組織的進(jìn)化130608

1、第 2 頁溯源 TRACE太極生兩儀（陰陽），兩儀生四象。運(yùn)用陰陽（創(chuàng)新性和模仿性）理論，探討如何對(duì)創(chuàng)新和模仿進(jìn)行有效管理，從而加速組織的新陳代謝，正如陰陽平衡，促進(jìn)組織進(jìn)化。主旨：創(chuàng)新性和模仿性是組織的兩種基本性質(zhì)，與此對(duì)應(yīng)，組織管理因素也 兩種基本類型，創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素。創(chuàng)新性管理元素和模仿性管理元素循環(huán)組合，構(gòu)成團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制(四象)的管理架構(gòu)。前言PREFACE每個(gè)組織都有兩個(gè)愿望：一是做大做強(qiáng)，在空間上要擴(kuò)張；二是成為百年老店，在時(shí)間上要長久。一個(gè)組織達(dá)成這兩個(gè)愿望，不斷適應(yīng)環(huán)境并且自我擴(kuò)張的過程，就是組織的進(jìn)化。第 3 頁太極兩儀四象第 4 頁組織類型

2、結(jié)構(gòu)第 5 頁目錄組織的創(chuàng)新性與模仿性1 1組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化2 2人才機(jī)制的設(shè)計(jì)3 3促進(jìn)組織進(jìn)化的績效制度4 4CONTENTS促進(jìn)組織進(jìn)化的報(bào)酬制度5 5思想的管理6 6第 6 頁組織的進(jìn)化Organization Evolution組織的創(chuàng)新性與模仿性u(píng) 從“天賦”說起u 創(chuàng)新性工作與模仿性工作u 創(chuàng)新性管理與模仿性管理u 創(chuàng)新與模仿，循環(huán)罔替u 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的循環(huán)u 更上一層樓第一章第 7 頁從“天賦”說起智商論：智商是人人事客觀事物，運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際能力的能力。大部分人智商在80120之間。才干論：才干是人始終表現(xiàn)出的思維、感情和行為的模式。才干無法培訓(xùn)，15歲前定型。奮斗 (為什么)

3、思維（怎樣）交往（和誰）第 8 頁必讀案例從“天賦”說起關(guān)于天賦，我們必須明白以下三點(diǎn)：一、天賦是天生的，原裝的。二、完成創(chuàng)造性任務(wù)、制定規(guī)則的任務(wù)，必須要有特定天賦。三、人腦容量有限，一方面有天賦，其他方面就會(huì)弱智。只有專才，沒有全才和通才。第 9 頁創(chuàng)新性工作與模仿性工作當(dāng)工作任務(wù)全憑自選動(dòng)作完成，就是創(chuàng)新性工作任務(wù)，隨著經(jīng)驗(yàn)積累，有效自選動(dòng)作越來越多，再到后面變少，過渡到規(guī)定動(dòng)作多起來，最后全部是規(guī)定動(dòng)作。當(dāng)工作任務(wù)全憑規(guī)定動(dòng)作完成，就是模仿性工作任務(wù)。自選動(dòng)作自選動(dòng)作創(chuàng)新性工作任務(wù)有效自選動(dòng)作過渡模仿性工作任務(wù)由創(chuàng)新性工作任務(wù)到模仿性工作任務(wù)的轉(zhuǎn)換模型第 10 頁創(chuàng)新性工作與模仿性工作

4、區(qū)分哪些工作任務(wù)是創(chuàng)新性還是模仿性的，就是要區(qū)分自選動(dòng)作，有效自選動(dòng)作和規(guī)定動(dòng)作。第 11 頁創(chuàng)新性工作與模仿性工作一、無論自選動(dòng)作是否有效，在為沉淀為規(guī)定動(dòng)作前，都是自選動(dòng)作。必讀案例銷售員個(gè)人訂單不能轉(zhuǎn)化為公司規(guī)模化操作，他的銷售方法屬于自選動(dòng)作。二、自選動(dòng)作的有效與無效，與道德無關(guān)，與有益還是有害無關(guān)。判斷他的有效程度有兩個(gè)。自選動(dòng)作的有效程度單套自選動(dòng)作能創(chuàng)造的價(jià)值該自選動(dòng)作可供復(fù)制的套數(shù)第 12 頁必讀案例創(chuàng)新性工作與模仿性工作三、個(gè)體有效的自選動(dòng)作，并不總能轉(zhuǎn)化為組織的規(guī)定動(dòng)作。必讀案例四、組織的規(guī)定動(dòng)作比一定是有效自選動(dòng)作的沉淀，可能是無效自選動(dòng)作的蔓延。第 13 頁必讀案例創(chuàng)新

5、性工作與模仿性工作五、組織的規(guī)定動(dòng)作有時(shí)效性，隨環(huán)境、條件而改變，會(huì)過時(shí)失效。必讀案例六、規(guī)定動(dòng)作不僅人可以做，機(jī)器也可以，而且機(jī)器是規(guī)定動(dòng)作更好的載體。第 14 頁創(chuàng)新性工作與模仿性工作其他需要注意的幾點(diǎn)：一、并不是知識(shí)型員工、腦力工作者都是從事創(chuàng)新性工作。二、領(lǐng)導(dǎo)的工作不見得都是創(chuàng)新性的。三、不是所有的重復(fù)性的工作都是模仿性工作。四、即使每次操作的結(jié)果都不相同，也不意味著就是創(chuàng)新性工作。五、單位負(fù)責(zé)人只是動(dòng)嘴不動(dòng)手，所承擔(dān)的模仿性工作屬于他下屬。必讀案例第 15 頁創(chuàng)新性工作與模仿性工作四個(gè)象限：一、各領(lǐng)風(fēng)騷。天才從事創(chuàng)新性工作。二、懷才不遇。天才從事模仿性工作。三、貽害無窮。庸才從事創(chuàng)新

6、性工作。四、以勤補(bǔ)拙。庸才從事模仿性工作。工作任務(wù)的差異人的天賦差異天賦高天賦低創(chuàng)新性模仿性總之，管理中應(yīng)該追求四分儀的1、4象限，避免2、3象限。一個(gè)美國人能創(chuàng)造12.6倍于中國人的價(jià)值，除了美國社會(huì)以創(chuàng)新性工作為主以外，在四分儀的分布更加合理。第 16 頁創(chuàng)新性管理與模仿性管理類別創(chuàng)新性管理模仿性管理交代給下級(jí)的工作類型創(chuàng)新性工作任務(wù)模仿性工作任務(wù)上級(jí)所處地位外行管內(nèi)行（不可控） 內(nèi)行管外行（可控）下級(jí)品德定義誠信忠誠下級(jí)能力定義天賦知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)下級(jí)人才獲取之道選拔培養(yǎng)上級(jí)用人之道用人所長彌補(bǔ)不足上級(jí)監(jiān)控之道結(jié)果監(jiān)控（授權(quán)）過程監(jiān)控（集權(quán)）上級(jí)賞罰之道無功便是過無過便是功兩種管理的工作要求第

7、 17 頁創(chuàng)新性管理與模仿性管理幾點(diǎn)管理建議，您做到了嗎？針對(duì)創(chuàng)新性和模仿性任務(wù)要使用相應(yīng)的管理理念和方法兩種管理無好壞之分，不因“外行管內(nèi)行“而害羞管理只能有一種理念和方法，兩者混雜效率最低 銷售員賞罰以目標(biāo)達(dá)成度定，創(chuàng)新性即使有違規(guī)也賞告密者和刺頭分別存在于模仿性和創(chuàng)新性崗位的土壤創(chuàng)新能力不能培訓(xùn)，模仿性崗位不能競聘打分方式績效考核不適合模仿性崗位，適合創(chuàng)新性崗位第 18 頁創(chuàng)新與模仿，循環(huán)罔替創(chuàng)新性與模仿性的循環(huán)必讀案例第 19 頁創(chuàng)新與模仿，循環(huán)罔替銷售環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)企業(yè)的四個(gè)發(fā)展階段自選動(dòng)作自選動(dòng)作自選動(dòng)作創(chuàng)新性階段規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作自選動(dòng)作自選動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作向模仿性過渡階

8、段規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作模仿性階段規(guī)定動(dòng)作自選動(dòng)作自選動(dòng)作自選動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作向創(chuàng)新性過渡階段第 20 頁創(chuàng)新與模仿，循環(huán)罔替 在企業(yè)的起步時(shí)期，屬于“摸著石頭過河”，三個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都只能憑自選動(dòng)作完成任務(wù)。這是企業(yè)發(fā)展的第一階段。 隨經(jīng)驗(yàn)的積累，自選動(dòng)作中的有效部分被逐步沉淀下來，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，既有自選也有規(guī)定動(dòng)作。不同環(huán)節(jié)沉淀成規(guī)定動(dòng)作的速度不同，在施工環(huán)節(jié)，全部操作動(dòng)作都已沉淀成規(guī)定動(dòng)作。而銷售環(huán)節(jié)還是一頭霧水，規(guī)定動(dòng)作都沒有沉淀，完全指望自選動(dòng)作的發(fā)揮。這就是企業(yè)發(fā)展的第二階段。 在第三階段，該企業(yè)的每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都已經(jīng)沉淀成規(guī)定動(dòng)作，通過后面的章節(jié)讀者會(huì)發(fā)現(xiàn)，

9、這是企業(yè)急速擴(kuò)張的時(shí)期，屬于“盛世”階段。 在第四階段，隨著環(huán)境的變化，第三階段的規(guī)定動(dòng)作逐步失效，業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)面對(duì)困境，需要尋找新的解決方案，這是“亂世”階段。 于是，重新回到第一階段，循環(huán)往復(fù)第 21 頁企業(yè)競爭戰(zhàn)略的循環(huán)管理循環(huán)與競爭戰(zhàn)略選擇追求差異化追求成本領(lǐng)先追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是向模仿性管理轉(zhuǎn)化的過程。特點(diǎn)是提高效率，降低原材料和人工成本。追求差異化戰(zhàn)略，是向創(chuàng)新性管理轉(zhuǎn)化的過程。特點(diǎn)是“三年不開張，開張活三年”。第 22 頁更上一層樓創(chuàng)新性模仿性組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新性崗位模仿性崗位人才機(jī)制創(chuàng)新性人才模仿性人才績效管理創(chuàng)新性目標(biāo)模仿性目標(biāo)企業(yè)文化 創(chuàng)新性思維程序 模仿性思維程序增加的管理維

10、度（部分）示例創(chuàng)新性和模仿性概念的引入，給傳統(tǒng)管理學(xué)“橫向”增加了一個(gè)研究維度。它雖然不是靈丹妙藥，但卻是有助于解讀疑難雜癥。第 23 頁組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)化u“基因純正”的組織“細(xì)胞”u 崗位裂變與組織進(jìn)化u 組織結(jié)構(gòu)類型的新解u 團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu)u 首席制組織結(jié)構(gòu)u 集體制組織結(jié)構(gòu)u 諸侯制組織結(jié)構(gòu)u 組織的基因第二章組織的進(jìn)化Organization Evolution第 24 頁組織是生物，崗位就是細(xì)胞。組織是如何從“單細(xì)胞”開始分裂，依次進(jìn)化到團(tuán)隊(duì)制、首席制、集體制和諸侯制組織，最終進(jìn)化成大而強(qiáng)又長生不老的高等“組織”的精彩過程。結(jié)構(gòu)的進(jìn)化第 25 頁“基因純正”的組織“細(xì)胞”崗位是組織的“

11、細(xì)胞”。創(chuàng)新性工作任務(wù)的崗位是創(chuàng)新性崗位，模仿性任務(wù)的就是模仿性崗位。雖然現(xiàn)實(shí)中有很多混雜的崗位，但我們先從基因純正的細(xì)胞分析。第 26 頁“基因純正”的組織“細(xì)胞”創(chuàng)新性（陽）和模仿性（陰）是構(gòu)成組織細(xì)胞的兩種純正基因。定崗。在分清楚崗位性質(zhì)后，要編寫相應(yīng)的崗位說明書，否則會(huì)混亂和效率低下。定編。針對(duì)創(chuàng)新性崗位，依據(jù)人工費(fèi)用額度（結(jié)果監(jiān)控）；針對(duì)模仿性崗位，依據(jù)是工時(shí)定額（過程監(jiān)控）。陽陰第 27 頁崗位裂變與組織進(jìn)化高效的組織進(jìn)化，總是從創(chuàng)新性崗位不斷分裂出模仿性崗位。上圖模型中，三個(gè)環(huán)節(jié)中總是由開始的創(chuàng)新階段不斷分裂成創(chuàng)新和模仿分別交織的過渡階段，再到純模仿階段，再過渡到起始的創(chuàng)新階段。

12、不斷分裂進(jìn)化。銷售環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)崗位裂變與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)化的模型創(chuàng)新性階段向模仿性過渡階段模仿性階段向創(chuàng)新性過渡階段創(chuàng)新性崗位模仿性崗位陽陰第 28 頁名稱：諸侯制組織結(jié)構(gòu)：模仿性領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新性崗位適用：從模仿性過渡到創(chuàng)新性目的：尋找天賦，探索有效自選動(dòng)作凝聚力：諸侯制文化動(dòng)力來源：大棒加胡蘿卜名稱：集體制組織結(jié)構(gòu)：模仿性崗位的組合適用：模仿性任務(wù)目的：復(fù)制規(guī)定動(dòng)作凝聚力：集體主義動(dòng)力來源： “大棒”名稱：首席制組織結(jié)構(gòu)：創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)模仿性崗位適用：創(chuàng)新性向模仿性過渡凝聚力：首席制文化目的：將自選轉(zhuǎn)化為規(guī)定動(dòng)作動(dòng)力來源：胡蘿卜加大棒名稱：團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu)：創(chuàng)新性崗位的組合適用：創(chuàng)新性任務(wù)目的：持續(xù)開

13、發(fā)有效的自選動(dòng)作凝聚力：團(tuán)隊(duì)精神動(dòng)力來源： “胡蘿卜”組織結(jié)構(gòu)類型的新解第 29 頁組織結(jié)構(gòu)類型的新解科研組負(fù)責(zé)人科研組成員店鋪老板伙計(jì)車間主任車間工人銷售部經(jīng)理銷售員總經(jīng)理層部門經(jīng)理層部門員工層組織一組織二組織三組織四直線制的差異直線職能大型組織的演化模型團(tuán)隊(duì)制首席制集體制諸侯制 大型組織中，充斥著四種組織結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)、首席、集體、諸侯制，他們的循環(huán)速度，反應(yīng)了最終的進(jìn)化速度。差異化成本領(lǐng)先第 30 頁團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu) 右圖某電視臺(tái)欄目組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 當(dāng)新的節(jié)目轉(zhuǎn)型時(shí)，面臨創(chuàng)新性任務(wù)，將原有的集體制結(jié)構(gòu)改為三個(gè)獨(dú)立團(tuán)隊(duì)（團(tuán)隊(duì)制），每個(gè)團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)崗位齊全，各個(gè)團(tuán)隊(duì)各盡所能，有一支團(tuán)隊(duì)變現(xiàn)突出，可

14、以配備更多人手，逐步吞并其他團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新性崗位組合創(chuàng)新性任務(wù)開發(fā)成套有效自選動(dòng)作制片人編輯組記者組攝像組錄音組團(tuán)隊(duì)一制片人編輯記者攝像錄音團(tuán)隊(duì)二團(tuán)隊(duì)三第 31 頁團(tuán)隊(duì)制組織結(jié)構(gòu) 組織希望成為百年老店，能夠長久存在，就需要不斷培育種子，即新的團(tuán)隊(duì)。思考 某建筑公司原有的銷售部、技術(shù)部和工程部已經(jīng)成熟（均為模仿性組織的無縫連接）。現(xiàn)在面臨“智能化”建筑的新業(yè)務(wù)，請(qǐng)問，該公司該如何組建團(tuán)隊(duì)？第 32 頁首席制組織結(jié)構(gòu)案例思考 某保險(xiǎn)公司出現(xiàn)發(fā)展瓶頸。30%的銷售精英掌握70%的優(yōu)質(zhì)客戶，已精力拓展市場。而70%的無天分的銷售員去開發(fā)剩下30%的硬骨頭，當(dāng)然無法完成任務(wù)。解開困局的就是引進(jìn)首席制，由銷售

15、精英帶領(lǐng)沒有才干的銷售作助手，幫助他們完成模仿性工作，自己就可以開發(fā)新客戶，公司業(yè)績又開始增長。創(chuàng)新性崗位領(lǐng)導(dǎo)模仿性崗位創(chuàng)新性任務(wù)向模仿性過渡將有效自選動(dòng)作沉淀成規(guī)定動(dòng)作明星銷售員明星銷售員明星銷售部銷售員的選拔和培養(yǎng)創(chuàng)新崗位 模仿崗位集體制復(fù)制第 33 頁諸侯制的分公司銷售部設(shè)計(jì)部工程部銷售部設(shè)計(jì)部工程部集體制的分公司集體制組織結(jié)構(gòu)案例思考 集體制組織具備極佳的自我復(fù)制能力，可以幫助企業(yè)做大做強(qiáng)。連鎖、加盟等形式就是從一個(gè)成功單元復(fù)制而來。將組織結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化，管理成本跟會(huì)大幅度下降，成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯。模仿性崗位的組合模仿性任務(wù)復(fù)制規(guī)定動(dòng)作 上圖是從諸侯國到連鎖店的分公司。將創(chuàng)新性諸侯王

16、改為模仿性經(jīng)理人后，集團(tuán)各部對(duì)子公司各部門實(shí)際控制，集團(tuán)成本優(yōu)勢(shì)明顯。第 34 頁諸侯制組織結(jié)構(gòu) 諸侯制組織是過渡到團(tuán)隊(duì)制或首席制結(jié)構(gòu)的過渡階段，其特點(diǎn)是失控，必須盡快篩選出最有效的自選動(dòng)作，縮短過渡時(shí)間，減少內(nèi)耗。模仿性崗位領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新性崗位從模仿性過渡到創(chuàng)新性任務(wù)篩選出最有效的自選動(dòng)作地區(qū)銷售經(jīng)理銷售員銷售員某公司銷售網(wǎng)絡(luò)上線銷售經(jīng)理銷售員銷售員傳銷組織 上圖中，某公司的銷售網(wǎng)絡(luò)是諸侯制，出現(xiàn)銷售明星也沒有讓其獨(dú)挑大梁，難以讓其能力最大限度發(fā)揮。而傳銷組織則是首席或集體制組織，最大限度發(fā)揮各級(jí)能力。案例思考第 35 頁組織的基因 組織是兩組相互纏繞的螺旋體。一組是創(chuàng)新性基因，決定能否長久，另一

17、組是模仿性基因，決定能否做大。兩種基因的排列方式形成“兩儀四象”的要求，剔除劣質(zhì)基因，植入優(yōu)質(zhì)基因，是組織健康發(fā)展必然要求。第 36 頁人才機(jī)制的設(shè)計(jì)u 人與崗位的因果關(guān)系u 另眼看組織：人的組合u 人才機(jī)制與祖師結(jié)構(gòu)的因果關(guān)系u 模仿性人才的招聘u 模仿性晉升通道u 創(chuàng)新性培訓(xùn)與模仿性培訓(xùn)u 技能等級(jí)晉升通道的應(yīng)用u 創(chuàng)新性人才的招聘u 創(chuàng)新性晉升通道第三章組織的進(jìn)化Organization Evolution第 37 頁人與崗位的因果關(guān)系不同類型人才與不同類型崗位的因果循環(huán)必讀案例思考因人設(shè)崗和因崗設(shè)人應(yīng)視管理環(huán)境定。模仿性任務(wù)因人設(shè)崗，創(chuàng)新性任務(wù)因崗設(shè)人都不對(duì)。第 38 頁另眼看組織：人

18、的組合銷售環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)組織進(jìn)化階段與人才組合創(chuàng)新性階段向模仿性過渡階段模仿性階段向創(chuàng)新性過渡階段創(chuàng)新性人才模仿性人才陽陰必讀案例第 39 頁另眼看組織：人的組合組織人才組合方式調(diào)節(jié)系統(tǒng)動(dòng)力來源團(tuán)隊(duì)制創(chuàng)新性人才組合團(tuán)隊(duì)精神胡蘿卜牽引力首席制創(chuàng)新性領(lǐng)導(dǎo)模仿性首席制文化胡蘿卜加大棒集體制模仿性人才組合集體主義大棒諸侯制模仿性領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新性諸侯制文化大棒加胡蘿卜四種組織具備不同的人才組合方式、調(diào)節(jié)系統(tǒng)和動(dòng)力來源。其中模仿性人才靠“大棒”嚴(yán)管，創(chuàng)新性人才靠“胡蘿卜”牽引。第 40 頁人才機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的因果關(guān)系人才機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1.團(tuán)隊(duì)制組織的產(chǎn)生2.模仿性崗位產(chǎn)生4.首席制組織產(chǎn)生7.集體制

19、組織產(chǎn)生11.諸侯制組織產(chǎn)生10.創(chuàng)新性崗位產(chǎn)生第 41 頁模仿性人才的招聘 首席制和集體制都有模仿性崗位。前者的招聘適合采用推薦制，有助于強(qiáng)化榜樣作用，屬于“人治”；后者招聘適合考試制，講究“法制”。第 42 頁模仿性晉升通道主管級(jí)高級(jí)文員主管中級(jí)文員主管初級(jí)文員主管員工級(jí)高級(jí)文員中級(jí)文員初級(jí)文員崗位通道 在集體制組織中，崗位晉升通道是主通道，技能晉升通道則是輔助通道。前者條件是按資排輩，含工齡、輪崗、培訓(xùn)等條件；后者則是有益補(bǔ)充，含職稱、學(xué)歷等。技能通道第 43 頁創(chuàng)新性培訓(xùn)與模仿性培訓(xùn)培訓(xùn)類型授課手段培訓(xùn)特點(diǎn)創(chuàng)新性培訓(xùn)案例研究、討論、實(shí)驗(yàn)、試驗(yàn)、情景模擬、角色表演、頭腦風(fēng)暴學(xué)員主導(dǎo)模仿性

20、培訓(xùn)示范、講授、閱讀、排練教師主導(dǎo)第 44 頁技能等級(jí)晉升通道的應(yīng)用崗位名稱技能等級(jí)定級(jí)晉級(jí)條件職稱工作經(jīng)驗(yàn)主持人編導(dǎo)首席高級(jí)資格證書20年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)中級(jí)中級(jí)資格證書10年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)初級(jí)初級(jí)資格證書1年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)案例思考某電視臺(tái)晉升通道失效 某電視臺(tái)的晉升通道如上表。完全是模仿性的晉升通道，而主持人編導(dǎo)崗位既有模仿性也有創(chuàng)新性，當(dāng)欄目屬于創(chuàng)新類時(shí)，上述通道就失靈了。 技能晉升通道屬于模仿性輔助通道?，F(xiàn)行的國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和職業(yè)資格證書制度導(dǎo)致出現(xiàn)“高分低能”情況出現(xiàn)。 要設(shè)計(jì)出提高員工積極性的晉升通道，就要根據(jù)任務(wù)類型設(shè)計(jì)，創(chuàng)新性任務(wù)則不適用。第 45 頁創(chuàng)新性人才的招聘 天賦和誠信是創(chuàng)新性

21、人才招聘的標(biāo)準(zhǔn)，天賦首選。國外的推薦制有助于發(fā)現(xiàn)天賦人才。而誠信度則需要合作伙伴才能評(píng)價(jià)，上級(jí)的考核變成了忠誠度考核。第 46 頁創(chuàng)新性的晉升通道第 47 頁創(chuàng)新性的晉升通道銷售人員設(shè)計(jì)工程師高級(jí)（導(dǎo)師）從商務(wù)洽談到收回尾款完整完成新類型項(xiàng)目，創(chuàng)造新利潤增長點(diǎn)曾經(jīng)從設(shè)計(jì)到施工完整跟蹤一個(gè)新類型項(xiàng)目（至少包括兩個(gè)大系統(tǒng)），創(chuàng)造了新的利潤增長點(diǎn)中級(jí)（出師）初級(jí)銷售經(jīng)理在導(dǎo)師帶領(lǐng)下從商務(wù)洽談到收回尾款，完整從事舊有項(xiàng)目初級(jí)設(shè)計(jì)工程師，在導(dǎo)師指導(dǎo)下從設(shè)計(jì)到施工完整完成舊有類型項(xiàng)目（兩個(gè)大系統(tǒng)）；任職資格初級(jí)學(xué)徒新招聘人員，沒有銷售經(jīng)驗(yàn)或沒有專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)本科學(xué)歷，相關(guān)專業(yè)；無實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新性晉升技能

22、性晉升必讀案例 某建筑集團(tuán)挖來的總經(jīng)濟(jì)師和總工程師在模仿性組織機(jī)構(gòu)中無法發(fā)揮作用，應(yīng)該圍繞他們成立首席制組織。必讀案例 傳銷組織發(fā)展神速是因其的分配原則。下線賣出產(chǎn)品上線總能得到回報(bào)，這是產(chǎn)權(quán)保護(hù)，得到專利報(bào)酬。第 48 頁促進(jìn)組織進(jìn)化的績效制度u 績效管理的理論與實(shí)踐回顧u 績效目標(biāo)分解的基本原則u 創(chuàng)新性目標(biāo)與模仿性目標(biāo)u 團(tuán)隊(duì)制的績效制度u 首席制的績效制度u 集體制的績效制度u 諸侯制的績效制度第四章組織的進(jìn)化Organization Evolution第 49 頁績效管理的理論與實(shí)踐回顧第 50 頁績效目標(biāo)分解的基本原則績效目標(biāo)分解的基本原則上級(jí)目標(biāo)操作動(dòng)作下級(jí)目標(biāo)下級(jí)目標(biāo)對(duì)上級(jí)目標(biāo)

23、的權(quán)重銷售額增長10%已知決策：線路工上門直銷銷售派工單回復(fù)數(shù)量和滿意度各若干50%未知決策（略）（略）（略）案例思考 績效目標(biāo)分解是從目標(biāo)到操作動(dòng)作再到目標(biāo)的循環(huán)過程。其中包含決策責(zé)任（上級(jí)）和執(zhí)行責(zé)任（下級(jí)），上下級(jí)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)度可以換算出操作動(dòng)作的有效程度，上表中電信公司的關(guān)聯(lián)度為50%，值得復(fù)制。但還需要其他決策繼續(xù)支持。第 51 頁創(chuàng)新性目標(biāo)與模仿性目標(biāo) 從目標(biāo)分解開始，后續(xù)操作動(dòng)作是自選動(dòng)作，即為創(chuàng)新性目標(biāo)。 從操作動(dòng)作開始，即規(guī)定動(dòng)作開始，后續(xù)下級(jí)一板一眼操作，一定產(chǎn)生特定結(jié)果，結(jié)果就是模仿性目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)制諸侯制目標(biāo)區(qū)分電信公司下達(dá)10%銷售增長某公司銷售員今年被要求完成1000萬某

24、公司對(duì)不同對(duì)象下達(dá)目標(biāo)某公司年度計(jì)劃集團(tuán)公司年初計(jì)劃創(chuàng)新性不附帶任何方案均是自選動(dòng)作對(duì)副總要求爭取到1-4項(xiàng)優(yōu)惠政策爭取完成總部給分公司下達(dá)新增任務(wù)模仿性線路工上門直銷對(duì)車間要求完成生產(chǎn)任務(wù)XX件一定要完成分公司上報(bào)的績效目標(biāo)管理實(shí)踐中的創(chuàng)新性目標(biāo)和模仿性目標(biāo)第 52 頁創(chuàng)新性目標(biāo)與模仿性目標(biāo) 創(chuàng)新性和模仿性目標(biāo)的差異主要在目標(biāo)期望值量化上。如右圖，創(chuàng)新性在不同檔次上有5.4倍差距，而模仿性目標(biāo)應(yīng)該一樣。給創(chuàng)新性目標(biāo)量化成一檔期望值和給模仿性目標(biāo)量化成多檔期望值，都是管理的錯(cuò)位。0100200300400500600創(chuàng)新性創(chuàng)新性模仿性模仿性責(zé)任書績效目標(biāo)分值總分值模仿性目標(biāo)分管單位實(shí)現(xiàn)凈利潤X

25、X萬元10分100分創(chuàng)新性目標(biāo)爭取氣源用地XX塊-1010分額外加減分 創(chuàng)新性目標(biāo)在總分上額外加減分，模仿性目標(biāo)則完成一項(xiàng)得10分。另外一個(gè)目標(biāo)也同時(shí)有兩種混合性質(zhì)，需要分開處理。第 53 頁創(chuàng)新性目標(biāo)與模仿性目標(biāo)創(chuàng)新性目標(biāo)演化成模仿性目標(biāo)模仿性目標(biāo)演化成創(chuàng)新性目標(biāo)自選動(dòng)作逐步沉淀成規(guī)定動(dòng)作環(huán)境變化規(guī)定動(dòng)作失效，模仿性目標(biāo)失去依托首席制諸侯制分解方式解釋目的團(tuán)隊(duì)制上級(jí)承擔(dān)創(chuàng)新性目標(biāo)，質(zhì)變給下級(jí)創(chuàng)新性目標(biāo)開發(fā)成套的有效自選動(dòng)作首席制上級(jí)承擔(dān)創(chuàng)新性目標(biāo)，分配給下級(jí)模仿性目標(biāo)促進(jìn)有效自選動(dòng)作沉淀成規(guī)定動(dòng)作集體制上級(jí)承擔(dān)模仿性目標(biāo)，分配給下級(jí)模仿性目標(biāo)監(jiān)控規(guī)定動(dòng)作的有效度變化及復(fù)制執(zhí)行的精度諸侯制上級(jí)

26、承擔(dān)創(chuàng)新性目標(biāo)，量變給下級(jí)創(chuàng)新性目標(biāo)篩選出最有效的自選動(dòng)作第 54 頁創(chuàng)新性目標(biāo)與模仿性目標(biāo)銷售環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)創(chuàng)新性階段向模仿性過渡階段模仿性階段向創(chuàng)新性過渡階段創(chuàng)新性目標(biāo)模仿性目標(biāo)陽陰第 55 頁團(tuán)隊(duì)制的績效制度自選動(dòng)作自選動(dòng)作上級(jí)目標(biāo)（組織目標(biāo)）上級(jí)操作動(dòng)作下級(jí)目標(biāo)下級(jí)操作動(dòng)作自選動(dòng)作 1.上級(jí)自己親自完成2.質(zhì)變后依靠下級(jí)完成團(tuán)隊(duì)制目標(biāo)分解方式案例每個(gè)指標(biāo)再分25,10,0分三檔，表示不同難度，總分高即可獲得可觀報(bào)酬。某電視臺(tái)收視率目標(biāo)分解方式 關(guān)于考核。對(duì)下級(jí)，要關(guān)注進(jìn)步、結(jié)果監(jiān)控，用創(chuàng)新性理念去考核。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，重點(diǎn)是決策效度。并用功勞簿制度進(jìn)行重要性分類，而后論功行賞。第 56

27、頁首席制的績效制度有效自選動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作上級(jí)目標(biāo)（組織目標(biāo)）上級(jí)操作動(dòng)作下級(jí)操作動(dòng)作下級(jí)目標(biāo)自選動(dòng)作1.上級(jí)自己親自完成2. 依靠下級(jí)完成的模仿性目標(biāo)首席制目標(biāo)分解方式 首席制目標(biāo)分解中，上級(jí)創(chuàng)新性目標(biāo)與下級(jí)模仿性目標(biāo)是通過“上級(jí)有效自選動(dòng)作”鏈接。有效自選動(dòng)作沉淀為規(guī)定動(dòng)作越多，完成任務(wù)越有保證。 關(guān)于考核。對(duì)下級(jí)采取模仿性考核方式，監(jiān)控動(dòng)作的復(fù)制和執(zhí)行是否到位。對(duì)上級(jí)，重點(diǎn)還是決策效度，即自選動(dòng)作的有效程度。必讀案例 某飯店銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)大客戶開發(fā)，助理配合工作?？己怂麜r(shí)以“銷售額”創(chuàng)新性目標(biāo)，而考核助理則是“客戶回訪”等模仿性目標(biāo)。第 57 頁集體制的績效制度規(guī)定動(dòng)作上級(jí)目標(biāo)（組織目標(biāo)）組

28、織操作動(dòng)作下級(jí)操作動(dòng)作下級(jí)目標(biāo)集體制目標(biāo)分解方式規(guī)定動(dòng)作大鍋飯與街頭小鋪”壓力傳導(dǎo)鏈”上級(jí)工效掛鉤上下級(jí)目標(biāo)關(guān)聯(lián)上級(jí)對(duì)下級(jí)的糾錯(cuò)意愿 關(guān)于考核。對(duì)于基層員工強(qiáng)調(diào)過程監(jiān)控，強(qiáng)化上級(jí)監(jiān)控下級(jí)的愿望，加強(qiáng)上下級(jí)的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，不斷修正規(guī)定動(dòng)作。對(duì)于上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)考核，由于不承擔(dān)決策責(zé)任，上級(jí)如果管教下級(jí)不嚴(yán)，員工操作失誤導(dǎo)致目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)，就要追究上級(jí)責(zé)任。第 58 頁諸侯制的績效制度自選動(dòng)作上級(jí)目標(biāo)（組織目標(biāo)）上級(jí)操作動(dòng)作下級(jí)目標(biāo)下級(jí)操作動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作必讀案例 分解原則一：上級(jí)傳給下級(jí)的創(chuàng)新性目標(biāo)應(yīng)該只有量變沒有質(zhì)變。 分解原則二：創(chuàng)新性目標(biāo)要盡早傳遞給創(chuàng)新性崗位。必讀案例 考核員工原則一：要關(guān)注績優(yōu)者而不是績差

29、者。原則二：用創(chuàng)新性管理理念，結(jié)果監(jiān)控、關(guān)注進(jìn)步等。 考核領(lǐng)導(dǎo)著眼于他發(fā)現(xiàn)幾個(gè)“英雄”，分裂出幾個(gè)成功模式，而不應(yīng)關(guān)注贏利狀況。第 59 頁促進(jìn)組織進(jìn)化的報(bào)酬制度u 新說報(bào)酬的基本類型u 報(bào)酬類型的組合與演化u 團(tuán)隊(duì)制的報(bào)酬制度u 首席制的報(bào)酬制度u 集體制的報(bào)酬制度u 諸侯制的報(bào)酬制度第五章組織的進(jìn)化Organization Evolution第 60 頁新說報(bào)酬的基本類型某縣級(jí)書店員工薪酬人員類別工作性質(zhì)報(bào)酬行政管理辦公室、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)執(zhí)行物流配送總吞吐量0.023%計(jì)件執(zhí)行市場部人員發(fā)行課本執(zhí)行教輔銷售成果返聘老員工帶若干徒弟專利臨時(shí)銷售員底薪加15%銷售提成嘗試低風(fēng)險(xiǎn)低回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)更高回報(bào)

30、高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)低風(fēng)險(xiǎn)更低回報(bào)第 61 頁新說報(bào)酬的基本類型第 62 頁報(bào)酬類型的組合與演化創(chuàng)新性單位產(chǎn)品人工成本創(chuàng)新性向模仿性過渡模仿性模仿性向創(chuàng)新性過渡自選動(dòng)作自選規(guī)定動(dòng)作規(guī)定動(dòng)作自選規(guī)定動(dòng)作第 63 頁報(bào)酬類型的組合與演化銷售環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)施工環(huán)節(jié)模型企業(yè)報(bào)酬制度的演化成果報(bào)酬成果報(bào)酬成果報(bào)酬創(chuàng)新性階段執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行報(bào)酬成果+嘗試成果+專利執(zhí)行報(bào)酬向模仿性過渡階段執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行+專利執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行報(bào)酬模仿性階段執(zhí)行報(bào)酬成果+嘗試成果+嘗試成果+嘗試執(zhí)行報(bào)酬執(zhí)行報(bào)酬向創(chuàng)新性過渡階段第 64 頁報(bào)酬類型的組合與演化報(bào)酬制度類型解 釋導(dǎo) 向上級(jí)領(lǐng)取 下級(jí)領(lǐng)取團(tuán)隊(duì)制 成果報(bào)酬 成果報(bào)

31、酬鼓勵(lì)開發(fā)成套的自選動(dòng)作首席制成果+專利執(zhí)行報(bào)酬促進(jìn)有效自選動(dòng)作沉淀成規(guī)定動(dòng)作集體制執(zhí)行+專利執(zhí)行報(bào)酬鼓勵(lì)復(fù)制并保證規(guī)定動(dòng)作的執(zhí)行諸侯制 執(zhí)行報(bào)酬成果+嘗試篩選出最有效的自選動(dòng)作第 65 頁團(tuán)隊(duì)制的報(bào)酬制度三要素操作者績效表現(xiàn)操作動(dòng)作價(jià)值操作者能力等級(jí)要素定義 創(chuàng)新性目標(biāo)達(dá)成度 自選動(dòng)作的價(jià)值天賦高低管理工具創(chuàng)新性目標(biāo)量化與考核功勞簿制度創(chuàng)新性晉升通道第 66 頁首席制的報(bào)酬制度首席制專利報(bào)酬的核心內(nèi)容作用花錢買財(cái)路，讓獨(dú)門絕技最大化利潤，雙贏表現(xiàn)形式從下級(jí)成果中獲得提成，集體制中以“分紅”等支付期限從首席制開始，持續(xù)到集體制結(jié)束必讀案例第 67 頁集體制的報(bào)酬制度三要素操作動(dòng)作價(jià)值操作者能力

32、等級(jí)操作者績效表現(xiàn)要素定義 規(guī)定動(dòng)作的價(jià)值 對(duì)規(guī)定動(dòng)作的熟練程度模仿性目標(biāo)達(dá)成度管理工具計(jì)點(diǎn)法等模仿性晉升通道集體制績效分解方式150020002500300035004000出納電工會(huì)計(jì)電器工程師財(cái)務(wù)部經(jīng)理工程部經(jīng)理 寬帶薪酬演變?yōu)榻Y(jié)構(gòu)工資，只適合集體制執(zhí)行報(bào)酬分配制度。三個(gè)要素：崗位價(jià)值、技能等級(jí)、績效表現(xiàn)。前兩個(gè)要素結(jié)合，設(shè)計(jì)出薪酬定級(jí)晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，員工可以根據(jù)自己所處崗位和技能水平，對(duì)應(yīng)薪酬水平。而集團(tuán)公司，每個(gè)崗位的技能等級(jí)用“工資系數(shù)”代替。第 68 頁諸侯制的報(bào)酬制度 諸侯制上級(jí)領(lǐng)取執(zhí)行報(bào)酬，關(guān)鍵在于其發(fā)現(xiàn)幾個(gè)“首席”，開發(fā)出幾個(gè)利潤增長點(diǎn)，篩選出多少有效自選動(dòng)作，為組織進(jìn)化做出多少貢獻(xiàn)。下級(jí)領(lǐng)取成果和嘗試報(bào)酬。必讀案例必讀案例第 69 頁思想的管理u 思維的程序u 創(chuàng)新性思維程序與模仿性思維程序u 兩類思維程序的安裝原則u 模仿性思維程序的作用與中國的興衰u 統(tǒng)一思想的方式u 團(tuán)隊(duì)精神u 首席制文化u 集體主義u 諸侯制