上海通用汽車有限公司：合資企業(yè)的跨文化經營管理

1、合資企業(yè)的跨文化經營管理目錄合資企業(yè)的跨文化經營管理 (1一、上海通用汽車有限公司簡介 (1二、跨文化經營管理概念 (3三、跨文化差異的表現(xiàn) (3四、跨文化差異對企業(yè)經營管理的影響 (4五、跨文化經營管理遵循的原則 (5六、跨文化經營管理常用策略 (6閱讀材料(一企業(yè)文化是500強生存發(fā)展的靈魂 (11(二跨國公司的企業(yè)文化特點 (13(三跨國公司的發(fā)展階段與企業(yè)文化 (15(四跨文化管理 (17(五跨文化管理的誤區(qū) (18推薦參閱資料 (20合資企業(yè)的跨文化經營管理21世紀是信息時代,全球經濟更加一體化,跨國經營與合資企業(yè)的浪潮席卷全世界,上海通用汽車有限公司就是其中的一個典型例子。一、上海

2、通用汽車有限公司簡介上海通用汽車有限公司成立于1997年6月12日,由上海汽車工業(yè)(集團總公司、通用汽車公司各出資50%組建而成。上海通用汽車位于上海市浦東金橋出口加工區(qū),占地面積80萬平方米。目前在建的南部廠區(qū)計劃于2005年第四季度投產。上海通用汽車目前已經形成凱迪拉克、別克二大品牌,凱迪拉克CTS、別克賽歐緊湊型轎車、別克君威轎車、別克GL8商務公務旅行車、別克凱越轎車、別克凱越HRV轎車以及別克榮御轎車七大系列23種品種的產品矩陣。別克系列產品含有多項先進技術,在安全性、動力性、舒適性和環(huán)保方面表現(xiàn)優(yōu)越并在各自的細分市場中處于領先。上海通用汽車堅持"以客戶為中心、以市場為導向

3、"的經營理念,并不斷以高質量、全系列的產品和高效優(yōu)質的服務,滿足用戶日益增長的需求。目前上海通用汽車擁有金橋和上海通用東岳汽車(煙臺、上海通用東岳動力總成(煙臺、上海通用北盛汽車(沈陽3大生產基地。其中金橋生產基地的生產能力為兩班年產15萬輛整車,并生產10萬臺自動變速箱、18萬臺V6發(fā)動機和5萬臺L4發(fā)動機。上海通用東岳汽車年設計產能為二班10萬輛整車。上海通用東岳動力總成設計產能為三班二運轉實現(xiàn)年產37.5萬臺發(fā)動機。上海通用北盛汽車(沈陽年設計產能為三班5萬輛整車。另外,金橋基地南部廠區(qū)投產后產能將擴大15萬輛整車。上海通用汽車基于精益生產理念建立了一套完整的采購、物流、制造、

4、銷售與售后服務體系和質量管理體系,并在生產和管理中大量采用計算機控制技術。具有國際先進水平的國內第一條柔性化生產線,涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動機、變速箱等動力總成制造過程。至今,上海通用汽車通過了上海質量體系審核中心(SAC中心(SAC和挪威船級社(DNV的聯(lián)合質量體系評審,成為中國汽車工業(yè)第一家獲得QS9000質量體系認可的汽車制造公司。同時,上海通用汽車還獲得了ISO14001環(huán)境體系認證證書。上海通用汽車在不斷開拓國內市場的同時,還一直尋求拓展海外市場、參與國際競爭的機會。2001年10月,別克GL10第一批出口菲律賓,開創(chuàng)國內中高檔轎車走出國門之先河。2002年

5、11月,上海通用汽車又與通用汽車加拿大凱米公司(CAMI達成出口協(xié)議,從2003年1月起向加拿大凱米公司出口大排量V6發(fā)動機,五年出口量將達60萬臺,這是國內第一次大規(guī)模向發(fā)達國家出口高檔、大排量汽車(汽油發(fā)動機。從事跨國經營或合資經營的管理者通常遇到跨文化經營管理的命題,通用公司也不例外,通過多年的努力,通用的經驗成為了值得大家借鑒的一個范例。跨文化經營管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。21世紀的中國大市場將吸引更多的國外企業(yè)來投資,中國的企業(yè)也將會越來越多地將資金投向國外,因此,跨文化經營管理已經成為中國企業(yè)管理新趨向。首先,中國企業(yè)管理的跨文化表現(xiàn)在不斷增加的外商投資企業(yè)當中

6、。據公布的統(tǒng)計資料表明,我國已是世界上外商投資的第二大國,由于建立在中國的“三資”企業(yè)的經營管理必須受中國大環(huán)境的制約,所以不但要遵守中國的有關法規(guī)、制度,而且其管理體制必須與中國的文化相適應。上海大眾汽車有限公司原德方副總經理馬丁·波斯指出:“為了實現(xiàn)長期目標,必須實現(xiàn)兩個中國化,一個是技術的中國化,一個是管理的中國化?！薄叭Y”企業(yè)管理的中國化并非按國有企業(yè)管理方式來進行管理,而是在符合國際慣例的前提下探索出達到跨文化和諧的,具有中國特色的,與中國文化相適應的經營管理模式。其次,表現(xiàn)在實行跨國經營,在海外投資建立的企業(yè)當中。當前,我國在境外120多個國家和地區(qū)投資建立了企業(yè),海外

7、投資有快速增長的趨勢。我國海外企業(yè)與外國企業(yè)及其他機構在不同文化層面和不同程度進行溝通時,產生了跨文化的相互滲透和融匯,出現(xiàn)了跨文化的跨國管理。第三,中國是一個幅員遼闊的多民族國家,不同地區(qū)和不同民族也存在各自獨立的文化習慣。所以即使是“完全內向”的企業(yè),隨著市場競爭的劇烈化,生產經營也在向跨地區(qū)跨行業(yè)的橫向聯(lián)合發(fā)展。因文化氛圍、風俗習慣等不相同,也存在一個跨文化經營管理問題。二、跨文化經營管理概念跨文化經營管理主要指跨越國界和跨越民族界限的管理?？鐕緭碛胁煌膰?、不同地區(qū)的子公司,它包含了許多不同的企業(yè)文化,這種多元化企業(yè)文化就是指跨國公司內部來自不同國家、地區(qū)的企業(yè),甚至來自同一國家

8、和地區(qū)的企業(yè)之間的企業(yè)文化差異。這種文化差異常常使管理者遭遇文化困惑。調查顯示82%的跨國企業(yè)的失敗是因為跨文化經營管理的失敗。有1/3的跨國公司因為跨文化經營管理不利而面臨內部關系緊張的狀況。因此跨國公司和跨文化經營管理的關系是汽車和潤滑油的關系,沒有潤滑油的滋潤,汽車就無法行駛?？缥幕洜I管理源于文化差異,文化差異是區(qū)分不同民族、不同國家的主要標志,有了文化差異就有了不同企業(yè)不同的經營戰(zhàn)略,近年來由于文化差異造成的企業(yè)之間的沖突越來越大,損失越來越嚴重.因此,研究跨國公司中的跨文化經營管理策略也受到管理學界的重視。以下針對當前跨國公司在跨國經營過程中遇到的不同文化差異及因此而進行的跨文化經

9、營管理進行詳述。三、跨文化差異的表現(xiàn)(一價值觀方面的差異文化與價值觀的不同會導致不同的管理實踐,包括組織中的評價、選擇、獎懲、上下級關系、群體的行為等。在風險觀念方面,中國企業(yè)家一般缺乏風險意識和冒險精神,在不確定條件下不敢貿然決策,往往失去市場競爭機會;而西方企業(yè)家則勇于冒險、敢于探索,尤其是在研制新產品、開拓新市場、運用新技術等方面表現(xiàn)突出。在對待工作成就的態(tài)度方面,中國企業(yè)缺乏靈活的激勵機制,員工缺乏工作主動性;而西方企業(yè)員工有較大自主權,并對上級有一定建議權和質疑權。在不同意見表達方式上,中方人員表達方式委婉,并喜歡背后議論;而西方則是直截了當地說明真相;從工作方法上看,大多數中方職員

10、比較重人倫,習慣于以領導的意圖和上級的文件作為開展工作的依據和指南;外方人員在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作,下級在自己的職責范圍內有較大的自主權。(二制度文化的差異西方企業(yè)習慣于在法律比較完善的條件下開展經營管理,會用法律條文作為行動的依據;而中國企業(yè),尤其是國有企業(yè),習慣于按上級行政管理機構的指令行事,上級的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據和辦事章程。西方社會是法治社會,一切都用外在的非人際關系的硬件力量去約束,因此在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理,追求管理的有序化和有效化;東方文化的適應性強,靈活性強。正式制度的作用被弱化,只能依賴于“人治”。

11、以“情”治理使員工對制度的執(zhí)行比較松懈,以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。(三經營思想上的差異從經營理念和管理思想方面來看,西方管理人員多具有互利、效率、市場、應變的思想,他們崇尚競爭,講求效率,注重成本研究;企業(yè)生產完全“以銷定產”,強調售后服務,重視長期行為,長期計劃被看作是一種有價值的投資。而我國的企業(yè)由于受“求穩(wěn)怕變”的傳統(tǒng)文化和政府行為的影響,往往缺乏風險意識和冒險精神,大多小心翼翼,唯恐失敗,比較重視短期行為,長期計劃的效率較低,尤其在互利方面,往往較少考慮對方的獲利性。從決策方式來看,在合資企業(yè)中,中方管理者習慣于決策的集中化,即由集體做出決策,其責任、功績也都屬于集體。而外方

12、管理者習慣于責權明確的分散決策,實行獨立決斷,即由個人做出決策,并且個人對決策承擔最終責任。(四思維方式上的差異在思維方式上,一般認為中國與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特征方面,一般認為西方人士的特點是就事論事的象棋邏輯;中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構筑包圍圈,盡可能多地擴展地盤;象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥,“將軍”致勝。因此,當中方人士在商務往來中沒有開門見山,直入主題,明確提出自己的要求時,決不意味著他不是正在想方設法迫使對方滿足他的愿望。此外,一般認為西方人士在思維方式上是團隊取向,側重事或物的方面,忠誠于原則和注重個人的;中國人則注重等級,側重人的方面,因時因地制宜和注

13、重整體。四、跨文化差異對企業(yè)經營管理的影響(一市場機會損失和組織機構的低效率由于人們的不同價值取向,必然導致不同文化背景的人采取不同的行為方式,而同一企業(yè)內部便會產生文化沖突。隨著合資企業(yè)經營區(qū)位和員工國籍的多元化,這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在公司的內部管理上和外部經營中。在內部管理上,人們不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必然導致管理費用的增大,增加組織協(xié)調的難度,甚至造成組織機構低效率運轉。在外部經營中,由于文化沖突的存在,使合資企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭,往往在競爭中處于被動地位,甚至喪失許多大好的市場機會。(二跨國經營企業(yè)全球戰(zhàn)略的實施陷入困境從一般的市場戰(zhàn)略

14、、資源戰(zhàn)略,向全球戰(zhàn)略的轉變,是國際企業(yè)在世界范圍內提高經濟效益、增強全球競爭力的重要步驟。全球戰(zhàn)略是合資企業(yè)發(fā)展到高級階段的產物。它對合資企業(yè)的經營管理提出了更高的要求。為保證全球戰(zhàn)略的實施,合資企業(yè)必須具有相當的規(guī)模,以全球性的組織機構和科學的管理體系作為載體。但是,目前大多數合資企業(yè)的組織機構,由于文化沖突和缺乏集體意識,導致組織程序紊亂,信息阻塞,各部門職責不分,相互爭奪地盤,從而造成合資企業(yè)結構復雜,運轉不靈,反應遲鈍,不利于全球戰(zhàn)略的實施。(三外部經營環(huán)境日趨復雜由于語言文字、風俗習慣、價值觀念等文化差異,合資企業(yè)的外部經營環(huán)境變得異常復雜。外部經營環(huán)境對合資企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以

15、下幾個方面:首先,不同國家的政治、經濟體制有所不同,這將直接影響著跨國經營企業(yè)的行為規(guī)范。政局是否穩(wěn)定,經濟政策是否有利和連續(xù),政府對市場的干預程度如何,政府信譽怎樣,這些非經營風險成本在一定程度上制約著跨國經營企業(yè)的發(fā)展。其次,不同國家的法律文化有所不同?？鐕洜I企業(yè)必須在東道國既定法律制度下,才能從事生產經營活動,并通過法律途徑解決各種商業(yè)糾紛,不同國家對待合約的態(tài)度、履約的嚴肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大,則跨國經營企業(yè)的經營成本越高。再次,不同國家的社會文化因素也影響著跨國經營企業(yè)的經營管理,處理不慎,將會導致商業(yè)活動各方誤解,甚至導致商務活動失敗。五、跨文化經營管理遵循

16、的原則鑒于跨文化企業(yè)文化的特點,為確保企業(yè)跨文化經營管理沿著正確的途徑進行,跨文化經營管理的基本方式、方法應遵循以下基本原則:1.因地制宜原則。企業(yè)只有在各方不同的管理文化的基礎上針對東道國的宏觀環(huán)境、企業(yè)的微觀特征和員工的接受適應能力,因地制宜地建立適合本企業(yè)的共同管理模式,才能取得跨文化經營管理的成功。2.可行適宜原則。在引進與移植外方先進管理方法和模式時,必須時刻關注該方法和模式在東道國是否可行,是否適宜本企業(yè)的經營管理實際等。3.系統(tǒng)性原則。4.整體性原則。5.平等互利原則。6.相互了解原則。7.相互尊重原則。8.相互信任原則。9.協(xié)商共事原則。10.長遠考慮原則。21世紀將是和平、發(fā)

17、展、信息的世紀,是世界東西方文化、發(fā)達國家與發(fā)展中國家的文化不斷地匯集沖突選擇融合的世紀,歸根結底將是以文化為主導的世紀。跨文化,就是要集合以東西方文化為代表的各民族文化的精華。正如蕭伯納所言:兩個人各有一個蘋果,互相交換以后,每個人仍只有一個蘋果;可是,如果這兩個人各有一個主意,互相交換之后,每個人將會有兩個主意。所以說,跨文化經營管理是一個富有潛力而嶄新的課題,也是企業(yè)競爭、發(fā)展的必然趨勢。六、跨文化經營管理常用策略(一當地化策略通?？鐕髽I(yè)在海外進行投資,就必須雇用相當一部分的當地職員,由于當地雇員熟悉當地的風俗習慣,市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)。雇用當地雇員有利于跨國企業(yè)在當地發(fā)展市

18、場,站穩(wěn)腳跟。許多跨國公司人事管理的基本指導思想就是領導并管理當地人為公司服務?！爱數鼗庇欣诳鐕竟?jié)省海外派遣人員和跨國經營的高昂費用,緩解兩國間文化沖突,增加就業(yè)機會,注入新的管理活力,加速與國際社會接軌?！爱數鼗便暯恿水斒码p方的利益,也就成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心。就拿跨國公司在華企業(yè)的當地化來說,突出表現(xiàn)在管理人員當地化、品牌當地化、銷售渠道當地化等三個方面。1.管理人員當地化:大量啟用具有中國背景的高級管理人員和當地管理人員。跨國公司在華企業(yè)的當地化進程首先是從管理人員當地化開始的。管理人員當地化包括兩個層面:一是高級管理人員當地化;二是一般管理人員當地化。管理人員的當

19、地化為跨國公司深入了解中國當地市場的消費文化、消費需求和生活習慣提供了有益的幫助,同時,啟用當地經理人員能縮短跨國公司與中國消費者之間的距離,使跨國公司更富當地色彩。在高級管理人員層面,跨國公司一項十分重要的策略是重用當地優(yōu)秀人才,特別是具有華人背景的海外留學人員,例如,摩托羅拉(中國公司總裁賴炳榮、微軟(中國有限公司總裁唐駿、以及福特汽車(中國有限公司總裁程美瑋等等。重用當地優(yōu)秀人才使不少跨國公司在中國市場的業(yè)績明顯上升。目前,由華人經理人員代替外籍人員掌握中國市場,已成為跨國公司在華企業(yè)高級管理人員結構變化的一個普遍趨勢。在一般管理人員層面,跨國公司基本實現(xiàn)當地化。如諾基亞公司在中國已擁有

20、員工5000余人,其中當地員工占90%以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經理都由華人擔任。2.品牌當地化:品牌在市場競爭中有著舉足作用于輕重的作用,它是一個企業(yè)的重要標識進入中國的跨國公司根據中國的情況為產品準確定位,竭盡全力在產品生產,包裝設計,商標名稱,廣告宣傳等各個環(huán)節(jié)增強品牌的文化內涵,從而創(chuàng)造出本土化的品牌。在產品生產上,使產品成為文化的載體,以此滿足消費者的心理需求,價值認同與社會識別,從而從情感上觸動消費者,導致購買行為的產生。如“雪碧”的英文商標是“Sprite”,在世界各地十分暢銷,但“Sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”,“妖精”。為了進入中國市場,他們通過對中國文化的了解,

21、最終將“Sprite”譯為“雪碧”,意為純潔、冰涼的意思。同時可口可樂在中國的廣告宣傳也別出心裁,令人叫絕。他們在中國春節(jié)來臨之前,向顧客贈送對聯(lián),上聯(lián)為“春節(jié)家家包餃子”,下聯(lián)是“新年戶戶放鞭炮”,橫批是“可口可樂”。這種采用中華民族特有的對聯(lián)形式的宣傳,使中國消費者與可口可樂公司的產品之間的心理距離拉近了。3.銷售渠道當地化,著力扭轉通路不暢的被動局面:中國的商業(yè)體系較為零散,市場動作不夠規(guī)范,許多跨國公司在進入中國市場之初,忽視了中國銷售渠道的特殊性,結果吃盡苦頭。跨國公司越來越明確的認識到,在中國市場,競爭對手最容易發(fā)動攻擊的領域是銷售渠道,特別是市場終端,誰掌握了銷售渠道,誰就能在競

22、爭中獲勝。柯達在中國市場的渠道策略可以很好地說明這一問題。1994年,柯達在中國市場的占有率還不到10%,而富士則達65%。為了扭轉這一局面,柯達決定從銷售渠道入手,推出“柯達快速彩色”連鎖店計劃,1994年中國第一家連鎖開業(yè); 1995年推向全國;2001年已發(fā)展到全國700多個城市6000多家店,柯達產品在中國市場的占有率超過63%,品牌穩(wěn)居中國感光市場第一位。(二文化移植策略這種人事政策的核心,是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔任。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員,把母國的文化和習慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中,讓子公司中的當地國的員工

23、逐漸適應并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運行公司的日常業(yè)務。運用這種模式的跨國公司其經濟實力必須很強,在世界上的影響必須很大,其企業(yè)文化已被世界各國廣泛認識并且能夠被其它民族所接受。其優(yōu)勢是,能夠在較短的時間內建立起子公司的企業(yè)文化并納入正常的經營和管理軌道。但是,移植能否成功,還取決于眾多因素,包括母公司企業(yè)文化的活力、管理模式,管理人員的素質和能力、當地傳統(tǒng)文化對子公司原有企業(yè)文化的影響,以及母公司外派員工與當地員工溝通問題。典型的例子是本田雅閣的跨文化經營管理。自1982年本田在美國建立首家海外本田企業(yè)以來,本田已在全球各個國家建立16個生產基地。本田在海外的發(fā)展,幾無

24、敗績,令全球汽車工業(yè)乃至各國企業(yè)界矚目。這不僅得益于本田的超凡的技術工藝,追求創(chuàng)新的技術開發(fā)和管理創(chuàng)新,更是由于它在跨國經營中實施的“跨文化經營管理”。本田廣州汽車公司總經理門脅轟二先生說:“很多公司內部的原則,絕對不能更改,總社方面已經證實是可行又成功的方法,沒有理由不繼續(xù)執(zhí)行下去,這是一種堅持本田精神的做法,本田沒有回避不同文化背景所帶來的差異和障礙,而是直面差異的挑戰(zhàn),從實施跨文化經營管理中把差異轉化為組織的一種優(yōu)勢,一種推動企業(yè)發(fā)展的動力,并且從工作的每一個細節(jié)交流傳遞本田的企業(yè)文化,并在差異的“碰撞”過程中促進差異的雙方共同進步,使之轉化為其它企業(yè)所不具備的獨特資源和機遇。(三文化嫁

25、植策略是以母國文化作為子公司主體文化的基礎上,把開發(fā)國或東道國的文化嫁植到母國文化中,具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎,海外子公司根據當地情況,制定具體的政策和措施。在人員配置上就是:母公司的高級管理人才由母國人擔任,而子公司的高級管理人員大部分由母國派遣,少部分由當地人擔任。其優(yōu)勢為,能夠依據母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn)略作為基礎,并根據不同地區(qū)、不同國家的文化背景而采取靈活的策略。母公司對子公司有一定的監(jiān)控,子公司也可以根據實際情況制定當地的政策并靈活實施。劣勢在于兩種文化的嫁接是否成功就如兩種植物的嫁接是否成功那樣有很多方面的具體要求。對于文化嫁植不成功的情況也是非常多的,例如

26、廣州標致事件就是一起典型案例。事件的實質是觀念意識的沖突和文化的沖突。廣州標致采用法國標致的組織機構設置,實行層級管理,強調專業(yè)化分工和協(xié)作,同時采用法國標致的全套規(guī)章制度。法國標致的規(guī)章制度是總結了全球20多個國家建立合資企業(yè)的經驗而制定的,有一定的科學性和合理性。但由于文化背景不同和企業(yè)管理的基礎不同,生搬硬套原來的規(guī)章制度就會出現(xiàn)問題。廣州標致公司兩種文化的沖突,最終導致雙方無法繼續(xù)合作,其中的一個重要原因就是沒有形成共同價值觀。沒有實現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)的整體的制度文化三個層次的融合。(四文化相容策略就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。

27、母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異,但卻并不互相排斥,反而互相補充,同時運行于公司的操作中,充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢。肯德基在香港也經歷了從不相容到相容的過程,肯德基是于1973年6月進軍香港快餐市場,在美孚新屯開設第一家店,接著以平均每月一家的速度連續(xù)開了11家連鎖店。在不到二年的時候里,這些首批進入香港的美國肯德基店又全部停業(yè)。1986年9月,肯德基再度登陸港島,在不到二年的時間里,肯德基在香港快餐店發(fā)展到716家,肯德基經營者意識到,12年的二進香港的成敗得失,應當從文化理念上進行總結,如果沒有投資者對香港文化客觀而細致的分析和評估,也就不會有肯德基在港島的轉敗為勝。(五文化規(guī)避

28、策略當母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時,母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同,而短時間內東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”,這時候母公司可采用文化規(guī)避策略,借助比較中性的、與東道國文化已達成一定共識的第三方文化,對設在東道國的子公司進行控制和管理。采用這種策略,可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接沖突。當然,任何一種策略都不可能被所有企業(yè)在任何時候利用,策略沒有好壞之分,只有適合與否,每一種策略都有其優(yōu)缺點及適用范圍。跨國公司在運用策略進行跨文化經營管理時,要注意變化與綜

29、合相結合,在不同企業(yè),在企業(yè)發(fā)展的不同階段,管理者應采取不同的策略以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。思考題1.請結合當地實際,談談您對合資企業(yè)跨文化經營管理的看法?2.您認為在跨文化經營管理中最重要的部分是什么?3.試論合資企業(yè)跨文化經營管理與國有企業(yè)經營管理的異同之處?閱讀材料(一企業(yè)文化是500強生存發(fā)展的靈魂美國著名企業(yè)文化專家沙因在企業(yè)文化生存指南中指出:大量案例證明,在企業(yè)發(fā)展的不同階段,企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進的原動力,是企業(yè)的核心競爭力。哈佛商學院約翰·科特教授在企業(yè)文化與經營業(yè)績中提出一個重要論斷:企業(yè)文化對企業(yè)長期經營業(yè)績有著重要的作用,企業(yè)文化是當代社會影響企業(yè)業(yè)績的根本

30、原因,在今后10年內企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關鍵因素。事實證明,建立成熟和融洽的企業(yè)文化,企業(yè)就充滿生機與活力,而急功近利就會出現(xiàn)問題?？v觀世界500強,其長盛不衰的主要原因有三,即優(yōu)質的產品、精明的銷售或服務理念和深厚的文化底蘊,而優(yōu)質的產品、精明的銷售或服務理念往往產生于深厚的文化底蘊。百事飲料國際集團是美國一家享譽全球的跨國公司,其全球的年銷售額現(xiàn)已達270億美元,在美國財富雜志2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調查評選結果和各行業(yè)的排行榜中,百事公司蟬聯(lián)“全球及美國最受敬慕的公司”,并被排在飲料業(yè)第一位;全球500強企業(yè)中百事公司排名第63位。百事是一家成

31、功的大企業(yè),至今已有100多年歷史,其間也曾瀕臨破產,經營慘淡,但終歸還是化險為夷,在曲折中成長壯大。百事的成功得益于它有遠見卓識的領導層及其嚴格的管理和不斷推出適應市場并有新意的產品,而其中最重要的是它賦予企業(yè)和產品的文化。百事品牌的理念是“渴望無限”,機會和理想有著無限多的空間,倡導年輕人持積極進取的生活態(tài)度,可以盡情地去遐想和追求。為推廣這一理念,百事選擇足球和音樂作為企業(yè)文化載體,在廣告和社會公益活動中極力倡導企業(yè)文化精神,使百事“新一代的選擇”和推崇“快樂自由”的風格廣泛地被人們尤其是青年人理解和接受?！鞍偈隆钡漠a品從簡單的包裝到向運動系列、功能系列拓展都刻意體現(xiàn)一種動感格調,從而使

32、青年人成為“百事”的忠實的消費者。百事文化不僅是企業(yè)的也是社會的,它通過產品影響著一大批人,反過來又推動企業(yè)按這種文化的定位不斷創(chuàng)新,歷經100多年仍保持旺盛的朝氣。摘自:陳慶修:殊路同歸從企業(yè)文化看世界500強,中外企業(yè)文化2003年第1期。閱讀材料(二跨國公司的企業(yè)文化特點當今世界上跨國公司企業(yè)文化大體可分為美日兩種,而發(fā)達國家跨國公司經營戰(zhàn)略也可分美日兩種模式。這并非巧合,兩者其實有緊密聯(lián)系。對美日跨國公司企業(yè)文化的比較應聯(lián)系其各自的跨國經營戰(zhàn)略來分析,才能抓住要害。美式跨國經營戰(zhàn)略的特點:(1目的是利潤最大化,先利潤后市場。企業(yè)首先為國內高收入階層這一世界上最富有的人群開發(fā)高技術,省勞

33、力產品,在國內市場謀取高額利潤。(2實施策略是“產品多樣化”與“世界地域性的擴大化”,嚴格按照產品生命周期轉移技術。(3成長戰(zhàn)略的有力支撐是雄厚的資本與高精尖技術?？梢娒绹鐕镜慕洜I戰(zhàn)略是一種剛性戰(zhàn)略,追求最高最新最強。與之相適應,美國跨國企業(yè)文化是一種“競爭型文化”:(1個人本位主義。每個人的個性都得到充分的尊重,每個職員都有自己的空間。IBM公司的第一宗旨就是尊重人、信任人。(2能力主義。競爭與冒險異常普遍,每個人都想超越他人,成為第一?！坝⑿廴宋铩笔艿街匾暸c尊重。美國跨國公司經營會涌現(xiàn)出很多“出格人物”。公司的頭頭常把他們放在具有挑戰(zhàn)性、需要創(chuàng)造性的工作崗位,例如委派他們任研究開發(fā)部

34、主管。有遠見的領導者甚至會有意地培植反抗者。例如IBM公司,在幸福雜志上的公司廣告中宣布公司歡迎“夢幻者、牛虻,持獨特見解者”。(3權威主義。強調強人治廠、專家治廠。而這些強人與專家們往往運用其正式權威治理企業(yè)。“競爭型”文化導致競爭的盛行,通過激烈的競爭不斷產生“創(chuàng)新”行為,不斷涌現(xiàn)“英雄人物”,這些“英雄人物”能夠充分動用其權威。這一切正是美國剛性跨國經營戰(zhàn)略成功的保證。美國跨國公司企業(yè)文化與其經營戰(zhàn)略是互相適應,互相融合的。日本跨國公司經營戰(zhàn)略的特點:(1戰(zhàn)略目標:搶占國際市場,先市場占有率而后利潤。(2實現(xiàn)策略是“高質量,低成本”。(3成長戰(zhàn)略的有力支撐是技術引進后的“創(chuàng)新”和戰(zhàn)略實施

35、的“時間差”,技術擴散的時機比美國的早。日本的跨國經營戰(zhàn)略是一種柔性戰(zhàn)略,講求企業(yè)長期成長,要求非常耐心地逐步擴大市場,打“持久戰(zhàn)”;善于迂回作戰(zhàn),后發(fā)制人。與之相適應,日本跨國公司企業(yè)文化是一種“和諧型”文化:吸收了儒家的“和為貴”思想,把保持團體的和諧作為對外競爭的手段,為了強化這種功能,對儒學基本要素作了改造,不是以“仁”為核心,而是以“忠”為核心,自下而上必須講忠誠,對顧客也要講忠誠。以此為原則,形成自己獨特的管理模式。這就是日裔美籍教授威廉·大內提出的Z理論:(1長期雇傭原則。保證勞資關系的和諧。(2上情下達原則。制定重大決策時,由基層提議,再經上級集中,促使員工關心企業(yè)。

36、(3主動性原則。管理人員必須具有應變性、主動性。(4反復協(xié)商原則。(5勞資融洽原則。(6全面考慮原則。在關心生產任務完成的同時,還應關心職工的工作情緒及生產質量。(7綜合培訓,非專業(yè)化原則。(8全面考核原則?？己藞猿珠L期性、全面性與綜合性。其特點可概括為:團體至上、以人為本;嚴格管理、全面考核;群策群力、內協(xié)外爭。日本跨國公司的“和諧型文化”與其跨國經營戰(zhàn)略聯(lián)系異常緊密。以市場占有率的擴大為目標,講求長期增長,就必須要求企業(yè)員工以團體利益為重,在基本價值觀念引導下形成群體效應,個人主義是不受歡迎的。企業(yè)各級人員保持和諧關系,使職工以企業(yè)為家,保持穩(wěn)定的歸屬關系,企業(yè)的長期增長目標才能實現(xiàn)。以高

37、質量為戰(zhàn)略實施的支撐,就必然要求“忠”,忠實執(zhí)行上級指令,對消費者講求忠誠,負責到底,讓顧客對產品產生高度的信賴;萬一出現(xiàn)抱怨,則應給予誠實周到和及時的服務。美日跨國公司的企業(yè)文化都為其經營戰(zhàn)略的實施與成功提供了良好的基礎與切實的保證。但是,它們也都有不足之處。美國的“競爭型文化”容易導致內部人際關系的緊張,個人主義的盛行使得企業(yè)的整體利益受到損害,激烈的競爭需要快速反饋,快速成功,從而會將財源放在短期投資上,造成一系列短期行為。日本的“和諧型文化”則會妨礙勞動力的自由流動,容易形成家庭裙帶關系,閉關自守,排他性強。個人的價值難以充分展現(xiàn),以及信息傳遞速度過慢,容易形成扯皮等。近年來,美日雙方

38、都吸收對方的長處,與此同時,各自原有的跨國經營戰(zhàn)略模式也作了相應的調整。摘自:黎均湛:跨國公司的企業(yè)文化跨國經營成功的保證,國際經貿探索1997年第4期。閱讀材料(三跨國公司的發(fā)展階段與企業(yè)文化企業(yè)在國際化的初期階段,海外活動覆蓋面十分有限,僅限于出口和以貿易為中心的業(yè)務活動,停留在海外設立辦事機構及派員出差到海外進行貿易活動程度上。其后,隨著經營資源向海外的轉移,進行當地生產和海外投資便活躍起來,走上跨國公司化。現(xiàn)實告訴我們,無論是經營國際化,還是企業(yè)跨國化的行為,都不是抽象的。而且,他們從不停留在事業(yè)方式與活動形態(tài)上,還包括屬于經營理念的企業(yè)活動的思維模式,這就是國際化的全部涵義。隨著經營

39、國際化的進展,企業(yè)生存與活動的方式,從本質上說,帶有與此前截然不同的特性。這就要培養(yǎng)與此前截然不同的企業(yè)文化。多數跨國企業(yè)將根植于本國的企業(yè)文化進行革新與改造。在企業(yè)國際化經營的不同階段,企業(yè)文化的作用也不同,我們在通常所說的幾個發(fā)展階段中,進行逐一分析,揭示其作用。首先,除去那些創(chuàng)立之初確立國際觀念的公司之外,處于國內生產階段的企業(yè),它的經營觀念與企業(yè)文化的形成都是立足于國內的。其次,在產品的出口階段,海外活動均表現(xiàn)在活躍的銷售業(yè)務中。這是面臨著經營觀念的當地化。但是,日常的行為規(guī)范、制度文化,依然呈國內導向形態(tài)。有人將企業(yè)文化分為經營指導觀念與工廠日常規(guī)范兩個層次,此階段兩層次呈背離態(tài)勢。

40、再次,多國生產階段,這時經營方針的制定要著眼于當地環(huán)境,即:適應當地市場需求,符合東道國政府政策,委托當地人經營。因此,其組織文化、經營文化均體現(xiàn)了當地的特征。最后,全球戰(zhàn)略階段,此時公司所確立企業(yè)觀念,及其所反映的固有的本質的價值觀,要同所有的子公司共有。在適應與尊重當地文化的同時,子公司應具有它獨特的企業(yè)文化,也就是說一般與個別相統(tǒng)一的企業(yè)文化,也可以說是構筑以統(tǒng)一與適用為目的的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化的創(chuàng)造,是十分艱巨的,要向傳統(tǒng)的觀念挑戰(zhàn),并且要有容人的意志。這種意志一是表現(xiàn)在有耐性,二是要有寬大的胸懷。在寬松的氛圍中,進行融合,創(chuàng)造出新文化。如果進一步解釋便是,在一個國際企業(yè)內,個性的

41、、異質的、各種企業(yè)文化通過互相碰撞、摩擦,創(chuàng)造出新的、有意的企業(yè)文化。日本國際家庭快信公司是一家在180個國家和地區(qū)有事業(yè)所的跨國公司,在同異質文化的碰撞與融合中,創(chuàng)造出了“在一切方面都進行實證,才是最佳對策”的企業(yè)哲學。特定的文化體的獨立性,同國際社會的相互作用、碰撞是不可避免的。其原因在于,維護國際社會整體平衡體系,是在同國際標準性共有面相擴充的、有機的、相互作用下進行的。作為一個企業(yè),在企對獨立性、文化、存在意義的理解方面,同不同文化的接觸是不可避免的。自身文化在同異質文化的交流中才能被確認,這對自身文化的完善是必然的。不同文化的接觸,并進而融合,在經營國際化中是十分重要的。日本學者梅澤

42、正提出的異文化的界面管理,就是針對這一現(xiàn)實提出的新的經營文化產生的模式。在不同文化載體之間的相接位置上,處于高位的機能情報向低位傳送,低位的反饋情報向高位傳送。效率化的現(xiàn)實并不在于對低位的機構實行指揮的機能,而是通過情報的傳送,實現(xiàn)對其決策的服務技能。在這個過程中第一文化與第二文化相接觸,產生各種廣泛的交流,兩種文化相互滲透,這便是界面管理的全部涵義。第一文化與第二文化間的交流,以及自身的不同文化的積累,于是,便產生“第三文化體”,在第三文化體中形成了“第三文化”。相對于第一文化、第二文化而言,這是一種新的知識體系、意義體系、價值體系。隨著國際化的進展,在日本跨國公司中誕生了一些具有第三文化體

43、特征的海外子公司。摘自:王海瀾:日本跨國公司海外子公司企業(yè)文化構建問題初探,日本研究1995年第2期?？缥幕芾碓诳鐕洜I中,“跨文化管理”對全球化的企業(yè)文化管理產生著巨大作用和影響。世界大牌跨國公司進入中國后,都把“跨文化管理”作為全球化企業(yè)文化與人本資源效率提升的重要戰(zhàn)略。美國寶潔公司進入中國市場后,將中國文化融入企業(yè)文化之中,大量使用本土化經營人才,建立起寶潔公司融入中國本土的新型企業(yè)文化管理模式。寶潔根據中國傳統(tǒng)文化進行品牌創(chuàng)新,不斷孕育出具有中華文化品位的名牌產品,飄柔、潘婷、海飛絲等寶潔的“中國孩子”,早已被大多消費者所熟悉,深入到中國的千家萬戶。一般地說,企業(yè)文化具有很深的本國本

44、民族文化烙印。在跨國經營中,需要通過“跨文化管理”,吸納世界文化精華,消除文化差異,提高企業(yè)國際經營能力。著名文化學奠基人E·D·Talor說:“文化是知識、信仰、道德、法律、風俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力的習慣的復合的總體?！备鲊髅褡宓奈幕陀^上存在差別,不同國家、不同民族的風俗習慣、道德傳統(tǒng)、生活環(huán)境、物質與精神等追求都不一樣。企業(yè)“跨文化管理”,就是要使企業(yè)文化與當地文化融合,克服企業(yè)在國際經營中遇到的文化排他性,實現(xiàn)消費認同與市場開拓。我們的企業(yè)應重視“跨文化管理”,加強對跨國文化的了解,隨時掌握當地經濟、法律、社會等方面的信息。要在以人為本的跨國企業(yè)文

45、化建設上不斷創(chuàng)新,努力創(chuàng)造出多種民族優(yōu)秀文化組合的企業(yè)文化與企業(yè)精神,適應企業(yè)跨國經營對文化管理的新要求。摘自:鄒明波:應對全球化的企業(yè)文化管理與人本效率提升透視著名跨國公司,企業(yè)文化管理新趨勢2002年第6期?？缥幕芾淼恼`區(qū)1.狹隘理解企業(yè)文化差異。企業(yè)的文化差異固然潛藏文化沖突因素,但它并不必然引起文化沖突。相反,文化差異協(xié)調、整合得好,還有一種文化的“雜交優(yōu)勢”。正如美國商業(yè)周刊所說:“在文化方面,19世紀工業(yè)革命的一個重大意義就是把過去沒有必要或沒有機會彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起,不同語言文化和價值都被國際商業(yè)的基本原理融合到一起,其結果是提高生產力,增加了財富?！倍?文化差異即

46、使引起文化沖突,也不總是破壞性的。近20年的研究發(fā)現(xiàn),由于人們所處位置和所思考的角度不同而引起的認知沖突的存在和合理利用,有助于提高決策質量。然而,企業(yè)在跨文化管理實踐中狹隘地認為企業(yè)文化差異必然引起破壞性的沖突,結果不僅未能充分發(fā)揮文化差異的“雜交優(yōu)勢”,反而因害怕、淡化、回避、甚至抹平文化差異而影響企業(yè)的持續(xù)協(xié)調發(fā)展2.目標定位錯誤。對企業(yè)文化差異的狹隘理解使企業(yè)把跨文化管理的目標定位為淡化和抹平文化差異。這不僅體現(xiàn)在指責“對文化差異的興趣帶有攻擊性”,把重點強調文化差異的行為評價為“帶有種族偏見、持人種中心論或不務正業(yè)”等,而且更生動地反映在管理實踐中對文化差異的忽略。主要包括:第一,無視組織中個體行為的文化背景。人的思維方式、觀察方法、行為方式和決策方式受文化背景的影響。而一些企業(yè)在管理中不注意深入探究個體行為是由什么價值觀和規(guī)范決定的,這些價值觀和準則又是建立在怎樣的文化基礎上的。浙江康恩貝集團重組浙江鳳凰失敗,主要原因就是康恩貝只注重優(yōu)質資產的注入,而忽視鳳凰員工“國企老大”的文化背景因素,沒有從企業(yè)文化差異中找準突破口。第二,缺乏對本文化和他文化的了解。一方面,文化的自