一套經(jīng)典的崗位價值評估工具

1、1 1 1 1一套經(jīng)典的崗位價值評估工具一套經(jīng)典的崗位價值評估工具職位評估的概念職位評估的概念職位評估的方法職位評估的方法職位評估的工具職位評估的工具目錄目錄確定職位級別的手段薪酬分配的基礎員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系為什么要進行職位評估為什么要進行職位評估職位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系職位評估的意義在于建立企業(yè)內(nèi)部的公平性，這種公平性通過一系列手段得到保證列手段得到保證科學的方法科學的方法統(tǒng)一的標準統(tǒng)一的標準評估前培訓評估前培訓合理的程序合理的程序保證內(nèi)部保證內(nèi)部公平性公平性在職位評估之前，組織結構圖反應的僅僅是職位的從屬關系，不同在職位評估之前，組織結構圖

2、反應的僅僅是職位的從屬關系，不同職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn)職位對于企業(yè)的重要度無法在圖中得到體現(xiàn)LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2在職位評估之后，職位的價值根據(jù)統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層在職位評估之后，職位的價值根據(jù)統(tǒng)一的標準進行衡量，職位的層級與職位的價值不存在任何關聯(lián)級與職位的價值不存在任何關聯(lián)L-1LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2職位評估（Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是在崗位分析的基礎上，對崗位的責任大小、工作強度、所需資格條件等特性進行評價，以確

3、定崗位相對價值的過程。是一種職位價值的評價方法。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相相對價值對價值，而不是職位的絕對價值。職位評估的定義職位評估的定義職位價值評估辨析職位價值評估辨析是不是相對的定性判斷層次分明的以工作為中心的使用統(tǒng)一的尺度絕對的定量判斷無層次的以人為中心的使用不同的尺度職位價值評估職位價值評估崗位評估的原則崗位評估的原則1. 崗位評價的標準有嚴格的界定。2. 對評價委員會進行培訓。3. 崗位評價的結果處理有嚴格的方法。4. 崗位評價環(huán)境的設計和過程的嚴格控制。職位評估的概念職位評估的概念職位評估的方法職

4、位評估的方法職位評估的工具職位評估的工具目錄目錄目前國際通用崗位評價方法目前國際通用崗位評價方法崗位排序法崗位分類法因素比較法要素計點法崗位評價法之一：崗位排序法崗位評價法之一：崗位排序法排序時基本采用兩種做法1、直接排序2、交替排序法崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢崗位排序法是根據(jù)一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。崗位評價法之二：崗位分類法崗位評價法之二

5、：崗位分類法崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。崗位分類法的關鍵是建立一個崗位級別體系。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。崗位分類法是一種簡便易理解和操作的崗位評價方法。對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性對崗位等級的劃分和界定存在一定的難度，有一定的主觀性。所謂崗位分類法，就是通過制定出一套崗位級別標準，將崗位與標準進行比較，并歸到各個級別中去。崗位評價法之三：因素比較法崗位評價法之三：因素比較法因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則

6、是選擇多種報酬因素，按照各種因素分別進行排序。 分析基準崗位，找出一系列共同的報酬因素。 因素比較法的一個突出優(yōu)點就是可以根據(jù)在各個報酬因素上得到的評價結果計算出一個具體的報酬金額，這樣可以更加精確的反映出崗位之間的相對價值關系。 應用因素比較法時，應該注意兩個問題： 1.薪酬因素的確定要比較慎重，一定要選擇最能代表崗位間差異的因素； 2.由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準崗位的工資水平。崗位評價法之四：要素計點法崗位評價法之四：要素計點法要素計點，就是選取若干關鍵性的薪酬因素，并對每個因素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也稱作是“點數(shù)”，然后按照這

7、些關鍵的薪酬因素對崗位進行評價，得到每個崗位的總點數(shù)，以此決定崗位的薪酬水平。四種崗位評估方法的特點比較四種崗位評估方法的特點比較方法方法是否量化是否量化評估的對象評估的對象比較的方法比較的方法優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點崗位排序法崗位排序法否否對崗位整體進對崗位整體進行評價行評價是在崗位與崗位是在崗位與崗位之間進行比較之間進行比較簡單、操作容簡單、操作容易易主觀性大、無法準主觀性大、無法準確確定相對價值確確定相對價值崗位分類法崗位分類法否否對崗位整體進對崗位整體進行評估行評估是將崗位與特定是將崗位與特定的級別標準進行的級別標準進行比較比較靈活性高、可靈活性高、可以用于大型組以用于大型組織織對崗位等級的劃

8、分對崗位等級的劃分和界定存在一定的和界定存在一定的難度、無法確定相難度、無法確定相對價值對價值因素比較法因素比較法是是對崗位要素進對崗位要素進行評估行評估在崗位與崗位之在崗位與崗位之間進行比較間進行比較可以較準確確可以較準確確定相對價值定相對價值因素的選擇較困難因素的選擇較困難、市場工資隨時在、市場工資隨時在變化變化要素計點法要素計點法是是對崗位要素進對崗位要素進行評估行評估將崗位與特定的將崗位與特定的級別標準進行比級別標準進行比較較可以較準確確可以較準確確定相對價值、定相對價值、適用于多類型適用于多類型崗位崗位工作量大、費時費工作量大、費時費力力職位評估的概念職位評估的概念職位評估的方法職位

9、評估的方法職位評估的工具職位評估的工具目錄目錄 選擇評估職位選擇評估職位查閱職位描述查閱職位描述確定評估要素確定評估要素量化評估指標量化評估指標確定職位等級確定職位等級對應相應級別對應相應級別匯總各項總分匯總各項總分逐項打分評估逐項打分評估職位評估的流程職位評估的流程組織因素組織因素影響級別影響級別監(jiān)督管理監(jiān)督管理部門因素部門因素職責范圍職責范圍溝通技巧溝通技巧職位因素職位因素任職資格任職資格解決問題解決問題環(huán)境條件環(huán)境條件職位評估的因素構成職位評估的因素構成職位評估系統(tǒng)分數(shù)職位評估系統(tǒng)分數(shù)12345675105101010154681051901809030130職責規(guī)模職責范圍對企業(yè)的影響

10、監(jiān)督管理責任范圍溝通技考任職資格 解決問題難度環(huán)境條件工作復雜程度工作復雜程度人數(shù)類別影響規(guī)模知識面 廣度獨立性內(nèi)外用處技考頻率學歷經(jīng)驗創(chuàng)造性復雜性 風險環(huán)境總分總分:1193職位評估系統(tǒng)七個因素的比重職位評估系統(tǒng)七個因素的比重解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍因素一：對企業(yè)的影響因素一：對企業(yè)的影響 在職位評估中占很大比重在職位評估中占很大比重在機構的同一層次在機構的同一層次,職位越多職位越多,職位的影響則越小職位的影響則越小量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響量度一個職位對企業(yè)短期及長期的影響由上而下進行評估由上而下進行評估單位：十萬元人民幣單位：十萬元人民幣企

11、業(yè)規(guī)模表（中國）企業(yè)規(guī)模表（中國）機構規(guī)模的對照表機構規(guī)模的對照表對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響 對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響 機構規(guī)模機構領導(A級職位)功能組別(B級職位) )功能組別業(yè)務組別(B級職位)工作范圍(C級職位) (D級或以下職位)對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響 程度程度 組織的首腦組織的首腦 （A-級職位）級職位）對整個組織有影響對整個組織有影響（B-級職位）級職位）對職能部門對職能部門/業(yè)務單業(yè)務單位有影響位有影響（C-級職位）級職位）對工作領域有影響對工作領域有影響（D-級職位及以下）級職位及以下）專家影響專家影響程度程度1- 極小的可以忽略的影極小的可以忽略的影響響-12- 小（邊緣小

12、（邊緣/邊界）影響邊界）影響 -23- 有限影響有限影響-34-一些影響一些影響- 某一領域有一些影響某一領域有一些影響45- 重要影響重要影響-某一領域有重要影響某一領域有重要影響56- 有限影響有限影響- 主要影響主要影響-某一領域有主要影響某一領域有主要影響67- 一些影響一些影響- 對某一職能部門對某一職能部門/業(yè)務單業(yè)務單位有一些影響位有一些影響78-重要影響重要影響-對某一職能部門對某一職能部門/業(yè)務單業(yè)務單位有重要影響位有重要影響89-有限影響有限影響-主要影響主要影響-對某一職能部門對某一職能部門/業(yè)務單業(yè)務單位有主要影響位有主要影響910 -一些影響一些影響- 對組織的業(yè)績有

13、一些影對組織的業(yè)績有一些影響響1011 -重要影響重要影響-對組織的業(yè)績有重要對組織的業(yè)績有重要/主主要影響要影響1112 - 受其他組織強烈影響的組織首受其他組織強烈影響的組織首腦腦- 主要影響或擔任組織主要影響或擔任組織副首腦副首腦-1213 -受其他組織部分影響的組織首受其他組織部分影響的組織首腦腦-1314 - 組織首腦組織首腦-1415 - 組織首腦及董事會主席組織首腦及董事會主席-15對企業(yè)的影響對企業(yè)的影響影響力的定義對組織的貢獻有限主要是協(xié)調(diào)性質(zhì)小于10%一些通常為對非直接業(yè)績的達成有易于辨別的貢獻10 - 20%重要較顯著，常具有一線或主導性質(zhì)20 - 30%主要對完成主要業(yè)

14、績起到重要/顯著作用大于 30%下屬人數(shù)下屬人數(shù) (直接和間接的直接和間接的)明確管理者所具備的資格明確管理者所具備的資格包括所有監(jiān)督的職員包括所有監(jiān)督的職員,直接報告的和通過下屬間接報告的人也計算直接報告的和通過下屬間接報告的人也計算在內(nèi)在內(nèi)因素二：管理因素二：管理 下屬類別下屬類別 S: 下屬擔任專門的的活動:分析,技術H: 下屬擔任相似的活動:現(xiàn)今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH要素二：管理要素二：管理 因素三：責任范圍因素三：責任范圍 o職位所要求的活動范圍和多樣性 o對職位自身和下屬工作作出決定和影響的獨立程度o公司、市場所要求的知識程度多樣性多樣性 !Conta

15、ct=Activity=Responsibility/接觸 活動責任在同一功能組別內(nèi),擔任不同的工作在同一功能組別內(nèi),擔任幾個相似的工作在同一功能組別內(nèi),擔任重復性的工作在同一功能組別內(nèi),擔任相似的工作在不同功能組別內(nèi),擔任不同的工作領導機構領導一個功能組別領導幾個功能組別87654231機構 功能組別 責任范圍 職位職位職位職位 功能組別 業(yè)務組別 級別 獨立性獨立性 董事會控制X7645321公司外 總經(jīng)理控制戰(zhàn)略目標成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司內(nèi)以效果控制檢查控制 一步一步控制時時刻刻受控制級別責任范圍評分標準責任范圍評分標準 程度程度1 12 23 34 45 56

16、 67 78 89 91010程程度度 多樣性多樣性 獨立性獨立性相同或相同或重復工重復工作作多數(shù)同多數(shù)同類工作類工作一些同一些同類工作類工作一個職一個職能領域能領域內(nèi)的不內(nèi)的不同工作同工作不同職不同職能的工能的工作作領導一領導一個職能個職能部門部門/ /業(yè)業(yè)務單位務單位領導一個領導一個或多個職或多個職能部門能部門/ /業(yè)業(yè)務單位務單位組織首腦，組織首腦，領導其中一領導其中一個部門的主個部門的主要工作要工作組織首腦，領組織首腦，領導其中至少兩導其中至少兩個部門的主要個部門的主要工作工作組織首腦，組織首腦，全面領導組全面領導組織的主要工織的主要工作作1 1職責清晰明確職責清晰明確持久受控持久受控

17、5 51010202030304040505060607070808090902 2職責位于有限的框架職責位于有限的框架步步受控步步受控1010202030304040505060607070808090901001003 3職責遵循常規(guī)的方法職責遵循常規(guī)的方法和實踐和實踐按檢查點受控按檢查點受控202030304040505060607070808090901001001101104 4職責遵循一般性的指職責遵循一般性的指導導完成后受控完成后受控30304040505060607070808090901001001101101201205 5職責追隨戰(zhàn)略目標職責追隨戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略性受控戰(zhàn)略性受

18、控4040505060607070808090901001001101101201201301306 6職責追隨組織目標職責追隨組織目標由公司的執(zhí)行總裁控制由公司的執(zhí)行總裁控制505060607070808090901001001101101201201301301401407 7職責追隨董事會目標，職責追隨董事會目標，由董事會控制由董事會控制6060707080809090100100110110120120130130140140150150程度業(yè)務知識加分1需要僅僅有限了解組織內(nèi)其他職能領域52需要具有對組織內(nèi)其他職能領域的良好知識103需要具備整個組織和國內(nèi)市場的良好知識及/或具備國際

19、市場自身領域的一般知識154需要具備整個組織和國內(nèi)市場的充足知識及/或具備國際市場自身領域的良好知識255需要具備整個組織、國內(nèi)市場及國際市場全盤運作的充足知識40責任范圍評分標準責任范圍評分標準 因素四：溝通技巧因素四：溝通技巧 溝通溝通技巧技巧范圍范圍頻率頻率1321121212每天Daily偶爾Occasional時常FrequentInternal 內(nèi)部External 外部Internal 內(nèi)部External 外部Internal 內(nèi)部External 外部溝通能力溝通頻率組織框架溝通需要基本禮儀和交換信息偶爾一月幾次內(nèi)部溝通主要在組織內(nèi)進行 溝通有費力的性質(zhì)，需要影響他人并與人合

20、作。如：談判，面談，銷售和采購決定等。經(jīng)常有規(guī)律但非每天外部客戶、消費者、當局對整個組織極重要的談判和決定持續(xù)每天 （注：在同組織內(nèi)的內(nèi)部機構及其他業(yè)務單位中，具有苛求性的溝通可視作外部溝通）溝通技巧評分標準溝通技巧評分標準 因素五：任職資格因素五：任職資格 學歷機構要求的最低學歷接受最少九至十年的義務教育經(jīng)驗相關的實際經(jīng)驗不按工作年數(shù)評估, 而依據(jù)按職位所需的知識和技巧程度不應考慮任職者個人的學歷和經(jīng)驗不應考慮任職者個人的學歷和經(jīng)驗, ,因為這些通常不等于工作所需因為這些通常不等于工作所需!程度12345678程度工作經(jīng)驗無需工作經(jīng)驗熟悉標準化工作流程需要經(jīng)驗處理比較專業(yè)的事務和/或工具。從

21、事該職位需要相關工作領域的經(jīng)驗（從廣度和/或深度上）一項技術的專門經(jīng)經(jīng)驗或廣泛的職能經(jīng)驗深度和廣度皆備的職能經(jīng)驗或一些跨職能的管理經(jīng)驗極深和極廣的職能經(jīng)驗或大量跨職能的管理經(jīng)驗非常豐富的跨職能管理經(jīng)驗教育背景（至少6個月）6個月到2年（25年）（58年）（812年）（1216年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等專業(yè)技術學校456075901051201351504大學專科6075901051201351501655大學本科75901051201351501651806 碩士 901051201351501651801957

22、博士 105120135150165180195210任職資格評分標準任職資格評分標準 因素六：因素六： 解決問題解決問題o解解 決決 問問 題題 所所 需需 的的 分分 析析 力力 和和 創(chuàng)創(chuàng) 造造 性性o處處 理理 問問 題題 的的 復復 雜雜 性性解決問題的創(chuàng)造性解決問題的創(chuàng)造性1不需要改良32在工作范圍內(nèi),更新工具,技巧和方法在功能組別內(nèi), 改良工具,技巧和方法 76市場上的新發(fā)明科學和技術上的新發(fā)明45源至內(nèi)部的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法源至外來的幫助,創(chuàng)造新的技巧和方法級別解決問題的復雜性解決問題的復雜性7645321按常規(guī)工作 - 跟隨指示二選一有選擇的 - 需要分析預測 - 研究

23、對結果的影響,例如,收入,成本及反饋預測未來不確定的因素 - 研究復雜因素和對結果的影響,例如,準確性, 預測收入,成本,職位及反饋 橫跨整個機構橫跨幾個機構復雜性問題隨著職位的范圍和規(guī)模增加復雜性問題隨著職位的范圍和規(guī)模增加, ,但創(chuàng)造性問題卻不一樣但創(chuàng)造性問題卻不一樣!解決問題評分標準解決問題評分標準 因因 素素 七：環(huán)境條件七：環(huán)境條件 環(huán)境 正常 - 不需/有限的適應 非正常 -技術設備因素及/或精神程序及/或需要體力勞動風險 正常 - 基于一些不能預測的事件妨礙正常運作 非正常 -經(jīng)常面對政局不穩(wěn)或工業(yè)風險環(huán)境環(huán)境 活動中有身體，精神活動中有身體，精神 技術上壓力技術上壓力 風險風險

24、 組織上或工作上的傷害組織上或工作上的傷害 環(huán)境條件評分標準環(huán)境條件評分標準 分數(shù)轉(zhuǎn)換表分數(shù)轉(zhuǎn)換表舉例舉例職位評估后的職位情況職位評估后的職位情況舉例舉例總結：評估步驟總結：評估步驟1. 選擇標準職位選擇標準職位2. 標準職位信息收集標準職位信息收集3. 挑選職位分析員挑選職位分析員4. 建立評估委員會建立評估委員會5. 與評估參與者進行溝通與評估參與者進行溝通6. 培訓評估委員會培訓評估委員會7. 職位評估職位評估8. 應用評估結果應用評估結果五、評估過程中可能存在的問題與解決策略五、評估過程中可能存在的問題與解決策略兩個易混淆的事例：兩個易混淆的事例：1、我們評估一個崗位對組織所做出的貢獻大小，是根據(jù)這個崗位、我們評估一個崗位對組織所做出的貢獻大小，是根據(jù)這個崗位在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個在組織中的地位和它所承擔的職責來確定的，與實際從事這個崗位的任職者曾