第二章 工程項(xiàng)目管理組織.ppt

1、不幸事情發(fā)生了，由于氣流問題，飛機(jī)墜落在一荒島上幸運(yùn)的是還有幸運(yùn)的是還有6 6個(gè)人存活：個(gè)人存活： 1 1孕婦：懷胎八月孕婦：懷胎八月2 2發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車3 3醫(yī)學(xué)家：今年研究艾滋病的治療方案，已經(jīng)取得突破性醫(yī)學(xué)家：今年研究艾滋病的治療方案，已經(jīng)取得突破性 進(jìn)展進(jìn)展4 4宇航員：即將遠(yuǎn)征太空，尋找適合人類居住的新星球宇航員：即將遠(yuǎn)征太空，尋找適合人類居住的新星球5 5生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組6 6流浪漢流浪漢角色職責(zé)角色職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)營經(jīng)理經(jīng)營經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理采購經(jīng)理采

2、購經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理角色職責(zé)角色職責(zé)負(fù)責(zé)指揮、負(fù)責(zé)指揮、控制和協(xié)調(diào)控制和協(xié)調(diào)項(xiàng)目組成員項(xiàng)目組成員按照進(jìn)程表按照進(jìn)程表完成項(xiàng)目完成項(xiàng)目負(fù)責(zé)勞務(wù)結(jié)負(fù)責(zé)勞務(wù)結(jié)算、甲方報(bào)算、甲方報(bào)量、成本核量、成本核算和分析、算和分析、洽商變更洽商變更負(fù)責(zé)進(jìn)度計(jì)負(fù)責(zé)進(jìn)度計(jì)劃編制、資劃編制、資源需用計(jì)劃、源需用計(jì)劃、施工操作施工操作負(fù)責(zé)材料采負(fù)責(zé)材料采購、庫房管購、庫房管理、材料發(fā)理、材料發(fā)放、材料核放、材料核算算負(fù)責(zé)資金管負(fù)責(zé)資金管理和操作、理和操作、資金帳目管資金帳目管理、負(fù)責(zé)盈理、負(fù)責(zé)盈虧分析虧分析第二章第二章 建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織管理組織一、系統(tǒng)與組織的含義一、系統(tǒng)與組織的含義1、系統(tǒng)系統(tǒng)取決于人

3、們對(duì)客觀事物的觀察方式。一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目可以視作一個(gè)系統(tǒng)，與一般系統(tǒng)相比較尤其明顯的特征：（1）一次性（2）建設(shè)項(xiàng)目全壽命周一般由決策階段、實(shí)施階段和運(yùn)營階段組成（3）任務(wù)參與方眾多第一節(jié)第一節(jié) 概述概述1、組織、組織 組織就是有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人組成的有特定目標(biāo)和一定資源并保持某種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)的群體。 項(xiàng)目組織主要由負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目結(jié)構(gòu)中的各項(xiàng)工作人、單位、部門組合起來的群體，有時(shí)包括提供服務(wù)的部門等。 項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目組織一個(gè)單元。建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織為進(jìn)行建設(shè)工程項(xiàng)目管理、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組織職能而進(jìn)行的組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、建立、組織運(yùn)行與組織調(diào)整三方面。二二. . 系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)的組織關(guān)系系統(tǒng)的目標(biāo)和系統(tǒng)

4、的組織關(guān)系 系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，而且組織是目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的決定性因素。這是組織的一個(gè)主要結(jié)論。 如果把一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理視為一個(gè)系統(tǒng)，其目標(biāo)決定了項(xiàng)目管理的組織，而項(xiàng)目管理的組織是項(xiàng)目管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素?？刂祈?xiàng)目目標(biāo)措施主要包括： 組織措施、管理措施、經(jīng)濟(jì)措施和技術(shù)措施。 其中，組織措施是最重要的措施。如果對(duì)一個(gè)建設(shè)工程的項(xiàng)目管理進(jìn)行診斷，首先應(yīng)該分析其組織方面存在的問題。規(guī)定：項(xiàng)目經(jīng)理在分析問題時(shí)，決定性的、第一位的、最優(yōu)先的考慮的都是“組織”或者與組織相關(guān)的問題。例 下列影響建設(shè)工程項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素中，起決定性作用的是（）A 人B 方法C 工具D 組織第二節(jié)第二

5、節(jié) 組織論和組織關(guān)系組織論和組織關(guān)系1 1、組織論、組織論 智能組織結(jié)構(gòu)智能組織結(jié)構(gòu)v 組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式 線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu) 矩陣組織結(jié)矩陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 組織論組織論 組織分工組織分工 工作任務(wù)分工工作任務(wù)分工 管理職能分管理職能分工工 工作流程組織工作流程組織 管理工作流程組管理工作流程組織織 物質(zhì)流程組織物質(zhì)流程組織 其他其他 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各個(gè)元素（各工作部門或個(gè)管理人員）之間的指令關(guān)系。 組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各個(gè)子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對(duì)靜態(tài)的組織關(guān)系。 工作流程組織則可反映一個(gè)組織

6、系統(tǒng)中各項(xiàng)工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動(dòng)態(tài)關(guān)系。v2、組織工具 組織工具是組織論的應(yīng)用手段，用圖或表等形式表示各種組織關(guān)系，包括：（1）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖（2）組織結(jié)構(gòu)圖（管理組織結(jié)構(gòu)圖）（3）合同結(jié)構(gòu)圖（4）工作任務(wù)分工表（5）管理職能分工表（6）工作流程圖等其中，（1）（2）（3）是組織論的三個(gè)重要組織工具。v（1）項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖是一個(gè)組織工具，是通過樹狀圖的方式對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)。例題 對(duì)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，反映項(xiàng)目所有工作任務(wù)的組織工具是（）A項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖B組織結(jié)構(gòu)圖C合同結(jié)構(gòu)圖D工作流程圖項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖、組織結(jié)構(gòu)圖、合同結(jié)構(gòu)圖的區(qū)別表達(dá)的含義圖中

7、矩形框的含義矩形框連接的含義項(xiàng)目結(jié)構(gòu)圖對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映組成該項(xiàng)目的所有工作任務(wù)一個(gè)項(xiàng)目組成部分直線組織結(jié)構(gòu)圖反應(yīng)一個(gè)組織系統(tǒng)中各組成部門之間的組織關(guān)系一個(gè)組織系統(tǒng)中的工作部門單項(xiàng)箭頭合同結(jié)構(gòu)圖反映一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目參與單位之間的合同關(guān)系一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的參與單位雙向箭頭v例題 組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或個(gè)元素之間的（）vA 邏輯關(guān)系vB 協(xié)作關(guān)系vC 合同關(guān)系vD 指令關(guān)系例題 組織分工反映了一個(gè)組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的（）A 指令關(guān)系B工作任務(wù)分工C管理職能分工D靜態(tài)組織關(guān)系E 動(dòng)態(tài)組織關(guān)系第三節(jié)第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括以下三種

8、。常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括以下三種。（一）智能組織結(jié)構(gòu)一）智能組織結(jié)構(gòu) 在智能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令。 每一個(gè)工作部門可能得到直接和非直接的上級(jí)部門的工作指令，它就會(huì)有多個(gè)矛盾的指令源， 直線職能制組織結(jié)構(gòu)其主要優(yōu)點(diǎn)是集中領(lǐng)導(dǎo)、直線職能制組織結(jié)構(gòu)其主要優(yōu)點(diǎn)是集中領(lǐng)導(dǎo)、職責(zé)清楚，職責(zé)清楚，有利于提高管理效率有利于提高管理效率。 不足：這種組織機(jī)構(gòu)中各職能部門之間的橫向不足：這種組織機(jī)構(gòu)中各職能部門之間的橫向聯(lián)系差，聯(lián)系差，信息傳遞路線長信息傳遞路線長，職能部門與指揮部門之，職能部門與指揮部門之間容易產(chǎn)生矛盾。間容易產(chǎn)生矛盾。（二）線性

9、組織結(jié)構(gòu)（二）線性組織結(jié)構(gòu) 直線職能制組織結(jié)構(gòu)如圖所示。直線職能制組織結(jié)構(gòu)如圖所示。直線職能制組織機(jī)構(gòu)示意圖項(xiàng)目經(jīng)理工程部技術(shù)部財(cái)務(wù)部合同部班組1班組2班組3 特征：直線式組織形式是一種線性組織機(jī)構(gòu)，其本質(zhì)就特征：直線式組織形式是一種線性組織機(jī)構(gòu)，其本質(zhì)就是使命令線性化，即每一個(gè)工作部門，每一個(gè)工作人員都只有是使命令線性化，即每一個(gè)工作部門，每一個(gè)工作人員都只有一個(gè)上級(jí)，一個(gè)上級(jí)，每個(gè)部門只有唯一個(gè)指令源，可能有多個(gè)下屬每個(gè)部門只有唯一個(gè)指令源，可能有多個(gè)下屬。 優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中、易于統(tǒng)一指揮、隸屬關(guān)系明確、職責(zé)分明、決策迅速。明確、

10、職責(zé)分明、決策迅速。 不足：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任重大，往往要求其是全能式人物，不足：項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任重大，往往要求其是全能式人物，路徑長。路徑長。 適用范圍：這種組織形式比較適合于中小型項(xiàng)目適用范圍：這種組織形式比較適合于中小型項(xiàng)目, ,在國際在國際上常用的一種模式。上常用的一種模式。 線性組織結(jié)構(gòu)不允許越級(jí)下達(dá)命令。線性組織結(jié)構(gòu)不允許越級(jí)下達(dá)命令。（三）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（三）矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織機(jī)構(gòu)如圖所示，是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣制組織機(jī)構(gòu)如圖所示，是一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。矩陣制組織機(jī)構(gòu)示意圖工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目工程項(xiàng)目職能部門職能部門職能部門公司經(jīng)理v在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）

11、下設(shè)縱向和橫向兩在矩陣組織結(jié)構(gòu)最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。種不同類型的工作部門。v矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。矩陣組織結(jié)構(gòu)適宜用于大的組織系統(tǒng)。v在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作，在矩陣組織結(jié)構(gòu)中，每一項(xiàng)縱向和橫向交匯的工作，指指令來自縱向和橫向兩個(gè)工作部門，因此其指令源為兩個(gè)令來自縱向和橫向兩個(gè)工作部門，因此其指令源為兩個(gè)。當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織當(dāng)縱向和橫向工作部門的指令發(fā)生矛盾時(shí)，由該組織系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進(jìn)行協(xié)調(diào)或者決策。系統(tǒng)的最高指揮者（部門）進(jìn)行協(xié)調(diào)或者決策。v例題 某建設(shè)工程項(xiàng)目的規(guī)模不大，參與方不多，為提

12、高效率，避免出現(xiàn)矛盾指令，宜采用（）模式。vA線性組織結(jié)構(gòu)vB混合組織結(jié)構(gòu)vC矩陣組織結(jié)構(gòu)vD職能組織結(jié)構(gòu)v例題 下列關(guān)于項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式的說法正確的是（）vA職能組織結(jié)構(gòu)中每一個(gè)工作部門只有一個(gè)指令源vB矩陣組織結(jié)構(gòu)中有兩個(gè)指令源vC大型線性組織系統(tǒng)中的指令源路徑太長vD線性組織結(jié)構(gòu)中可以跨越管理層級(jí)下達(dá)命令vE矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大型組織系統(tǒng)v一、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的方法項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制是項(xiàng)目管理最基本的方法論1、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序：掌握每步做什么？第一步，項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的準(zhǔn)備工作 將項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計(jì)劃值。第四節(jié)第四節(jié) 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制建設(shè)工

13、程項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)控制v第二步：在項(xiàng)目實(shí)施過程中項(xiàng)目目標(biāo)的動(dòng)態(tài)跟蹤及控制：（1）收集實(shí)際值，如實(shí)際投資，實(shí)際進(jìn)度等（2）定期進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較（3）通過項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏。第三步：如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后在恢復(fù)到第第一步v例題 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的工作程序，第一步工作是（）vA進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的分解vB收集項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)際值vC進(jìn)行目標(biāo)的計(jì)劃值與實(shí)際值比較vD確定各種資源投入量v二、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施（每年考點(diǎn)措施的判斷）項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的糾偏措施主要包括：1.組織措施分析由于組織的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，

14、并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項(xiàng)目管理班子人員等?？偨Y(jié)：與人、分工、流程有關(guān)的措施。2.管理措施（包括合同措施）：分析由于管理的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強(qiáng)化合同管理等。注意：使用信息技術(shù)屬于管理措施。3.經(jīng)濟(jì)措施：分析由于經(jīng)濟(jì)的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如落實(shí)加快工程施工進(jìn)度所需的資金等。v4.技術(shù)措施分析由于技術(shù)（包括設(shè)計(jì)和施工的技術(shù)）的原因而影響項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題，并采取相應(yīng)的措施，如調(diào)整計(jì)劃，改進(jìn)施工方法和改變施工機(jī)具等。?？嫉氖鞘┕ぜ夹g(shù)，涉及的有：施工方

15、案、施工方法、施工機(jī)械（頻率最高）、施工材料。v例題 某項(xiàng)目專業(yè)性強(qiáng)且技術(shù)復(fù)雜，開工后，由于專業(yè)原因該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理不能勝任該項(xiàng)目，為了保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更換了項(xiàng)目經(jīng)理。企業(yè)此項(xiàng)行為屬于項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的（）vA管理措施vB經(jīng)濟(jì)措施vC技術(shù)措施vD組織措施v例題 某大型工程項(xiàng)目的施工過程中，由于“下情不能上傳，上情不能下達(dá)”，導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)理不能及時(shí)作出正確決策，拖延了工期。為了加快施工進(jìn)度，項(xiàng)目經(jīng)理修正了信息傳遞工作流程。這種糾偏措施屬于動(dòng)態(tài)控制的（）vA管理措施vB經(jīng)濟(jì)措施vC技術(shù)措施vD組織措施v例題 應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理進(jìn)行目標(biāo)控制時(shí)，用于糾偏的組織措施包括（）等。vA調(diào)整進(jìn)度管理辦法v

16、B調(diào)整招投標(biāo)工作的管理職能分工vC調(diào)整投資控制工作流程vD更換不同的軟件編制施工進(jìn)度計(jì)劃vE調(diào)整合同管理任務(wù)分工v例 下列項(xiàng)目目標(biāo)控制的糾偏措施中，屬于技術(shù)措施的有（）vA改進(jìn)施工方法vB選擇高效率的施工機(jī)具vC調(diào)整項(xiàng)目管理工作流程組織vD調(diào)整進(jìn)度控制的方法和手段vE調(diào)整項(xiàng)目管理任務(wù)分工v三、項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制和項(xiàng)目目標(biāo)的主動(dòng)控制v 項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是，在項(xiàng)目實(shí)施的過程中定期的進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目木目標(biāo)偏離時(shí)采取糾偏措施。v項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制：和偏差有關(guān)的v項(xiàng)目目標(biāo)主動(dòng)控制：強(qiáng)調(diào)事先預(yù)防v例題 建設(shè)工程項(xiàng)目目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的核心是（）vA合理確定計(jì)劃值vB認(rèn)真收集實(shí)際值

17、vC適當(dāng)調(diào)整工程目標(biāo)vD比較分析、采取糾偏v例題 下列項(xiàng)目目標(biāo)控制工作中，屬于主動(dòng)控制的是（）vA事前分析可能導(dǎo)致目標(biāo)偏離的各種影響因素B目標(biāo)出現(xiàn)偏離時(shí)采取糾偏措施vC進(jìn)行目標(biāo)的實(shí)際值與計(jì)劃值的比較vD分析目標(biāo)的實(shí)際值與計(jì)劃值之間存在偏差的原因v三、動(dòng)態(tài)控制在投資控制中的應(yīng)用v1、項(xiàng)目投資目標(biāo)的逐層分解v 項(xiàng)目投資目標(biāo)的分解指的是通過編制項(xiàng)目投資規(guī)劃，分析和論證項(xiàng)目投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，并對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。v2、在項(xiàng)目實(shí)施過程中對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的跟蹤和控制，投資控制包括設(shè)計(jì)過程的投資控制和施工過程的投資控制，其中前者更重要。v設(shè)計(jì)過程中投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較：即工程概算與投資規(guī)劃

18、的比較、工程預(yù)算與概算的比較。v施工過程中投資計(jì)劃值和實(shí)際值的比較包括：v工程合同價(jià)與工程概算的比較v工程合同價(jià)與工程預(yù)算的比較v工程款支付與工程概算的比較v工程款支付與工程預(yù)算的比較v工程款支付與工程合同價(jià)的比較v工程決算與工程概算、工程預(yù)算、工程合同價(jià)的比較v顯而易見，投資的計(jì)劃值和實(shí)際值是相對(duì)的。v考試形式：（1）區(qū)分設(shè)計(jì)過程和施工過程中投資的比較（2）投資計(jì)劃值和實(shí)際值的判斷v總結(jié)：v投資規(guī)劃工程概算工程預(yù)算工程合同價(jià)工程支付款工程決算v前三項(xiàng)之間的比較屬于設(shè)計(jì)過程中的比較；v后三項(xiàng)中只要出現(xiàn)一項(xiàng)就是施工過程中的比較。v前面的作為后面的計(jì)劃值，后面的作為前面的實(shí)際值。（計(jì)劃值和實(shí)際值是

19、相對(duì)而言的）v3、調(diào)整項(xiàng)目投資目標(biāo)：發(fā)現(xiàn)原定的項(xiàng)目投資目標(biāo)不合理，或原定的項(xiàng)目投資目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)等。v例題 建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程中，投資的計(jì)劃值和實(shí)際值的比較，包括（）的比較。vA工程概算與投資規(guī)劃vB工程預(yù)算與工程概算vC工程合同價(jià)與工程預(yù)算vD工程支付款與工程概算vE工程決算與工程概算v例題 應(yīng)用動(dòng)態(tài)控制原理進(jìn)行建設(shè)工程項(xiàng)目投資控制時(shí)，相對(duì)于工程合同價(jià)而言，投資的計(jì)劃值有（）vA投資規(guī)劃vB工程概算vC工程預(yù)算vD工程進(jìn)度款vE工程決算第五節(jié)第五節(jié) 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制1 1、項(xiàng)目經(jīng)理概念、項(xiàng)目經(jīng)理概念 建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理（簡稱項(xiàng)目經(jīng)理）是指受建筑施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理（簡稱項(xiàng)目經(jīng)理）是

20、指受企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)企業(yè)法定代表人委托，對(duì)工程項(xiàng)目施工過程全面負(fù)責(zé)的項(xiàng)目管理者，的項(xiàng)目管理者，是建筑施工企業(yè)是建筑施工企業(yè)法人代表法人代表在工程項(xiàng)目在工程項(xiàng)目上的代表人上的代表人。 建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一建造師是一種專業(yè)人士的名稱，而項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)工作崗位的名稱。個(gè)工作崗位的名稱。 2.2.項(xiàng)目經(jīng)理部的概念項(xiàng)目經(jīng)理部的概念 項(xiàng)目經(jīng)理部是由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理部是由項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)的支持下組建并領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)。的進(jìn)行項(xiàng)目管理的組織機(jī)構(gòu)。 項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受企業(yè)職能部門的指項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受企

21、業(yè)職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目資源進(jìn)導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目資源進(jìn)行合理使用和動(dòng)態(tài)管理。行合理使用和動(dòng)態(tài)管理。v3.施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì)施工企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理的工作性質(zhì) 大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造大、中型工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理必須由取得建造師注冊(cè)證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊(cè)證書的人員師注冊(cè)證書的人員擔(dān)任；但取得建造師注冊(cè)證書的人員是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由是否擔(dān)任工程項(xiàng)目施工的項(xiàng)目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定企業(yè)自主決定。v 建筑工程施工合同（示范文本）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理有如下條款： 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)為合同當(dāng)事人所確定的人選，經(jīng)承包人授權(quán)后代表承包人負(fù)責(zé)履行合同。 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)是承包人正式聘用的員工，承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項(xiàng)目經(jīng)理與承包人之間的