贏在執(zhí)行培訓(xùn)講稿

1、贏在執(zhí)行培訓(xùn)講稿萬(wàn)科王石、TCL李東生、格蘭仕梁昭賢的首席企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún)參謀曾任摩托羅拉產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理與戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理中央電視臺(tái)?對(duì)話?、?商界名家?欄目長(zhǎng)期嘉賓美國(guó)?財(cái)富?、?哈佛商業(yè)評(píng)論?特約管理專(zhuān)家撰稿人 姜汝祥,年僅38歲的姜汝祥擁有絢麗奪目的人生院訪問(wèn)學(xué)者,曾在國(guó)家計(jì)委工作,在摩托羅拉擔(dān)任過(guò)戰(zhàn)培訓(xùn)中心副主任,2002年榮獲中華海外十大創(chuàng)業(yè)人物,背景資料 目 錄 第一局部：執(zhí)行填補(bǔ)管理的黑洞 第二局部：為什么執(zhí)行難 第三局部：執(zhí)行的學(xué)問(wèn) 第四局部：制度執(zhí)行力 第五局部：世界優(yōu)秀公司的七大 執(zhí)行綱領(lǐng) 第一局部：執(zhí)行填補(bǔ)管理的黑洞 執(zhí)行一個(gè)不能被無(wú)視的主題 執(zhí)行究竟是什么？執(zhí)行：一個(gè)不能被無(wú)視的

2、主題為什么許多中國(guó)的企業(yè)家、管理者?？畤@：做企業(yè)簡(jiǎn)直累死人！而國(guó)際大企業(yè)的老板卻能夠在全世界旅行？為什么中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有3到5年，而美國(guó)企業(yè)的壽命卻達(dá)20年？為什么我們付出比方案多10倍的精力，可往往只得到方案中10的結(jié)果？有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人才有無(wú)數(shù)的人擁有卓越的智慧，但只有那些懂得如何執(zhí)行的人才會(huì)獲得成功。會(huì)獲得成功。無(wú)數(shù)的企業(yè)擁有偉大的設(shè)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司無(wú)數(shù)的企業(yè)擁有偉大的設(shè)想，但只有那些懂得如何執(zhí)行的公司獲得成功。獲得成功。 執(zhí)行:究竟是什么？執(zhí)行是戰(zhàn)略的一局部執(zhí)行是組織的核心要素執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作對(duì)于企業(yè)來(lái)講，制定正確的戰(zhàn)略固

3、然重要，但更重要的是戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來(lái)講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行，能否將既定的戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。的執(zhí)行，能否將既定的戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 聯(lián)想集團(tuán)總裁、聯(lián)想集團(tuán)總裁、CEO 楊元慶楊元慶 GE擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)，擁有這樣一個(gè)制度化的高效系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。且總是可以在第一個(gè)循環(huán)就能在財(cái)務(wù)上獲得很好的效果。 GE2001年年報(bào)年年報(bào) 第二局部：為什么執(zhí)行難 戰(zhàn)略是

4、IQ，執(zhí)行是EQ 總經(jīng)理常犯的七大執(zhí)行錯(cuò)誤 執(zhí)行力的缺失 執(zhí)行人才的匱乏戰(zhàn)略是IQ，執(zhí)行是EQ 同樣的現(xiàn)實(shí)，不同的心態(tài) 秀才趕考的故事： 有個(gè)秀才第三次進(jìn)京趕考，住在一個(gè)經(jīng)常住的店里?？荚嚽皟商焖隽巳齻€(gè)夢(mèng)，第一個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到自己在墻上種白菜，第二個(gè)夢(mèng)是下雨天，他戴了斗笠還打傘，第三個(gè)夢(mèng)是夢(mèng)到自己和心愛(ài)的人躺在一起，但是背靠背?？偨?jīng)理常犯的第一大執(zhí)行錯(cuò)誤 過(guò)分地追求完美 世界沒(méi)有什么是完全完美的，人生充滿(mǎn)遺憾“我曾經(jīng)為得不到100而放棄，結(jié)果卻是0。假設(shè)干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我們：0.10！案例：XEROX公司總經(jīng)理常犯的第二大執(zhí)行錯(cuò)誤 考核張三，獎(jiǎng)勵(lì)李四“我們宣布講究實(shí)績(jī)、注重實(shí)效，卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了那

5、些專(zhuān)會(huì)做外表文章、投機(jī)取巧的人總經(jīng)理常犯的第三大錯(cuò)誤 眼睛里只有明星員工 “如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對(duì)環(huán)境，以致無(wú)形中牽制其成長(zhǎng)，阻礙其發(fā)揮所長(zhǎng)記者：沒(méi)有王選的支持，你能在方正取得成功嗎？李漢生：王選的支持，對(duì)我在方正的成功起的作用非常大，甚至是起了絕對(duì)的作用。有一個(gè)記者讓我給到國(guó)企的外企經(jīng)理人一個(gè)忠告，我說(shuō)；要有高層管理者的全力支持。 2001年10月27日 ?英才?總經(jīng)理常犯的第四大執(zhí)行錯(cuò)誤 到處是重點(diǎn) 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人說(shuō)：“我們列了十項(xiàng)重點(diǎn)。表示他根本不進(jìn)入狀況連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。總經(jīng)理常犯的第五大執(zhí)行錯(cuò)誤 過(guò)早樂(lè)觀洋基隊(duì)Yankees的經(jīng)理托瑞Joe Tore

6、在職場(chǎng)生涯中被解雇三次，如今卻成為美國(guó)職業(yè)棒球界的偶像級(jí)人物。甘地：因?yàn)榉艞壉┝?duì)抗成為世界不抵抗運(yùn)動(dòng)的創(chuàng)始人，世界和平運(yùn)動(dòng)的偉大領(lǐng)袖總經(jīng)理的第六大執(zhí)行錯(cuò)誤 不放棄任何時(shí)機(jī) 如果有一個(gè)工程，首先要考慮有沒(méi)有人來(lái)做。如果沒(méi)有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件 柳傳志案例：Coca-Cola公司總經(jīng)理的第七大執(zhí)行錯(cuò)誤 迷信創(chuàng)新“創(chuàng)新從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭 摩托羅拉CEO高爾文案例：Motorola公司和Nokia公司的未來(lái)之戰(zhàn)執(zhí)行力的缺失 “切忌不要一竿子到底領(lǐng)導(dǎo)太能干，卻把企業(yè)給毀了執(zhí)行人才的匱乏 什么是執(zhí)行性人才世界優(yōu)秀執(zhí)行人才的典范中，既有毛澤東那樣有高

7、深理論的人，也有張飛那樣目不識(shí)丁的人，既有克林頓那樣風(fēng)流的人，也有司馬遷那樣埋頭不問(wèn)世事的人，既有朱總理那樣性格剛烈的人，也有周總理那樣沉著不迫的人。共性：對(duì)自己負(fù)責(zé)任信守承諾、結(jié)果導(dǎo)向、永不放棄 結(jié)果導(dǎo)向的例子李君，任職A公司的經(jīng)理職務(wù)已數(shù)十年，前兩年被升任為總經(jīng)理。對(duì)李君來(lái)說(shuō)，人性管理就等于人和，重點(diǎn)就在于維系組織成員之感情，爭(zhēng)取部屬的好評(píng)與認(rèn)同。因此，李君對(duì)于部屬的任何要求與支援，二話不說(shuō)，一定OK！甚至沒(méi)有限制的浪費(fèi)公司資源以爭(zhēng)取部屬的認(rèn)同。再者只要部屬提出任何說(shuō)得通的理由，即使無(wú)法達(dá)成任務(wù)，李君仍能接受。另一方面，為防止引起不必要的紛爭(zhēng)，唯馬首是瞻是李君明哲保身的不二法門(mén)。風(fēng)往那里吹

8、就往哪里倒，謹(jǐn)慎的度老板的心意更是李君下任何決策時(shí)的依據(jù)。兩年來(lái)，外表上雖然部屬都對(duì)李總唯唯諾諾，且給予“好先生的封號(hào)，然而，背地里卻對(duì)其作風(fēng)嗤之以鼻。再一方面，由于李君怯于要求部屬，不僅降低公司應(yīng)有的整體績(jī)效，更抑制員工個(gè)人潛力的發(fā)揮，優(yōu)秀人員紛紛求去。面對(duì)上下的交相指責(zé)，到底什么才是總經(jīng)理所要追求的呢？ 結(jié)果導(dǎo)向的例子張君，B公司總經(jīng)理，素以鐵腕作風(fēng)聞名。結(jié)果論-只問(wèn)最后結(jié)果，不管過(guò)程，是張君行事的準(zhǔn)那么。因此在只問(wèn)功勞、不問(wèn)苦勞的前提下，沒(méi)有不對(duì)的員工，只有無(wú)法達(dá)成任務(wù)的部屬。另一方面，雖不免有反叛性較強(qiáng)的部屬，但張君都以寬容的心態(tài)待之，故每每在緊要關(guān)頭，這些部屬反而能解決問(wèn)題。因此，雖

9、然張君設(shè)定了高績(jī)效的目標(biāo)，且嚴(yán)格要求，但反而能激發(fā)部屬達(dá)成任務(wù)的決心與毅力。此外，外界總體環(huán)境不免有些限制與突發(fā)狀況，但在結(jié)果論的指引下，員工均能放下個(gè)人的歧見(jiàn)，發(fā)揮全體發(fā)動(dòng)之機(jī)動(dòng)性與行動(dòng)力，化險(xiǎn)為夷。因此，雖對(duì)張君之評(píng)論有著兩極化的看法，但公司卻在張君領(lǐng)導(dǎo)下，蒸蒸日上 為什么任何一個(gè)商學(xué)院都沒(méi)有西點(diǎn)軍校培育這么多的人才有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)：在世界五百?gòu)?qiáng)里面，美國(guó)西點(diǎn)軍校畢業(yè)出來(lái)的董事長(zhǎng)有一千多名，副的也有二千多名，總經(jīng)理然后董事一級(jí)以上的是五千多名準(zhǔn)時(shí)、守紀(jì)、嚴(yán)格、正直、剛毅正是企業(yè)優(yōu)秀員工必備的素質(zhì) 第三局部：執(zhí)行的學(xué)問(wèn) 執(zhí)行的假設(shè) 執(zhí)行的48字真經(jīng) 執(zhí)行的“三化 經(jīng)理的執(zhí)行學(xué)問(wèn)假設(shè)一：戰(zhàn)略假定假

10、定戰(zhàn)略實(shí)施難度很大的，為了保證實(shí)施，我們?cè)趺崔k？假定二：措施假定假定措施可能落實(shí)不下去，為了保證措施的有效，我們?cè)趺崔k？假定之三：目標(biāo)假定假定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(未實(shí)現(xiàn))員工感覺(jué)不到什么意義，為了保證員工的積極性，我們?cè)趺崔k？執(zhí)行的48字真經(jīng)結(jié)果提前，自我退后結(jié)果提前，自我退后鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)鎖定目標(biāo)，專(zhuān)注重復(fù)決心第一，成敗第二決心第一，成敗第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二結(jié)果第一，理由第二結(jié)果第一，理由第二認(rèn)真第一，聰明第二認(rèn)真第一，聰明第二執(zhí)行“三化流程化、明細(xì)化、操作化案例：把講座拍成VCD流程化操作化明細(xì)化準(zhǔn)備階段拍攝階段修訂階段拍什么、哪兒拍，什么時(shí)候，誰(shuí)拍怎么拍、誰(shuí)檢查如何評(píng)估拍

11、攝結(jié)果、如何修改 到哪里找這些人、拍的水平如何、用什么機(jī)器幾臺(tái)多少錢(qián)、多少人、知識(shí)產(chǎn)權(quán) 查詢(xún)、貨比三家高層經(jīng)理的執(zhí)行學(xué)問(wèn) 狼性原那么 狼的存在，迫使其他種類(lèi)不斷進(jìn)化，導(dǎo)致了生物鏈的和諧。 領(lǐng)導(dǎo)要完成狼在生物鏈中的使命：如果不去淘汰公司里的弱者，結(jié)果就會(huì)是弱者反過(guò)來(lái)淘汰強(qiáng)者高層經(jīng)理的執(zhí)行學(xué)問(wèn) 狼性原那么 領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得從小到大是一個(gè)對(duì)偉大原那么的養(yǎng)育過(guò)程，要像一個(gè)母親一樣勇于犧牲； 領(lǐng)導(dǎo)者最大的使命就是使員工聽(tīng)到公司強(qiáng)大的聲音中也有自己的那一份； 領(lǐng)導(dǎo)者必須專(zhuān)注于一點(diǎn)可以使自己成為某以領(lǐng)域的老虎； 領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)懂得是時(shí)勢(shì)造英雄而不是英雄造時(shí)勢(shì)； 領(lǐng)導(dǎo)者能否讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能

12、力讓他們相信你心中裝著他們的利益； 領(lǐng)導(dǎo)者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原那么高于一切，法不容情； 領(lǐng)導(dǎo)者明白勝利并不是說(shuō)明自己強(qiáng)大，而說(shuō)明自己比對(duì)手更有信心； 領(lǐng)導(dǎo)者決不把精力放在落后的員工身上，而是把經(jīng)理放在表現(xiàn)不錯(cuò)的員工身上。 中層經(jīng)理的執(zhí)行學(xué)問(wèn) 猴子法那么 一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬A迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí)，A打招呼道，“早上好。順便問(wèn)一下，我們出了一個(gè)問(wèn)題。你看 經(jīng)理說(shuō)，“很快樂(lè)你能提出這個(gè)問(wèn)題。讓我考慮一下，再通知你。然后他就和下屬各自走開(kāi)了。 現(xiàn)在我們分析一下剛剛發(fā)生的一幕。他們兩人碰面之前“猴子在誰(shuí)的背上？為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事情，以后下屬會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡

13、快地詢(xún)問(wèn)道，“怎么樣了？ 這叫監(jiān)督 中層經(jīng)理的執(zhí)行學(xué)問(wèn) 工作的主動(dòng)性1、等著被叫去做2、問(wèn)應(yīng)該怎么做3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) 中層經(jīng)理的執(zhí)行學(xué)問(wèn) 根本原那么1、始終讓猴子在下屬身上2、讓員工照顧好自己的猴子3、千萬(wàn)不要忘了猴子是從哪兒來(lái)的4、讓下屬把猴子當(dāng)自己的養(yǎng)5、不要讓猴子累死6、猴子也需要快樂(lè)7、檢查與指導(dǎo)能讓猴子進(jìn)化第四局部：制度執(zhí)行力第四局部：制度執(zhí)行力 預(yù)算方案預(yù)算方案 關(guān)鍵職責(zé)關(guān)鍵職責(zé) 業(yè)績(jī)跟蹤業(yè)績(jī)跟蹤 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估 4R系統(tǒng) 目前企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)存在的問(wèn)題： 1.缺乏有效的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和方案，靠感覺(jué)打仗而非靠腦子打仗 2

14、.缺乏明確的崗位職責(zé)和分工，靠感覺(jué)用人而非靠業(yè)績(jī)用人 3.缺乏經(jīng)營(yíng)過(guò)程的制度化管理，靠感覺(jué)經(jīng)營(yíng)而非科學(xué)管理 4.缺乏科學(xué)的考核和管理系統(tǒng)；靠權(quán)威、親情而非制度與文化凝聚人 4R應(yīng)運(yùn)而生： Ready方案/預(yù)算系統(tǒng) Responsibility職責(zé)系統(tǒng) Review業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng) Result業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng) Ready方案/預(yù)算系統(tǒng) 關(guān)鍵在“承諾 制定目標(biāo)，并將方案的任務(wù)層層分解，通過(guò)將年度方案落實(shí)到部門(mén)和具體行動(dòng)上，才能做到“靠腦子打仗，而非靠力氣打仗 Responsibility職責(zé)系統(tǒng) 關(guān)鍵在職責(zé)的澄清 進(jìn)行角色定位，明確每個(gè)部門(mén)的責(zé)、權(quán)、利，通過(guò)數(shù)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和組織指標(biāo)，提出一整

15、套衡量部門(mén)工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，做到“靠業(yè)績(jī)用人而非靠老板的感覺(jué)用人 Review業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng) 關(guān)鍵在改進(jìn) 對(duì)實(shí)際運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控，通過(guò)制度化的總經(jīng)理質(zhì)詢(xún)會(huì)議，對(duì)執(zhí)行情況的差距和問(wèn)題進(jìn)行質(zhì)詢(xún)，在事實(shí)和數(shù)據(jù)的根底上，將各個(gè)層次的行動(dòng)納入到公司的目標(biāo)管理系統(tǒng)中開(kāi)，做到靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)二不是靠老板的感覺(jué)經(jīng)營(yíng) Result業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng) 關(guān)鍵在考核 通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案進(jìn)行考核，依靠業(yè)績(jī)制度和文化凝聚人而不是老板的權(quán)威。第五局部：世界優(yōu)秀公司的 七大執(zhí)行綱領(lǐng)第一，備忘錄P&G公司管理流程的一個(gè)特點(diǎn)是嚴(yán)格的備忘錄制度。所有建議都要盡量以書(shū)面的形式提出，通常是一、兩頁(yè)的備忘錄。這樣做是鼓勵(lì)每一個(gè)員工學(xué)會(huì)認(rèn)真細(xì)致地分析方法，鼓勵(lì)管理者審閱時(shí)的客觀性、合理性。書(shū)面?zhèn)渫浲瑫r(shí)還有利于在組織內(nèi)部傳閱，尋求支持、改進(jìn)、建議或者不同的意見(jiàn)第二，沒(méi)有人拒絕改變，但是所有人 都決絕被改變“如果你真想強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來(lái)解決它；如果你不能做得最好，那就讓做得好得好得人去做 DELL第三，創(chuàng)造危機(jī)我們還太嫩，我們公司經(jīng)過(guò)十年的順利開(kāi)展沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)挫折，不經(jīng)過(guò)挫折，就不知道如何走向正確的