007麥肯錫—麥肯錫組織咨詢手冊-同城考研網(wǎng)ppt課件

1、組組 織織概述與基本框架概述與基本框架工作手冊工作手冊 A本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用包括我們的客戶）。在您離開McKinsey公司時，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊工作手冊 A組織：組織：基本框架概基本框架概述述新進(jìn)顧問培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個問題 第一部分 為什么助理顧問需要在每一個項目中都要考慮組織方面的問題？ 第二部分 我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？ 第三部分 一個助理顧問在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問可以在什么地方發(fā)掘更多

2、的問題？1、為什么組織同你的項目有關(guān)？、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動因素驅(qū)動因素關(guān)鍵影響因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營運3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒有能力實施100%=340100%=340麥肯錫的建議有缺陷17%其它8%客戶不愿或沒做好變革的準(zhǔn)備35%組織缺乏實施戰(zhàn)略的能力40%組織工作的重要性在提高組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場環(huán)境發(fā)展的市場環(huán)

3、境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植持續(xù)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常根植于獨特的組織能力于獨特的組織能力發(fā)展的競爭對手發(fā)展的競爭對手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力的能力驅(qū)動變革仍是驅(qū)動變革仍是“被忽視的被忽視的藝術(shù)藝術(shù)”麥肯錫的合約（時間百分比）麥肯錫的合約（時間百分比）23557745設(shè)計方案幫助實施變革在組織事務(wù)在組織事務(wù)與變革管理與變革管理方面提供幫方面提供幫助的要求增助的要求增加了加了資料來源：對公司20個MGM的調(diào)查 一些競爭對手有了品牌化的組織工具一些競爭對手有了品牌化的組織工具咨詢公司咨詢公司 產(chǎn)品產(chǎn)品 客戶舉例客戶舉例 BCG 時基競爭 G

4、E General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持續(xù)改進(jìn) Exxon United Research 流程再造與簡化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham 麥肯錫的演變麥肯錫的演變從從 到到 “答案”管理客戶團(tuán)隊 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊 平均每個客戶團(tuán)隊3個人由高級顧問為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過程建立客戶的能力 跨邊界的高度互動的麥肯錫/客戶團(tuán)隊 平均每個客戶團(tuán)隊10個人為所有層次提供咨詢與反饋 麥肯錫的演變麥肯錫的演變 概念概念 良好的判斷、敏銳良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、的洞察力、創(chuàng)造力、對

5、組織的深入了解對組織的深入了解渣滓渣滓渣滓渣滓對客戶的強烈對客戶的強烈影響影響”進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾進(jìn)去垃圾，出來也是垃圾“組織實踐框架組織實踐框架檢查清單檢查清單審視、訊問審視、訊問應(yīng)用的實例應(yīng)用的實例1、為什么組織同你的項目有關(guān)？、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動因素驅(qū)動因素核心框架核心框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績效中存在什么差距？變革的

6、進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？組織績效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來自于高效能的組織來自于總裁領(lǐng)導(dǎo) 遠(yuǎn)景 績效簡單 技藝 人7-S 框架框架價值觀遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿變革板變革板變革三角形變革三角形議程議程/綱要綱要設(shè)定方向形成結(jié)構(gòu)自下而上的進(jìn)行動力因素動力因素績效管理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施解決問題的流程人力發(fā)展“高效能高效能(績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO）”的成功因素的成功因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪

7、些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動 通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力作為內(nèi)驅(qū)力通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整整 以世界級技能為基礎(chǔ)以世界級技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織織組織績效中存在什么差距？“績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO）”的成功因素的成功因素 由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動由最高領(lǐng)導(dǎo)層驅(qū)動通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略通過不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來建立遠(yuǎn)景來建立競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境競爭激烈、以績效驅(qū)動的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力作為內(nèi)驅(qū)

8、力所有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者都有的極高的績效期望高要求、“非理性的CEO有效的高層工作團(tuán)隊能夠透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅持簡單的、清晰的成功尺度 不僅僅是財務(wù)的由于“害怕失敗而不斷追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壯志的話，很“極端”時刻不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅定不移地追求贏利與增長核心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)群是如何運作的、顧客想要什么、競爭對手會做什么 以及所有這些可能如何變化緊張的，有時簡直是受罪的工作節(jié)奏；時刻保持警覺真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層積極從錯誤或低效中學(xué)習(xí)好的工作場所，但不是舒適的處所績效稍有滑落就會改變你的職業(yè)生涯成員們感到身為成功企業(yè)的一分子本身就是一種獎勵“績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO

9、）”的成功因素續(xù)）的成功因素續(xù)） 通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)通過簡化結(jié)構(gòu)與核心流程來調(diào)整整 以世界級技能為基礎(chǔ)以世界級技能為基礎(chǔ) 通過完善的人力系統(tǒng)來激活組通過完善的人力系統(tǒng)來激活組織織權(quán)威、責(zé)任、及績效的挑戰(zhàn)的直接統(tǒng)一溝通渠道簡單而有效整個公司個單位的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)鍵管理流程相似關(guān)鍵人員工作檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界水平的功能性技能支持其戰(zhàn)略重視在運作中建設(shè)公司技能in the way they run the place公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競爭優(yōu)勢CEO是首席人事官清晰地關(guān)注績效與激勵 成功的建立財富的長期計劃被認(rèn)為很關(guān)鍵管理流

10、程確保領(lǐng)導(dǎo)者時刻注意下面2-3層中作出關(guān)鍵貢獻(xiàn)的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一度的員工評審 最好的人/團(tuán)隊在最關(guān)鍵/急需的工作中“人員素質(zhì)是最重要的“績優(yōu)公司績優(yōu)公司HPO）”的績效與授權(quán)的績效與授權(quán) 關(guān)注績效的、自上而下驅(qū)動的組織績效驅(qū)動的、授權(quán)的并自負(fù)其責(zé)的組織等級制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled的組織以行動為驅(qū)動力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑管理途徑變革路徑變革路徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&am

11、p;LWallace績績效效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理路徑管理路徑沿著高績效公司的道路未能成功貫徹績效倫理的公司所經(jīng)歷的道路7-S 框架框架 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿設(shè)計的杠桿價值觀價值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利的模式麥當(dāng)勞贏利的模式價值觀價值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有方面的質(zhì)量控制卓越的選址不斷開發(fā)新產(chǎn)品強有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)

12、勞形象推廣質(zhì)量效力清潔價錢便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人滿意的價值改進(jìn)組織績效改進(jìn)組織績效 共同價值觀共同價值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景修改后的修改后的價值觀價值觀改變遠(yuǎn)景改變遠(yuǎn)景定型的定型的解凍解凍不連貫性外部沖擊外部沖擊新的競爭者、新的競爭者、經(jīng)濟經(jīng)濟新技術(shù)新技術(shù)解除管制解除管制內(nèi)部變化內(nèi)部變化新的期望新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定位后重新定位后貫串所有人的重大變革貫串所有人的重大變革關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作 它們是什么？它們是什么？直接影響顧客價值的直接影響顧客價值的崗位。典型的，如崗位。典型的，如- 設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品- 做產(chǎn)品做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品賣產(chǎn)品必須掌握新技術(shù)的位必須掌握新技術(shù)的位置置它們在哪里？它們

13、在哪里？靠近一線靠近一線對比分析對比分析關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商關(guān)鍵工作：店經(jīng)理、連鎖零售商 要素要素 舊行為舊行為 新行為新行為 時間運用把主要時間花在日常例行任務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的注意力放在培訓(xùn)/指點、評價/試驗定價、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上工作目標(biāo)確保商店日常營運的順利商店的贏利能力及新的便利戰(zhàn)略的實施關(guān)鍵技能具有職業(yè)道德的、盡責(zé)的基本的計算與寫作技能原有的技能，再加上 -對影響利潤的因素有直覺 - 領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量 標(biāo)桿任務(wù)完成情況財務(wù)績效原有的標(biāo)準(zhǔn)加上格外重視 - 顧客服務(wù) - 存貨管理 - 店貌時間運用比例的對比分析時間運用比例的對比分析關(guān)鍵工作：地區(qū)營運經(jīng)理關(guān)鍵工作：地

14、區(qū)營運經(jīng)理 35352020404020201515303010103030商品所有者教練參與者行政管理者100%簡短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)電話信息行動盤存案頭工作防火監(jiān)控是否遵守- 政策- Planograms回答調(diào)查完成評價表區(qū)域報告針對各市場區(qū)割設(shè)計產(chǎn)品、效力、價錢、及促銷尋找新業(yè)務(wù)評估業(yè)務(wù)與顧客服務(wù)績效增加與SM及其助手的“一對一溝通、培訓(xùn)時間對顧客服務(wù)、存貨管理等作面對面的培訓(xùn)與激勵鼓勵SM店長創(chuàng)新通過文員支持，減少工作任務(wù)通過文員支持，減少工作任務(wù)目前的目前的建議的建議的麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿麥當(dāng)勞的組織設(shè)計杠桿 贏的模式贏的模式關(guān)鍵工作關(guān)鍵工作設(shè)計的杠桿設(shè)計的杠

15、桿組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)員工員工管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格價值觀價值觀遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景集中采購以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗經(jīng)常的檢查能否擴展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠對如何經(jīng)營有一往無前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇 戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略指導(dǎo)希望的行為希望的行為結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇1、整個組織的更高的一致性集權(quán)小的控制跨度，眾多的層級職能型結(jié)構(gòu)2、快速適應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場分權(quán)更少的總部員工扁平的結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)單位的結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略指導(dǎo)地理的/產(chǎn)品的/市場區(qū)割的）3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識的

16、經(jīng)濟性分散化的任務(wù)隊伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減成本只在整合是十分必要的那些層級上集中員工更扁平的結(jié)構(gòu)；很寬的控制跨度變革板變革板 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？要建立的技能要建立的技能承諾承諾撬動承諾的能力撬動承諾的能力堅信堅信勇氣勇氣個人能力個人能力組織支持組織支持/妨礙妨礙首席經(jīng)理執(zhí)行官或同等的）將改變的領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊受影響的直到一線的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修改*如：顧客、供應(yīng)商、工會變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子

17、 提供在店內(nèi)購提供在店內(nèi)購物的便利物的便利承諾承諾撬動認(rèn)同的能力撬動認(rèn)同的能力堅信堅信自信心自信心個人能力個人能力組織支持組織支持/妨礙妨礙最高管理層最高管理層6）其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主”總部總部15）地方地方8）區(qū)域營運經(jīng)理區(qū)域營運經(jīng)理125）店長及助理店長及助理3，200）診斷店員店員30，000） 理性地堅信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活”總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于相信奮事嫉俗的（“又一個計劃”）復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強弱中等強適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)備聽從來自上面的清晰的命令？強，但是COO缺乏一線經(jīng)驗HR位置空缺普通Fair) 次強 次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)

18、練有數(shù)的“任務(wù)大師”令人吃驚的強，并且平均很少支持沒有店內(nèi)事務(wù)的績效測評自上而下的“顧客服務(wù)計劃的歷史較少支持由于市場細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對立不合適的營運系統(tǒng)“可以做啊風(fēng)格不承認(rèn)弱點）過載：管理跨度=60-80沒有主次與輕重分配了不現(xiàn)實的任務(wù)量）流失率提高：對全面服務(wù)來說工時太少了變革板變革板 連鎖零售店的例子連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購提供在店內(nèi)購物的便利物的便利承諾承諾撬動承諾撬動承諾 的能力的能力堅信堅信自信心自信心個人能力個人能力組織支持組織支持/妨礙妨礙最高管理層最高管理層6）其他官員其他官員/“業(yè)主業(yè)主”總部總部15）地方地方8）區(qū)域營運經(jīng)理區(qū)域營運經(jīng)理125）店長及助理店長及助理

19、3，200）店員店員30，000） 1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步的共同責(zé)任3、建立一個自下而上的成功模型5、重組一線的組織變革三角形變革三角形 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？人事人事Staffs)2、一線績效的改進(jìn)、一線績效的改進(jìn)一個單位一個單位地，團(tuán)隊導(dǎo)向地解決問題一個單位一個單位地，團(tuán)隊導(dǎo)向地解決問題最高管最高管理層理層營運營運1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、流程設(shè)計、設(shè)定目標(biāo)、溝通，等等溝通，等等3、

20、跨職能發(fā)動、跨職能發(fā)動以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)以新的突破業(yè)績的方式聯(lián)系活動與信息系活動與信息GE “WORKOUT!” 2、自下而上的績效改進(jìn)、自下而上的績效改進(jìn)Town meetings:2-5天的互動式授課天的互動式授課“品牌名品牌名”Brand name質(zhì)量流程質(zhì)量流程營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計營運：一個單位一個單位的重新設(shè)計1、自上而下地設(shè)定方向、自上而下地設(shè)定方向/形成形成文化文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡約、自信速度、簡約、自信Delayering最佳實踐研討班最佳實踐研討班3、核心流程再設(shè)計、核心流程再設(shè)計識別跨職能事務(wù)的項目小組識別跨職能事務(wù)的

21、項目小組制作流程圖制作流程圖Process mapping 三個維度的平衡是關(guān)鍵要求要求激動人心的遠(yuǎn)景激動人心的遠(yuǎn)景顧客顧客/股東股東/員工三位一體員工三位一體清晰的業(yè)績目標(biāo)清晰的業(yè)績目標(biāo)具備業(yè)績上的勝利具備業(yè)績上的勝利建造必要的知識與技能建造必要的知識與技能擴展的期望擴展的期望了解不連貫性了解不連貫性清晰地理解所建立的流程清晰地理解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)消除舊的系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)流程維度維度過度依賴造成的潛在風(fēng)險過度依賴造成的潛在風(fēng)險缺乏承諾缺乏承諾混淆混淆憤世嫉俗憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒘α坎粔驅(qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸辣还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臋C會喪失了跨職能的機會過分復(fù)雜過分復(fù)雜超出了

22、現(xiàn)有的技能與能力超出了現(xiàn)有的技能與能力5種業(yè)績變革途徑縱覽種業(yè)績變革途徑縱覽 A B C D E描畫描畫結(jié)構(gòu)化的流程驅(qū)動的問題解決服從）分權(quán)的機會驅(qū)動的創(chuàng)新價值驅(qū)動的適應(yīng)性改進(jìn)跨職能的流程再造自上而下的技能驅(qū)動的建造/改良轉(zhuǎn)型重點轉(zhuǎn)型重點例例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core process redesign)公司技能小組合適的時合適的時機機迫切需要步進(jìn)式變革”按資論賞“的文化有變革準(zhǔn)備的、彈性組織接近理論極限；業(yè)績倫理和能力到位需要跨職能再造需要競爭優(yōu)勢的新基礎(chǔ)典型目標(biāo)典型目標(biāo)壓縮成本40%（強迫的）推進(jìn)到每個團(tuán)隊；較典型的，

23、如對質(zhì)量、成本的高要求持續(xù)改進(jìn)更快、更便宜、更好持續(xù)的競爭優(yōu)勢動力因素動力因素 需要怎樣的變革？需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績效中存在什么差距？業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施雄心勃勃的、可測量的目標(biāo)加強反饋結(jié)果贏的模式贏的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊執(zhí)行者驅(qū)動基于事實人力集中people-intensive)新的心智模式新的技能、行為系統(tǒng)與流程構(gòu)造角色達(dá)成共識建立雙向信息流管理期望鼓勵行動Possible Activiti

24、es/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructure.World benchmarks.Project performance indicators framework.Performance maps.Performance contracts pro forma.Best practice examples.Communications coordination team

25、-job specifications.Communications channels audit.Stakeholder munications plan.Communications workshop.Best practice examples.Core process redesign.Example role description.“7-S” checklist.Analytical tool kit framework.Analytical problem solving workshop.“Data to chartvideo and workbooks.Client advo

26、cacy videos.Skill/will/diagnostic.Continuous improvement principles workshop.Best practice examples.Framework for designing skill-building programs.Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement.Discrete tool

27、s-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop.Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey.Best practice examplesVBSS(value-based systems selling) 業(yè)績測量業(yè)績測量溝通溝通人力發(fā)展人力發(fā)展問題解決流程問題解決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)景與領(lǐng)導(dǎo)組織的基礎(chǔ)設(shè)施組織的基礎(chǔ)設(shè)施輸入 - 客戶計劃Account plans - 訓(xùn)練

28、有數(shù)的人輸出 - 價錢 - 份額獲得關(guān)注總裁路演他通過workshop建造技能通過VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強客戶團(tuán)隊全球客戶管理客戶計劃以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做方案6個有可靠的杰出領(lǐng)導(dǎo)人的多國技能團(tuán)隊有領(lǐng)導(dǎo)地進(jìn)行試點以獲取建議或外購技能成為一家10億美圓公司的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助人sponsor1、為什么組織同你的項目有關(guān)？、為什么組織同你的項目有關(guān)？2、組織的核心框架、組織的核心框架3、助理顧問在組織工作中的角色、助理顧問在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源、進(jìn)一步的資源5、附錄、附錄 HPO告示告示 7S 框架框架 組織變革三角型組織變革三角型 驅(qū)動因素驅(qū)動因素助理顧問在助理顧問在“組織項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色組織項目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 團(tuán)隊角色的傳統(tǒng)觀點團(tuán)隊角色的傳統(tǒng)觀點EM（Engagement Manager)助理顧問助理顧問ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊EM助理顧問助理顧問ED/DCSSr.Client exec.組織項目中的團(tuán)隊角色組織項目中的團(tuán)隊角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊客戶團(tuán)隊客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊客戶團(tuán)隊客戶經(jīng)理管理者角色管理者角色 客戶參與客戶參與解決問題解決問題團(tuán)隊動力團(tuán)隊動力教練及團(tuán)隊開發(fā)者教練及團(tuán)隊開發(fā)者共識