以戰(zhàn)略為導向的績效管理培訓

1、戰(zhàn)略導向的績效管理培訓戰(zhàn)略導向的績效管理培訓2006.06長城戰(zhàn)略咨詢人力資源系列培訓教材之一長城戰(zhàn)略咨詢人力資源系列培訓教材之一2目錄績效管理概述績效管理概述KPI指標體系的建立指標體系的建立績效管理應用績效管理應用長城所典型案例長城所典型案例3績效管理績效管理是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標、標準，組織公司各單是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略確定績效指標、標準，組織公司各單位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理位及員工達成預期工作目標并將其運用于公司管理尤其是人力資源管理與開發(fā)的過程。與開發(fā)的過程。以戰(zhàn)略為導向的績效管理以戰(zhàn)略為導向的績效管理是在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系統(tǒng)化思想是在

2、企業(yè)整體戰(zhàn)略指導下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念，用于實現(xiàn)企業(yè)管理企業(yè)績效，創(chuàng)造以組織績效為導向的企業(yè)價值理念，用于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。價值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動。以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以以戰(zhàn)略為導向的績效管理是一種全新的管理理念，它的目的是把原來以人為中心或以事為中心分散式的績效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行娜藶橹行幕蛞允聻橹行姆稚⑹降目冃Ч芾碚蠟橐詣?chuàng)造組織業(yè)績?yōu)橹行牡娜婵冃Ч芾?。的全面績效管理?績效管理是公司戰(zhàn)略得以實施的重要保證4績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使使命命環(huán)境參數環(huán)境參數戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略組織組織戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標SBUSBU目標目標KPIKPI部門目標、部門目標、KPIKPI指標指標崗位職責、崗位職責、KPIKPI指標指標公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此，體目標是由每個崗位的績效來支持的，因此，q 公司需要將目標有效地分解至每個崗位；公司需要將目標有效地分解至每個崗位；q 公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的公司需要管理目標達成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時克服；q 公司需要得到最有效的人力資源，以便高公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標

4、，包括人力安排、培訓等效地完成目標，包括人力安排、培訓等q 管理者可以明確表達對員工的期望與要求管理者可以明確表達對員工的期望與要求，員工可以了解個人狀況和差距。，員工可以了解個人狀況和差距。5完整的績效管理體系內容應該包括績效管理理念/原則、KPI指標體系（業(yè)務層面、崗位層面）、績效管理流程和績效管理報表、工具績效管理流程績效管理流程績效管理報表、工具績效管理報表、工具KPIKPI指標體系（業(yè)務層面、指標體系（業(yè)務層面、崗位層面）崗位層面）和公司戰(zhàn)略目標必須緊密關聯(lián)注意KPI的綜合平衡性考核內容必須在考核對象可控范圍內和行業(yè)的最佳業(yè)務實踐的接軌績效管理報表是對KPI指標的細化管理報表必須體現(xiàn)

5、分析的手段流程環(huán)節(jié)清晰的責任方自上而下的流程細分明確的時間要求績效管理理念、原則績效管理理念、原則績效管理體系的基本概念、組成部分運作遵循的思想6績效管理體系的流程運作應該涵蓋從目標設定、過程控制和績效評估的全過程完整的績效管理運作流程完整的績效管理運作流程KPIKPI目標設定目標設定分析調整分析調整 跟蹤匯報跟蹤匯報考核、激勵考核、激勵戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標7戰(zhàn)略績效管理的基本過程任務、任務、戰(zhàn)略戰(zhàn)略運營目標運營目標業(yè)務單位業(yè)務單位戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標個人目標個人目標部門目標部門目標能力能力項目項目績效績效績效績效報告報告績效考核績效考核培訓發(fā)展培訓發(fā)展激勵激勵1 13 34 42 22 22 26

6、65 59 97 710108 8第一步第一步第二步第二步第三步第三步第四步第四步第一步 公司的使命和戰(zhàn)略是出發(fā)點，使命與戰(zhàn)略要分別轉化成企業(yè)戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目 標和運營目標，形成相關的KPI指標第二步 戰(zhàn)略目標、業(yè)務單位目標和運營目標被轉化成業(yè)務單位各種各樣的崗位目標，結合具體的項目目標及個人能力指標，形成崗位的KPI指標第三步 員工上崗后工作后，要進行定期考核績效，反饋績效完成情況。績效不理想的，員工要與上級一起確定更正行動第四步 年度績效評估對員工的績效進行正式討論，一舉評估結果，對員工實施獎勵并確定員工下一年度的KPI指標。8績效管理具有激勵、溝通和評價三方面核心功能激勵功能激勵功能

7、激勵功能是績效管理系統(tǒng)的核心功能，缺少激勵功能的績效管理系統(tǒng)是失敗的。一個優(yōu)秀的系統(tǒng)能夠建立員工的責任感，最大限度地發(fā)揮員工的能力和價值，提供優(yōu)秀員工成長機會；評價功能評價功能年度考核通過考核工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)差距并為其制定培訓計劃與晉升發(fā)展方案。促進溝通促進溝通考核的主要目的是加強考核人與被考核人之間的溝通，通過年初確定工作計劃，能使考核雙方了解被考核人本年度的工作重點；通過年末考核成績溝通使考核雙方了解被考核人工作的不足；9 公司整體績效公司整體績效團隊績效團隊績效個體績效個體績效對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通建立目標和行動計劃通過測量監(jiān)控績效設置基本

8、規(guī)則設置團隊的宗旨和目標測量結果提供團隊獎勵雇用合適的員工讓員工明確崗位的具體要求提供持續(xù)的培訓和發(fā)展機會激勵員工鼓勵員工自主管理分析處理個體績效中的問題提供績效反饋運用承認、報酬和獎勵績效管理對于公司整體、各部門和員工個人都有十分重要意義10目錄績效管理概述績效管理概述KPI指標體系的建立指標體系的建立績效管理應用績效管理應用長城所典型案例長城所典型案例11KPI指標在現(xiàn)代績效考核體系中得到了廣泛應用qKPI的英文是Key Process Indication ，中文含義是關鍵業(yè)績指標；qKPI通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、分析，衡量流程績效的一種目標模式、量化管理指標，把企業(yè)的戰(zhàn)略

9、目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎；qKPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵；qKPI指標等以產生并廣泛使用的基礎是20/80原則，即20%的原因揭示了80%的結果。有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎奠定客觀基礎使高層領導清晰了解對公司價值使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況最關鍵的經營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營活動最大驅動力的經營活

10、動使管理人員能及時診斷經營中的使管理人員能及時診斷經營中的問題并采取行動問題并采取行動關鍵業(yè)績指標的價值關鍵業(yè)績指標的價值12關鍵業(yè)績指標基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并反映關鍵業(yè)績驅動因素總體分解關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略反映關鍵業(yè)績驅動因素投資資本回報率提高營運效益減少資本占用創(chuàng)造持久競爭優(yōu)勢削減成本費用提高資產利用率優(yōu)化投資方案擴大收入保護資源改進技術提高市場占有率優(yōu)化銷售區(qū)域配置優(yōu)化客戶合理定價 總銷售收入 生產成本制造費用利潤總額市場占有率、批零比、新客戶業(yè)務量產銷率現(xiàn)金收入回收率產品價格與進口產品價格差異創(chuàng)造股東價值加快資產周轉吸引和激勵人才13要建立企業(yè)的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI

11、體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：u企業(yè)的戰(zhàn)略是什么企業(yè)的戰(zhàn)略是什么? ?u成功的關鍵因素是什么？成功的關鍵因素是什么？u什么是關鍵績效什么是關鍵績效? ?u怎樣處理好績效考核的基本矛盾怎樣處理好績效考核的基本矛盾? ?u如何協(xié)調擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考如何協(xié)調擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關系核與定性評價之間的關系? ?u是考核結果還是考核過程是考核結果還是考核過程? ?u應當建立一種什么樣的運營機制應當建立一種什么樣的運營機制? ?14建立KPI體系一般有兩條主線：按組織結構和按照主要流程分解，

12、由此我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系經營流程分解組織結構分解指標體系目標一手段目標責任1.依據部門承擔責任的不同建立KPI體系2.依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系3.依據平衡記分卡建立KPI體系15依據部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標組織目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而少了對于流程責任的體現(xiàn)。指標可能更

13、多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而少了對于流程責任的體現(xiàn)。16依據部門承擔責任的不同建立KPI體系示例部 門指標側重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經營安全指標貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產出比生產部成本指標生產效率，原料損耗率，設備利用率，設備生產率質量指標成品一次合格率經營安全指標原料周轉率，備品周轉率，在制品周轉率技術部成本指標設計損失率質量指標設計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產前修改次數競爭指標在競爭對手前推出新產品的數量，在競爭對手前推

14、出新產品的銷量采購部成本指標采購價格指數，原材料庫存周轉率質量指標采購達成率，供應商交貨一次合格率人力資源部經營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率17基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應提升客戶滿意研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種生產積種營銷職種降低成本研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種生產職種營銷職種這種方式使各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。這種方式使各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管但是，這種設置指標的方式增加了部門的

15、管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據職種工作性質確定的理責任的現(xiàn)象。而且依據職種工作性質確定的KPIKPI體系更多的是結果性指標，體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。缺乏驅動性指標對過程的描述。18依據職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經負責資產的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經系統(tǒng)的安全與效益承擔責任預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調度達成率人力資源開發(fā)依據戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任員工自然流動率，人員需求在率，培訓計劃達成率，核心人才流失率市場類營銷支

16、持及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率營銷從事產品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產品的市場占有率與覆蓋面承擔責任銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產出比，貨款回收及時完成率采購保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任采購任務達成率，采購價格指數，供應商一次交貨合格率技術類工藝技術從事原料倉儲，生產工藝的技術支持工作，保障生產工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產線，對生產環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任設計及時完成率，技術服務滿意度，生產設備技術故障停臺時數研發(fā)從事產

17、品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任設計損失率，第一次設計完成到投產修改次數，單項目及時完成率19依據平衡記分卡建立KPI體系的核心思想是通過財務，客戶，內部經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現(xiàn)績效考核一績效改進以及戰(zhàn)略實施一戰(zhàn)略修正的目標依據平衡記分卡建立的企業(yè)依據平衡記分卡建立的企業(yè)KPIKPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產生體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產生的全面的的全面的KPIKPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系，體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解

18、產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經過經營檢討來確定。某一年度指標的具體采用必須經過經營檢討來確定。財務目標 指標我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標指標學習與發(fā)展我們如何進步并創(chuàng)造價值？目標指標內部營運我們應如何自我超越？目標 指標遠景戰(zhàn)略目標關鍵績效指標關鍵業(yè)務活動20依據平衡記分卡建立KPI體系示例指標類別指標側重指標名稱財務指標財力效益狀況銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率資產運營狀況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產出比發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率資本積累率，

19、總資產增長率，固定資產成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率客戶指標價格狀況價格波動比率服務狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率內部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標率成本狀況采購價格綜合指數，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率，設備有效作業(yè)率，產品供貨周期，生產能力利用率學習與發(fā)指標學習指標培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標技術與產品儲備度，產品產品創(chuàng)新程度21KPI指標體系建立后，需要要通過進一步的分析與選擇，

20、確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標提升客戶滿意關鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關鍵成功要素2關鍵成功要素3KPI指標X關鍵成功要素4戰(zhàn)略目標經營重點財務策略運營策略客戶策略員工管理策略指標XA公司B公司C公司基準公司 本公司差異方法一：關鍵成功要素法方法二：基于平衡記分卡思想的策略目標分解法方法三：標桿基準法22關鍵業(yè)績指標的選擇標準基于基于* * * * *公司公司整體業(yè)務戰(zhàn)略設定整體業(yè)務戰(zhàn)略設定與業(yè)務單位的經與業(yè)務單位的經營目標相關營目標相關與受約人崗位與受約人崗位職責直接相關職責直接相關體現(xiàn)各崗體現(xiàn)各崗位工作重點位工作重點確保可衡量確保可衡量一切指標完成的最終結果

21、一切指標完成的最終結果必須是必須是“增加股東價值增加股東價值”體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點，體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點，如如“部門管理費用部門管理費用”包括直接管理的工作及密切包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作參與協(xié)調支持的工作促使管理者集中注意力，促使管理者集中注意力，為工作有限排序為工作有限排序計算方法，數據來源及信息計算方法，數據來源及信息采集計算渠道均需具備采集計算渠道均需具備 5-10個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標23完整的考核指標體系由如下內容構成指標體系內容指標體系內容示例示例備注備注指標名稱（項目）申請立項通過率指標定義某一時期，研發(fā)部門產品申請立項通過的比率指標設立目的考察科研中

22、心產品立項質量情況可選計算方法申請立項通過率產品立項通過數/立項總數100目標值85%評分標準得分=實際申請立項通過率851010分制原始數據提供部門研發(fā)部門數據統(tǒng)計部門或評價主體人力資源部指標權重20%考核周期半年度24根據被考核對象與考察角度的不同，一般的考核指標可作如下分類分類依據分類依據類別名稱類別名稱含義含義備注備注保證目標保證目標維持企業(yè)當前經營規(guī)模或實現(xiàn)小幅增長的目標 要求績效易量化衡量極適宜于高成長型企業(yè)高管的績效考核體現(xiàn)公司目標導向、又上不封頂的效果，最大限度發(fā)揮被考核者積極性 努力目標努力目標根據正常的內外部環(huán)境與條件公司經過努力預期達到的目標 奮斗目標奮斗目標具有較高不確

23、定性的發(fā)展目標 效益類效益類由公司財務類指標分解而來適宜于對經營單位或其負責人的績效考核運營類運營類由公司非財務類指標分解而來任務績效類任務績效類針對部門或崗位的核心工作內容適宜于對職能部門或具體崗位的績效考核管理績效類管理績效類指對本部門內部人員、費用等的管理效果周邊績效類周邊績效類特指部門或員工間的滿意度為采集此數據需要設計特定的滿意度調查表非常規(guī)或短期內難以有實質性成果的工作專用于衡量不易量化的績效工作能力工作能力與任職要求相比的能力差距適宜對具體崗位的績效考核不宜考核過頻，尤適宜于年度考核工作態(tài)度工作態(tài)度履行本職工作過程中的表現(xiàn)情況25指標目標值需滿足合理性合理性（不高不低）、比較性比

24、較性（以標準值、預算值或經驗值作參考）和激勵性激勵性（實現(xiàn)目標有一定難度）的要求，指標目標值的確定不僅需要完善的歷史數據，更需要科學嚴謹的目標制定流程目標基于公司總經理的期望訂立初始目標發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃總經理分公司/職能部門傳達公司對目標的期望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分析與目標達成分析科室部門12月上旬12月下旬個人二天五天三天五至七天起始點我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？溝通會達成共識會26目錄績效管理概述績效管理概述長城所典型案例長城所典型案

25、例績效管理應用績效管理應用長城所典型案例長城所典型案例27 描述描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結公司經營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，與其它管理程序緊密相連如戰(zhàn)略規(guī)劃、預算計劃及人力資源管理等將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果設計原則以價值為驅動以價值為驅動業(yè)績指標透明性業(yè)績指標透明性系統(tǒng)化系統(tǒng)化/ /結構化結構化以激勵為導向以激勵為導向 目標：目標： 建立有效建立有效的以業(yè)績的以業(yè)績?yōu)轵寗拥臑轵寗拥慕洜I和管經營和管理理通過實施績效管理體系，保證公司業(yè)績持續(xù)增長，推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)28利用績效管理體系建立

26、戰(zhàn)略實施評價體系。即由上而下地從四個方面將戰(zhàn)略目標層層分解，并逐步明確各戰(zhàn)略目標相互間的因果關系，并根據實施的進展狀況作相應的修正和調整戰(zhàn)略實施評價體系設計戰(zhàn)略實施評價體系設計愿景愿景 / 戰(zhàn)略戰(zhàn)略經營業(yè)績經營業(yè)績如何提升經營業(yè)績以達到公司投資者的要求客戶管理客戶管理為哪些客戶提供哪些服務以提升客戶滿意度內部管理內部管理如何改進關鍵內部管理職能以支持為客戶提供增值服務的業(yè)務運作順利運行學習與成長學習與成長提升哪些相關的能力以支持內部管理效率和質量的提升考核指標設計市場細分產品細分服務細分內部控制設計能力建設29經營檢討則是在績效監(jiān)控體系的支持下，對企業(yè)經營中出現(xiàn)的異常情況進行分析，并尋找產生的

27、根源工作工作能力能力工作工作行為行為非財務非財務目標目標財務目標財務目標組織組織結構結構業(yè)務業(yè)務流程流程業(yè)務業(yè)務模式模式個人組織戰(zhàn)略知識技能經驗工作活動工作規(guī)范工作質量流程人員文化品牌利潤成本n在經營檢討階段，企業(yè)必須明晰企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在戰(zhàn)略指導下對企業(yè)的經營過程、組織狀況等存在的問題進行分析。n通過一套與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調一致的指標體系，尋找出當期經營活動中的短板，并最終落實到企業(yè)各個職位，生成各個職位的業(yè)績改進指標，促使企業(yè)各級員工的目標、行為與組織的戰(zhàn)略目標趨向一致，從根源上克服企業(yè)經營中異?，F(xiàn)象的發(fā)生。30通過對高管的業(yè)績評估，對各板塊業(yè)務或職能的績效進行跟蹤，推動企業(yè)高管能力水平的提

28、升；按照戰(zhàn)略實施的基本時間單元年度進行回顧，總結經驗，反思教訓l年度總結年度總結建立企業(yè)自下而上的總結工作體系l年度討論會（戰(zhàn)略討論會）年度討論會（戰(zhàn)略討論會）企業(yè)高管召開年度工作匯報、討論會l企業(yè)戰(zhàn)略評估與修訂企業(yè)戰(zhàn)略評估與修訂根據戰(zhàn)略實施的情況對企業(yè)戰(zhàn)略進行適時修訂l制定下一年年度計劃制定下一年年度計劃基于戰(zhàn)略調整制定下一年年度計劃l高管年中述職高管年中述職建立年中高管述職匯報體制l高管年度業(yè)績評估高管年度業(yè)績評估年末根據年度任務書對高管進行業(yè)績評估l高管勝職能力模型高管勝職能力模型高管能力提升31要實現(xiàn)企業(yè)的經營計劃與管理目標，必須建立一個以提高管理者人力資源管理責任的績效管理循環(huán)體系績

29、效計劃績效計劃活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間開始績效考核績效考核活動：評估員工的績效時間：績效期間即將結束時績效反饋績效反饋活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效實施與管理績效實施與管理活動：觀察、記錄和總結績效；提供必要的反饋時間：整個績效期間績效結果應用績效結果應用員工發(fā)展規(guī)劃、培訓、薪酬調整、人事變動經營計劃與經營計劃與管理目標管理目標32員工的績效目標大多數直接來源于部門的績效目標，而部門的績效目標來源于企業(yè)的經營計劃，保證了每個員工按照公司要求的方向去努力企業(yè)長期戰(zhàn)略目標企業(yè)年度經營重點部門目標部門目標部門目標員工個人工作計劃員

30、工績效目標n部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，一般應根據企業(yè)的年度經營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務重點、策略目標和KPI制定本部門的工作目標計劃，以保證部門朝著公司要求的總體目標進展n然后，管理者根據員工具體職位應負的責任或KPI，將部門目標層層分解到具體責任人n員工則要根據分解到本人的目標制定出具體的工作計劃，員工最終的績效目標應當以與主管共同協(xié)商確定后的計劃為依據33根據業(yè)績考核的結果發(fā)放績效工資，優(yōu)秀的員工獲得的收益遠高于差的員工。根據業(yè)績考核的結果分析前期工作中存在的問題，并制定改進計劃，作為開展下一階段工作的指導。根據業(yè)績考核的結果分析在知識和能力方面的問題，并制定培訓

31、計劃。通過業(yè)績考核，選拔優(yōu)秀員工，淘汰不合格員工，實現(xiàn)人與崗位的有效匹配。根據考核的結果進行定期薪酬調整。考核的結果作為選拔、職務晉升的一個重要評價因素。員工績效評估結果使用人崗匹配人崗匹配培訓發(fā)展培訓發(fā)展薪資調整薪資調整工作指導工作指導績效工資績效工資職務升遷職務升遷34杰出員工杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬工作業(yè)績低低中中高高高高低低中中能力潛力使用排名，以使每個分類都達到一定的百分比杰出員工2-5%優(yōu)秀員工10-20%稱職員工40-60%基本稱職10-20%不稱職員工2-5%不稱職員工不稱職員工淘汰出局基本稱職基本稱職員工員工 給予建議，提供有針對性的工作指導基本稱職員工

32、基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導，進一步提升業(yè)績優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工 更多的學習機會，進入下一個發(fā)展機會稱職員工稱職員工考慮發(fā)展績效評估的應用對員工的培訓發(fā)展有著建設性意義35目錄績效管理概述績效管理概述KPI指標體系的建立指標體系的建立績效管理應用績效管理應用長城所典型案例長城所典型案例36我們已經為眾多客戶完成了績效管理咨詢服務我們已經為眾多客戶完成了績效管理咨詢服務, ,并已取得良好效果并已取得良好效果神化股份從一家小規(guī)?；瘜W試劑零售商發(fā)展成為國際重要的專用化學品和貴金屬交易商我們全程提供了綜合的管理咨詢服務，包括人力資源管理咨詢服務川化集團中國最大的尿素和三聚氰胺制造

33、商之一我們提供了從組織架構、管理體制、職位系統(tǒng)、績效管理和薪酬管理系統(tǒng)設計的全面咨詢服務瀘天化中國最大的化肥制造商之一我們提供了營銷體系重組、營銷公司籌建、高管人員股權激勵、人力資源管理制度方面的咨詢服務湖北勁酒從一家小型國有白酒廠發(fā)展成為民營的國內最大的保健酒制造商我們提供了從民營化改革、業(yè)務戰(zhàn)略、營銷、信息化到人力資源的全方位的咨詢服務通州開發(fā)區(qū)我們?yōu)殚_發(fā)區(qū)總公司、各專業(yè)園區(qū)開發(fā)公司，提供了系統(tǒng)的績效管理和薪酬管理系統(tǒng)設計咨詢服務這項工作無疑在國內具有一定的開創(chuàng)意義，無論是從管理理論探索，還是從開發(fā)區(qū)管理實踐上豐臺園管委會為豐臺園管委會提供對下屬10月個企事業(yè)單位的系統(tǒng)的績效管理方案嘉德拍

34、賣國內最早的市場化的拍賣公司之一，是典型的知識型企業(yè)我們提供了公司高管、業(yè)務骨干等知識型員工的股權激勵制度設計咨詢服務我們通過為數十家各類組織提供咨詢服務，累計了豐富的人力管理咨詢實踐經驗37案例一：案例一：國內某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（國內某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（1/3） 客戶背景介紹：客戶背景介紹：該公司是我國最大的、民營化運營的劇毒危險化學品供應商，華東地區(qū)最大的電鍍原材料和特殊化學品供應商；公司成立于2000年10月，經與長城所的一系列戰(zhàn)略合作，2004年銷售收入飆升到16億。 客戶咨詢需求客戶咨詢需求: :公司銷售規(guī)模增長迅速，但配套管理措施相對滯后，員工工作積

35、極性普遍不高，民營企業(yè)薪酬發(fā)放的隨意性、績效管理的缺位嚴重影響了公司運營效率，甚至影響到公司業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展。 長城所咨詢方案長城所咨詢方案: :基于我們對客戶“快速靈活”的運作模式的理解， 我們?yōu)榭蛻籼峁┝巳缦路桨福簂建立了“少職等、寬幅度”的“寬帶薪酬制”的薪酬模式，以使客戶在規(guī)范化前提下具備一定靈活性； l針對公司當期的經營目標，建立分層分類的績效管理機制高管：簽訂年度任務書，建立三級目標考核制核心崗位：簽訂個性化的考核任務書，實行季度考核普通員工：建立以積分制為核心的績效考核機制，為獎金發(fā)放提供直接依據咨詢成果咨詢成果: :在咨詢項目的后期跟蹤中，客戶已經開始出現(xiàn)良好的變化：薪資調整工作

36、第二季度已經完成，新的績效管理體制已經啟動。啟用薪酬與績效管理模式后，員工工作面貌明顯好轉，積極性普遍提高，降低了公司核心骨干的流動率。 38任務類型任務類型任務內容任務內容薪資標準薪資標準基本任務基本任務公司不含稅總銷售收入20億*萬融資總額保持04年融資額考核任務考核任務新增融資額目標2000萬*萬（合計*萬）2000萬以上超額每增1千萬，增發(fā)*萬公司銷售毛利潤目標6000萬*萬（合計*萬）6000萬以上超額每增加1千萬，增發(fā)*萬公司不含稅總銷售收入目標22億*萬（合計*萬）每增1億，增發(fā)*萬22億以上超額每增1億，增發(fā)*萬開展成本管理工作重點環(huán)節(jié)節(jié)約成本金額按節(jié)約金額的20提成管理任務管

37、理任務資金成本控制預算控制運營成本管理專業(yè)人才培養(yǎng)公司內部協(xié)調公司考核小組確定評分標準，年底相關人員參與打分，評估確定分值，分值在0.91.1之間評估值作為年薪調整系數，實際發(fā)放考核年薪考核年薪調整系數高管三級目標考核制是該項目最大的特色之一（財務總監(jiān)05年度任務書示例）案例一：案例一：國內某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（國內某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（2/3） 39普通員工積分制考核法是本項目的另一大特色案例一：案例一：國內某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（國內某大型化學品公司薪酬與績效管理咨詢（3/3） 績效考核模式考核重心考核對象積分方式業(yè)務積分制業(yè)務積分制制定每種產品單位

38、積分標準，核定各業(yè)務員績效獎金銷售人員產品銷售+新客戶開發(fā)獎勵-逾期回款扣罰采購人員采購商品考核積分提成+結算方式或采購價格獎勵-投訴扣罰積分提成制積分提成制銷售或采購積分提成作為總積分的基礎項財務人員銷售考核積分提成+費用審核積分獎勵-投訴扣罰行政人事人員銷售考核積分提成+突出業(yè)績與額外工作獎勵-投訴扣罰業(yè)務管理人員銷售考核積分提成+額外工作積分獎勵-投訴扣罰外貿服務人員銷售考核積分提成積分與任務相積分與任務相結合結合基本積分戰(zhàn)略性任務紀*，胡* 在銷售積分基礎上，建立公司管理線的積分提成制，這也是公司以市場為導向的經營理念的體現(xiàn)。不論是行政人事還是財務、業(yè)務管理等，業(yè)績考核與公司總體銷售積

39、分密切掛鉤，建立為銷售服務的企業(yè)文化氛圍。 積分制的核心是解決了高成長企業(yè)的不確定性管理難題，以不變應萬變，基本實現(xiàn)績效的量化管理，是將錯綜復雜的高成長型民營企業(yè)績效管理工作予以化解的秘訣所在。40客戶問題客戶問題 該企業(yè)是中國大型尿素和三聚氰胺生產與銷售，企業(yè)作為一個老牌的特大型國有企業(yè)，在計劃經濟時代曾有過輝煌的發(fā)展歷程。傳統(tǒng)的管理體制已難以應對激烈的市場競爭，2004年3月的沱江事件進一步暴露了原有管理體制的弊端。 咨詢內容咨詢內容 2004年6月，客戶委托長城戰(zhàn)略咨詢協(xié)助其進行組織變革。長城戰(zhàn)略咨詢在對該企業(yè)深入調研基礎上，明確提出厘清集團公司與股份公司資產與管理關系，并對集團公司總部

40、及股份公司的治理結構與管理體制進行了深入細致的設計。作為項目的另一項內容，項目組還提出了改革原有承包經營體制，建立股份公司統(tǒng)一框架下的業(yè)績管理體制。 項目成效項目成效根據長城戰(zhàn)略咨詢的建議， 2004年7月底集團公司開始實施組織調整，實現(xiàn)股份公司與控股母公司的分離，股份公司和集團公司各自內部的組織架構調整到位，人員配置接近尾聲，同時業(yè)務管理新體制的前期準備工作已經完成，并開始新業(yè)績管理體制的試點工作。案例二：案例二：國內某大型化肥生產企業(yè)組織與績效管理咨詢（國內某大型化肥生產企業(yè)組織與績效管理咨詢（1/3） 41建立以整體經營目標為基礎的關鍵業(yè)績指標分解模式是本項目最大的成功之一整體經營目標整

41、體經營目標關鍵成功因素關鍵成功因素財務目標承擔部門承擔部門關鍵業(yè)績領域關鍵業(yè)績領域盈利能力周轉能力技術支持/改革人力資源建設市場拓展收入產量成本控制資金管理庫存管理預算管理環(huán)保安全生產工藝管理設備管理能源供應產品質量控制技術改造/開發(fā)人力資源管理采購管理工程項目管理市場管理客戶服務發(fā)展創(chuàng)新目標生產運營目標安全滿負荷穩(wěn)定長周期優(yōu)質制度體系完善各分廠供應公司物流公司生產管理部設備管理部建設管理部財務部各分廠生產管理部設備管理部總工辦供應公司儀表計量中心分析檢測中心總工（辦）設備管理部人力資源部綜合管理部總經辦供應公司環(huán)保安全部建設管理部物流公司案例二：案例二：國內某大型化肥生產企業(yè)組織與績效管理咨

42、詢（國內某大型化肥生產企業(yè)組織與績效管理咨詢（2/3） 42理順績效管理理念是本項目另一最大的成功之處（職能部門的關鍵業(yè)績指標示例）指標類別指標類別效能導向效能導向（以生產管理部為例）監(jiān)督管理導向監(jiān)督管理導向（以環(huán)保安全部為例）服務導向服務導向(以人力資源部為例)成本導向成本導向（以供應公司為例）KPI（占60%）任務績效類指標生產計劃完成率安全生產事故次數骨干人才培養(yǎng)人數采購一次合格率產成品合格率環(huán)保事故次數培訓計劃完成率采購及時性工藝指標綜合穩(wěn)定率環(huán)保指標綜合達標率工資總額控制庫存儲備金戰(zhàn)略性能源供給滿足率環(huán)境安全培訓計劃完成率骨干人才流失率采購及庫存成本下降率周邊績效類指標分廠滿意度（5

43、%）分廠滿意度（5%）分廠及部門滿意度（20%）分廠及部門滿意度（5%）管理績效類指標部門員工管理質量5%部門員工管理質量5%部門員工管理質量5%部門員工管理質量5%部門管理費用控制5%部門管理費用控制5%部門管理費用控制5%部門管理費用控制5%工作目標（占40）適用部門生產管理部、設備管理部環(huán)保安全部、綜合管理部、財務部人力資源部、總經辦、分析檢測中心采購部、建設管理部任務績效：任務績效：側重于考察部門業(yè)務管理的效果與質量。周邊周邊績效：績效：側重于考察部門為其他部門提供服務的質量和效果。 管理績效：管理績效：側重于考察部門內部管理的效果。案例二：案例二：國內某大型化肥生產企業(yè)組織與績效管理

44、咨詢（國內某大型化肥生產企業(yè)組織與績效管理咨詢（3/3） 43案例三：案例三：豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（1/3）客戶背景：客戶背景：中關村科技園區(qū)豐臺園于1991年11月由北京市人民政府批準成立，1994年4月被批準為國家級高新區(qū)，1996年豐臺園成為全國首批向APEC開放的科技工業(yè)園之一。園區(qū)管委會及其下屬企事業(yè)單位承擔著豐臺園建設規(guī)劃、招商引資、為園區(qū)企業(yè)提供各類社會化服務等職能?？蛻粜枨螅嚎蛻粜枨螅簣@區(qū)管委會下屬企業(yè)追求的是企業(yè)財務目標，卻承擔著諸多政府事業(yè)性質的職責。政府、事業(yè)、企業(yè)多重性質并存，給園區(qū)管委會對下屬企事業(yè)單位管理、考核、激勵方面

45、造成困惑。如何通過有效的績效考核機制，激勵各企事業(yè)單位在為政府服務的同時，將企業(yè)搞活，實現(xiàn)自身的成長，成為豐臺園管委會迫切需要解決的問題。44統(tǒng)一和規(guī)范考核機制是本項目最大的成功之處結構化被考核單位經營類型與業(yè)務性質，以此為依據統(tǒng)一設立考核指標與權重指標類型指標類型單位類型單位類型總權重總權重效益類指標效益類指標創(chuàng)收型創(chuàng)收型60%成本型成本型40%事業(yè)型事業(yè)型0%運營類指標運營類指標創(chuàng)收型創(chuàng)收型40%成本型成本型60%事業(yè)型事業(yè)型100%單位類型定義：單位類型定義： 創(chuàng)收型：有經營收入，且歷年未出現(xiàn)經營虧損現(xiàn)象 成本型：有經營收入，但因承擔特殊部分使命，歷年均出現(xiàn)經營虧損現(xiàn)象 事業(yè)型：無經營收入，主要工作類似或接近于行政事業(yè)單位性質案例三：案例三：豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（豐臺園下屬企事業(yè)單位績效考核案例（2/3）45考核結果按以下標準劃分為五檔考核等級ABCDE得分起點90（封頂120）806550建立基于考核結果等級的年終獎發(fā)放機制是本項目另一成功之處考核結果等級直接決定年終獎考核結果考核結果等級等級年終獎發(fā)放辦法年終獎發(fā)放辦法備注備注A A級級年終