項目專項計劃與管理

1、在這一章中我們將簡要學習項目管理九大在這一章中我們將簡要學習項目管理九大領域的另外四部分：項目采購管理、項領域的另外四部分：項目采購管理、項目風險管理、溝通管理、人力資源管理、目風險管理、溝通管理、人力資源管理、整體（集成）管理。整體（集成）管理。第一節(jié) 項目采購管理n一一. 概念概念n1.項目采購的含義項目采購的含義:n項目采購項目采購(Procurement ）指從項目組織外指從項目組織外部獲得項目所需產品或服務的完整采辦過程。部獲得項目所需產品或服務的完整采辦過程。n PMI 達成項目范圍的工作而從執(zhí)行組達成項目范圍的工作而從執(zhí)行組織外部獲取貨物和服務所需的過程?？椡獠揩@取貨物和服務所需

2、的過程。n項目采購的不僅僅是貨物，而且還包括雇傭項目采購的不僅僅是貨物，而且還包括雇傭承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。事咨詢服務。第一節(jié) 項目采購管理n一一. 概念概念n2.項目采購的分類：項目采購的分類：n 采購按內容可分為以下采購按內容可分為以下3種：種：n（1）貨物采購：屬于有形（）貨物采購：屬于有形（Physical）采購）采購n是指購買項目建設所需的投入物，如機械、設備、儀器、儀表、是指購買項目建設所需的投入物，如機械、設備、儀器、儀表、辦公設備、建筑材料等，并包括與之相關的服務。辦公設備、建筑材料等，并包括與之相關的服務。n還

3、有大宗貨物，如藥品、種子、農藥、化肥、教科書、計算機等還有大宗貨物，如藥品、種子、農藥、化肥、教科書、計算機等專項合同采購，它們采用不同的標準合同文本，可歸入上述采購專項合同采購，它們采用不同的標準合同文本，可歸入上述采購種類之中。種類之中。n（2）工程項目采購：有形采購）工程項目采購：有形采購n是指通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位，即選定合格是指通過招標或其他商定的方式選擇工程承包單位，即選定合格的承包商承擔項目工程施工任務。并包括與之相關的服務，如人的承包商承擔項目工程施工任務。并包括與之相關的服務，如人員培訓、維修等。員培訓、維修等。第一節(jié) 項目采購管理n一一. 概念概念n2.項

4、目采購的分類：項目采購的分類：n 采購按內容可分為以下采購按內容可分為以下3種：種： n（3）咨詢服務采購）咨詢服務采購：屬于無形采購：屬于無形采購n咨詢服務采購包括聘請咨詢公司或單個咨詢專家。咨詢服務采購包括聘請咨詢公司或單個咨詢專家。n項目投資前期準備工作的咨詢服務，如做項目的預可研和可行性項目投資前期準備工作的咨詢服務，如做項目的預可研和可行性研究、工程項目現場勘查、設計等業(yè)務；研究、工程項目現場勘查、設計等業(yè)務；n工程設計和招標文件編制服務；工程設計和招標文件編制服務；n項目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務；項目管理、施工監(jiān)理等執(zhí)行性服務；n技術援助和培訓等服務。技術援助和培訓等服務。n咨詢

5、服務的采購通常按照咨詢服務的采購通常按照1997年年1月出版（月出版（1999年年1月月修訂）的修訂）的世界銀行借款人選擇和聘用咨詢人指南世界銀行借款人選擇和聘用咨詢人指南中中規(guī)定的程序辦理。規(guī)定的程序辦理。第一節(jié) 項目采購管理n一一. 概念概念n2.項目采購的分類：按采購方式可分為招標采購和非項目采購的分類：按采購方式可分為招標采購和非招標采購：招標采購：n（1）招標采購）招標采購n公開競爭性招標。公開競爭性招標。 由招標單位通過報刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標廣告，凡由招標單位通過報刊、廣播、電視等媒體工具發(fā)布招標廣告，凡對該招標項目感興趣又符合投標條件的法人，都可以在規(guī)定的時間對該招標

6、項目感興趣又符合投標條件的法人，都可以在規(guī)定的時間內向招標單位提交意向書，由招標單位進行資格審查，核準后購買內向招標單位提交意向書，由招標單位進行資格審查，核準后購買招標文件，進行投標。招標文件，進行投標。n有限競爭性招標。有限競爭性招標。又稱為邀請招標，或選擇招標。又稱為邀請招標，或選擇招標。 由招標單位根據自己積累的資料，或由權威的咨詢機構提供的信由招標單位根據自己積累的資料，或由權威的咨詢機構提供的信息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應邀請單位（必須有息，選擇一些合格的單位發(fā)出邀請，應邀請單位（必須有3家以上）家以上）在規(guī)定時間內向招標單位提交投標意向，購買投標文件進行投標。在規(guī)定時間內向

7、招標單位提交投標意向，購買投標文件進行投標。第一節(jié) 項目采購管理n一一. 概念概念n2.項目采購的分類：項目采購的分類：按采購方式可分為招標采購和非招標采購：按采購方式可分為招標采購和非招標采購： n（2） 非招標采購非招標采購n詢價采購：詢價采購：即比價方式，一般習慣稱作即比價方式，一般習慣稱作“貨比三家貨比三家”。n適用于項目采購時即可直接取得的現貨采購，或價值較小，屬于標適用于項目采購時即可直接取得的現貨采購，或價值較小，屬于標準規(guī)格的產品采購。有時也適用于小型、簡單的工程承包。準規(guī)格的產品采購。有時也適用于小型、簡單的工程承包。n直接簽訂合同直接簽訂合同n在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭

8、而直接簽訂合同的采購方法。在特定的采購環(huán)境下，不進行競爭而直接簽訂合同的采購方法。n主要適用于不能或不便進行競爭性招標、競爭性招標優(yōu)勢性不存在主要適用于不能或不便進行競爭性招標、競爭性招標優(yōu)勢性不存在的情況下。的情況下。n自營工程（自制）自營工程（自制）n這種方式不是一種嚴格意義上的采購方式，而是由項目實施組織利這種方式不是一種嚴格意義上的采購方式，而是由項目實施組織利用自己的人員和設備生產產品或承包建造工程。這可能是由于項目用自己的人員和設備生產產品或承包建造工程。這可能是由于項目的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結果所決定的一些特殊要求或是項目組織本著成本效益原則分析的結果所

9、決定的。的。項目采購方式比較項目采購方式比較第一節(jié) 項目采購管理n3、項目采購管理、項目采購管理n1 1）含義：項目的采購管理也稱作）含義：項目的采購管理也稱作“項目項目的獲取管理的獲取管理”，指的是在整個項目過程，指的是在整個項目過程中有關項目組織從外部尋求和采購各種中有關項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程。項目所需資源的管理過程。n2）項目采購管理是從買方的角度對買方項目采購管理是從買方的角度對買方-賣方關系進行討論賣方關系進行討論，買方買方-賣方關系可存賣方關系可存在項目的許多層次上在項目的許多層次上。11.1采購計劃編制11.2詢價計劃編制11.3詢價.1輸入數據輸入數

10、據.1輸入數據輸入數據.1輸入數據輸入數據.1范圍說明.1采購管理計劃.1采購文件.2產品概述.2工作說明.2合格賣方清單.3采購來源.3其他計劃編制的輸出.2技術和方法技術和方法.4市場條件.2技術和方法技術和方法.1投標人會議.5其他計劃編制的輸出.1標準格式.2廣告.6約束條件.2專家評定.3輸出結果輸出結果.7假定.3輸出結果輸出結果建議書.2技術和方法技術和方法.1采購文件.1自制或外購分析.2評審標準.2專家評定.3更新的工作說明.3合同類型選擇.3輸出結果輸出結果.1采購管理計劃.2工作說明11.4供方選擇11.5合同管理11.6合同收尾.1輸入數據輸入數據.1輸入數據輸入數據.

11、1輸入數據輸入數據.1建議書.1合同.1合同文檔.2評審標準.2工作結果.2方法和技術方法和技術.3組織的方針.3變更申請.1采購審計.2方法和技術方法和技術.4賣方發(fā)票.3輸出結果輸出結果.1合同談判.2方法和技術方法和技術.1合同歸檔.2加權體系.1合同變更控制系統(tǒng).2正式驗收和收尾.3篩選系統(tǒng).2執(zhí)行情況報告.4獨立估算（標底）.3支付系統(tǒng).3輸出結果輸出結果.3輸出結果輸出結果.1合同.1信函.2合同變更二、項目采購計劃n采購計劃編制是確定從項目組織外部采購哪些采購計劃編制是確定從項目組織外部采購哪些產品和服務能夠最好地滿足項目需求的過程，產品和服務能夠最好地滿足項目需求的過程，它必須

12、在范圍定義工作中完成。它必須在范圍定義工作中完成。n采購計劃編制需要考慮的事項采購計劃編制需要考慮的事項(六要素分析）六要素分析）n是否采購、是否采購、n怎樣采購、怎樣采購、n向誰采購、向誰采購、n采購什么、采購什么、n采購多少采購多少n何時采購何時采購二、 項目采購計劃n一）、采購計劃編制的依據一）、采購計劃編制的依據n1.相關計劃：相關計劃：n成本成本(preliminary cost)和進度估計和進度估計(schedule estimates)n質量管理計劃質量管理計劃(quality management plans)n現金流量計劃現金流量計劃(cash flow projection

13、s)n工作分層結構工作分層結構(the work breakdown structure)n確認的風險確認的風險(identified risks)n計劃人員配置計劃人員配置(planed staffing)。n2. 制約因素（制約因素（constraints）。制約因素是限制買方選）。制約因素是限制買方選擇的因素，大多數項目最通常的制約因素手頭的資金擇的因素，大多數項目最通常的制約因素手頭的資金n3.假設因素假設因素(assumptions)。假設因素是被認為是真實。假設因素是被認為是真實的確定的因素。的確定的因素。二）、采購計劃編制的方法和技二）、采購計劃編制的方法和技術術n1.自制自制-

14、外購分析：外購分析： 這是一項一般管理技術，用來決定執(zhí)行組織能否這是一項一般管理技術，用來決定執(zhí)行組織能否經濟地產生出某項具體的產品。經濟地產生出某項具體的產品。 n“自制自制”（Make）是指在內部即執(zhí)行組織內部）是指在內部即執(zhí)行組織內部進行某一項目工作。進行某一項目工作。n“外購外購”（Buy） 是指從執(zhí)行組織外部獲得產品是指從執(zhí)行組織外部獲得產品與服務。與服務。n自制或是外購分析都包括間接成本和直接成本。自制或是外購分析都包括間接成本和直接成本。n例如，在外購分析時，應包括采購產品的成本和管理購買過程的例如，在外購分析時，應包括采購產品的成本和管理購買過程的間接費用。間接費用。n自制和外

15、購分析必須反映執(zhí)行組織的觀點和項目自制和外購分析必須反映執(zhí)行組織的觀點和項目的直接需求。的直接需求。n例如，采購一項資本性支出項目（例如，采購一項資本性支出項目（capital item）（從建筑吊車）（從建筑吊車到個人電腦的任何項目）與租賃此一項目相比較，在成本上一般到個人電腦的任何項目）與租賃此一項目相比較，在成本上一般是不合算的，然而如執(zhí)行組織對某一項目有持續(xù)需求，那么結入是不合算的，然而如執(zhí)行組織對某一項目有持續(xù)需求，那么結入項目的購貨成本可能比租賃來的低。項目的購貨成本可能比租賃來的低。 自制自制-外購分析外購分析 n自制的理由：自制的理由：n 生產成本低生產成本低n 無合適的供應商

16、無合適的供應商n 保證充足的供應保證充足的供應n 利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊利用過剩的勞動力，發(fā)揮邊際效用際效用n 獲得需要的數量獲得需要的數量n 排除供應商間的勾結排除供應商間的勾結n 在不對供應商作禁止性許諾在不對供應商作禁止性許諾的情況的情況n獲得特殊的產品獲得特殊的產品n 維持組織的才能維持組織的才能n 保護專利設計，保證質量保護專利設計，保證質量n 增加增加/維持公司的規(guī)模維持公司的規(guī)模n外購的理由：外購的理由：n外購成本低外購成本低n 保留供應商的許諾保留供應商的許諾n 獲得技術或管理能力獲得技術或管理能力n 生產能力不足生產能力不足n 降低存貨成本降低存貨成本n 保證供應的靈活性和

17、可替代保證供應的靈活性和可替代性性n 互惠性互惠性n 產品受到專利或商業(yè)秘密的產品受到專利或商業(yè)秘密的保護保護n 在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免在重要的商業(yè)環(huán)節(jié)中享有免費管理費管理自制自制-外購分析外購分析n例題：某企業(yè)需要甲零件例題：某企業(yè)需要甲零件500件。如果自件。如果自制需要增加專用設備制需要增加專用設備600元，單位變動成元，單位變動成本為本為7元；如果外購，該零件的單價是元；如果外購，該零件的單價是8元。元。n試決定該零件是自制還是外購？試決定該零件是自制還是外購？n外購成本：外購成本：85004000（元）（元）n自制成本：自制成本：75006004100（元）（元）n所以應外購所以應

18、外購。o 如果需要600件、700件呢？二）采購計劃編制的方法和二）采購計劃編制的方法和技術技術n 2. 專家意見（專家意見（expert judgement）。）。n在采購計劃的工具和方法中，往往需要專家意見來在采購計劃的工具和方法中，往往需要專家意見來評估管理輸入。這種專家意見可由具有專門知識，評估管理輸入。這種專家意見可由具有專門知識，來自于多種渠道的團體和個人提供。包括：來自于多種渠道的團體和個人提供。包括：n執(zhí)行組織中的其他單位執(zhí)行組織中的其他單位n顧問顧問n專業(yè)技術團體專業(yè)技術團體(professional and technical associations)n實業(yè)集團實業(yè)集團(

19、industry groups)二）二）采購計劃編制的方法和技術2n3、合同類型選擇：合同通常分為三大類、合同類型選擇：合同通常分為三大類n1）固定價或總價合同：固定價或總價合同：fixed-price/lump-sum contractsn這類合同包含明確定義的產品的固定總價格這類合同包含明確定義的產品的固定總價格。n FFP/ lump-sum: 固定總價固定總價(Firm Fixed-Price)n FPIF: 固定總價加獎勵費固定總價加獎勵費(Fixed-Price-Incentive-Fee）n買方和賣方均有風險買方和賣方均有風險買方可能得不到滿意的產買方可能得不到滿意的產品或賣方為

20、提供產品可能發(fā)生額外成本。賣方承品或賣方為提供產品可能發(fā)生額外成本。賣方承擔最高的風險。擔最高的風險。n適用：對成本有確切估計、技術不太復雜、工期適用：對成本有確切估計、技術不太復雜、工期不太長、風險不太大的項目不太長、風險不太大的項目二、 項目采購計劃n二）、采購計劃編制的方法和技術二）、采購計劃編制的方法和技術n3、合同類型選擇：合同通常分為三大類、合同類型選擇：合同通常分為三大類n2）成本補償（報銷）合同）成本補償（報銷）合同 cost-reimbursable contractsn這類合同是指買方按賣方實際成本支付。這類合同是指買方按賣方實際成本支付。n CPIF: 成本加獎勵費（成本

21、加獎勵費（Cost Plus Incentive FeenCPFF：成本加固定費（：成本加固定費（Cost Plus Fixed FeenCPPC：成本加成本百分比：成本加成本百分比(Cost Plus Percentage of Cost)n適用：不確定因素較多，所需資源成本難以預適用：不確定因素較多，所需資源成本難以預測急于上馬的項目測急于上馬的項目二、 項目采購計劃n二）、采購計劃編制的方法和技術二）、采購計劃編制的方法和技術n3、合同類型選擇：合同通常分為三大類合同類型選擇：合同通常分為三大類n3）單價合同（）單價合同（工料合同）工料合同）Time and Material (T&am

22、p;M) contractsn按單位服務（例如，專業(yè)服務每小時按單位服務（例如，專業(yè)服務每小時600元元或運土每立方米或運土每立方米10元）的事先規(guī)定金額支付元）的事先規(guī)定金額支付賣方，并且合同總金額是完成工作所需量的賣方，并且合同總金額是完成工作所需量的函數。函數。 n適用：比較正規(guī)且工作量難以預計的項目適用：比較正規(guī)且工作量難以預計的項目3、合同類型選擇：FFP-固定總價合同固定總價合同FPIF-固定價加激勵合同固定價加激勵合同CPIF-成本加獎勵費合同成本加獎勵費合同CPFF-成本加固定費合同成本加固定費合同CPPC-成本加成本百分比合同成本加成本百分比合同二、 項目采購計劃n三）、采購

23、計劃編制的結果三）、采購計劃編制的結果n1.采購管理計劃采購管理計劃n描述如何管理剩余的采購管理過程（從詢價計描述如何管理剩余的采購管理過程（從詢價計劃編制到合同收尾）。劃編制到合同收尾）。n采用何種合同類型？采用何種合同類型？n如果獨立估算（標底）用做評審標準，那么由誰、何時如果獨立估算（標底）用做評審標準，那么由誰、何時去做獨立估算（標底）？去做獨立估算（標底）？n如果執(zhí)行組織設有采購部，項目經理班子本身將起什么如果執(zhí)行組織設有采購部，項目經理班子本身將起什么作用？作用？n如果需要采購標準文件，應到何處查找？如果需要采購標準文件，應到何處查找？n采購如何與項目其他方面（如進度計劃和執(zhí)行情況

24、報告）采購如何與項目其他方面（如進度計劃和執(zhí)行情況報告）協調。協調。n 根據項目需要，采購管理計劃可以是正式的或根據項目需要，采購管理計劃可以是正式的或非正式的，詳細的或簡要的。非正式的，詳細的或簡要的。二、 項目采購計劃n三）、采購計劃編制的結果三）、采購計劃編制的結果n2. 工作明細表工作明細表（statement of work SOW ）又工作說明或又工作說明或SOR(Statement of Requirements,即要求說明即要求說明)。n是是“對按照合同要求提供的產品或服務進行的敘述性說明對按照合同要求提供的產品或服務進行的敘述性說明”。n 在采購流程中，工作明細表可能需要修訂

25、，例如一個潛在的賣主可在采購流程中，工作明細表可能需要修訂，例如一個潛在的賣主可能建議一個更有效的解決方案或者成本更低的產品。能建議一個更有效的解決方案或者成本更低的產品。n每一個采購項目都需要一個獨立的工作明細表，然而多項產品和勞每一個采購項目都需要一個獨立的工作明細表，然而多項產品和勞務可能用一個工作明細表集成一個采購項目。務可能用一個工作明細表集成一個采購項目。n工作明細表應盡可能的清楚、完整和簡潔。工作明細表應盡可能的清楚、完整和簡潔。第二節(jié) 項目采購計劃n工作說明的內容工作說明的內容n 工作范圍：工作范圍：詳細地描述所要完成的工作。詳細說明所用的硬件和軟件以詳細地描述所要完成的工作。

26、詳細說明所用的硬件和軟件以及工作的確切性質。及工作的確切性質。n 工作地點工作地點：描述工作進行的具體地點。詳細說明硬件和軟件所在的地方，：描述工作進行的具體地點。詳細說明硬件和軟件所在的地方，以及員工必須在哪兒工作。以及員工必須在哪兒工作。n 執(zhí)行期限：執(zhí)行期限：詳細說明工作預計何時開始、何時結束、工作時間每周收費詳細說明工作預計何時開始、何時結束、工作時間每周收費的工作時間、工作必須在哪兒完成、以及相關進度信息的工作時間、工作必須在哪兒完成、以及相關進度信息n 可交付成果時間表可交付成果時間表：列出具體的可交付成果，詳細地描述它們，并詳：列出具體的可交付成果，詳細地描述它們，并詳細說明它們

27、何時能到位。細說明它們何時能到位。n 適用標準：適用標準：詳細說明與執(zhí)行該項工作有關的任何特定公司或特定行業(yè)的詳細說明與執(zhí)行該項工作有關的任何特定公司或特定行業(yè)的標準。標準。n 驗收標準：驗收標準：描述買方組織如何確定工作是否能被接受。描述買方組織如何確定工作是否能被接受。n 特殊要求特殊要求：詳細說明任何特殊的要求，比如硬件軟件產品質量保證書、詳細說明任何特殊的要求，比如硬件軟件產品質量保證書、人員最低學歷或工作經驗、差旅費要求，人員最低學歷或工作經驗、差旅費要求，三、項目采購管理過程二：詢價計劃編制n詢價計劃詢價計劃(Solicitation planning) n涉及準備如下文件涉及準備

28、如下文件:n需求建議書需求建議書 (Request for Proposals,RFP)n用于征求潛在賣方建議書的文件用于征求潛在賣方建議書的文件.n報價邀請書報價邀請書 (Requests for Quotes,RFQ)n一種用于征求潛在賣方報價或標書的文件一種用于征求潛在賣方報價或標書的文件四、項目采購管理過程三：詢價n詢詢價價(Solicitation):從潛在的賣方獲得從潛在的賣方獲得建議書或標書建議書或標書n在此過程中潛在的賣方做大部分工作，在此過程中潛在的賣方做大部分工作，而買方不用操心，買方主要做：而買方不用操心，買方主要做：n詢詢價廣告價廣告n投標會議：投標會議：A bidde

29、rsconference can help clarify the buyers expectations五、項目采購管理過程四：供五、項目采購管理過程四：供方選擇方選擇n 供方選擇 (Source selection)包括n評估投標商的建議書 n選擇最佳投標商 n進行合同談判 n簽定合同 nBuyers often create a “short list”六、項目采購管理過程五：合同管理n合同管理(Contract administration) 保證賣方的行為符合合同的要求n專業(yè)人員參與合同管理七、項目采購管理過程六：合同收尾n合同收尾合同收尾 (Contract close-out)

30、n合同收尾合同收尾n承約方證實已提交全部達成一致的交付物承約方證實已提交全部達成一致的交付物n項目結束的確認（用戶驗收）項目結束的確認（用戶驗收）n所有應收應付款項已結清所有應收應付款項已結清n更新反映最終成果的記錄更新反映最終成果的記錄n歸檔信息為將來所用 第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理nIBM咨詢集團發(fā)現咨詢集團發(fā)現68%的顧客的顧客/服務器服務器項目耗時太長、項目耗時太長、55%的項目成本超出預的項目成本超出預算。算。n財富財富公布超過公布超過80%的負責人對企業(yè)的負責人對企業(yè)業(yè)務流程再造（業(yè)務流程再造（BPR）的工作感到失望。）的工作感到失望。第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險

31、管理一、相關概念一、相關概念n1.風險風險n含義：在給定情況下和給定時間內，那些可能含義：在給定情況下和給定時間內，那些可能發(fā)生的預期結果與實際結果間的變動程度。變發(fā)生的預期結果與實際結果間的變動程度。變動程度越大風險越大，反之越小。動程度越大風險越大，反之越小。n因素：因素：n事件（不希望發(fā)生的變化）事件（不希望發(fā)生的變化）n事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）事件發(fā)生的概率（事件發(fā)生具有不確定性）n事件的影響（后果）事件的影響（后果）n風險的原因風險的原因風險大小風險大小損失損失概率（可能性）概率（可能性）風險增大風險增大高度風險區(qū)高度風險區(qū)中度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)低度風險區(qū)降低風

32、險降低風險的思路的思路損失損失概率（可能性）概率（可能性）風險增大風險增大高度風險區(qū)高度風險區(qū)中度風險區(qū)中度風險區(qū)低度風險區(qū)低度風險區(qū)第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理一、項目風險的概念一、項目風險的概念n2.2.項目風險項目風險n項目風險是指由于項目所處的環(huán)境、條件本身的項目風險是指由于項目所處的環(huán)境、條件本身的不確定性和項目當事者主觀上不能準確預見或控不確定性和項目當事者主觀上不能準確預見或控制的因素影響，使項目的最終結果與當事者的期制的因素影響，使項目的最終結果與當事者的期望產生背離的可能性。望產生背離的可能性。n 這包括給當事者帶來損失的可能性和帶來機遇的這包括給當事者帶來損失的可

33、能性和帶來機遇的可能性兩個方面可能性兩個方面n簡單地說：造成項目達不到預期目標甚至失敗的簡單地說：造成項目達不到預期目標甚至失敗的可能性可能性第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理3.3.項目風險產生的原因項目風險產生的原因不確定性不確定性n1 1）人們的認識能力所限）人們的認識能力所限n2 2）信息本身的滯后特性）信息本身的滯后特性n3 3）項目的各種不確定性）項目的各種不確定性（項目的未來性、項目的項目的未來性、項目的復雜性、項目環(huán)境的變化、項目中人的因素復雜性、項目環(huán)境的變化、項目中人的因素） 第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n4.項目風險管理項目風險管理n項目風險管理是指對項目風

34、險從識別到項目風險管理是指對項目風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程，分析乃至采取應對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產生的影響最大化它包括將積極因素所產生的影響最大化和使消極因素產生的影響最小化兩方面和使消極因素產生的影響最小化兩方面內容內容 。n項目風險識別項目風險識別n項目風險的度量項目風險的度量n項目風險應對措施的制定項目風險應對措施的制定n項目風險的控制項目風險的控制第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n風險管理的層次風險管理的層次n事后處理型事后處理型亡羊補牢亡羊補牢n危機管理型危機管理型救火救火n風險緩解型風險緩解型緩解緩解n事先預防型事先預防型預防預防n消滅根源型

35、消滅根源型徹底徹底第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n二、項目風險識別二、項目風險識別n1含義：項目風險識別就是識別和確定出項目含義：項目風險識別就是識別和確定出項目究竟有哪些風險，這些風險有哪些基本的特性，究竟有哪些風險，這些風險有哪些基本的特性，以及這些風險可能會影響項目的方面等工作的以及這些風險可能會影響項目的方面等工作的一項貫穿項目全過程的項目風險管理工作。一項貫穿項目全過程的項目風險管理工作。n2參加者包括：項目團隊、實施組織的風險管參加者包括：項目團隊、實施組織的風險管理團隊、項目業(yè)主、技術專家和其他相關利益理團隊、項目業(yè)主、技術專家和其他相關利益主體。主體。n3主要內容：主要

36、內容：n識別并確定項目有哪些潛在的風險事件識別并確定項目有哪些潛在的風險事件n編制相應的項目風險事件識別報告編制相應的項目風險事件識別報告第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n二、項目風險識別二、項目風險識別n4.風險的類型n自然風險、人為風險自然風險、人為風險 風險來源或損失產生的原因風險來源或損失產生的原因n可管理風險、不可管理風險可管理風險、不可管理風險 風險是否可管理風險是否可管理n總體風險、局部風險總體風險、局部風險 風險影響范圍風險影響范圍n不同承擔者的風險不同承擔者的風險 風險后果的承擔者風險后果的承擔者n項目業(yè)主風險、政府風險、承包商風險、投資方風險、項目業(yè)主風險、政府風險、

37、承包商風險、投資方風險、設計單位風險、監(jiān)理單位風險、供應商風險、擔保方風設計單位風險、監(jiān)理單位風險、供應商風險、擔保方風險和保險公司風險等。險和保險公司風險等。n內部風險、外部風險內部風險、外部風險 風險對于項目團隊而言風險對于項目團隊而言第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理項目管理階段項目管理階段常見風險常見風險啟動階段啟動階段目標不明確、項目范圍不清，工作表述不全面。目標不明確、項目范圍不清，工作表述不全面。目標不現實，技術條件不夠目標不現實，技術條件不夠 計劃階段計劃階段計劃難以實現，資源分配不當，成本預算不合計劃難以實現，資源分配不當，成本預算不合理，速度不合理，計劃不夠具體理，速度

38、不合理，計劃不夠具體 實施階段實施階段領導猶豫不決，沒有高層管理者的支持，團隊領導猶豫不決，沒有高層管理者的支持，團隊成員沒有合作精神，溝通不當，通信設施阻礙成員沒有合作精神，溝通不當，通信設施阻礙工作，資源短缺，重要成員變動工作，資源短缺，重要成員變動 控制階段控制階段項目計劃沒有機動性，不能適應變化，管理不項目計劃沒有機動性，不能適應變化，管理不靈活，外部環(huán)境不斷變化靈活，外部環(huán)境不斷變化 結果結果中斷項目中斷項目, ,未達到預期目標未達到預期目標, ,資金超出預算資金超出預算 項目各階段的常見風險項目各階段的常見風險第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n二、項目風險識別二、項目風險識別

39、n5.識別方法：問詢法，財務報表法，現識別方法：問詢法，財務報表法，現場視察法，相關部門配合法，環(huán)境分析場視察法，相關部門配合法，環(huán)境分析法，索賠統(tǒng)計記錄法法，索賠統(tǒng)計記錄法n6.風險識別步驟：風險識別步驟：n收集風險資料收集風險資料n估計項目風險形式估計項目風險形式n根據直接或間接的征兆將潛在的風險識別出根據直接或間接的征兆將潛在的風險識別出來來第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n二、項目風險識別二、項目風險識別n6.風險識別步驟風險識別步驟n信息收集技術信息收集技術n頭腦風暴頭腦風暴n德爾菲技術德爾菲技術n面試面試n根源識別根源識別n優(yōu)勢、弱勢、機會、威脅分析：優(yōu)勢、弱勢、機會、威脅分

40、析：SWOT分析分析風險領域n二、項目風險識別二、項目風險識別n7.風險領域風險領域n技術技術這是一項我們非常了解，并有相關這是一項我們非常了解，并有相關 經驗的技術嗎？經驗的技術嗎？n成熟度成熟度 該技術成熟嗎，它符合公司的發(fā)該技術成熟嗎，它符合公司的發(fā)展展n 方向嗎方向嗎?n組件組件我們正在引進的組件是獨一無二的，我們正在引進的組件是獨一無二的，n 新的供應品嗎？新的供應品嗎？n復雜性復雜性項目容易理解嗎？他們穩(wěn)定嗎？項目容易理解嗎？他們穩(wěn)定嗎？n要求要求 有沖突和出軌的項目嗎？有沖突和出軌的項目嗎？風險領域n二、項目風險識別二、項目風險識別n7.風險領域n質量質量存在降低我們產品的質量衡

41、量標準的可能嗎？存在降低我們產品的質量衡量標準的可能嗎？n職能領域職能領域制造、客戶服務與購買需求相一致嗎？制造、客戶服務與購買需求相一致嗎？n團隊承諾團隊承諾有沒有某些團隊將我們排除在他們進度有沒有某些團隊將我們排除在他們進度的優(yōu)先次序之外？的優(yōu)先次序之外？n團隊技能團隊技能我們依賴很小一撥人嗎？比如，中心人我們依賴很小一撥人嗎？比如，中心人物鮑勃的退出導物鮑勃的退出導 致項目停止。致項目停止。n主管人員的支持主管人員的支持 為了保持活力，我們具有必需的為了保持活力，我們具有必需的透明性嗎？透明性嗎？第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n三、項目風險度量三、項目風險度量n1.含義：含義：項

42、目風險的度量是對項目的項目風險的度量是對項目的每個風險進行定性和定量分析，并依據每個風險進行定性和定量分析，并依據風險對項目目標的影響程度進行分級排風險對項目目標的影響程度進行分級排序的過程。序的過程。n2.內容：內容：n項目風險發(fā)生項目風險發(fā)生可能性可能性的度量的度量n項目風險項目風險后果嚴重程度后果嚴重程度的度量的度量n項目風險項目風險影響范圍影響范圍的度量的度量n項目風險項目風險發(fā)生時間發(fā)生時間的度量的度量第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n三、項目風險度量三、項目風險度量n3.3.方法方法: :n1)1)風險可能風險可能 / / 危害分析等級矩陣危害分析等級矩陣n 將風險發(fā)生概率和

43、對項目目標的影響程度定向將風險發(fā)生概率和對項目目標的影響程度定向劃分為高、中、低三類，然后對特定風險進行分劃分為高、中、低三類，然后對特定風險進行分析，如果該風險落在越靠右上方的矩形里，則越析，如果該風險落在越靠右上方的矩形里，則越應得到重視。應得到重視。第一節(jié)第一節(jié) 項目風險管理項目風險管理風險評價等級圖風險評價等級圖第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n三、項目風險度量三、項目風險度量n3.3.方法方法: :n2)2)風險定量估計法風險定量估計法n是運用概率和數理統(tǒng)計的方法對某一特定風險事是運用概率和數理統(tǒng)計的方法對某一特定風險事故發(fā)生的概率和風險事故發(fā)生后可能造成損失和故發(fā)生的概率和風

44、險事故發(fā)生后可能造成損失和嚴重程度做出定量分析，從而預測出一個較精確嚴重程度做出定量分析，從而預測出一個較精確的結果。的結果。n敏感性分析敏感性分析n決策樹分析決策樹分析n模型和模擬模型和模擬第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n四、項目風險應對的主要措施四、項目風險應對的主要措施n為了提升實現目標的機會、降低風險對項目目標的威脅n減輕風險減輕風險n預防風險：預防策略通常采取有形或無形手段。預防風險：預防策略通常采取有形或無形手段。n回避風險回避風險n轉移風險：出售、發(fā)包、開脫責任合同、保險與擔保。轉移風險：出售、發(fā)包、開脫責任合同、保險與擔保。n風險自擔風險自擔n風險共擔風險共擔n后備措施

45、后備措施 n預算應急費預算應急費n進度后備措施進度后備措施n技術后備措施技術后備措施 第二節(jié)第二節(jié) 項目風險管理項目風險管理n五、項目五、項目風險控制風險控制n目的：目的：n風險應對措施是否已按計劃得到實施、是否象風險應對措施是否已按計劃得到實施、是否象期待的那樣有效，或是否制定新的應對方案期待的那樣有效，或是否制定新的應對方案n風險與暴露相比是否發(fā)生了變化，并做出風險與暴露相比是否發(fā)生了變化，并做出“趨趨勢勢”分析分析n先前未曾識別的風險是否已經發(fā)生或出現。先前未曾識別的風險是否已經發(fā)生或出現。n依據依據n風險管理計劃、風險管理計劃、n實際發(fā)生了的風險事件實際發(fā)生了的風險事件n隨時進行的風險

46、識別結果。隨時進行的風險識別結果。n技術和工具：技術和工具：n偏差和趨勢分析偏差和趨勢分析n執(zhí)行檢查技術執(zhí)行檢查技術第三節(jié) 項目溝通管理一、定義：1.溝通溝通是是為了設定的為了設定的目標目標, ,把把信息信息, ,思想思想, ,情感情感在個人在個人 或群體之間傳遞或群體之間傳遞, ,并達成并達成協議協議的過程。的過程。 溝通是項目經理的主要工作（溝通是項目經理的主要工作（70%以上的時間）以上的時間）“高級管理人員往往花費高級管理人員往往花費80%的時間以不的時間以不同的形式進行溝通，普通管理者約花同的形式進行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息的時間用于傳播信息” Effective

47、 Communication Ludlow,R.“約約75%的信息傳播是由視覺來領悟的，的信息傳播是由視覺來領悟的，語言只傳播約語言只傳播約20%的信息的信息”第三節(jié) 項目溝通管理項目經理項目經理團隊團隊銷售商銷售商轉包人轉包人上層管理上層管理項目需要者項目需要者最終用戶最終用戶團隊團隊法律部門法律部門質量部門質量部門市場戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略制造部門制造部門研發(fā)部門研發(fā)部門一般工作中的關系一般工作中的關系個人個人供應商供應商下屬下屬不同部門的不不同部門的不同級別同級別 的同事的同事同樣部門同樣同樣部門同樣級別的同事級別的同事 colleagues客戶客戶不同部門的高不同部門的高級別的同事級別的同事老板

48、老板項目溝通管理的重要性n項目最大的威脅的是 溝通失敗 n研究表明 專業(yè)人員要想在職位上獲得成功就必須能 夠進行有效的溝通 n有效的口頭溝通是職位提升的關鍵 第三節(jié) 項目溝通管理2.項目溝通管理項目溝通管理就是要保證項目信息及時、就是要保證項目信息及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進行處置，保證項目信息暢通。終進行處置，保證項目信息暢通。n項目溝通計劃項目溝通計劃確定項目信息需求及其計確定項目信息需求及其計劃安排劃安排n什么信息、什么時候、以何方式發(fā)送給誰什么信息、什么時候、以何方式發(fā)送給誰n績效報告績效報告 收集并發(fā)布有關項目績效的收集并發(fā)布有關項目

49、績效的信息信息n管理收尾管理收尾 生成，收集和發(fā)布信息來使生成，收集和發(fā)布信息來使階段或項目的完成正規(guī)化階段或項目的完成正規(guī)化二、溝通管理過程之一：溝通計劃編制n 如何編制溝通管理計劃？要考慮如下如何編制溝通管理計劃？要考慮如下 問問題：題： n干系人需要什么信息？干系人需要什么信息？ n為了說明項目狀態(tài)，需要哪些信息？為了說明項目狀態(tài)，需要哪些信息？ n為了控制項目，需要使用那些信息？為了控制項目，需要使用那些信息？ n從何處、怎樣得到上述信息？從何處、怎樣得到上述信息？ n建立報告、書面溝通的渠道和形式？建立報告、書面溝通的渠道和形式？ n溝通計劃的主要內容是項目干系人溝溝通計劃的主要內容

50、是項目干系人溝 通通分析分析 干系人溝通分析示例n項目干系人項目干系人 文件名稱文件名稱 文件格式文件格式 聯系人聯系人 交付期限交付期限n藝術總監(jiān)藝術總監(jiān) 每日狀態(tài)報告每日狀態(tài)報告 硬拷貝硬拷貝 楊宇楊宇 每天晚上每天晚上n簽約歌手簽約歌手 項目執(zhí)行計劃項目執(zhí)行計劃 E-mail 韓佟韓佟 2002年年9月月1日日n形象設計形象設計/創(chuàng)意創(chuàng)意 項目執(zhí)行計劃項目執(zhí)行計劃 E-mail 尹軍尹軍 2002年年9月月1日日n配樂、試音、錄音配樂、試音、錄音 項目執(zhí)行計劃項目執(zhí)行計劃 E-maill 方強方強 2002年年9月月1日日nMTV導演導演 項目執(zhí)行計劃項目執(zhí)行計劃 Email 張藝謀張藝

51、謀 2002年年9月月1三、溝通管理過程之二：信息三、溝通管理過程之二：信息發(fā)送發(fā)送n信息發(fā)送信息發(fā)送 把項目信息把項目信息n 在適當的時間在適當的時間 n 以有用的格式以有用的格式 n 適當的方法適當的方法 n 送給適當的人送給適當的人 n信息發(fā)送方法示例信息發(fā)送方法示例n正式、書面：項目章程、項目計劃正式、書面：項目章程、項目計劃 n非正式、書面：非正式、書面： 工程師筆記、備忘錄工程師筆記、備忘錄 n正式、口頭：正式、口頭： 介紹、講演介紹、講演 n非正式、口頭非正式、口頭 ：談話：談話 n需要立即采取措施：需要立即采取措施： 正式書面、正正式書面、正式口頭溝通是最好的方式式口頭溝通是最

52、好的方式n解決爭端、批評成員：解決爭端、批評成員： 非正式口頭非正式口頭四、溝通管理過程之三：績效四、溝通管理過程之三：績效報告報告n績效報告績效報告 告知干系人資源利用狀況、項告知干系人資源利用狀況、項目進展狀況目進展狀況n 狀態(tài)報告狀態(tài)報告 描述項目目前所處階段。時點狀態(tài)，描述項目目前所處階段。時點狀態(tài)，EMVn進展報告進展報告 描述項目團隊已完成的工作。時期工描述項目團隊已完成的工作。時期工作，如進度完成百分比。作，如進度完成百分比。n預測預測預測項目的將來狀況與進展預測項目的將來狀況與進展n績效報告的方式績效報告的方式n項目報告：項目執(zhí)行狀態(tài)報告、任務完成報告、項項目報告：項目執(zhí)行狀態(tài)

53、報告、任務完成報告、項目變更申請報告、進度報告、項目管理報告目變更申請報告、進度報告、項目管理報告n項目會議項目會議 ：項目啟動會議、項目情況評審會議、項項目啟動會議、項目情況評審會議、項目問題解決會議、項目技術評審會議等。目問題解決會議、項目技術評審會議等。 狀態(tài)報告示例-EVM進展報告示例進展報告示例nI.今天（月）的成績：今天（月）的成績：nII.明天（月）的計劃明天（月）的計劃nIII.存在問題：存在問題：nIV.項目的變更（日期和描述）項目的變更（日期和描述）項目狀態(tài)報告模版（一）項目啟動會議建筑項目管理文件溝通網的建立建筑項目管理文件溝通網的建立項目經理部項目經理部業(yè)主業(yè)主監(jiān)理監(jiān)理

54、分包方分包方圖紙和變更圖紙和變更業(yè)主主持的會業(yè)主主持的會議紀要議紀要工程執(zhí)行通知工程執(zhí)行通知書書工程聯系單工程聯系單項目經理主持項目經理主持的會議紀要的會議紀要竣工檔案竣工檔案月報告月報告項目經理主持項目經理主持的會議紀要的會議紀要工程聯系單工程聯系單報驗、報審表報驗、報審表監(jiān)理主持的會監(jiān)理主持的會議紀要議紀要整改通知單整改通知單報驗批準報驗批準報驗申請報驗申請分包工程聯系分包工程聯系單單 交工檔案交工檔案圖紙和變更圖紙和變更項目經理主持的會項目經理主持的會議紀要議紀要工程通知書工程通知書報驗批準報驗批準五、溝通管理過程之四：管理五、溝通管理過程之四：管理收尾收尾n 何時進行管理收尾？何時進行

55、管理收尾？ n 項目或項目的階段在達到目標或其他原因項目或項目的階段在達到目標或其他原因終止后需要收尾終止后需要收尾 n項目收尾過程是項目管理過程的最后階段。項目收尾過程是項目管理過程的最后階段。n只有通過收尾工作，項目才能正式投入使用只有通過收尾工作，項目才能正式投入使用.當客戶批準了項目團隊提交的最終可交付成當客戶批準了項目團隊提交的最終可交付成果時，就可以開始項目收尾工作果時，就可以開始項目收尾工作.項目收尾項目收尾n當某一項目出現下列情形之一時，就應當某一項目出現下列情形之一時，就應適時進行終止，進入項目的收尾階段：適時進行終止，進入項目的收尾階段：n項目的目標已經成功的實現；項目的目

56、標已經成功的實現；n項目目標已無望能實現，項目工作開始放慢項目目標已無望能實現，項目工作開始放慢或已經停止；或已經停止；n項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，這使得項目項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，這使得項目已經無法繼續(xù)開展；已經無法繼續(xù)開展；n項目被無限期的延長項目被無限期的延長n項目收尾項目收尾n合同收尾合同收尾n承約方證實已提交全部達成一致的交付物承約方證實已提交全部達成一致的交付物n項目結束的確認（用戶驗收）項目結束的確認（用戶驗收）n所有應收應付款項已結清所有應收應付款項已結清n管理收尾管理收尾n管理收尾的工作：管理收尾的工作： n項目檔案項目檔案 n正式驗收正式驗收 ：確認項目已經滿足客戶對

57、項目產品：確認項目已經滿足客戶對項目產品的所有要求（客戶已經正式接受項目結果、可交的所有要求（客戶已經正式接受項目結果、可交付成果以及遞送機構的要求）付成果以及遞送機構的要求）n總結經驗教訓總結經驗教訓 項目收尾報告示例項目收尾報告示例項目成項目成果果預期目預期目標標完成情完成情況況是否通是否通過驗收過驗收 整改方整改方案案會場布會場布置置嘉賓邀嘉賓邀請請.第四節(jié)第四節(jié) 項目人力資源管理項目人力資源管理n“企業(yè)唯一真正的資源是人企業(yè)唯一真正的資源是人”n 彼德彼德.杜拉克杜拉克l在項目擁有的所有資源中，在項目擁有的所有資源中，人力資源人力資源是是最重最重 要的、最根本的資源，其它資源都要的、最

58、根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！要通過人力資源來發(fā)揮作用！l 項目的全過程缺少不了項目的全過程缺少不了“人人”一、項目人力資源管理的概述項目人力資源管理的概述n項目人力資源管理項目人力資源管理 (Project HR Management) 指有效的發(fā)揮每個參與項目人員作用的過程指有效的發(fā)揮每個參與項目人員作用的過程.n特點特點:n強調團隊建設（一次性、臨時性）強調團隊建設（一次性、臨時性）n強調高效快捷（漸進性、開放性）強調高效快捷（漸進性、開放性）n也要使用一般管理中的人力資源管理方法也要使用一般管理中的人力資源管理方法. .這包這包括括: :領導、溝通、談判、授權、激勵、

59、沖突解決、領導、溝通、談判、授權、激勵、沖突解決、績效度量與確認、人員招聘等?？冃Ф攘颗c確認、人員招聘等。一、項目人力資源管理的概述一、項目人力資源管理的概述n項目人力資源管理包括三個過程項目人力資源管理包括三個過程 n組織規(guī)劃組織規(guī)劃n人員獲取與配備人員獲取與配備 n團隊開發(fā)與建設團隊開發(fā)與建設 n（見下圖）（見下圖）項目組織的規(guī)劃項目組織的規(guī)劃人員獲得與配備人員獲得與配備項目團隊開發(fā)項目團隊開發(fā)工作設計工作設計內部招聘內部招聘崗位分析崗位分析團隊成員團隊成員外部招聘外部招聘項目團隊項目團隊團隊人員的開發(fā)團隊人員的開發(fā)團隊建設團隊建設人員培訓人員培訓人員激勵人員激勵人員評估人員評估團隊精神團

60、隊精神問題解決問題解決沖突協調沖突協調項目人力資源管理工作的主要內容項目人力資源管理工作的主要內容項目組織的設計項目組織的設計二、項目組織規(guī)劃二、項目組織規(guī)劃n項目組織規(guī)劃項目組織規(guī)劃(Organizational planning)n對項目角色，職責以及報告關系進行識別，分配和歸檔。對項目角色，職責以及報告關系進行識別，分配和歸檔。n項目組織的設計項目組織的設計n職務與崗位分析職務與崗位分析：各崗位的責權利內容及關系：各崗位的責權利內容及關系n工作設計：各崗位的工作內容、職能和關系工作設計：各崗位的工作內容、職能和關系n組織計劃編制的組織計劃編制的輸出結果輸出結果包括：包括： n項目組織結構項目組織