某科技股份有限公司項目實施建議書

1、 項目建議書一 項目背景A科技股份（以下簡稱“A”）是由某工業(yè)總公司、某科技開發(fā)中心、某實業(yè)投資等6個股東為發(fā)起人，在原A自動化設備的基礎上依法變更設立的股份。A在某市高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)注冊登記，集科研、生產、技術服務于一體，主要從事通信產品的開發(fā)、制造與銷售，網絡信息產品的技術開發(fā)、技術咨詢與技術服務。目前，A正處于股份制改造、機構重組的關鍵時期，迫切需要建立健全規(guī)章制度，規(guī)各項工作流程，引進人力資源管理，加大考核力度，上升管理層次，為企業(yè)的長遠發(fā)展創(chuàng)造條件。此次咨詢項目工作成果既要符合A最高層領導的意志，又要結合A公司的具體特點，同時符合現(xiàn)代企業(yè)制度和有關法律、法規(guī)要求，并具有可操作性。二

2、 工作原則共同工作：項目一經確立，即由A和某管理咨詢公司分別成立項目小組，項目運作過程中，雙方應本著團結合作的前提，建立共同工作的平臺，共同推動項目的運行。信息互動：項目合作雙方應定時聯(lián)系和溝通，與項目有關和有用的信息應予以開放，保證信息的及時性和有效性，使項目得以順利進行。法人意志：該項目旨在為A解決面臨的具體問題，因此項目的出發(fā)點和最終目標都服務于A的法人意志，而不是A外部其他利益。理論與實際相結合：通過調查、訪談等手段掌握項目有關的詳盡事實和數(shù)據，運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關的事實和數(shù)據進行分析，確定并解決A面臨的具體問題，提出實效性的解決方案。三 咨詢價值觀經過近十年為中國

3、企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務的經驗，某管理咨詢公司形成自己獨特的咨詢價值觀。服務戰(zhàn)略：一切咨詢建議都服務于企業(yè)戰(zhàn)略，服務于企業(yè)長遠發(fā)展適應變化：一切咨詢建議都應適應企業(yè)未來環(huán)境的變化尊重現(xiàn)實：一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點顧客導向：一切咨詢建議都應為顧客創(chuàng)造最高價值通過對國外先進高科技企業(yè)及行業(yè)發(fā)展狀況的深入研究，為A制定切實可行的管理模式方案。四 咨詢項目總體思路（一）真正將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理結合起來由于戰(zhàn)略和各項人力資源管理職能相距甚遠，使得人力資源管理工作只能被動地服務于業(yè)務發(fā)展需要，不能發(fā)揮其主動功能。如企業(yè)迅速擴急需大量職業(yè)經理人，人力資源部門就突擊提拔或從外部大量招聘，表面上

4、及時迅速地滿足了企業(yè)需要，實際上由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的充分理解，即目標指向不清晰，結果可能導致數(shù)量上完成任務，而質量效果很差。（二）必須以系統(tǒng)的、全局的眼光來理解人力資源管理招聘、薪資福利、績效管理、培訓工作以職能形式各自獨立，而對企業(yè)領導者和其他管理者來說，所面臨并需要解決的人力資源問題往往是跨越這些職能的，例如如何吸引優(yōu)秀人才并保留他們，如何對員工進行考核評價，如何激勵員工，如何培養(yǎng)職業(yè)經理人等，只有對這些問題的解決才能使人力資源真正發(fā)揮功效。故此，我們提倡著眼長遠的人力資源管理，提醒高瞻遠矚的A領導者必須從全新的角度，以系統(tǒng)、全局的眼光來理解人力資源管理，在A建立基于企業(yè)遠景和經營戰(zhàn)略的層

5、層落實的人力資源管理系統(tǒng)。（三）必須以大人力資源模式來指導企業(yè)人力資源管理根據企業(yè)遠景和經營戰(zhàn)略來全盤規(guī)劃企業(yè)的人力資源管理，包括確定支持企業(yè)長遠發(fā)展的核心價值觀，分析企業(yè)關鍵的成功因素，明確核心業(yè)務流程；在此基礎上，設計適合A總體人力資源管理的指導理念和原則。人力資源管理與開發(fā)的好壞，既受其外圍環(huán)境-企業(yè)文化的影響，又受其運行載體或平臺-企業(yè)組織架構的影響。組織架構和崗位設計是人力資源管理與開發(fā)的載體和平臺，因此我們在進行A的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，主首先對A的企業(yè)文化進行診斷、分析和提煉，并把企業(yè)思想政治工作歸入企業(yè)文化建設中，以此發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源管理中的導向功能、約束功能、凝聚功能、激

6、勵功能以及輻射功能。同時，我們還提出從適應A發(fā)展戰(zhàn)略的角度來對集團組織結構進行重新定位及設計。由戰(zhàn)略、組織、文化落實到具體的各人力資源操作系統(tǒng)的分析，明確職位（崗位）對公司的價值（存在的目的），如何衡量（分解的關鍵績效指標），以及對任職人的要求（能力、素質、價值觀）。大人力資源模式的最后一個層次才是具體的招聘、培訓、績效、報酬等操作系統(tǒng)（政策、制度、程序、方法等）。只有將發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織建設和人力資源管理與開發(fā)有機地融合在一起，才能發(fā)揮系統(tǒng)性的和全局性的作用。五 工作計劃通過對A的初步了解，某根據多年對大型企業(yè)提供管理咨詢的經驗，初步考慮如下：（一）外部信息收集工作容：1、 收集A發(fā)展

7、規(guī)劃、發(fā)展目標、主要發(fā)展措施方面的信息。2、 系統(tǒng)地收集現(xiàn)有的反映A運行狀況的資料，包括：（1） 崗位責任書（2） 機構設置圖（3） 干部的定員和配備（4） 人員的考核和獎懲制度3、 收集A組織結構及組織管理方面的信息，包括部門設置、職能、管理幅度及管理層次、部門結構、職權、決策權限與決策程序、各種決策制度、橫向聯(lián)系、崗位職責、管理規(guī)等。4、 收集A領導、各部門負責人狀況和人力資源管理制度（招聘、任用、薪酬、評價考核）方面的信息。5、 收集并整理各主要業(yè)務流程，如訂單的獲取與完成流程、生產流程、采購流程、庫存管理流程、售后服務流程、人力資源管理流程、戰(zhàn)略管理流程、財務管理流程、信息管理系統(tǒng)流程

8、等。6、 收集A財務狀況和財務管理狀況方面的信息，包括資產結構、負債結構、流動資金結構等財務指標及投資管理、融資管理、利潤分配方面的狀況。7、 組織個別面談和小型座談會，了解A的企業(yè)文化，包括價值觀念、組織制度、經營理念、控制理念等。8、收集A用戶信息，包括用戶的規(guī)模、數(shù)量結構，用戶需求特點，用戶購買力狀況等。9、收集A供應商信息，包括供應商數(shù)量、規(guī)模、結構等。10、收集行業(yè)和主要競爭對手信息，特別是關鍵人員的招聘、薪酬、激勵、考核、培訓、崗位設置、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的信息；11、收集地區(qū)的薪酬結構、薪酬水平的信息；12、設計工作分析問卷，對關鍵人員的工作分析、工作設計、崗位設計、崗位價值評估。

9、工作方式：（1） 二手資料收集A、 公開出版物，各種官方報告、報表等。B、 行業(yè)C、 出版物。D、 企業(yè)部管理資料，管理制度、董事會決議、各種文件、財務報表等。E、 競爭對手半公開和公開的資料。F、 企業(yè)部報刊。G、 企業(yè)部網信息。（2） 訪談A、 全國行業(yè)主管部門B、 企業(yè)主管部門C、 競爭對手D、 行業(yè)協(xié)會E、 A高中級管理人員F、 A部分員工G、 關鍵供應商H、 關鍵用戶（3） 問卷A、 行業(yè)市場調查B、 A員工調查工作成果：1、 原始二手資料2、 訪談記錄原件3、 調查表原件工作時間：5個工作日（二）A人力資源管理診斷工作容：A人力資源管理分析1、分析A現(xiàn)有績效考核制度績效考核就是收集

10、、分析、評價和傳遞有關某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果信息的過程。通過進行定期的評價,達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用人才能力的目的。2、A現(xiàn)有薪酬制度分析 為了充分發(fā)揮薪酬管理對員工行為的導向功能 ，體現(xiàn)薪酬制度的公平性和激勵性，同時使薪酬管理活動與公司的未來發(fā)展相適應，薪酬管理制度應與公司組織結構、運行機制以及績效管理制度配套同步推進，協(xié)調進行。 3、A人才隊伍建設狀況分析需要對以下四支人才建設狀況進行分析：管理人才隊伍建設、專業(yè)技術人才隊伍建設、市場營銷人才隊伍建設、高技能員工隊伍建設。工作方式：1、 部研討2、 專家研討3、 與A共同研討工作成果：1、A人力資源管理診斷報告工作時間：

11、20個工作日（三）人力資源管理模式設計工作容：1、 制定A招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來源、甄選方法及程序、部招聘程序；2、 A考核制度，選擇與確定A總部績效考核目標及行為導向，確定績效考核指標體系，制定考核效果評價及績效改進計劃；3、 制定A薪酬、激勵制度，含工資起薪、工資級差、績效工資、員工福利、晉升標準/程序、年終效益工資制度、其他表彰制度；4、 制定A培訓制度；5、 A員工職業(yè)發(fā)展制度；6、 指導A公司項目組成員制定員工手冊；工作方式：1、 部研討2、 專家研討3、 與A共同研討工作成果：A總部人員人力資源管理體系設計方案工作方式：1、部研討 2、專家研討 3、與A共同研討

12、工作時間：30個工作日（四）管理模式實施輔導工作容：1、 向A各有關人員宣傳貫徹管理模式方案，講解與此相適應的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關人員進行一定的培訓；2、 與A共同監(jiān)督方案實施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產生的原因，并采取相應的措施；3、 根據實施中的環(huán)境變化，對方案進行完善和調整。工作方式：1、 培訓課2、 研討會3、 個別專題指導4、 遠程指導工作時間：5個工作日(五)項目實施計劃實施階段工作時間說明一、外部信息收集5人5工作日項目組成立及制定項目計劃外部信息收集二、部管理診斷515日專家組（3人）參與工作2天人力資源管理分析三、管理模式設計525日專家組總體指導參與（4天）

13、人力資源管理體系設計五、實施輔導55工作日培訓指導根據上述項目實施計劃安排，整個項目實施共分四個階段進行：第一階段：外部信息收集（55工作日）第二階段：部管理診斷（5152工作日）第三階段：管理模式分析與設計（5254工作日）第四階段：管理模式實施輔導（55工作日）六 項目組織本次咨詢項目成功一定是A與北大縱橫管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結果。本著客戶至上的原則，本次咨詢項目采取如下組織模式。項目領導委員會A領導咨詢公司領導A項目總監(jiān)咨詢公司項目小組項目總監(jiān)項目經理 咨詢顧問A項目小組A公司的相關中高層管理人員注：項目組各部分職責1、 項目領導委員會：批準項目實施計劃和方法、指定項目小組成員；2、 A項目總監(jiān)：向領導委員會匯報項目進程和成果、總體把握項目進程、作好領導委員會和項目小組的協(xié)調工作、推動部資源支持項目；3、 咨詢公司項目小組：制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給A項目小組、保證咨詢服務的質量；4、 A項目小組：提供所需信息并與北大縱橫項目小組協(xié)同合作、協(xié)同北大縱橫項目小組制定工作計劃、督促A有關人員參與項目。部分咨詢顧問背景咨