基層主管培訓講義--績效管理

1、績效管理常見的問題 1、將績效管理轉化為績效評估，將績效評估轉化為打分或評級 2、將評估看成是一年一次或一年兩次的例行公式 3、績效評估是根據(jù)人力資源部的安排進行的 4、大多數(shù)管理者認為自己的評估是客觀的 5、評估表的錯誤 7、績效面談留于形式測 試 你能正確評估下屬嗎？P41學習目標 目標1、認知基層主管在績效評估中的角色和作用 目標2、學會為下屬設定績效標準 目標3、學會克服等第評定的誤區(qū) 目標4、掌握績效面談的技巧 為什么要進行績效管理？晉升、獎勵以及薪資調整的依據(jù)；強化已有的正確行為;通過制定方案克服低效率行為;增進主管與員工之間的相互溝通與了解;培訓教育的依據(jù)。 學習內容 第一局部

2、績效評估的難點 第二局部 建立績效標準 第三局部 績效觀察 第四局部 如何進行等第評定 第五局部 績效面談 第一局部 績效評估的難點 績效評估，難在哪里 傳統(tǒng)考核與績效評估的區(qū)別 績效期望的差異 中層經理在績效評估中的角色與作用 績效循環(huán)績效評估難不難？難在哪里？制度不健全執(zhí)行不得力績效與獎懲沒有嚴格掛鉤績效評估制度缺乏相應的“接口支持：職位說明/組織設計/職責劃分/目標管理/鼓勵機制評估方法和程序不合理不關心考核者訓練復雜的人際關系背景/逃避心態(tài)關注控制和管理、不關注改進和輔導認同度不高觀念落后，不了解制度和程序績效管理雙刃劍促進挫傷共識分歧協(xié)調矛盾積極消極傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別相關方面?zhèn)?/p>

3、統(tǒng)考核績效評估出發(fā)點過去過去、現(xiàn)在和將來目的為了考核而考核提升績效次數(shù)一次/每年或兩次多次/每年，隨時主導者公司、HR部門全員參與連續(xù)性無績效循環(huán)基層經理作用弱強關系上下關系績效伙伴關系評估的含義評分或等第評定診斷績效標準公司統(tǒng)一基層經理針對性人事溝通單向雙向改進沒有有 考核原那么明確化、公開化透明反響修正的原那么改進定期化與制度化重視可靠性與正確性真實可行性與實用性簡單考核者訓練原那么專業(yè) 績效期望公司到達公司/高層預定目標為公司人力資源決策提供依據(jù)希望改變和提升公司、公司各部門、各員工的工作績效希望主管能公平、公正地進行評估，同時希望能夠起到主要作用希望將績效結果獎懲、晉升、辭退等作為鼓勵

4、手段 績效期望主管了解下屬對其職責、目標、任務的看法借以闡述對下屬的工作評價和工作期望了解下屬對于本人、對公司的看法和期望給下屬解釋和說明其工作成果的時機向下屬提供有效的建議，幫助下屬改進工作績效共同探討員工的培訓和開發(fā)需求及行動方案 績效期望下屬加深了解自己的職責和目標獲得說明困難或解釋誤會的時機成功和能力獲得上司的賞識了解自己在公司的開展前景獲得上司的幫助在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感 績效期望的差異主管的做法通過評估到達部門或自己的目的評估時下屬時往往帶有傾向性過高或過低宣揚自己或推脫業(yè)績好時跨大自己的作用，業(yè)績差時推脫責任成認差異、尊重差異、肯定共同點、溝通人力資源部在績效考

5、核中的角色政策制定者和參謀的角色對主管人員進行培訓，提高評估技能監(jiān)督本企業(yè)績效評估體系的運行設法使績效評價系統(tǒng)適用且不落后于時代主管的責任: 驅動程序提供員工年度業(yè)務目標與下屬共同討論和設計績效標準觀察和記錄下屬的工作行為屢次評估績效通過正式面談，了解下屬績效差異的原因，并就評估結果達成共識與下屬共同制定績效改進方案對下屬進行輔導打分改進教練或參謀裁判或法官員工的責任協(xié)助開發(fā)個人業(yè)務目標為培訓和開展方案作投入說明職業(yè)興趣為目標的達成提供反響績效循環(huán)注：績效輔導實際上貫穿于績效循環(huán)的全過程建立績效標準觀察行為績效輔導評估反響面談 第二局部 建立績效標準 績效標準的特征 誰來制定績效標準 如何為下

6、屬制定績效標準 績效標準特征具體的、可衡量的能夠為人所知的事先清楚、無歧義符合組織目標的經過同意而制定的SMART原那么Specific -目標必須是明確的；Measurable-目標必須是可以衡量的Attainable-目標是可以通過努力到達的；Realistic-目標是可行的Time-limited-目標是有時間限制的誰來制定績效標準？優(yōu)點： 縱觀全局 依據(jù)行業(yè)標準缺點： 出現(xiàn)“兩層皮現(xiàn)象優(yōu)點： 充分考慮部門工作特點 可以共同商定績效標準 可以適應變化缺點： 水平不統(tǒng)一 公司的要求不易貫徹 隨意性大由公司統(tǒng)一制定由各部門自行制定誰來制定績效標準？天略績效考核模式 由人力資源部設定公司層面的

7、績效標準，在全公司范圍內執(zhí)行。這一局部比例一般占20%-30% 由人力資源部制定各部門設定下屬績效標準的“標準，以及相應的績效考核政策、制度和程序 除公司統(tǒng)一設定的績效標準外，其他績效一律由直屬上司設定 無論是公司層面還是直屬上司層面，設定的績效標準都必須是事先的、公開的、可衡量的、有針對性的 如何為下屬制定標準需求分析：確定最重要、最關鍵的因素不恰當：面面俱到，失去針對性/恰當：根據(jù)關鍵要求和任職者現(xiàn)狀事先溝通：確認理解，作出描述協(xié)調能力共同商定：達成一致，取得同意 上司草擬后與下屬討論/下屬草擬后征求中層意見/分別草擬后討論區(qū)別兩類績效標準 工作目標：非重復、非標準化的工作/標準性標準：重

8、復、標準、事務性、穩(wěn)定 第三局部 績效觀察 績效觀察的障礙 如何進行績效觀察 績效觀察的方法 績效觀察的障礙績效觀察：直線經理有步驟、有方法地觀察、收集下屬績效行為和成果 的過程。包括觀察行為、收集數(shù)據(jù)、做記錄、分析等。目的、場景缺乏績效觀察會導致： 績效評估時靠感覺感興趣的、擅長的、最近/好/糟的、來往密切的 沒有說服力以偏概全、不了解實際情況 績效改進無法進行P44 -績效觀察包括對工作過程和工作結果兩方面的觀察 -直線經理只觀察結果是不夠的，必須觀察過程 上司一般重結果輕過程/角度不同/信息不對稱績效觀察的障礙：沒時間、方法不當、沒有抓住關鍵事件、沒有將工作排序、沒有及時記錄 如何進行績

9、效觀察績效觀察的步驟： 收集哪些信息-事實工作結果：收集與組織目標、工作目標相關的信息-績效不好的原因外部、內部/個人、配合/方案、執(zhí)行/態(tài)度、能力-績效突出的原因：許多直線經理常常忽略這一點 從哪里收集信息外部客戶/內部客戶/下屬/自己/其他員工 記錄什么-工作目標或工作標準的達成情況-下屬因工作或其他行為所得到的批評或表揚-證明下屬績效不好是由于他本人原因的證據(jù)-當時為了改進下屬績效而做的努力的記錄-關鍵的事件和數(shù)據(jù) 績效觀察的方法關鍵事件法P45工作日志待辦單、周報表、月報表排序法 第四局部 如何進行等第評定 評估不等于等第評定 ?績效評估表?分析 等第評定的常見誤區(qū) 如何克服等第評定中

10、的誤區(qū)評估不等于等第評定評估的目的在于診斷：下屬績效為什么好？為什么差？其中的差距在什么地方？原因何在？有什么方法或措施可以彌補？重打分無視績效診斷的原因： 評估嘛，不就是尋找獎懲依據(jù)嗎？ 打分或評級關系到下屬的切身利益 無視績效評估的日常性 混淆了“考核等級評分與“對工作成果評價的區(qū)別?績效評估表?分析案例分析：表格及實例P49-50： 評估要素共同商定/明確/與目標一致 權重 評分等級-按評分要素打分-每個等級要有明確的定義-注意采用相同的標準絕對標準或相對標準要統(tǒng)一 績效改進方案員工自身的改進/經理的協(xié)助/建議的培訓方向或課程/期待實現(xiàn)的改進 簽字仁慈或嚴厲分別對下屬和上司分析利害關系的

11、原因/沒有秉公持正，讓感情左右了判斷集中趨勢：搞平衡/方法或程序錯誤光環(huán)效應：績效標準模糊不清/中層經理不能秉公評分近期效應：不善于平時做績效觀察和記錄自以為很公正-客觀的不公正結果非表現(xiàn)、近期非以前、經常在一起、第一印象-有意的、人為的不公正個人恩怨盲目的性格理論等第評定的常見誤區(qū)事先的溝通P52評估與績效有關的方面對事不對人公開、公正、公平準那么如何克服等第評定中的誤區(qū)最重要的：事先對考核者或評估者的訓練 第五局部 績效面談 面談準備 績效面談過程 負面反響技術 分析不進行面談有了問題才進行面談面談流于形式現(xiàn)狀：實際上：資深的、關系不錯的聽不到評價和反響-績效評估結果的剛性-將績效評估理解

12、為給自己打分-直線經理失去一個十分重要的管理杠桿許多下屬有不斷提高績效的愿望，希望正式溝通下屬沒有正式溝通時機，就私下里議論被考核者的準備回憶績效標準 對績效有一個量化的評估分析得失的內在原因提出具體的、可行的績效改進要點，并制定具體的措施和方法理清事實考核者的準備回憶績效標準和期望了解制度和流程/與人力資源部配合收集相關資料工作記錄/職位說明書/年初的目標/他人的評價評分列出面談提綱 -如何開場 -怎樣談下屬的優(yōu)缺點 -怎樣告訴績效評估成績 -下屬工作表現(xiàn)的事實和結果有哪些 -如何表達期望 -下屬有不同看法時怎么辦 -怎樣提出績效改進方案 -怎樣讓下屬表達他的真實想法問題一：不準備提綱 不滿

13、、爭吵；無所謂；氣氛和諧、問題潛伏問題二：只考慮“刺頭怎么談 問題積累下來；績效難以改進問題三：對可能的不同看法準備充分，對績效改進準備較少 圍繞過去討論不休；改進方案空洞，留于形式 面談策略業(yè)績低業(yè)績高態(tài)度低態(tài)度高墮落型安分型奉獻型沖鋒型態(tài)度低態(tài)度高良好溝通輔導獎勵更高期望懲戒培訓改進建議績效面談的過程按照評估順序或標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和缺乏；不是評估人的好壞，而是評估工作表現(xiàn)和業(yè)績的好壞；必須十分準確而清楚地表達對下屬績效的評估定量和定性；先就無異議之處進行溝通，然后再對有異議之處加以討論；留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；關注未來，關注績效的改進。必須注意：雙方是帶著不同

14、的心態(tài)和期望進入面談的準確地表達了你的評估充分聆聽了下屬的陳述雙方探討了績效的改進方案達成：面談的步驟步驟一：陳述面談目的正確的方式/不正確的方式-嚴肅地/陳述公司政策/準確說明面談的目的步驟二：下屬自我評估呈現(xiàn)下屬立場/說明解釋時機/了解分歧-擺功型過高的期望/無視績效改進-辯白型強調客觀因素/與其他人比較/希望多評價努力程度-觀望型無所謂/看給別人怎么評/心存僥幸步驟三：向下屬告知評估結果例：P54-簡明扼要 -準確、清晰、不摸棱兩可-定性和定量并重 -不要過多地解釋和說明-利用事先設定的目標和績效標準評價面談的步驟步驟四：商討下屬不同意的方面要點一：從看法相同或相近之處開始兩點好處、常見

15、誤區(qū) 要點二：不要辯論辯論、爭執(zhí)、爭吵、面談失敗 要點三：關注績效標準及與此相關的事實面對下屬不同意：-先發(fā)制人，立即彈壓，特別是對績效不佳的下屬；-和顏悅色，百般安撫理解/平息/原因/比較/許愿/讓步-辯論交流而不是說服；給下屬時機不是強迫；你是裁判；錯了就改-有效反響不同面談氣氛比較見后頁 建立信任/描述性的/具體的/中肯的/關注未來/注意非語言溝通 步驟五：商討改進方案見做一個好教練不同面談氣氛比較 彼此信賴 缺乏信賴 -輕松、自在 -緊張、急噪 -友善、溫馨 -敵意、冷峻 -舒適 -不舒服、希望立即結束 -敢于開誠布公 -掩飾真話 -信任 -不信任、挑戰(zhàn)和辯白 -傾聽/明白/不計較 -

16、打斷/不明白/怨恨 -對事不對人 -過分評價人 -理性、不指責和攻擊 -情緒化、指責、攻擊負面反響技術正面反響表揚、指出優(yōu)點、認可與贊美、評分較高、氣氛較好、理性負面反響批評、指出缺點、剖析根源、評分較低、氣氛緊張、情緒化績效不好的下屬，一般的防衛(wèi)反響P55消除防衛(wèi)反響的方法： -注重平時的績效輔導 -多給正面反響 -“夾心面包式反響 案例公司績效管理現(xiàn)狀和實施過程員工考核評估的內容結構要求個人態(tài)度、積極性等符合企業(yè)需要績效=結果+過程主要檢查是否按照要求的方式或努力積極的方式達成目標態(tài)度技能工作績效關注結果的目標任務工作績效考核關注過程和行為的技能與態(tài)度評估考核結果分析員工績效分布曲線高低績

17、效員工考核的結果，采用相對有效的二維分析方法進行分析，在部門負責人進行充分的溝通會議后，最終形成如右圖所示的績效分布曲線，有效地實現(xiàn)人員分類?？己私Y果應用管理決策根據(jù)考核的結果，公司和部門可以進行相對公平的員工薪酬分配、員工晉升與辭退，有效的崗位設置等人力資源管理決策。1、晉升2、大幅提薪3、高額獎金4、更多時機1、實施方案以提高績效2、降薪或降級3、轉崗4、淘汰考核結果應用改進績效 分析員工績效不佳的原因，有針對性地提供改善建議和指導，從而提高績效。 能力問題（不能型）XX崗位績效不佳的原因 態(tài)度問題（不愿型） 知識 技能 經驗 價值觀 認知 情感 理論培訓 原因 改進建議與措施績效提高 結

18、果考核結果應用技能提升HAVE培訓、指導項目中學習PLANGAPNEED確認完成組織經營目標所需要的人力資源能力，建立能力信息庫個人、部門核心技能的提升 -提升競爭力、提高績效根據(jù)技能互補的原那么建設具有高效能的開發(fā)TEAM，并在此根底上不斷地進行技能及其結構的優(yōu)化組合，造就一批東軟的最優(yōu)團隊人員的技能分層，淘汰不適合公司開展的技能和人員，引導和鼓勵優(yōu)秀員工不斷開展業(yè)務單元績效管理方案實施要點1、明確方案實施的對象范圍職位類別；2、明確績效管理和評估考核的指標和對應的標準；3、明確考核評價的方式和頻度等；4、考核結果的應用；5、員工反響面談；6、有效的宣導和跟蹤。反響面談的目的提供反響結果明確

19、期望討論開展需求目標分解對部署的表現(xiàn)雙方達成一致部署的職涯規(guī)劃以及需要公司提供的幫助不同的公司、不同的崗位對能力和素質的要求不同指出部署的優(yōu)點指出待改進的缺點雙方就某項缺點之改進方案看法一致對部門未來一年的開展目標和工作方案達成一致部署的開展目標與部門目標進行有效的結合部門未來一年的開展目標的有效落實反響面談的準備工作決定面談的恰當時間決定最正確的場所、位置事先詳閱績效資料方案進行步驟事先通知面談對象認真 充分準備充分的資料本次考核的結果報告部屬的日?？己饲闆r部屬的典型行為案例考勤質量記錄檢查報告客戶投訴信任務方案的完成情況等考核方案部門的結果報告部屬的結果報告關鍵性事件典型行為有效的反響面談

20、步驟詢問部署考核之后的看法對于一年來的表現(xiàn)給與認可指出尚可改進的績效之處討論開展需求，就下一步行動達成一致以鼓勵性、積極性口吻做結束傾聽，不打斷鼓勵復述正面事實認可“辛勞具體贊揚鼓勵改善及進步增強自我肯定少數(shù)一、兩項引發(fā)自我檢討了解原因表達協(xié)助的意愿征求意見強化行動引發(fā)個人對未來的思考和規(guī)劃激發(fā)部屬站在高一層次的集體思維征求部門開展的意見“你愿意而不是“我要求扼要表達本次面談帶來的價值再次表達未來工作和生活上協(xié)助的愿望Thanks！關鍵行為LISTENRECOGNIZEIMPROVEADVISESUMMARY AND ENCOURAGE附:反響面談表反響面談的技巧-1塑造有助于雙方信賴的氣氛值

21、得信賴的氣氛缺乏信賴的氣氛自由自在舒適友善、真誠、溫暖開放傾聽被了解理解、包容建設性批評不破壞關系急躁、緊張、恐懼不舒服刻板、矯作、冷漠聽訓的感覺插嘴不被了解爭辯、指責破壞性批評破壞關系反響面談的技巧-2因才而異的面談重點人材著重于個人開展與組織開展之契合給與挑戰(zhàn)性的工作目標及意見征詢、采用通過授權，加重責任及自主性空間人竭人在人財著重于如何表現(xiàn)具體績效及所能得到之獎勵或利益尋找突破績效的癥結，刺激其意愿開展和收益何者為重要,強化雙方認知肯定忠誠和奉獻著重于個人潛力開展與未來期許,給與必要之協(xié)助采取突破現(xiàn)狀的具體做法著重于適應性機組已奉獻的方向指出令人擔憂的問題癥結消除消極的態(tài)度給與適度的警示反響面談的技巧-3內容和順序的靈活原那么清楚