第章連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理PPT課件

1、連鎖企業(yè)門店?duì)I運(yùn)管理國內(nèi)購物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)由商務(wù)部主導(dǎo)、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)受委托組織起草的購物中心等級(jí)劃分規(guī)范2015年3月開始正式實(shí)施。規(guī)范將我國購物中心分為“四型二級(jí)”，其中的“四型”是都市型、社區(qū)型、地區(qū)型和奧特萊斯型；在此分類基礎(chǔ)上，評定“二級(jí)”，即是“寶鼎級(jí)”和“金鼎級(jí)”，其中寶鼎級(jí)為達(dá)標(biāo)級(jí)，是購物中心合格的起步級(jí)，金鼎級(jí)購物中心將在寶鼎級(jí)的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。大型休閑體驗(yàn)式購物中心國內(nèi)購物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)的評定與劃分：主要從購物中心業(yè)態(tài)與品牌、經(jīng)驗(yàn)與管理、服務(wù)與設(shè)施、誠信與和諧、安全與保障、環(huán)保與節(jié)能、信息與智能等方面出發(fā)，對購物中心經(jīng)營品類、業(yè)態(tài)覆蓋、品牌占比、空置率、銷售額

2、、客流、租金等進(jìn)行評定。國內(nèi)購物中心實(shí)施“星級(jí)”標(biāo)準(zhǔn)申請“評星”是按照自愿的原則執(zhí)行規(guī)范只起指導(dǎo)性的作用，不強(qiáng)求各家購物中心參與評星工作。凡連續(xù)經(jīng)營一年(含)以上、建筑面積在1萬平方米(含)以上的購物中心均可申報(bào)。由于規(guī)范在經(jīng)營與管理方面的要求很多都被細(xì)節(jié)化和標(biāo)準(zhǔn)化，對于購物中心經(jīng)營者而言是非常有壓力的。社區(qū)型“金鼎級(jí)”購物中心連鎖經(jīng)營品牌占比50%以上 ；特色本土品牌占比30%以上 ；空置率在5%以下 ；銷售額在2億元以上；平均銷售年坪效要大于5000元/平方米年 ；日均客流10000人次 ；平均租金年坪效大于700元/平方米年。學(xué)習(xí)目標(biāo) 通過本章學(xué)習(xí)，了解連鎖門店的基本組織結(jié)構(gòu)和門店的經(jīng)營

3、績效評價(jià)指標(biāo)，熟悉連鎖門店的人員配置和管理，掌握門店的經(jīng)營績效評價(jià)方法。第2章連鎖門店組織結(jié)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營績效管理內(nèi) 容連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1連鎖門店的人員配置2.2連鎖門店經(jīng)營績效管理2.32.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2.1.2 連鎖門店各部門責(zé)權(quán)劃分2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)含義（Organization Structure） 是一個(gè)組織內(nèi)構(gòu)成要素之間確定的關(guān)系形式，或者說是一個(gè)組織內(nèi)各要素的排列組合方式。主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。 小案例分析：背景材料 公司老總很累，事必

4、躬親，信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認(rèn)識(shí)到，但又不告訴老總，公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案不是由部門提供，而是由不同人提供，老總不知選這哪一個(gè)方案，員工抱怨個(gè)人能力得不到發(fā)揮，不能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，老總抱怨員工素質(zhì)不高。 診斷分析：1：公司組織結(jié)構(gòu)不合理，一個(gè)部門管理幾個(gè)不相關(guān)公司的事情，員工不知自己的具體職責(zé)。2：組織結(jié)構(gòu)不健全，不合理導(dǎo)致公司沒有一套績效考評指標(biāo)，對職工的考評不能得到有效實(shí)施。 思考：根據(jù)診斷出的問題，提出解決方案?解決方案:針對公司的具體情況建立一套組織結(jié)構(gòu)體系，明確部門的崗位職責(zé)，制定員工崗位責(zé)任書，建立有效的雙向溝通機(jī)制，員工申訴機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，建立崗位責(zé)任

5、目標(biāo)，形成一套系統(tǒng)人力資源績效考評體系。效果：在員工未發(fā)生變化的情況下，公司老總感到員工素質(zhì)得到了很大的提高，員工也感到自己的工作結(jié)果獲得了上級(jí)部門的認(rèn)同，員工的滿足感加強(qiáng)，更能融入到公司的整體目標(biāo)中。2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)2、現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論可以分為兩個(gè)階段： 第一階段，從亞當(dāng)斯密的分工理論開始，至本世紀(jì)八十年代，這一階段強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)； 另一階段自本世紀(jì)九十年代始，這一階段強(qiáng)調(diào)簡化組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化。 名 稱涵 義直線制是一種最早的和最簡單的組織形式。這種組織形式?jīng)]

6、有職能機(jī)構(gòu)，從最高管理層到最低層實(shí)現(xiàn)直線垂直領(lǐng)導(dǎo)。適用小規(guī)模企業(yè)。職能制是指設(shè)立若干職能機(jī)構(gòu)或人員，各職能機(jī)構(gòu)或人員在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)都有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指示。直線職能制它是把直線指揮的統(tǒng)一化思想和職能分工的專業(yè)化思想結(jié)合起來，在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。適用各類組織。事業(yè)部制是指在公司總部下增設(shè)一層獨(dú)立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實(shí)行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營的一種體制。適用規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品（服務(wù)）的現(xiàn)代大企業(yè)。矩陣制它由縱橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個(gè)矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產(chǎn)品、工程項(xiàng)目或服

7、務(wù)組成的管理系統(tǒng)。適用變動(dòng)性大組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目。委員會(huì)組織是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)行集體決策、集體領(lǐng)導(dǎo)的管理者群體。適用需要集體領(lǐng)導(dǎo)或?qū)ｍ?xiàng)職能的組織。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)作用1、合理配置企業(yè)各類資源；2、支撐戰(zhàn)略，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；3、市場導(dǎo)向，滿足客戶需要；4、為企業(yè)高效運(yùn)營奠定基礎(chǔ)識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖 矩陣制組織圖 事業(yè)部制組織圖識(shí)別下列組織結(jié)構(gòu)圖 直線型組織結(jié)構(gòu)圖 直線-職能型組織圖2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)3、科層制組織模式：直線-職能制是企業(yè)較常采用的組織形式，其典型形態(tài)是縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)集中協(xié)調(diào)的專業(yè)化。事業(yè)部制組織強(qiáng)調(diào)事業(yè)部的自主和企業(yè)集中控制相結(jié)合，以部門利益最大化為核心，能

8、為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。這種組織形式有利于大企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，但企業(yè)長期戰(zhàn)略與短期利益不易協(xié)調(diào)。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨(1)溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；(2)部門或個(gè)人分工的強(qiáng)化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；(3)難以對市場需求的快速變化作出迅速反應(yīng)等問題。 2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)4、扁平化組織扁平化組織正是由于科層式組織模式難以適應(yīng)激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求而出現(xiàn)的。思考：談?wù)勀銓Ρ馄交M織的認(rèn)識(shí)？（1）扁平化組織含義所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組

9、織，達(dá)到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。它強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)。 （2）扁平化組織的特點(diǎn) 以工作流程為中心而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)是圍繞有明確目標(biāo)的幾項(xiàng)“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責(zé)也隨之逐漸淡化。 縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業(yè)指揮鏈條最短。 2.1.1 連鎖門店的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源和權(quán)力下放于基層，顧客需求驅(qū)動(dòng)?；鶎拥膯T工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權(quán)能夠避免顧客反饋信息向上級(jí)傳達(dá)過程中的失真與滯后，大大改善服務(wù)

10、質(zhì)量，快速地響應(yīng)市場的變化，真正做到“顧客滿意”。 現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間通過使用E-mail、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加管理幅度與效率。 實(shí)行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時(shí)實(shí)行目標(biāo)管理，以團(tuán)隊(duì)作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負(fù)責(zé)；這樣就把每一個(gè)員工都變成了企業(yè)的主人。 （3）科層制組織與扁平化組織比較連鎖總部組織結(jié)構(gòu)型態(tài)（1 ） 總部管理模式 中小型連鎖經(jīng)營組織（2） 地區(qū)管理部管理模式 跨區(qū)域連鎖經(jīng)營組織（3） 事業(yè)部管理模式 多元化大型連鎖經(jīng)營組織 （1）總部管理模式 小型連鎖企業(yè)一般由總部直接管理，可以采用直

11、線型組織，這種組織結(jié)構(gòu)適用于門店數(shù)目不多（約1030家左右）、門店面積不大、經(jīng)營商品較少、經(jīng)營區(qū)域集中的連鎖企業(yè)，主要是初創(chuàng)期的連鎖企業(yè)。由于連鎖企業(yè)在初創(chuàng)期規(guī)模較小，管理并不復(fù)雜，可以由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)所有總部業(yè)務(wù)，各分店經(jīng)營對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 總經(jīng)理專業(yè)人員門店A門店B門店C門店D小型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中型連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)： 當(dāng)連鎖企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，商品品種不斷增加，經(jīng)營區(qū)域也不斷擴(kuò)大，直線型組織形式將無法適應(yīng)，需要增加相應(yīng)的職能部門，此時(shí)的連鎖經(jīng)營組織將過渡到直線職能型組織。大體上，中型連鎖企業(yè)在組織體系上一般分為兩層：上層是總部管理整體事業(yè)的組織系統(tǒng)；下層是門店。 總 經(jīng) 理企

12、劃部發(fā)展部店面經(jīng)營部物流部財(cái)務(wù)部行政部信息服務(wù)部A區(qū)分店B區(qū)分店C區(qū)分店A商品采購室B商品采購室配送中心中型連鎖企業(yè)的組織機(jī)構(gòu) （2） 地區(qū)管理部管理模式 對于跨區(qū)域連鎖企業(yè)，宜采用三級(jí)組織模式，即總部地區(qū)管理部門店。在三級(jí)管理中，連鎖總部主要承擔(dān)對企業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃的制定，監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)調(diào)各區(qū)域管理部同一職能活動(dòng)。地區(qū)管理部擁有自己的經(jīng)營管理組織，在總部指導(dǎo)下負(fù)責(zé)本地區(qū)經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，處理本地區(qū)門店日常的經(jīng)營管理。地區(qū)管理部在許多重大問題上的決策仍由總部做出。 最高管理層 企劃部人事部財(cái)務(wù)部信息部甲區(qū)域管理部乙區(qū)域管理部丙區(qū)域管理部發(fā)展部運(yùn)營部行政部商品部A門店B門店C門店跨區(qū)域大型連鎖企業(yè)組織

13、機(jī)構(gòu) （3）事業(yè)部管理模式 當(dāng)連鎖事業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)大，跨國經(jīng)營逐漸成為企業(yè)主要利潤來源時(shí)，以國際事業(yè)部來管理海外連鎖業(yè)務(wù)不利于資源與優(yōu)勢整合，因此組織結(jié)構(gòu)又會(huì)出現(xiàn)新的變化，國內(nèi)業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)不再被嚴(yán)格區(qū)分開來，而是并行設(shè)立亞洲事業(yè)部、歐洲事業(yè)部、北美事業(yè)部、非洲事業(yè)部等來一視同仁地管理各大區(qū)域的連鎖事業(yè)，而此時(shí)的連鎖企業(yè)就真正成長為國際性連鎖組織了。（3）事業(yè)部管理模式 世界上許多大型連鎖企業(yè)是多元化發(fā)展的企業(yè)，即企業(yè)擁有多項(xiàng)業(yè)務(wù)單元并獨(dú)立發(fā)展。在多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)中，有些業(yè)務(wù)有些高度相關(guān)，如沃爾沃斯公司的連鎖鞋店和服裝店；而有些業(yè)務(wù)相關(guān)性不大，如凱馬特的服飾品連鎖、咖啡店連鎖和藥店連鎖等。通常

14、多元化經(jīng)營的連鎖企業(yè)采取事業(yè)部組織形式。 最高管理層 連鎖超市總部快餐連鎖總部多元化大型連鎖企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 百貨連鎖總部開發(fā)部商品部營運(yùn)部人事部超市A超市B超市C開發(fā)部商品部營運(yùn)部人事部開發(fā)部商品部營運(yùn)部人事部百貨店A百貨店B百貨店C快餐店A快餐店B快餐店C如何理解管理層級(jí)與管理幅度關(guān)系？學(xué)生講壇大型連鎖組織設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問題 管理層級(jí)的問題 管理層級(jí)數(shù)越多，各層級(jí)溝通就越困難，協(xié)調(diào)問題就越多，決策路徑就越長，組織將無法適應(yīng)變化，這種組織形態(tài)也不符合經(jīng)濟(jì)效益。 層級(jí)數(shù)過少，也會(huì)出現(xiàn)另一些問題，每位管理者直接管轄的人數(shù)過多，可能無法有效發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。 因此，連鎖組織的管理層級(jí)要適當(dāng)。盡管連鎖企業(yè)由于

15、業(yè)務(wù)不一樣、規(guī)模不一樣、連鎖形態(tài)不一樣而采取不同層級(jí)的組織結(jié)構(gòu)，但從管理的角度講，應(yīng)該由金字塔式的結(jié)構(gòu)盡量向扁平式的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是要盡量借助現(xiàn)代化的信息溝通手段，減少中間層次，擴(kuò)大管理幅度，提高管理效率。 管理幅度問題 組織的管理層次多，管理幅度就要窄些（“瘦長”型組織結(jié)構(gòu)）；組織的管理層次少，管理幅度就要寬些（“扁平”型組織結(jié)構(gòu)）。 一般而言，處于連鎖企業(yè)層次越高的管理者，其面對問題更復(fù)雜，其決策對企業(yè)發(fā)展影響更重要，管理幅度應(yīng)越窄； 而處于連鎖企業(yè)層次越低的管理者，面對的問題主要是日常事務(wù)，是執(zhí)行力而不是決策力，影響力相對較小，管理幅度可適當(dāng)放寬。 組織調(diào)整與穩(wěn)定問題 組織結(jié)構(gòu)是連鎖

16、企業(yè)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，應(yīng)保持相對的穩(wěn)定性，避免情況稍有變化就使系統(tǒng)出現(xiàn)混亂而影響正常工作秩序。 同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)又是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的工具，隨著客觀條件的變化，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略必定會(huì)作必要調(diào)整，這就要求組織必須隨之相應(yīng)變動(dòng)，保持對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的適應(yīng)性。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就是使穩(wěn)定性和適應(yīng)性有機(jī)地結(jié)合起來，一個(gè)一成不變的組織，是一個(gè)僵化的組織；一個(gè)經(jīng)常變化的組織，則是一個(gè)創(chuàng)造不出成績的組織。2015年家樂福中國變陣2015年3月9日，家樂福（中國）對外有限度披露一份“新戰(zhàn)略”，直奔5項(xiàng)重大調(diào)整：改采購、造物流、拓電商、推便利店、謀上市。5項(xiàng)調(diào)整內(nèi)容中，“采購集權(quán)”排在首位：由當(dāng)前其在全國的24個(gè)

17、CCU（城市商品采購中心）合并成為6個(gè)大區(qū)采購中心，分設(shè)在沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，對應(yīng)和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6區(qū)域。2015年家樂福中國變陣在此前，家樂福入華后制定的“三權(quán)”(采購權(quán)、促銷資源、定價(jià)權(quán))屬地化機(jī)制（門店或小區(qū)），曾創(chuàng)造了競爭靈活性、“接地氣”生存力的獨(dú)特優(yōu)勢，支撐其一度稱霸中國超市業(yè)10年，備受本土零售商膜拜。如今，將采購權(quán)收歸大區(qū)長（下轄5省市場）統(tǒng)掌，必然意味著店長或小區(qū)長被削權(quán)。 采購和門店管理運(yùn)營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運(yùn)營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。采購和門店管理運(yùn)營分離，能讓門店或區(qū)域經(jīng)理成為專業(yè)的門店管理運(yùn)

18、營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購。 談?wù)勀銓覙犯５淖冴?？學(xué)生講壇綜合連鎖超市門店的組織結(jié)構(gòu) 百貨連鎖門店的組織結(jié)構(gòu) 2.2 連鎖門店的人員配置2.2.1 連鎖門店基本崗位設(shè)置2.2.2 連鎖門店的人員配置基本崗位店長 副店長 部門主管2.2.1 連鎖門店基本崗位設(shè)置課員某連鎖企業(yè)職位分類 職等總公司主管分公司主管公司職員門店十總 經(jīng) 理九副總經(jīng)理（副總經(jīng)理）-八經(jīng) 理經(jīng) 理高級(jí)專員-七副 理副 理高級(jí)專員-六-課 長專 員-五-副 課 長專 員-四-（組 長）助 理店 長三-管理員、技術(shù)員副 店 長二-事務(wù)員、技工訓(xùn) 練 員一-服 務(wù) 員-見習(xí)服務(wù)員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃專員店 長高級(jí)專員更寬廣的未來實(shí)

19、習(xí)生基層人 員訓(xùn) 練 員副 店 長零售業(yè)一線員工流失率高達(dá)九成 員工流失已經(jīng)成為零售業(yè)面臨的重要問題。連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布調(diào)查報(bào)告顯示：零售企業(yè)的基層員工中，40%的企業(yè)流失率都超過30%，其中流失率最高的企業(yè)達(dá)九成。 報(bào)告稱，80%的企業(yè)門店人員招聘采用的是隨時(shí)招聘方式。20%采用成批招聘門店員工的方式。一位業(yè)內(nèi)人士表示，一些大型外資超市培訓(xùn)過的導(dǎo)購很搶手，很多同行都愿意“高薪”挖腳。 報(bào)告還顯示，15%的零售企業(yè)中，高層流失率最高達(dá)到70%?！傲闶蹣I(yè)正在經(jīng)歷著人才的爭奪和勞動(dòng)力市場的短缺?！蔽譅柆敚ㄖ袊┩顿Y有限公司高級(jí)副總裁楊韻文曾透露，1996年，沃爾瑪在中國開第一家門店時(shí)，一場招聘會(huì)大約

20、能收到3000-5000份簡歷，但今年在華東區(qū)開一場招聘會(huì)，收到的簡歷只有20份。薪酬成本與人才保留之間如何協(xié)調(diào)是中國企業(yè)普遍面臨的人力管理挑戰(zhàn)。人才儲(chǔ)備胸有成竹紅府的底氣在于其有著生生不息的人力儲(chǔ)備。除了舉辦了店長培訓(xùn)班、課長培訓(xùn)班外，紅府還與一些學(xué)院合作舉辦紅府委培班。以前紅府合作舉辦的委培班效果并不好，培養(yǎng)的學(xué)生并不想進(jìn)紅府超市。后來紅府調(diào)整思路，要讓所有進(jìn)這個(gè)班的學(xué)生都覺得紅府“?！?。為此，除給學(xué)生提供獎(jiǎng)學(xué)金外，紅府將委培班的教室重新裝修，裝好地板，安上空調(diào)，配上投影，讓委培班的學(xué)生感受到“特殊待遇”。這些委培班的學(xué)生在校期間到紅府實(shí)習(xí)，積累經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)也為紅府解決了一部分人力需求。通過

21、委培班的模式，紅府至少可以積累10000名儲(chǔ)備人力，這其中也包含著數(shù)百名的未來店長人才。百安居百安居（B&Q）是世界第三，歐洲第一的大型國際裝飾建材零售集團(tuán)。是中國最大的連鎖建材超市,百安居門店為您提供百安居一站式的家庭裝修服務(wù)以及廚房,衛(wèi)浴,瓷磚,地板,油漆,燈具,五金,水電,基礎(chǔ)材料等。一場涉及多個(gè)區(qū)域市場的員工停工、抗議風(fēng)波，在2013年9月份向百安居襲來。背后原因是，百安居中國突然公布的薪酬制度，引發(fā)其裝潢中心多數(shù)員工的不滿。百安居進(jìn)入中國后，業(yè)務(wù)模式逐漸演變?yōu)椤百u場+裝潢中心”的模式。百安居一離職高管對記者說：“百安居遍布全國的裝潢中心旗下，有約7000名裝修工人。但百安居只是與其中

22、的部分包工頭簽訂了勞動(dòng)合同，多數(shù)工人未能獲得法定的每月最低工資保障。2.2.2 連鎖門店的人員配置1、門店人員配置方法門店人員配置的規(guī)模取決于顧客流量，以及門店為顧客提供的服務(wù)水平。（1）從員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算 以連鎖超市為例，員工生產(chǎn)性指標(biāo)來估算人數(shù)的主要方法有兩種： 總員工數(shù)總目標(biāo)銷售額每人銷售額(1工資提升率) 總員工數(shù)目標(biāo)銷售利潤每人目標(biāo)銷售利潤2.2.2 連鎖門店的人員配置（2）從各部門各職務(wù)分析工作量來推算 確立各單位內(nèi)必要的工作；將這些必要的工作分配到組織內(nèi)的成員；根據(jù)分工結(jié)果設(shè)定職務(wù)，并明確職務(wù)內(nèi)容；通過工作量的測定、寬裕時(shí)間的計(jì)算來設(shè)定各職務(wù)員工定額。例如，某門店，一天的客流

23、量為1000人，購買商品的客戶為30%，1名收銀員1天可以接待100名顧客，那么該門店需要設(shè)置3個(gè)收銀員崗位。2.2.2 連鎖門店的人員配置3、門店人員選擇素質(zhì)要求內(nèi)部招聘企業(yè)培訓(xùn)外部招聘招聘標(biāo)準(zhǔn)人適其事，事得其人；人盡其才，才盡其用；賣場人員的配置按職能部門來劃分：管理人員20%理貨員50%收銀和客服20%防損員10%按區(qū)域來劃分：食品區(qū)：男75%、女25%生鮮區(qū)：男50%、女50%百貨：男25%、女75%賣場人員的配置 賣場負(fù)責(zé)人(店長)的配置 配置一人擔(dān)任店長(經(jīng)理)，配備12名副店長或店長助理，協(xié)助店長(經(jīng)理)工作。賣場組別分工 超市一般設(shè)立生鮮組、日配組、食品組、百貨組、加工組等。每

24、個(gè)組設(shè)立組長1人，負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)管理。 賣場員工的配置 店鋪員工的配置根據(jù)店鋪勞動(dòng)量或銷售量情況確定從業(yè)員工數(shù)量，可將標(biāo)準(zhǔn)定為人均每月完成4萬元銷售額。另外也有按店鋪面積確定員工的。法國，120400平方米的小型超市，每100平方米配備一個(gè)店員，4002500平方米的中型超市，每36平方米配備一個(gè)店員，2500平方米以上的大型超市，每28平方米配備一個(gè)店員。 店員一般包括門店收銀員、營業(yè)員、理貨員、會(huì)計(jì)、服務(wù)臺(tái)人員等。不同門店類型人員配置數(shù)量大賣場（8000m2以上）：60m2/人標(biāo)超（30008000m2）：50m2/人社區(qū)店（ 2003000m2 ）：3040m2/人大潤發(fā)：8000m2；3

25、60名員工；日銷售額：周一-周四：70萬；周五90萬；周六：120；周日：150萬；員工：基層；領(lǐng)班；主管；副經(jīng)理；經(jīng)理沃爾瑪（安徽）購物廣場招聘實(shí)習(xí)生你喜歡挑戰(zhàn)嗎？你喜歡與人打交道嗎？你是否在尋找一個(gè)廣闊而穩(wěn)定的發(fā)展空間？歡迎加入我們的團(tuán)隊(duì)！給自己一個(gè)機(jī)會(huì)，和財(cái)富500強(qiáng)的公司共同成長。 要求：開朗細(xì)致、善于溝通、英文水平及計(jì)算機(jī)操作較好、有過學(xué)生會(huì)或社團(tuán)工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。我們將根據(jù)您的實(shí)際情況制定相應(yīng)的實(shí)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃并結(jié)合學(xué)校的教學(xué)時(shí)間合理安排實(shí)習(xí)時(shí)間。在完成實(shí)習(xí)計(jì)劃后，通過考核者將被正式錄用為沃爾瑪公司人力資源部員工。同時(shí)結(jié)合您的個(gè)人意愿可以推薦您去其它沃爾瑪門店工作。合肥家樂福專場招聘會(huì)大宗

26、團(tuán)購部員工10名 (國購廣場4名，環(huán)球廣場店6名)。要求：男性，大專學(xué)歷，熱愛銷售，具備良好的溝通及公關(guān)能力，具有一定的承受能力、較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心。(假期工均可報(bào)名)；部門秘書 7名(國購長江店1名，環(huán)球廣場店4名，恒豐店2名)。要求：女性，28歲以下，大專以上學(xué)歷，英語四級(jí)以上，具有良好的聽說寫能力，熟練操作Office辦公軟件(Excel運(yùn)用，PPT制作等)，身體健康，形象氣質(zhì)佳，具有一定的承受能力、較強(qiáng)的責(zé)任心和上進(jìn)心，1年以上工作經(jīng)驗(yàn)。揭秘“零售帝國”的人才管理在人才培養(yǎng)方面，沃爾瑪有著世界上獨(dú)一無二的交叉培訓(xùn)方案，此套方案有如下優(yōu)勢：1.有利于員工掌握新的職業(yè)技能；2.有利于員工

27、提高積極性；3.可以消除員工之間的利益沖突（新技術(shù)、新方法）；4.可以讓員工在全國的任何一家店相互支援；5.可以讓不同部門的員工從不同角度考慮其他部門的實(shí)際情況，達(dá)到信息共享；6.可以快速地完成公司的“飛鷹行動(dòng)”；復(fù)習(xí)直線制 直線職能制復(fù)習(xí)職能制 事業(yè)部制復(fù)習(xí)矩陣制 矩陣制2.3連鎖門店的經(jīng)營績效管理2.3.1 連鎖門店經(jīng)營績效標(biāo)準(zhǔn)要求2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價(jià)體系2.3.3 連鎖門店自我診斷評估方法 2.3.1 連鎖門店經(jīng)營績效標(biāo)準(zhǔn)要求1）具有挑戰(zhàn)性而且可以達(dá)成 2）經(jīng)過管理者及執(zhí)行者雙方同意 3）具體而且可以評估衡量 4）備有明確的期間限制 5）可以調(diào)整 6）簡單易懂才能便于計(jì)算 7

28、）有助于持續(xù)性改善 調(diào)查分析依據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)調(diào)查，連鎖企業(yè)：有總部部門的績效指標(biāo)和考核： 89有區(qū)域總部的績效指標(biāo)和考核： 54 有門店的績效指標(biāo)和考核： 89 有總部個(gè)人的績效指標(biāo)和考核 ： 71 有門店個(gè)人的績效指標(biāo)和考核辦法 ： 74 調(diào)查分析調(diào)研顯示：75%的企業(yè)認(rèn)為績效考核具有客觀性、公平性，并且獲得了員工的認(rèn)可；56%的企業(yè)認(rèn)為員工的能力素質(zhì)基本達(dá)到了要求。參與調(diào)研公司中，人力資源面臨的最大問題是缺乏總部/門店優(yōu)秀管理人員。 大部分企業(yè)的員工管理能力較低和基層員工流失率仍然較高，說明企業(yè)的績效和能力管理仍然有提高的空間。進(jìn)入中國16年來，這兩年家樂?；蛟S面臨著最為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。中

29、糧集團(tuán)旗下的食用油“福臨門”與家樂福因進(jìn)場費(fèi)等問題一度陷入談判僵局。這是自家樂福與康師傅控股有限公司康師傅方便面發(fā)生糾紛以來，又一次跟食品巨頭鬧出矛盾。思考：連鎖企業(yè)經(jīng)營績效評價(jià)包括哪些內(nèi)容？2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價(jià)評價(jià)體系構(gòu)成簡介顧客滿意度顧客滿意是顧客在消費(fèi)了相應(yīng)的產(chǎn)品之后感到滿足的一種心理體驗(yàn)，顧客滿意度指標(biāo)是對滿意程度進(jìn)行界定的指數(shù)， 顧客包括外部顧客和內(nèi)部員工供應(yīng)商滿意度供應(yīng)商滿意度一般使用綜合滿意指數(shù)，反映的是各連鎖企業(yè)在費(fèi)用、信用、流程管理、營銷等各方面的綜合評價(jià)過程評價(jià)指總部對分店的經(jīng)營過程的監(jiān)督檢查，包括對服務(wù)質(zhì)量、商品質(zhì)量及環(huán)境質(zhì)量等的監(jiān)督檢查財(cái)務(wù)評價(jià)從財(cái)務(wù)的角度反

30、映了分店的經(jīng)營業(yè)績，目前常用KPI即關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)神秘顧客能發(fā)揮哪些作用？學(xué)生講壇2.3.2 連鎖門店經(jīng)營績效評價(jià)外部顧客滿意度指標(biāo)主要內(nèi)容商品主要是指商品的質(zhì)量、價(jià)格和品種等方面服務(wù)主要是指接待服務(wù)、售后服務(wù)、環(huán)境設(shè)施和投訴處理等方面信譽(yù)企業(yè)的公共形象在嘉興家樂福超市選購時(shí)，嚴(yán)先生看到價(jià)格標(biāo)簽上標(biāo)注的是“每包2元”，一箱16包。這樣算下來，每箱牛奶的售價(jià)應(yīng)當(dāng)是32元。收銀后，嚴(yán)先生卻發(fā)現(xiàn)，小票上掃描出來兩箱牛奶價(jià)格是80元。嚴(yán)先生當(dāng)即找到服務(wù)臺(tái)理論，現(xiàn)場工作人員也承認(rèn)價(jià)格存在偏差，并同意按照店內(nèi)公告的約定，支付一箱牛奶5倍差價(jià)的賠償，不過另一箱牛奶只退還差價(jià)。嚴(yán)先生認(rèn)為不合理，當(dāng)場拒絕

31、了對方的方案，雙方不歡而散。第二天，嚴(yán)先生又來到家樂福購買同款產(chǎn)品。結(jié)果每包2元，一箱16包，每箱收銀結(jié)果仍然是40元。嚴(yán)先生遂撥打了當(dāng)?shù)氐氖虚L電話投訴。家樂福負(fù)責(zé)人對嚴(yán)先生的投訴內(nèi)容作出了解釋：經(jīng)過超市內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)之所以標(biāo)價(jià)和收銀價(jià)出現(xiàn)偏差，是因?yàn)樾氯肼毜氖浙y員沒有正確收銀。春節(jié)前后，因涉嫌價(jià)格欺詐，家樂福超市中國區(qū)的11家門店被罰約550萬元，家樂?！皟r(jià)格門”事件被傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。家樂福上海聯(lián)洋店店長何國良表示，春節(jié)長假，尤其是除夕的前幾天是顧客采購年貨的高峰時(shí)段，由于受到涉嫌價(jià)格欺詐事件的影響，超市的客流量比往常減少了大約1/3。結(jié)合案例分析：嘉興家樂福門店存在問題？學(xué)生講壇2.3.2

32、連鎖門店經(jīng)營績效評價(jià)內(nèi)部員工滿意度指標(biāo)主要內(nèi)容生理主要是指薪資待遇、醫(yī)療保健、工作時(shí)間、福利保障和工作環(huán)境等方面安全主要是指就業(yè)保障、退休養(yǎng)老保障、健康保障、意外保險(xiǎn)和勞動(dòng)防護(hù)等方面社交上下級(jí)間溝通、團(tuán)體活動(dòng)、娛樂、教育訓(xùn)練和同事關(guān)系等方面尊重薪水等級(jí)、晉升機(jī)會(huì)、獎(jiǎng)勵(lì)、參與和企業(yè)形象認(rèn)同感、自豪感等方面自我實(shí)現(xiàn)參與決策、工作挑戰(zhàn)性和發(fā)揮個(gè)人特長等方面馬斯洛需求層次圖連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系 地效：銷售總額/營業(yè)面積 勞效：銷售額/正式員工人數(shù) 客單價(jià)：銷售額/交易次數(shù) 收銀效率：日均銷售額/收銀機(jī)臺(tái)數(shù) 日均交易次數(shù)/收銀機(jī)臺(tái)數(shù) 周轉(zhuǎn)率：平均銷售額/平均庫存額 毛利率：綜合毛利率 銷售利潤率：利潤

33、總額/銷售額 費(fèi)用率：費(fèi)用總額/銷售額連鎖行業(yè)KPI指標(biāo)體系 商品損耗率：損耗/銷售額 每平方米單品數(shù)：單品總數(shù)/營業(yè)面積 自有品牌占比：自有品牌單品數(shù)/單品總數(shù) 統(tǒng)一配送商品占比：統(tǒng)一配送單品數(shù)/單品總數(shù) 正式工占比：正式工人數(shù)/員工總數(shù) 員工配置：營業(yè)面積/正式工人數(shù)知識(shí)鏈接KPI指標(biāo)體系 KPI又稱關(guān)鍵績效指標(biāo)法是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。KPI：Key Performance Indicator超市店鋪平均面積為600平方米，平均正式員工有22人，平均擁有收銀3臺(tái)，相當(dāng)于200平方米配備一臺(tái)，日均交易次數(shù)1127次。月度銷售情況如下圖（同等規(guī)模金牌店，月均銷售額為75萬

34、元）月份789平均值二季度均值銷售額(萬元)5568796756地效（同等規(guī)模金牌店）月份789平均值二季度均值地效(元/平方米/天)29.836.443.836.630.8（地效為53元/平方米/天 ） 勞效（同等規(guī)模金牌店，勞效為1644元/人/天 ）月份789平均值二季度均值勞效(元/人/天)806997119610001088客單價(jià)（同等規(guī)模金牌店，客單價(jià)為26元）月份789平均值二季度均值客單價(jià)（元/單）19.34190419.419.2618.2連鎖百強(qiáng)企業(yè)毛利率2010年（%）2011年（%）2012年（%）內(nèi)資企業(yè)14.315.915.9外資企業(yè)14.716.716.82.3.

35、3 連鎖門店自我診斷評估方法自我診斷評估方法內(nèi)部條件診斷 外部條件診斷經(jīng)營效率診斷 4、專業(yè)隊(duì)伍門店顧客診斷 史上最牛甜點(diǎn)店 合肥紅星路采蝶軒開在廁所旁修路斷客源風(fēng)水被破壞？家樂福人氣東西差距如此懸殊家樂福超市在合肥共有四家門店，分別是國購廣場店、新都會(huì)環(huán)球廣場店、新亞汽車站恒豐店、潛山路漢嘉店。四家店址皆選擇在居民區(qū)密集人流量大的地方，又便宜又方便接上地氣，受到周邊消費(fèi)者的歡迎。其中以國購廣場店和環(huán)球廣場店最為繁華，一東一西給合肥市民留下了很深的印象。但近兩年，東家樂福也就是環(huán)球廣場店人氣暴跌，因門前道路建設(shè)的問題切斷了客源，元?dú)獯髠?，難以恢復(fù)。反之國購廣場的家樂福超市則借周邊良好環(huán)境的條件

36、，每天都會(huì)出現(xiàn)人氣爆棚的現(xiàn)象。一東一西兩家家樂福超市遙相呼應(yīng)家樂福果蔬區(qū)對比東邊的家樂福超市分為二、三兩層，規(guī)模更大商品更全面，依然鮮有人光顧。相比較之下，西家樂福顧客較多，更為熱鬧一些。思考：到底是什么原因，讓同是家樂福的合肥門店差距這么大呢？原因一：馬鞍山路修建成人氣差別主因自新都會(huì)門前馬鞍山路修建以來，交通的不便直接影響了家樂福乃至整個(gè)商場的銷售情況。除非是住在周邊的居民，才會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)在超市中，否則就會(huì)轉(zhuǎn)戰(zhàn)周邊其他商圈進(jìn)行選購。前兩年路況很差，一般都不會(huì)來這里，尤其是下雨天，泥濘的路面濺得一身。這段時(shí)間路修好了才會(huì)經(jīng)常來這里逛街，無論超市還是商場，規(guī)模還算是較大的。馬鞍山路修建進(jìn)行了好幾

37、年，等的人心焦修路修了太長的時(shí)間，生意傷了元?dú)獗厝粫?huì)有影響，現(xiàn)在修好了路也難以恢復(fù)以往的人氣。新都會(huì)的餐飲店在晚上八點(diǎn)多就很少有人光顧了，大多數(shù)人出于習(xí)慣還是不會(huì)來這里，想要一下子恢復(fù)原貌不大可能，只能慢慢來。國購廣場家樂福門店，位于長江西路三里庵老商圈，地理位置優(yōu)越，交通便利，免去了路況的影響，每天都人氣爆棚。門前的BRT公交站臺(tái)、大型的停車場、還有寬闊的長江西路，都成為吸引顧客前來消費(fèi)的籌碼，方便成了最大贏家。國購每天都有很大車流量，但很少會(huì)出現(xiàn)像步行街那樣堵到不能行走的狀態(tài)，這都得益于停車場的大容量和車位的合理安排。原因二：周邊地理環(huán)境影響大新都會(huì)附近的周谷堆市場 國購附近商業(yè)門店眾多新都會(huì)就位于周谷堆附近，曾經(jīng)的周谷堆是合肥最大的農(nóng)產(chǎn)品市場，幾乎所有菜市場的農(nóng)產(chǎn)品皆來源于周谷堆，農(nóng)產(chǎn)品的低價(jià)位吸引了很多消費(fèi)者，自然也為家樂福超市帶來客流量。但是老牌周谷堆進(jìn)行了搬遷，留下的是面積小了一半的農(nóng)貿(mào)市場，人氣也就有所減少。西邊的家樂福店，處于三里庵老牌商圈，有繁華的基礎(chǔ)，而國購本身就是一家城市綜合體，吃喝玩樂樣樣皆通。一樓的賣場，二樓的超市，三樓的娛樂休閑飲食，再加上國購對面的商業(yè)門店， 形成一系列的商業(yè)圈，全面而多樣。國購東側(cè)建成的之心城也會(huì)成為發(fā)展的重要因素之一。家樂福超市是國內(nèi)超級(jí)市場的巨頭之一，從商品進(jìn)貨到銷售到工作人員