績(jī)效工資：激勵(lì)性報(bào)酬

1、Pay-for-Performance:Incentive Rewards 績(jī)效工資：鼓勵(lì)性報(bào)酬目標(biāo)在學(xué)習(xí)本章之后, 你應(yīng)該能:討論成功實(shí)施鼓勵(lì)性工程的根本要求.識(shí)別個(gè)人鼓勵(lì)方案的類型和實(shí)施原因.解釋為什么績(jī)效加薪不能很好地鼓勵(lì)員工以及討論增加員工鼓勵(lì)價(jià)值的方法.說明用于補(bǔ)償銷售人員的每種主要方法的優(yōu)點(diǎn).2目標(biāo) (續(xù))在學(xué)習(xí)本章之后, 你應(yīng)該能:區(qū)別收益是如何在斯坎倫和生產(chǎn)盈余分享系統(tǒng)下分配的.區(qū)別利潤(rùn)分成方案和解釋這些工程的利弊.描述ESOP方案的主要類型和討論ESOP對(duì)雇主和雇員的好處.3鼓勵(lì)方案的戰(zhàn)略原因浮動(dòng)薪酬是指相對(duì)固定薪酬來講具有風(fēng)險(xiǎn)性的報(bào)酬，試圖一定程度為個(gè)人，群體和組織績(jī)效進(jìn)行

2、支付，它的獲得通常是非固定的和不可預(yù)知的，它與勞動(dòng)者的具體工作表現(xiàn)正相關(guān)。.鼓勵(lì)薪酬方案建立績(jī)效作為鼓勵(lì)方案質(zhì)量的“標(biāo)準(zhǔn).強(qiáng)調(diào)對(duì)組織目標(biāo)一致關(guān)注.建立共同的承諾即每個(gè)人都為組織的績(jī)效和成功做出奉獻(xiàn).4刺激方案的類型個(gè)人計(jì)件工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)方案獎(jiǎng)金績(jī)效工資一次性績(jī)效工資鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)銷售鼓勵(lì)專業(yè)雇員的鼓勵(lì)機(jī)制行政補(bǔ)償團(tuán)體團(tuán)隊(duì)補(bǔ)償斯坎倫方案魯克工資制生產(chǎn)力盈余盈利高危方案企業(yè)利潤(rùn)分成股票選擇權(quán) 員工持股方案 (ESOPs)5與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的鼓勵(lì)方案鼓勵(lì)方案目的鼓勵(lì)員工工作中的“主人翁意識(shí)，因此提高努力和工作績(jī)效.鼓勵(lì)員工比在基于小時(shí)制或者工齡的報(bào)酬制度下更加的努力.支持報(bào)酬戰(zhàn)略來吸引和留住優(yōu)秀的員工.鼓勵(lì)方

3、案效率證據(jù)說明在刺激方案和組織績(jī)效提高之間存在關(guān)系.6鼓勵(lì)方案的工程的優(yōu)勢(shì)鼓勵(lì)關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)的努力程度.這些刺激方案為重要員工的出現(xiàn)和組織收益提供真實(shí)動(dòng)因.鼓勵(lì)支出是與成就成果相聯(lián)系的可變本錢.根本工資是大體與產(chǎn)出無關(guān)的固定本錢.鼓勵(lì)補(bǔ)償是與運(yùn)營(yíng)狀況相關(guān)的.如果績(jī)效目標(biāo)數(shù)量或者質(zhì)量目標(biāo)到達(dá)了，就支付鼓勵(lì).如果目標(biāo)沒有到達(dá)，刺激就被保存.基于團(tuán)隊(duì)績(jī)效的對(duì)個(gè)人的支付刺激塑造了團(tuán)隊(duì)精神和工作單元的凝聚力.刺激是一種將成功分配給那些與創(chuàng)造成功的相關(guān)個(gè)人的方式.刺激是工資預(yù)算低時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)或者吸引高績(jī)效員工的一種方式.7員工對(duì)鼓勵(lì)方案的反對(duì)沒有設(shè)定公平的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn).刺激方案是真正的“工作加速 刺激方案制

4、造了員工之間的競(jìng)爭(zhēng).收益增加，導(dǎo)致更嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn).贏利公式很復(fù)雜，很難理解.刺激方案導(dǎo)致了員工和管理層之間的摩擦.8成功的鼓勵(lì)方案員工鼓勵(lì)方案的愿景.鼓勵(lì)員工參與.員工可以看到他們所得獎(jiǎng)金和工作績(jī)效之間清晰聯(lián)系.員工都致力于滿足標(biāo)準(zhǔn). 標(biāo)準(zhǔn)具有挑戰(zhàn)性但是又能到達(dá).支付公式很簡(jiǎn)單并能理解.支付是分開的與補(bǔ)償相區(qū)分的.9人力資源要點(diǎn) 設(shè)定績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)在所有的組織層面必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)一致.定義績(jī)效指標(biāo)的目的和不懈努力.員工參與.考慮組織文化和勞動(dòng)人與人口統(tǒng)計(jì)特征.廣泛地宣傳績(jī)效指標(biāo)的重要性.10有效的鼓勵(lì)方案管理基于個(gè)人給予鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效差異有金融資源來獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效.建立清晰定義的，可接受的和挑

5、戰(zhàn)性但又可以到達(dá)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).采用容易理解的支付公式保持合理的管理本錢.不要提升績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).11個(gè)人鼓勵(lì)方案直接計(jì)件工資制雇員每產(chǎn)生一件產(chǎn)品即能獲得一定報(bào)酬的鼓勵(lì)方案.差額計(jì)件工資制產(chǎn)量超過標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量的雇員的所有產(chǎn)品會(huì)獲得比那些沒有超過該標(biāo)準(zhǔn)的雇員更高的工資率的一種薪酬制度12計(jì)算計(jì)件比率小時(shí)每 單元 5 ) (每單元標(biāo)準(zhǔn) 分鐘 12小時(shí))(每 分鐘 60= 單元每 $1.50 小時(shí))(每 單元 5rate)(hourly $7.50=13計(jì)件工資制: 弊端計(jì)件工資制系統(tǒng)的問題:并不總是一個(gè)有效的鼓勵(lì)動(dòng)因計(jì)件工資標(biāo)準(zhǔn)很難制度個(gè)人的奉獻(xiàn)很難測(cè)量不容易應(yīng)用到高度機(jī)械化的員工不能控制產(chǎn)量的工作中.計(jì)件工資

6、制可能與組織文化團(tuán)隊(duì)精神和群體標(biāo)準(zhǔn)破壞率.當(dāng)質(zhì)量比數(shù)量更重要時(shí).當(dāng)技術(shù)變革非常頻繁時(shí).14個(gè)人鼓勵(lì)方案:標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)方案基于在事先確定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作而設(shè)定一個(gè)工資率的鼓勵(lì)方案如果員工完成工作的時(shí)間比預(yù)期時(shí)間要少，他們的支付仍然是完成工作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間乘以他們的每小時(shí)工資率.15獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金對(duì)根本工作進(jìn)行補(bǔ)償?shù)墓膭?lì)薪酬，是在本錢降低，質(zhì)量提高或者根據(jù)其他績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)根本工資的補(bǔ)償.現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)金對(duì)已建立的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不相關(guān)的雇傭奉獻(xiàn)所作出的非方案獎(jiǎng)勵(lì).16績(jī)效工資績(jī)效工資 (績(jī)效工資提高)將員工的根本工資和員工到達(dá)目標(biāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的程度聯(lián)系.績(jī)效指南獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效目標(biāo)相聯(lián)系的績(jī)效提升的原那么.17人力資源要點(diǎn) 績(jī)效工資指

7、南表績(jī)效工資指南表是“查找表在以下根底增加績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)(1) 員工績(jī)效, (2) 在工資層級(jí)中的位置,(3)距上次加薪的時(shí)間.關(guān)注:表現(xiàn)欠佳的員工該如何進(jìn)行支付?一般績(jī)效的員工該如何進(jìn)行支付?優(yōu)秀員工或者杰出表現(xiàn)員工如何進(jìn)行支付? 績(jī)效工資指南表績(jī)效水平5分位在范圍中的位置1 2 3 4 5 優(yōu)秀5 9 9 8 7 6較高的4 7 7 6 5 4能勝任的3) 5 5 4 3 3需要提高的2) 0 0 0 0 0較差的1) 0 0 0 0 018績(jī)效工資的問題可用于增加績(jī)效的資金可能不能滿足提高所有員工的根底工資.管理者在如何定義和測(cè)量績(jī)效；績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)比較模糊.員工可能不相信他們的補(bǔ)償金是與努力和

8、績(jī)效相聯(lián)系的；他們可能不能區(qū)分績(jī)效工資和其他類型的薪酬增加.員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的觀點(diǎn)與他們管理者的觀點(diǎn)不一致.在管理層和員工之間缺乏老實(shí)和合作.績(jī)效工資方案并不一定鼓勵(lì)員工到達(dá)更高水平的績(jī)效.19通過績(jī)效工資的提高進(jìn)行鼓勵(lì)在績(jī)效評(píng)估中培養(yǎng)員工的自信和信任.建立工作相關(guān)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).區(qū)分績(jī)效工資與固定工資.區(qū)分績(jī)效工資提高與生活本錢水平的提高.當(dāng)績(jī)效降低時(shí)保存績(jī)效工資.20一次性支付的績(jī)效工資一次總付績(jī)效方案雇員與年底收到不加總到其根底工資的績(jī)效工資的績(jī)效的方案.優(yōu)勢(shì)通過保持每年的工資支出和不提高根本工資水平來提供金融控制.從當(dāng)前工資水平計(jì)算的員工福利水平所包含的本錢.為工資和績(jī)效之間提供一個(gè)清晰的聯(lián)

9、系.21鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)通常用來認(rèn)可生產(chǎn)率提高，特別奉獻(xiàn)或者成就以及對(duì)組織的效勞.當(dāng)雇主將獎(jiǎng)勵(lì)與績(jī)效相連和采取及時(shí)，真誠(chéng)和特別的方式頒獎(jiǎng)時(shí)員工受到賞識(shí).非現(xiàn)金鼓勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)與有意義的員工表彰工程結(jié)合起來時(shí)最具鼓勵(lì)效果.22銷售鼓勵(lì)純傭金制 銷售鼓勵(lì)方案純薪金制 薪酬及傭金組合23銷售人員刺激方案直接工資方案允許銷售人員因執(zhí)行不直接反映在銷售額中的各種任務(wù)而獲得報(bào)酬的薪酬方案.鼓勵(lì)建立客戶關(guān)系.在滯銷期間提供提供補(bǔ)償.不能為最大化銷售量提供足夠的動(dòng)機(jī).24銷售人員的鼓勵(lì)方案直接傭金方案基于銷售額百分比的薪酬方案. 提款是在獲得傭金時(shí)必須歸還的預(yù)付現(xiàn)金.直接傭金方案的劣勢(shì)強(qiáng)調(diào)銷售量而不是銷售利潤(rùn)

10、.在銷售被忽略后的客戶效勞.報(bào)酬傾在商業(yè)的良好時(shí)期和差的時(shí)期波動(dòng)很大.給予價(jià)格優(yōu)惠來增加銷售.25銷售人員鼓勵(lì)方案工資加傭金方案包括直接工資和薪金的薪酬方案 (“杠桿).優(yōu)點(diǎn)結(jié)合直接工資和直接傭金兩種補(bǔ)償金形式的優(yōu)點(diǎn).提供更大的設(shè)計(jì)靈活性能被用來制定的最恰當(dāng)?shù)匿N售費(fèi)用的比例.鼓勵(lì)銷售人員在銷售量之外完成特定的公司營(yíng)銷目標(biāo).26針對(duì)專業(yè)雇員的鼓勵(lì)分紅配股制度 復(fù)線的工資制度管理者和執(zhí)行者的鼓勵(lì)獎(jiǎng)金和績(jī)效工資的增加績(jī)效鼓勵(lì)分紅執(zhí)行額外津貼福利27管理者薪酬管理者薪酬根本工資短期鼓勵(lì)或者分紅長(zhǎng)期鼓勵(lì)或者股票方案津貼 (福利)28長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案類型股票價(jià)格升值方案股票期權(quán)股票增值權(quán) (SARS)股票購(gòu)置

11、虛擬股票限制股票/現(xiàn)金計(jì)劃 限制性股票 受限制現(xiàn)金基于績(jī)效的方案業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金績(jī)效股份公式值資助股息單元29長(zhǎng)期鼓勵(lì)方案類型股票期權(quán)股票升值權(quán) (SARs)股票購(gòu)置限制股票績(jī)效單元績(jī)效分擔(dān)30管理者薪酬: 倫理和責(zé)任績(jī)效工資與返回給股東的收益相比過多.判斷和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效的時(shí)間期限較短.強(qiáng)調(diào)以研發(fā)為代價(jià)促進(jìn)季度收益增長(zhǎng).福利與個(gè)人績(jī)效不密切相關(guān).31人力資源管理要點(diǎn) 管理者額外津貼的“甜蜜 公司汽車 公司飛機(jī) 金融咨詢 公司支付的停車費(fèi) 個(gè)人保險(xiǎn) 房產(chǎn)方案 一流的商務(wù)旅行 家用電腦 私人司機(jī)效勞 兒童教育 雙人游 體檢 移動(dòng) 大型保險(xiǎn)政策 所得稅準(zhǔn)備 鄉(xiāng)村俱樂部成員 午餐俱樂部成員 個(gè)人家庭裝修 貸款 合

12、法的咨詢 假期小木屋32團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案當(dāng)產(chǎn)品或者效勞到達(dá)或超過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有團(tuán)隊(duì)成員均能獲得鼓勵(lì)性獎(jiǎng)金的薪酬方案.建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效工資設(shè)立測(cè)量績(jī)效工資的績(jī)效測(cè)量指標(biāo).確定鼓勵(lì)分紅的大小確定一個(gè)支付公式并且向員工解釋支付將被怎樣分配. 33團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案 (續(xù))集體分享鼓勵(lì)方案雇員與公司根據(jù)事先確定的公式反映提高了的生產(chǎn)率和盈利能力分享財(cái)務(wù)收益的方案.斯坎倫方案魯克集體收益分享34團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)支持團(tuán)隊(duì)方案和問題解決，因此創(chuàng)造了一種團(tuán)隊(duì)文化.員工的個(gè)人奉獻(xiàn)依賴團(tuán)隊(duì)合作.鼓勵(lì)方案僅僅建立在產(chǎn)量上不同，團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)能擴(kuò)大員工所做的奉獻(xiàn)范圍.團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金趨向減少員工對(duì)“嚴(yán)格或者“寬松的個(gè)人

13、標(biāo)準(zhǔn)的猜忌和抱怨.團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)鼓勵(lì)多方面培訓(xùn)和人際交際能力獲取.35團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)續(xù)缺點(diǎn)團(tuán)體內(nèi)的社會(huì)問題限制績(jī)效的壓力(比方，團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)憂某個(gè)個(gè)人的表現(xiàn)可能使得其他人看起來糟糕以及“搭便車一些團(tuán)隊(duì)成員不做奉獻(xiàn)但享受同等的團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)等問題可能會(huì)出現(xiàn).團(tuán)隊(duì)個(gè)體成員可能感到“他們的努力對(duì)團(tuán)隊(duì)成功或者得到鼓勵(lì)獎(jiǎng)金奉獻(xiàn)很小.團(tuán)隊(duì)成員很難理解復(fù)雜的支付公式.36斯坎倫方案利用雇員與管理人員對(duì)提高本錢縮減的承諾的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)方案魯克方案 (SOP)來自勞動(dòng)力本錢和產(chǎn)品銷售價(jià)值的差異的共同獎(jiǎng)勵(lì).集體收益分享獎(jiǎng)金基于工作團(tuán)隊(duì)整體生產(chǎn)率的收益分享方案員工分紅和收益分享方案37斯坎倫方案過程反響管理測(cè)量/評(píng)估組織“監(jiān)測(cè)

14、委員會(huì)產(chǎn)品商鋪委員會(huì)員工個(gè)人建議問題識(shí)別反響反響 目的評(píng)估影響多部門的建議評(píng)論決定分紅或者虧空監(jiān)管整體工程保持高層管理的信息暢通 目的懇請(qǐng)建議采取建議與員工討論建議執(zhí)行建議38人力資源管理要點(diǎn) 學(xué)到的經(jīng)驗(yàn):設(shè)計(jì)有效的收益分享工程對(duì)收益分享中謀取管理層的全面支持.當(dāng)開發(fā)新的工程時(shí)，包括進(jìn)受收益分享影響的所有群體的代表者勞動(dòng)力，管理層和員工防止組織派系間的保存自我利益而不是支持組織努力政治活動(dòng). 分紅支付公式必須是公平的，必須計(jì)算起來簡(jiǎn)單，以及數(shù)量足以鼓勵(lì)員工的未來的努力.建立有效的，公平的和準(zhǔn)確的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn).保證員工受到收益分享獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)的影響.在比較順利的商業(yè)時(shí)期啟動(dòng)該方案.39企業(yè)鼓勵(lì)方案利潤(rùn)分享任何由雇主支付或者所有雇員都可以參與，在根本工資之外支付的根本工資之外支付的基于企業(yè)利潤(rùn)的特殊的現(xiàn)金或者延遲支付程序.挑戰(zhàn):公司和員工之間的利潤(rùn)分配協(xié)議.存在由于公司金融條件原因沒有支付的可能性.40企業(yè)鼓勵(lì)方案 (續(xù))股票期權(quán)在指定的時(shí)間段內(nèi)賦予員工以保證的價(jià)格購(gòu)置一定數(shù)量的公司股票期權(quán)價(jià)格.期權(quán)的價(jià)值在期權(quán)發(fā)行時(shí)受到股票市場(chǎng)條件的影響.41企業(yè)