能源行業(yè)組織策略介紹與討論

1、硬商品買賣在阿里巴巴硬商品買賣在阿里巴巴 軟商品交易在阿里巧巧軟商品交易在阿里巧巧 組織策略組織策略 - - 介紹和討論介紹和討論n上市公司上市公司3 28, 20003 28, 2000 Andersen Consulting 200021.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業(yè)部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論目目 錄錄 Andersen Consulting 20003目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業(yè)部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 20004組織

2、結構能夠保證有效的變革組織結構能夠保證有效的變革新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭力、驅動上市公司不斷變革的引擎新的組織結構是給上市公司帶來有效競爭力、驅動上市公司不斷變革的引擎。n一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任n一個有效的、全公司范圍內實施的集中管理組織結構使上市公司能夠迅速地通過把資本分配到收益最高的地方來優(yōu)化資產和資源的使用n一個有效的事業(yè)部組織結構可以使多個部門的管理人員把精力集中在競爭條件和業(yè)務基礎方面具有特色的各自的業(yè)務領域中n一個在成本上有效率的公司總部職能中心可以給全公司提供優(yōu)質服務并使公司的政策和控制制度得到貫徹執(zhí)行n只有在關鍵職位的領導到位以后

3、，公司新的業(yè)務規(guī)劃設計才能細化和成功地實施變革的動力 Andersen Consulting 20005首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官勘探/生產事業(yè)部領導n監(jiān)督公司的財務n監(jiān)督高層管理者的行為n提議召開臨時股東大會 n負責確定公司發(fā)展方向n主要負責公司對外事務n監(jiān)管組織的績效n由董事長擔任。但是，如果董事長是中石化集團的管理人員，他/她就不應兼任首席執(zhí)行官(參見以后的有關討論)n就公司日常經營向首席執(zhí)行官負責n主要負責公司的內部經營管理n上市公司總裁和執(zhí)行委員會主席執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會n包括首席執(zhí)行官、首席運營官

4、、財務總監(jiān)和事業(yè)部領導n建議/制定公司經營目標和政策n管理公司經營績效并解決出現(xiàn)的問題事業(yè)部領導事業(yè)部領導n負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議n采取行動提高績效和解決問題上市公司高層領導上市公司高層領導監(jiān)事會監(jiān)事會n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關鍵問題的最終決定權n確定對管理層的業(yè)績要求監(jiān)事會監(jiān)事會董事會董事會煉油/銷售事業(yè)部領導石化事業(yè)部領導財務總監(jiān)(CFO)在這一建議的組織結構中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官在這一建議的組織結構中，上市公司的最高管理層將由董事會、首席執(zhí)行官( (CEO)CEO)、首席運營官

5、首席運營官 ( (COO)COO)、各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)各事業(yè)部的領導和財務總監(jiān)( (CFO)CFO)組成。組成。組織管理基本框架 Andersen Consulting 20006集中管理的組織結構集中管理的組織結構根據中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決根據中石化的要求，我們建議上市公司采用集中管理的組織結構，將關鍵決策權集中在公司高層。策權集中在公司高層。n董事會將擁有對預算、投資分配、經營目標和選擇高層管理的關鍵成員等的最終決策權n執(zhí)行委員會負責向董事會提交建議和執(zhí)行董事會下達的有關策略和經營的指示n在符合董事會和執(zhí)行委員會批準的公司政策的條件下，事業(yè)部管

6、理層將擁有對本事業(yè)部運營和業(yè)務組合進行管理的決策權n有關公司政策性問題將由總部職能中心或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行n將嚴格限制違反政策的行為n各級別的關鍵職能人員(如人事，財務會計，信息技術等)將主要對總部的相關職能中心而不是向相關的事業(yè)部/業(yè)務部負責n在業(yè)務單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關鍵職能人員將主要對所在事業(yè)部的職能領導負責組織管理基本框架 Andersen Consulting 20007執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司的經營和績效。執(zhí)行委員會由首席執(zhí)行官領導，負責管理上市公司的經營和績效。執(zhí)行委員會的職責執(zhí)行委員會的職責首席執(zhí)行官 (CEO)首席運營官 (COO

7、)執(zhí)行副總裁財務總監(jiān)(CFO)執(zhí)行副總裁石化事業(yè)部執(zhí)行副總裁勘探/生產事業(yè)部各自在上市公司內部的作用各自在上市公司內部的作用執(zhí)行委員會的整體職責執(zhí)行委員會的整體職責n執(zhí)行董事會的指示n制定公司的策略方向n管理關鍵的外部關系n擔任執(zhí)行委員會主席n執(zhí)行公司策略n管理運營n解決事業(yè)部之間的沖突n制定勘探/生產策略n管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突n制定石化策略n管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突n建立并實行財務控制和監(jiān)督n為決策制定提供支持n為公司的財務需要提供資金n調查市場、客戶和競爭的狀況n制定現(xiàn)有業(yè)務和新業(yè)務經營策略n審閱、修改并推薦預算和投資建議，包括事業(yè)部之間資本的分配n審閱、修改并推薦

8、組織結構的績效目標n監(jiān)控經營和財務績效，并在績效不佳時采取適當?shù)难a救措施n確定、聘用和培訓關鍵職位的管理人員n制定有效的政策，以促進創(chuàng)造價值的業(yè)務活動并對業(yè)務績效的改進給予獎勵n制定改進基礎設施的計劃和項目，為提高績效提供所需決策信息n制定有效的轉移價格政策，通過傳遞正確的經濟信息來促進業(yè)務績效n解決日常的經營問題n建立制度框架，在集中經營管理的組織結構下盡量下放決策權力n建立并保持有效的財務控制和運營控制n對于如下事項，為制定公司策略提出建議和方法：l環(huán)境、健康和安全生產的法律、法規(guī)l政府法規(guī)和稅收制度n管理事業(yè)部的日常運營并解決它們之間的沖突執(zhí)行副總裁煉油/營銷事業(yè)部n制定煉油/營銷策略n

9、管理日常運營n解決業(yè)務部之間的沖突組織管理基本框架 Andersen Consulting 20008基礎化工聚烯烴CEOCOO首席執(zhí)行官首席運營官纖維化肥市場優(yōu)化生產優(yōu)化產品和流程開發(fā)計劃和績效分析高級副總裁高級副總裁聚酯下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構。下圖所示是根據上述建議架構而設計的較詳細的組織結構。較詳細的組織結構較詳細的組織結構行政總監(jiān)行政總監(jiān)采購法律公共關系 基建工程 環(huán)境、健康及安全股東關系政府事務 *新業(yè)務組合新業(yè)務組合人事總監(jiān)人事總監(jiān)信息總監(jiān)信息總監(jiān)信息策略規(guī)劃業(yè)務應用系統(tǒng)共享信息基礎設施技術應用系統(tǒng)薪金福利培訓 人事計劃和管理董事會董事會監(jiān)事會監(jiān)事會副總

10、副總裁裁財務總監(jiān)財務總監(jiān)會計績效管理 資金稅務規(guī)劃預算 內部審計生產業(yè)務部勘探業(yè)務部 技術服務 計劃及業(yè)務組合管理煉油業(yè)務部原油供給/交易和運輸規(guī)劃和績效分析營銷業(yè)務部勘探勘探/ /生產生產事業(yè)部事業(yè)部石化石化事業(yè)部事業(yè)部煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部苯乙烯、橡膠及其它化工* 符合政府有關法律法規(guī)組織管理基本框架 Andersen Consulting 20009目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業(yè)部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 200010在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期

11、需要。在設計公司總部職能中心時，我們考慮了短期條件和長期需要。高層的組織結構高層的組織結構公司總部職能中心的組織結構公司總部職能中心的組織結構n現(xiàn)有的公司總部職能中心對生產管理局和其他中石化子公司的管理十分松散n整個上市公司共同的職能都將重新分組并由財務總監(jiān)、信息總監(jiān)、行政總監(jiān)和人事總監(jiān)進行管理n盡管在事業(yè)部內也設立公司總部職能，但他們將直接向公司總部職能中心的領導匯報工作n研究和開發(fā)的職能將屬于事業(yè)部n在公司總部職能中心內海設有專門負責新業(yè)務組合的部門，直接向首席執(zhí)行官匯報工作n第二章包括了對每個公司總部職能中心職責的闡述n在6-12個月的轉型期內，上市公司的公司總部職能中心將從中石化集團內

12、分離出來n在實施企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)之前(從現(xiàn)在起2-3年)，公司總部職能中心的許多職能將在事業(yè)部或業(yè)務部內實施(并具有相對更多的自治權) n建立公司總部職能中心的領導層是實施重組的最重要的第一步n對領導層的培訓對于重組是至關重要的n應當立即采用并實施ERP系統(tǒng)與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n公司總部職能中心將提供公司政策、關鍵資源和技術，以幫助事業(yè)部實現(xiàn)其績效目標n公司總部職能中心將在所有的層次上管理服務績效，以確保成本管理、時間管理和質量管理的持續(xù)改進n最后，公司總部職能中心的大多數(shù)職能都將向服務共享中心轉移，而

13、在較低的層次上保留有限的人員公司總部職能中心公司總部職能中心集團副總裁董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部政府事務*首席運營官首席運營官財務總監(jiān)人事總監(jiān)行政總監(jiān)新業(yè)務組合法律公共關系基建工程環(huán)境、健康安全生產股東關系采購資金績效管理內部審計會計稅務信息總監(jiān)業(yè)務應用共享信息基礎設施信息策略規(guī)劃培訓薪金福利人事計劃和管理規(guī)劃預算技術應用首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200011描述描述n事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關職能中心領導報告 ( )，然后

14、向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告 n業(yè)務部的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關職能中心領導報告 ( )，然后向所在的事業(yè)部業(yè)務領導報告n事業(yè)部/業(yè)務部業(yè)務領導的意見將作為考核相關職能中心業(yè)績的重要參考n公司總部的職能中心將負責制定相關政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務部提供專業(yè)和策略性的指導n事業(yè)部/業(yè)務部將負責公司政策和程序的向下傳達和執(zhí)行n對事業(yè)部及下屬業(yè)務或運營單元提供職能服務所發(fā)生的成本由相關事業(yè)部或業(yè)務部負擔n職能中心的關系必須集中以便：l實現(xiàn)公司對資源和經營的有效控制l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行l(wèi)明確責任，有效地降低成本、提高質量和效率l為給事業(yè)部/業(yè)務部的決策提供優(yōu)質的支持服務建立基礎l制

15、定良好的培訓計劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長遠發(fā)展提供機會理由理由n為了有效地集中財務會計、信息技術和其它支持功能，總部職能中心必須：l確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來支持多層次的服務需求l建立各功能領域的能力和管理技能l建立考核總部職能業(yè)績的管理體系前提條件前提條件報告關系報告關系 煉油/營銷石化業(yè)務單元總部職能中心總部職能中心運營單元總部職能總部職能總部職能中心勘探/生產為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，公司總部必須對各總部職能進行直接控制。行直接控制。潛在風險潛在風險n由于過去總部職能的控制在相

16、當于事業(yè)部/業(yè)務部的層面，事業(yè)部/業(yè)務部會抵觸新的集中管理體制。因此，高層管理應采取適應措施來對應這種抵觸n如管理不當，這些總部職能中心可能產生官僚作風，以致事業(yè)部/業(yè)務部會重新試圖建立自己的職能體系n如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質和及時的服務方面造成不良影響n考核總部職能的業(yè)績和建立有效的激勵機制可能會有困難，因為這些一向不是中石化的管理重點總部職能中心總部職能中心 1 1 2 2總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200012事業(yè)部的主要活動事業(yè)部的主要活動事業(yè)部內的資產和運營分組事業(yè)部內的資產和運營分組高層的組織結構高層的組織結構事業(yè)部的組

17、織結構事業(yè)部的組織結構勘探勘探/ /生產生產事業(yè)部事業(yè)部勝利油田國際業(yè)務部其他國內業(yè)務部生產基地生產基地生產基地n獲得油氣開采權n管理勘探和開采n開發(fā)油氣相關設施，包括采集、處理和運輸?shù)荣Y產n生產并銷售油氣n對勘探和生產資產的組合進行管理n對生產支持保障活動進行管理 勘探勘探/ /生產生產事業(yè)部事業(yè)部生產部勘探部勝利油田國際業(yè)務部其他國內業(yè)務部計劃和業(yè)務組合管理儲量管理國際勘探國內勘探石油銷售和運輸上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總事業(yè)部副總技術服務公司總部公司總部職能中心職能中心勘探勘探/ /生產事業(yè)部生產事業(yè)部支持服務建立勘探建立勘探/ /生產事業(yè)部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣

18、的勘探、開發(fā)生產事業(yè)部的目的是負責國內和國際的石油及天然氣的勘探、開發(fā)和生產。和生產。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200013高層的組織結構高層的組織結構事業(yè)部的組織結構事業(yè)部的組織結構n所有的上游運營活動都將在當?shù)剡M行分離，并且直接向事業(yè)部領導層匯報工作；而不是成為像石油管理局的模式，同時具有核心和非核心業(yè)務以及社會活動n勘探/生產事業(yè)部需要建立事業(yè)部支持服務部門，以有效地管理運營n較小的油田劃分在一個單獨的業(yè)務部之下，國際業(yè)務的運

19、營也由一個業(yè)務部管理n從最初的6-12個月一直到勘探/生產事業(yè)部建立起自己的支持服務部門之前，仍然暫時需要依靠原有的石油管理局的基礎設施；但是業(yè)務的分離將很快進行n需要在業(yè)務部或油田一級實施許多支持服務，直到一個企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)(例如SAP)實施完畢(從現(xiàn)在起2-3年)與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦當ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務將由為共享財務會計服務中心承擔，并且在整個勘探/生產事業(yè)部或整個公司實行服務共享n如果勘探/生產部門的規(guī)模迅速擴大，將需要建立新的業(yè)務部勘探勘探/ /生產生產事業(yè)部事業(yè)部計

20、劃和業(yè)務組合管理上市公司副總裁上市公司副總裁技術服務勘探勘探/ /生產事業(yè)部生產事業(yè)部生產部勘探部勝利油田國際業(yè)務部其他國內業(yè)務部儲量管理國際勘探國內勘探石油銷售和運輸集團副總集團副總公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務在設計勘探在設計勘探/ /生產事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。生產事業(yè)部時，我們考慮了短期條件和長期需要。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200014中石化組織重組目標中石化組織重組目標組織結構的選擇標準組織結

21、構的選擇標準n采用相應的組織結構以實現(xiàn)：l促進以客戶/市場為中心l能夠適應產品/市場的多樣化l能夠適應未來的發(fā)展策略l運用國際行業(yè)的最佳實踐l實現(xiàn)供應鏈的優(yōu)化l適應行業(yè)發(fā)展的趨勢l與中石化以往的組織結構相兼容，或者能夠從以往的組織結構發(fā)展成為新的組織結構l實現(xiàn)上市公司運用集中管理的目標l能夠成功地用來實施現(xiàn)代業(yè)務流程、業(yè)務實踐和技術中游和下游事業(yè)部的組織策略中游和下游事業(yè)部的組織策略中游和下游事業(yè)部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和中游和下游事業(yè)部的組織結構策略，能夠最好地滿足上市公司重組的需要和實現(xiàn)它的績效目標。實現(xiàn)它的績效目標。n成為以市場為基礎的國際石油公司n采用成功的跨

22、國石油公司所采用的、國際投資者所熟悉的組織結構模式n實現(xiàn)市場和生產的一體化，發(fā)揮上市公司的競爭優(yōu)勢n開發(fā)更大的潛力，同跨國石油公司進行競爭n實施一個成功的、以行業(yè)最佳實踐為基礎的組織結構模式n采用相應的組織結構模式以實現(xiàn)現(xiàn)代的運營流程和業(yè)務實踐總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200015在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結構形式。在煉油及石化方面，我們主要考慮了三種不同的事業(yè)部組織結構形式。以生產或市場為導向的組織結構形式以生產或市場為導向的組織結構形式組織結構形式組織結構形式1以生產為導向的以生產為導向的模式模式勘探/生產市場/營銷(石油和石

23、化產品)煉油/石化生產上市公司上市公司勘探/生產石化煉油上市公司上市公司組織結構形式組織結構形式2事業(yè)部的事業(yè)部的變異模式變異模式石油產品營銷組織結構形式組織結構形式3事業(yè)部模式事業(yè)部模式石化煉油/營銷上市公司上市公司勘探/生產事業(yè)部建議采用的模式建議采用的模式總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200016與跨國石油公司組織結構的比較與跨國石油公司組織結構的比較?？松?Exxon)皇家荷蘭/殼牌(Royal Dutch/ Shell)英國石油公司-阿莫科(BP Amoco)美孚(Mobil)董事會首席執(zhí)行官首席運營官石化事業(yè)部雪佛龍(Chevron)科諾科(Con

24、oco)中石化上市公司中石化上市公司( (建議的組織結構建議的組織結構) )執(zhí)行委員會勘探/生產事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部我們所建議的上市公司的組織結構與跨國石油公司的組織結構相似。我們所建議的上市公司的組織結構與跨國石油公司的組織結構相似。* 一些主要石油公司應用不同的組織職稱達到相似的效果總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200017通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。通過對三種組織結構形式的比較，可以明顯看出事業(yè)部組織形式的優(yōu)勢。n最有助于將著眼點集中于客戶和市場n最能促進產品和服務的多元化n最能適應未來的發(fā)展戰(zhàn)略n最能吸納全球行業(yè)的

25、最佳實踐n最有利于供應鏈的優(yōu)化n最能感應變化中的行業(yè)發(fā)展趨勢n最貼近中石化目前的組織形式n最能包容上市公司實施集中管理的理念n最能成功地實施現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務流程，實踐和技術組織結構形式1 以生產為導向的模式組織結構形式2 事業(yè)部的變異模式對形式對形式3的評價的評價選擇標準選擇標準n最貼近價格和需求信號n燃油/石化產品各有不同的顧客n各種業(yè)務重點分明n全球所有的大石油公司都是將煉油/市場以及石化分開為獨立的兩個事業(yè)部的 n生產和銷售應緊密配合n現(xiàn)行的趨勢是將這兩個業(yè)務徹底分開n轉變到事業(yè)部模式將有困難n事業(yè)部模式能有助于集中管理n各業(yè)務部門的業(yè)務流程和技術不盡相同，企業(yè)管理的軟件開發(fā)商的軟件也已經

26、將這些不同點考慮進去組織結構形式對比組織結構形式對比 - 生產和營銷生產和營銷組織結構形式3事業(yè)部模式55555555514443234441111111151差好評分評分總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200018與一家跨國石油公司組織架構的比較與一家跨國石油公司組織架構的比較* 根據 Royal Dutch/Shell 1998年報 我們所提議的組織架構與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構類似。我們所提議的組織架構與一家大型私營跨國石油公司所使用的組織架構類似?？偛柯毮苤行募笆聵I(yè)部制通過地震調查和打勘探井的方法尋找石油和天然氣田；鉆附加井并且鋪設下部管

27、道及運輸產品的必要設備使油氣田產生經濟效益。勘探和生產勘探和生產勘探和生產勘探和生產精煉并處理原油，產出運輸燃料，潤滑劑，加熱和燃料油，液化石油氣和瀝青等，進行配送和銷售 - 必要時將二者結合 - 以滿足客戶的需要。煉煉 油油 生生 產產對碳氫化合物進行化工處理，生產各種現(xiàn)代化的產品 - 塑料、洗滌劑、溶劑和化纖制品等，并為煉油和石化生產提供催化劑?；?工工 生生 產產通過遠距離管道處理、銷售并配送天然氣(液態(tài)采用儲罐)；銷售并配送天然氣處理中產生的副產品；提供當?shù)氐奶烊粴夤?；運營發(fā)電站。下下 游游 氣氣 體體 和和 能能 源源 供供 應應培育經濟的、商業(yè)化的硬木林；將木制燃料轉化為可銷售

28、的能源產品；在發(fā)展中國家實行鄉(xiāng)村電氣化項目；生產并銷售太陽能面板和輔助的電力系統(tǒng)；發(fā)展風力能源項目?？煽?再再 生生 資資 源源 Andersen Consulting 200019與其他跨國石油公司組織架構的比較與其他跨國石油公司組織架構的比較* 根據 Mobil 1998 年報; BP Amoco 1999 年報 我們所提議的組織架構與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似。我們所提議的組織架構與其他一些跨國石油公司所使用的也很相似?？偛柯毮苤行募笆聵I(yè)部制勘探和生產勘探和生產銷售和煉油銷售和煉油化工化工勘探和生產勘探和生產煉油和銷售煉油和銷售化工化工 Andersen Consulting

29、200020實施將煉油實施將煉油/ /銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結構需要解決幾個關鍵問題。銷售和石化分為兩個事業(yè)部的組織結構需要解決幾個關鍵問題。 n生產設施互相關聯(lián) l一些共同的支持服務(比如設備維修，基本設施建設)一直是共享的l在費用恰當分攤的前提下，將來這些服務仍然可以共享n生產規(guī)劃協(xié)調l必須建立一套方法來解決整合產品線中可能產生的沖突l必須制定公平合理的、以市場為基礎的對各種產品在事業(yè)部之間轉移的定價l缺乏其他原料來源的石化企業(yè)或建立自己的原料來源、或在近期內繼續(xù)保持大而全的結構n管理流程和技能l必須建立管理不同生產廠的技能l事業(yè)部必須在近期內建立起解決問題的管理流程n銷售隊伍建設

30、l石化行業(yè)的銷售人員必須具有技術能力分離石化和煉油分離石化和煉油/ /銷售兩個事業(yè)部需考慮的問題銷售兩個事業(yè)部需考慮的問題總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200021事業(yè)部的主要活動事業(yè)部的主要活動事業(yè)部內的資產和運營分組事業(yè)部內的資產和運營分組高層的組織結構高層的組織結構事業(yè)部的組織結構事業(yè)部的組織結構煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部煉油廠油庫，運輸管道n為石化業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃n獲取用于加工的原油n將原油提煉為具有附加價值的產品(燃油、潤滑油等等)n維護并開發(fā)煉油設施n開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網絡n將產品銷售給批發(fā)商、商用和零

31、售客戶n開發(fā)并優(yōu)化零售網絡n管理支持活動(收費、信用、收款、存貨管理、價格管理等)煉油煉油/ /營銷事業(yè)部營銷事業(yè)部建立煉油建立煉油/ /營銷事業(yè)部的目的是生產，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷營銷事業(yè)部的目的是生產，并在批發(fā)、商用和零售市場上進行分銷和銷售成品油。和銷售成品油。加油站，批發(fā)商原油供應產品供應原油供應、交易和運輸煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術服務規(guī)劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產品分銷、交易和運輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會董事會首

32、席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200022高層的組織結構高層的組織結構事業(yè)部的組織結構事業(yè)部的組織結構n傳統(tǒng)上，業(yè)務運營是按照地理來劃分的，煉油、營銷和石化等其它運營活動是混在一起的n新結構將煉油和營銷業(yè)務結合在一起，并直接向煉油/營銷事業(yè)部領導層匯報工作n煉油業(yè)務部將包括各煉油廠、原油供應、交易和運輸以及后勤部門(從石化事業(yè)部中分離出來)n交通專用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和潤滑油(從石化部門中分離出來)的銷售和營銷，將包括與產品供應、交

33、易和運輸以及后勤部門有關的所有運營活動n與煉油和營銷活動相關的研究和技術服務將直接向各自的業(yè)務部匯報工作n煉油廠的生產計劃必須同營銷需求計劃相緊密結合n煉油業(yè)務部必須開發(fā)其自身的原油供應能力n營銷業(yè)務部需要管理產品供應和分銷網絡n支持服務將先由業(yè)務部一級/運營或地區(qū)一級/生產銷售基地一級進行管理，直到已經擁有足夠的技術來實現(xiàn)事業(yè)部一級的支持服務為止與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務將由共享財務會計服務中心來提供，并且在整個勘探/生產事業(yè)部或整個公司實行服務共享煉油煉油/ /營銷事業(yè)部

34、營銷事業(yè)部在設計煉油在設計煉油/ /營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。營銷事業(yè)部時，我們考慮了公司的短期條件和長期需要。原油供應、交易和運輸煉油煉油/ /營銷營銷事業(yè)部事業(yè)部煉油業(yè)務部營銷業(yè)務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁批發(fā)營銷商用潤滑油及瀝青零售營銷技術服務規(guī)劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職能中心支持服務煉油一部煉油二部煉油三部產品分銷、交易和運輸?shù)貐^(qū)銷售部董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting

35、200023煉油和營銷事業(yè)部煉油 營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術服務油品批發(fā)零售商業(yè)客戶,潤滑油和瀝青總部職能中心總部職能中心上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總事業(yè)部副總煉油和營銷事業(yè)部煉油和營銷事業(yè)部 (目標結構目標結構)原油供應和貿易區(qū)域供應鏈貿易及風險管理規(guī)劃和績效分析市場營銷煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務部煉油和營銷事業(yè)部將包含由主要功能部門支持的三個業(yè)務部-煉油，供應煉油，供應和市場營銷。和市場營銷。支持服務部門原油供應、交易和運輸煉油事業(yè)部供應鏈規(guī)劃和分析 Andersen Consulting 200024煉油和營銷事業(yè)部煉油和營

36、銷事業(yè)部( (過渡結構過渡結構) )為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結構。為了滿足目前的情況和過渡時期的需要，我門也可以考慮下面的過渡結構?？偛柯毮苤行目偛柯毮苤行臓I銷業(yè)務部營銷業(yè)務部煉油 原油供應、交易和運輸 市場營銷 煉油運營單位A煉油運營單位B煉油運營單位C煉油技術服務 油品批發(fā)零售商業(yè)客戶，潤滑油和瀝青上市公司副總裁副總 原油供應和交易原油運輸成品油的分銷及交易成品油運輸市場營銷煉油業(yè)務部煉油業(yè)務部成品油的分銷、交易及運輸 煉油和營銷事業(yè)部支持服務功能煉油事業(yè)部 Andersen Consulting 200025事業(yè)部的主要活動事業(yè)部的主要活動高層的組織結

37、構高層的組織結構n為石化業(yè)務制定遠景目標、策略和業(yè)務計劃n獲取用于加工的原料n生產石化產品以滿足市場需要n維護并開發(fā)生產設備n開發(fā)并優(yōu)化供應和分銷網絡n銷售石化產品并提供相關服務n對支持活動進行管理n研究、開發(fā)或者購買新產品和新的加工技術石化事業(yè)部石化事業(yè)部事業(yè)部內的資產和運營分組事業(yè)部內的資產和運營分組石化事業(yè)部石化事業(yè)部基礎化工業(yè)務部聚烯烴業(yè)務部事業(yè)部的組織結構事業(yè)部的組織結構石化事業(yè)部聚烯烴業(yè)務部基礎化工業(yè)務部纖維業(yè)務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務部化肥業(yè)務部苯乙烯、橡膠及其他生產優(yōu)化市場優(yōu)化苯乙烯、橡膠及其他業(yè)務部化肥業(yè)務部產品和流程開發(fā)計劃和績效分析公

38、司總部公司總部職能中心職能中心支持服務聚酯業(yè)務部工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構工廠、倉庫和后勤設施以及研究機構聚酯業(yè)務部建立石化事業(yè)部的目的是在國內生產和銷售石化產品。建立石化事業(yè)部的目的是在國內生產和銷售石化產品。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200026高層的組織結構高層的組織結構事業(yè)部的組織結構事業(yè)部的

39、組織結構n以前，石化業(yè)務是和煉油業(yè)務集合在一起，同處于一個分散的以地理劃分的結構之內n在新的結構中，六條產品線業(yè)務部：基礎化工、聚烯烴、聚酯、纖維、化肥、苯乙烯、橡膠及其它業(yè)務部都將向事業(yè)部領導層報告n市場優(yōu)化部門將負責提高整個事業(yè)部的營銷能力n生產優(yōu)化部門將負責提高整個事業(yè)部的生產效率n產品和流程開發(fā)部門將專門負責于石化產品相關的課題n通過建立產品線業(yè)務部的領導來實施重組n在整個公司內，按照每條產品線建立市場計劃、供應鏈協(xié)調和生產計劃的一體化系統(tǒng)n建立上市子公司和事業(yè)部之間的管理流程n為所有的原料和物料建立轉移價格機制n從以生產為中心轉變?yōu)橐援a品線為中心n可能需要在工廠的基礎上共享支持部門的

40、職能與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別與現(xiàn)有結構的主要區(qū)別短期考慮短期考慮-轉型計劃轉型計劃長期期望長期期望-將來的狀況將來的狀況n一旦ERP系統(tǒng)實施完畢，支持服務將升級為共享財務會計服務中心，并且在整個勘探/生產事業(yè)部或整個公司實行服務共享n如果業(yè)務的擴展有需要，將建立新的產品線業(yè)務部n同主要的國際競爭者合資或建立聯(lián)盟的可能性，將需要變革組織結構以適應生產規(guī)模的擴大、營銷合作或者技術的共同開發(fā)石化事業(yè)部石化事業(yè)部石化事業(yè)部聚烯烴業(yè)務部基礎化工業(yè)務部上市公司副總裁上市公司副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁纖維業(yè)務部化肥業(yè)務部苯乙烯、橡膠及其他生產優(yōu)化市場優(yōu)化產品和流程開發(fā)計劃和績效分析公司總部公司總部職能中心職

41、能中心支持服務聚酯業(yè)務部在設計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。在設計石化事業(yè)部時，我們考慮了公司短期條件和長期需要。董事會董事會首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官首席運營官首席運營官石化事業(yè)部勘探/生產事業(yè)部公司總部公司總部職能中心職能中心煉油/營銷事業(yè)部總部職能中心及事業(yè)部制 Andersen Consulting 200027目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業(yè)部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 200028在新的組織結構里，上市公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。在新的組織結構里，上市

42、公司的各級組織將責任分明，扮演不同的角色。n確定公司戰(zhàn)略方向和經營目標n分配資源 n制定公司經營政策n提供專業(yè)化的管理職能n幫助事業(yè)部改善經營業(yè)績和充分發(fā)揮各部門的聚合力n創(chuàng)造共同的公司文化和價值觀n建立協(xié)調機制 n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施業(yè)務部業(yè)務部/ /運營單位運營單位事業(yè)部事業(yè)部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心職責職責各級組織各級組織n制定事業(yè)部策略 n獲取和分配資源n協(xié)調事業(yè)部，業(yè)務部和運營單位之間的活動n發(fā)展業(yè)務和創(chuàng)造價值 n對企業(yè)形象建設做出貢獻n建立保證實現(xiàn)企業(yè)目標的基礎設施n實施事業(yè)部的經營目標n控制資源的使用n編制和改進業(yè)務流程n最大限度地增加資本收益各

43、級組織的分工各級組織的分工最大限度增加企業(yè)價值增加銷售收入優(yōu)化資產使用有效配置資源績效考核績效考核增加投資回報控制運營成本組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 200029煉油/營銷事業(yè)部地方煉廠石化事業(yè)部地方石化廠過渡階段的地方生產領導過渡階段的地方生產領導n最初，上市公司也許不具備有經驗的人在地方管理層分別管理煉油和石化生產運營，由于傳統(tǒng)的煉化合一的設施也使煉化分離后幾個運營單位在一些運作方面需要協(xié)調n作為協(xié)調機制，由煉化兩部分的代表組成協(xié)調委員會。協(xié)調委員會的主席由各部門的領導輪流擔任(如：最長任期為一年) n該委員會將主要協(xié)調有關生產方面的事務。有關業(yè)務方面(

44、資本支出生產和績效目標，定價等)的協(xié)調將在業(yè)務部或事業(yè)部層面進行。對那些協(xié)調委員會不能協(xié)調的沖突或矛盾，將提交相關業(yè)務部和事業(yè)部協(xié)商解決 n地方協(xié)調委員會對支持性服務如：財務、行政、人事、信息等不直接參與管理。但是，該委員會提出的意見將是評估這些總部職能服務的重要參考，并對相關管理人員的升遷、獎金的評定起重要作用n在兩年之內，應對協(xié)調委員會的作用做一次評估，以確定它存在的必要性n只有上市公司的全職職員才能作為協(xié)調委員會的主席或成員地方協(xié)調委員會地方協(xié)調委員會為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產品生產設施將由一個協(xié)調委員會為了暫時的需要，同一地區(qū)的煉油和石化產品生產設施將由一個協(xié)調委員會來協(xié)調

45、。來協(xié)調。組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 200030在這一過程的設計中，業(yè)務的協(xié)調工作將在業(yè)務部在這一過程的設計中，業(yè)務的協(xié)調工作將在業(yè)務部/ /事業(yè)部之間進行，而有關事業(yè)部之間進行，而有關日常運作的協(xié)調將在生產基地一級進行。日常運作的協(xié)調將在生產基地一級進行。煉油/營銷石化總部職能中心煉油營銷基礎化工纖維聚合物財務總監(jiān)行政總監(jiān)人事煉廠基礎化工纖維聚合物事業(yè)部事業(yè)部業(yè)務部業(yè)務部同一地方的運營單位同一地方的運營單位銷售信息總監(jiān)臨時協(xié)調委員會同一地方設施的臨時性協(xié)調同一地方設施的臨時性協(xié)調 - - 續(xù)續(xù)運營協(xié)調運營協(xié)調( 生產 )人事行政財務會計信息技術業(yè)務協(xié)調業(yè)

46、務協(xié)調組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 200031重組前重組前原有煉化公司原有煉化公司煉廠商業(yè)客戶油庫加油站供應/分銷批發(fā)原有省級銷售公司原有省級銷售公司商業(yè)客戶加油站供應/分銷批發(fā)油庫油庫營銷業(yè)務部營銷業(yè)務部煉油業(yè)務部煉油業(yè)務部加油站批發(fā)商業(yè)客戶l原油供應，存貨管理及供應計劃l生產計劃，調度l煉油生產產品流產品流l產品供應來源，存貨管理及供應計劃l優(yōu)化分銷網絡l優(yōu)化物流管理l市場營銷l市場分析及需求預測信息流信息流重組后重組后新的組織結構也將有利于成品油生產和市場營銷的整合。新的組織結構也將有利于成品油生產和市場營銷的整合。成品油生產和油品營銷的整合成品油生產

47、和油品營銷的整合組織關系及主要管理流程 Andersen Consulting 200032目目 錄錄1.高層次的組織和管理+高層次的組織和管理+公司總部和事業(yè)部架構+組織關系和關鍵管理流程2.高層次的執(zhí)行計劃3.討論 Andersen Consulting 200033為了實現(xiàn)新組織結構的實施，我們提出了一個階段性的轉型方案。為了實現(xiàn)新組織結構的實施，我們提出了一個階段性的轉型方案。非上市公司的非上市公司的新組織新組織現(xiàn)行組織現(xiàn)行組織( (上市和上市和非上市非上市) )現(xiàn)狀第一階段階段性的轉型方案階段性的轉型方案第三階段第二階段上市公司的新組織現(xiàn)行現(xiàn)行組織組織初步實施計劃 Andersen

48、Consulting 200034中石化集團中石化集團子公司核心業(yè)務非核心業(yè)務社會活動中石化集團中石化集團上市公司上市公司非上市部分非上市部分勘探/生產事業(yè)部煉油/營銷事業(yè)部石化事業(yè)部上市前上市前上市后上市后第一階段需要立即采取的行動第一階段需要立即采取的行動-建立上市公司建立上市公司第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務以及同中石化集團的社會第一階段的目的：將上市公司同非上市公司的業(yè)務以及同中石化集團的社會活動立即進行明確的分離?；顒恿⒓催M行明確的分離。支持活動公司總部職能中心初步實施計劃 Andersen Consulting 200035主要活動主要活動n任命事業(yè)部和公司總部職能中心副總裁n詳細設計事業(yè)部和業(yè)務部的組織結構和管理流程n配置事業(yè)部的工作人員n集中投資決策n集中控制現(xiàn)金n在運營單位一級，暫時保持目前以煉油廠和石化廠的結合為基礎的生產運營n暫時保持目前的績效管理報告制度n通過過渡時期績效報告系統(tǒng)模擬事業(yè)部/業(yè)務部的匯報關系過渡的報告關系以及第一階段的其它活動過渡的報告關系以及第一階段的其它活動上市公司首席運營官上市公司首席運營官勘探勘探/ /生產副總