率|競爭性敵對關(guān)系的范圍|競爭對手的數(shù)量及其相對規(guī)模|后向/前向一體化的程度|進入/退出壁壘|技術(shù)變化的特征和速度|產(chǎn)品和顧客的特征|規(guī)模經(jīng)濟性和經(jīng)驗曲線效果|生產(chǎn)能力的利用和資源要求|行業(yè)獲利能力

2、5|行業(yè)的變化是由于驅(qū)動力量使得行業(yè)參與者改變了行動|驅(qū)動力量驅(qū)動力量 是改變行業(yè)和競爭條件的主要因素|這些因素在未來1-3年內(nèi)會對行業(yè)產(chǎn)生有利或不利影響6|新的政策法規(guī)出臺|購買者需求的變化|社會觀念、生活方式的變化|技術(shù)變化、技術(shù)擴散|產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新|主要企業(yè)的進入或退出|行業(yè)國際化程度不斷提高|成本和效率的變化7|識別：z競爭力量的主要來源z競爭力量的強弱對比|主要的分析工具：z五種競爭力量模型五種競爭力量模型8替代品替代品競爭對手間的競爭競爭對手間的競爭潛在加入者潛在加入者主要投入品的主要投入品的供應(yīng)商供應(yīng)商買方買方9|評價每種競爭力量的強弱z競爭對手間的競爭程度z替代品z潛在加入

3、者z供應(yīng)商的議價能力z買方的議價能力|解釋每種競爭力量如何帶來競爭壓力|判斷整個競爭狀況的激烈程度10|通常是五種力量中的最強的力量|檢查競爭對手最常用的競爭方法：z價格z質(zhì)量z提供產(chǎn)品的性能特征z顧客服務(wù)z保證/擔(dān)保z廣告/促銷z經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)z產(chǎn)品創(chuàng)新11|故曰：知彼知己者，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必殆。 孫子兵法謀攻篇12|搞企業(yè)與打仗一樣，機會來了，要快速反應(yīng)，及時決策，沒有強勢領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。 |凡是娃哈哈在做的產(chǎn)品，最好不要做，因為已經(jīng)沒有暴利；凡是娃哈哈退出的市場，最好不要進入，因為已經(jīng)沒有利潤。13|大量勢均力敵的企業(yè)|市場增長緩慢|顧客轉(zhuǎn)移成本較低

4、|退出行業(yè)的成本高|固定費用高和庫存|生產(chǎn)能力的大量擴張14|威脅的嚴重性取決于：z進入壁壘大小z現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反擊強度15|規(guī)模經(jīng)濟|產(chǎn)品差異化|資金和其它特殊資源的需求|轉(zhuǎn)移成本高|難以獲得分銷渠道|學(xué)習(xí)/經(jīng)驗曲線效應(yīng)|強烈的品牌偏好和顧客忠誠度|政策法規(guī)的限制16替代品是能夠滿足相同用戶同一需求的其他產(chǎn)品或服務(wù)。 概念概念4眼鏡與隱形眼鏡4食糖與阿斯巴甜4塑料與玻璃與金屬4報紙與電視與互聯(lián)網(wǎng)例子例子17|替代品的盈利能力|生產(chǎn)替代品 的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略 |用戶的轉(zhuǎn)移成本18|買方討價還價力量的大小取決于：z買方的集中度相對于供應(yīng)商的集中度大z產(chǎn)品的標準化程度大z買方的轉(zhuǎn)移成本z買

5、方形成后向一體化的可能性z買方擁有的信息大小19|供應(yīng)商的力量強弱取決于：z供應(yīng)者的集中程度相對于本行業(yè)的集中程度大小z供應(yīng)商產(chǎn)品的被替代的可能性z供應(yīng)商產(chǎn)品的差異化程度z買方轉(zhuǎn)移成本大小z供應(yīng)者的產(chǎn)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性z供應(yīng)商前向一體化的可能性20|了解本行業(yè)基本競爭力量的強弱對比，得出競爭環(huán)境是有利還是不利|發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢|目標是設(shè)計一個戰(zhàn)略，使企業(yè)免受競爭力量的影響，并建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢21|戰(zhàn)略集團圖是用來揭示行業(yè)內(nèi)競爭對手間不同競爭地位的方法。|一個戰(zhàn)略集團是由一個行業(yè)中具有相似競爭方法的競爭對手組合而成22|同一戰(zhàn)略集團中的企業(yè)具有以下一種或多種共同的競爭特征：z以相同

6、的價格/質(zhì)量進行銷售z覆蓋相同的地理區(qū)域z縱向整合程度相同z具有相同的產(chǎn)品線寬度z強調(diào)同類型的銷售渠道z提供相似的服務(wù)z使用相同的技術(shù)方法23步驟步驟 1: 識別使企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的競爭特征步驟步驟 2: 使用這些差異化特征繪制兩個變量的地圖步驟步驟 3: 把具有相同戰(zhàn)略特征的企業(yè)分配到相同的戰(zhàn)略集團空間中步驟步驟 4: 在每個集團周圍畫圓，圓的大小與各集團所占行業(yè)的銷售份額成比例24價格價格 / 質(zhì)量質(zhì)量 /形象形象高高低低中中產(chǎn)品線產(chǎn)品線 / 商品組合商品組合專業(yè)珠寶商專業(yè)珠寶商綜合珠寶商綜合珠寶商少品種的零售商少品種的零售商 多品種的零售商多品種的零售商折扣店折扣店購物廣場的出租柜臺零

7、售商購物廣場的出租柜臺零售商全國的、區(qū)域的或地方的全國的、區(qū)域的或地方的行會的行會的“精細珠寶精細珠寶”商店商店全國的珠寶連鎖全國的珠寶連鎖店店地方珠寶商地方珠寶商信用珠寶商信用珠寶商目錄陳列目錄陳列小的獨立的行會珠小的獨立的行會珠寶商寶商著名的分部著名的分部式的零售商式的零售商高檔的高檔的百貨商店百貨商店連鎖店連鎖店25|變量應(yīng)具較低的相關(guān)性|變量應(yīng)體現(xiàn)對手競爭方式的巨大差異|變量不必定量或具連續(xù)性|按照同一戰(zhàn)略集團的總銷售的比例來畫圓圈的大小，可以反映每個戰(zhàn)略集團的相對規(guī)模|如果可以用兩個以上的競爭變量，就可以繪制幾張地圖26|行業(yè)變化的驅(qū)動力量和競爭壓力經(jīng)常有利于某些戰(zhàn)略集團而不利于其他

8、集團|不同集團的利潤潛力由于每個戰(zhàn)略集團的市場地位的強弱而不同|戰(zhàn)略集團在地圖中的距離越接近，它們的成員企業(yè)之間的競爭強度也越大27|企業(yè)自身的戰(zhàn)略行動受到以下因素影響：z競爭對手的目前戰(zhàn)略z競爭對手的預(yù)期行動|分析主要競爭對手：z目前的市場地位及戰(zhàn)略z受到驅(qū)動力量和競爭壓力的影響程度z戰(zhàn)略目標z資源優(yōu)勢和劣勢及各種能力強弱z基本競爭方法及預(yù)期戰(zhàn)略行動28|關(guān)鍵成功因素（KSFs）是影響每個行業(yè)成員成功的關(guān)鍵因素：z特殊的戰(zhàn)略因素z產(chǎn)品屬性z資源z能力z競爭能力|KSFs 導(dǎo)致：z盈利或虧損z成功或失敗29|在說明KSFs需要回答以下三個問題：z顧客選擇不同品牌銷售商的基礎(chǔ)是什么？z銷售商需要

9、什么資源和能力才能成功?z銷售商如何實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢？|KSFs 由3 - 5 種決定行業(yè)中財務(wù)和競爭成功的因素組成30|利用生產(chǎn)能力保持生產(chǎn)的低成本|有利的批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)獲得零售渠道|明智的廣告促使喝啤酒的人購買某種品牌31|時髦的設(shè)計創(chuàng)造顧客吸引力|低成本的生產(chǎn)效率保持銷售價格具有競爭力32|行業(yè)的市場規(guī)模和增長潛力|競爭條件是否有利于提高或降低行業(yè)贏利水平|競爭力量變強或變?nèi)鮸行業(yè)將受到驅(qū)動力量的有利或不利影響|主要企業(yè)進入/退出的可能性|需求的穩(wěn)定性/可靠性|行業(yè)面臨的問題的嚴重性|行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定程度33|列出外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素1020個|為每一要素規(guī)定權(quán)重（01）使所有因

10、素的權(quán)重總和為1|用評分值1、2、3、4分別代表企業(yè)的主要威脅、一般威脅、一般機會和主要機會|將每一要素權(quán)重與相應(yīng)評分值相乘，從而得到各要素的加權(quán)得分值|加總，求得企業(yè)外部機會與威脅的綜合加權(quán)評分值34關(guān)鍵外部因素關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分值1、中國加入世貿(mào)組織0.2010.202、居民收入增長0.3041.203、證券市場運行良好0.1030.304、美國征收新關(guān)稅0.2030.605、政府對企業(yè)的支持下降0.1020.206、失業(yè)率上升0.1010.10總加權(quán)分值1.002.60外部因素評價矩陣示例3536|核心競爭力|戰(zhàn)略成本分析和價值鏈|評價企業(yè)的競爭地位|SWOT分析37|核心競爭力

11、（core competencies）是組織內(nèi)的積累性學(xué)識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)流的知識|是企業(yè)擅長的一種內(nèi)部活動，對于企業(yè)的戰(zhàn)略、競爭能力和贏利能力起關(guān)鍵性作用38公司戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略運作戰(zhàn)略核心競爭力競爭力能力資源39|當(dāng)企業(yè)能力相對于企業(yè)的戰(zhàn)略、競爭能力和贏利能力而言處于中心地位時，它就成為核心能力|一種核心競爭力通常來自于組織內(nèi)不同部門的合作|能夠為企業(yè)帶來有價值的競爭能力 40|夏普z平面顯示技術(shù)方面的專有技術(shù) |豐田汽車z低成本、高質(zhì)量的制造能力和較短的設(shè)計到投入市場的周期 |英特爾z設(shè)計和制造高性能的微處理器的能力|Motorolaz零缺陷制造手機

12、41|相對于競爭對手：難以復(fù)制性|相對于顧客：難以替代性42|評價企業(yè)相對于對手的成本地位|主要的分析工具z戰(zhàn)略成本分析z價值鏈分析z標桿分析43|關(guān)注企業(yè)相對于對手的成本狀況|與主要對手比較每項活動的成本z從原材料采購到z最終用戶支付的價格|重點說明哪些內(nèi)部活動具有成本優(yōu)勢或劣勢44|識別企業(yè)內(nèi)部所從事的設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸和支持產(chǎn)品和服務(wù)的各種獨立的活動和經(jīng)營過程|有兩種活動組成：z主要活動主要活動 z支持性活動支持性活動45向外物流向外物流 生產(chǎn)經(jīng)營生產(chǎn)經(jīng)營向內(nèi)物流向內(nèi)物流 市場營銷市場營銷服務(wù)服務(wù)邊際利潤邊際利潤技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)人力資源管理人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施主要活動

13、主要活動 支持性活動支持性活動采購采購46訂單處理裝運 部件裝配總裝調(diào)節(jié)和檢測設(shè)備作業(yè)進貨材料搬運進貨檢查部件檢查和交貨 廣告促銷銷售隊伍服務(wù)信譽備用件系統(tǒng)邊際利潤邊際利潤自動化系統(tǒng) 元件設(shè)計 機器設(shè)計 信息系統(tǒng)開發(fā) 市場研究 服務(wù)手冊和設(shè)計 銷售支持 程序招聘培訓(xùn) 招聘 培訓(xùn) 招聘培訓(xùn) 招聘培訓(xùn) 招聘培訓(xùn) 企 業(yè) 基 礎(chǔ) 設(shè) 施 主要活動主要活動 支持性活動支持性活動運輸服務(wù) 能源物資供應(yīng) 計算機服務(wù) 中介機構(gòu)服務(wù) 備用件 運輸服務(wù) 物資供應(yīng) 差旅 差旅津貼47上游價值鏈上游價值鏈企業(yè)自身價值鏈企業(yè)自身價值鏈下游價值鏈下游價值鏈前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活動、的活動、成本和利潤成

14、本和利潤企業(yè)內(nèi)部從事企業(yè)內(nèi)部從事的活動、的活動、成本和利潤成本和利潤 供應(yīng)商的活動、供應(yīng)商的活動、成本和利潤成本和利潤買方買方/用戶的用戶的價值鏈價值鏈48|過去：市場規(guī)則以成本與產(chǎn)量為主，制造能力為關(guān)鍵因素（賣方市場）|現(xiàn)在：從顧客導(dǎo)向，專利技術(shù)以及具有附加價值的服務(wù)日益重要（買方市場）49零配件 組裝 配銷全球競爭 地區(qū)競爭附加價值50|比較不同企業(yè)從事的價值鏈活動：z采購原材料z支付供應(yīng)商z庫存管理z培訓(xùn)員工z處理薪水z向市場推銷新產(chǎn)品z質(zhì)量控制處理并運輸顧客定貨 51|判斷企業(yè)從事價值鏈活動是否高效|理解從事某項活動的最佳方法 |判斷成本是否能夠與競爭對手相比 |學(xué)習(xí)如何取得低成本|采

15、取行動提高成本競爭力52|企業(yè)可以通過管理其價值鏈來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢：z以具有競爭價值的方式整合員工的知識和技能z發(fā)揮學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的經(jīng)濟性z協(xié)調(diào)各項相關(guān)活動以建立競爭能力z在價值鏈活動中建立達到顧客滿意或市場成功的主要技能53|如果繼續(xù)目前的戰(zhàn)略，企業(yè)的地位將會改善還是惡化？|企業(yè)相對于對手在每種關(guān)鍵成功因素上的強弱對比。|企業(yè)是否具有持續(xù)的競爭優(yōu)勢和或劣勢？|企業(yè)能否有效防御：z行業(yè)的驅(qū)動力量z競爭壓力z對手的預(yù)期行動541. 羅列行業(yè)的主要成功因素以及其他衡量競爭優(yōu)勢的因素2. 利用等級1-10（1弱，10強）給每個企業(yè)與其競爭對手的每種因素進行評分3.決定使用加權(quán)或非加權(quán)評分系統(tǒng)4.總結(jié)各種分

16、值，得到各個競爭對手的總體競爭實力5. 判斷企業(yè)是否具有競爭優(yōu)勢55關(guān)鍵成功要素權(quán)重A公司對手1對手2對手3產(chǎn)品質(zhì)量0.108/0.805/0.5010/1.001/0.10品牌0.108/0.807/0.7010/1.001/0.10制造能力0.102/0.2010/1.004/0.405/0.50技術(shù)性能0.0510/0.501/0.057/0.353/0.15經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25新產(chǎn)品創(chuàng)新0.059/0.454/0.2010/0.505/0.25財務(wù)資源0.105/0.5010/1.007/0.703/0.30相對成本地位0.355/1.7

17、510/1.003/1.051/0.35顧客服務(wù)能力0.105/0.507/0.7010/1.01/0.10整體優(yōu)勢1.005.958.206.502.15等級分值等級分值: 1 =非常弱非常弱; 10 = 非常強非常強56zS trengthszW eaknesseszO pportunitieszT hreats|戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略的制定 必須適應(yīng)以下兩點：z企業(yè)的資源優(yōu)勢與劣勢z企業(yè)面臨的外部機遇與威脅SWOT57資源優(yōu)勢資源優(yōu)勢 資源劣勢資源劣勢機遇機遇威脅威脅 有力的戰(zhàn)略有力的戰(zhàn)略 雄厚的財務(wù)條件雄厚的財務(wù)條件良好的品牌形象良好的品牌形象/商譽商譽 市場領(lǐng)導(dǎo)者市場領(lǐng)導(dǎo)者 專有性技術(shù)專有性技術(shù) 成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢 營銷能力強營銷能力強 產(chǎn)品創(chuàng)新技能產(chǎn)品創(chuàng)新技能 良好的顧客服務(wù)良好的顧客服務(wù) 良好的產(chǎn)品質(zhì)量良好的產(chǎn)品質(zhì)量聯(lián)盟或合資企業(yè)聯(lián)盟或合資企業(yè) 戰(zhàn)略方向模糊戰(zhàn)略方向模糊 過時的設(shè)備過時的設(shè)備 財務(wù)狀況惡化財務(wù)狀況惡化 成本過高成本過高 缺少某些關(guān)鍵技缺少某些關(guān)鍵技能或能力能或能力利潤水平低利潤水平低內(nèi)部經(jīng)營問題內(nèi)部經(jīng)營問題 研究開發(fā)不足研究開發(fā)不足 產(chǎn)品線狹窄產(chǎn)品線狹窄 營銷營銷 能力不足能力不足 服務(wù)于更多的消服務(wù)于更多的消費群體費群體 向新的地理區(qū)域向新的地理區(qū)域擴張擴張拓展產(chǎn)品線拓展產(chǎn)品線 向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技向新產(chǎn)品轉(zhuǎn)移技能能 縱向一