上海通用汽車有限公司：合資企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理

1、合資企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理目錄合資企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理 (1一、上海通用汽車有限公司簡介 (1二、跨文化經(jīng)營管理概念 (3三、跨文化差異的表現(xiàn) (3四、跨文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理的影響 (4五、跨文化經(jīng)營管理遵循的原則 (5六、跨文化經(jīng)營管理常用策略 (6閱讀材料(一企業(yè)文化是500強(qiáng)生存發(fā)展的靈魂 (11(二跨國公司的企業(yè)文化特點(diǎn) (13(三跨國公司的發(fā)展階段與企業(yè)文化 (15(四跨文化管理 (17(五跨文化管理的誤區(qū) (18推薦參閱資料 (20合資企業(yè)的跨文化經(jīng)營管理21世紀(jì)是信息時代,全球經(jīng)濟(jì)更加一體化,跨國經(jīng)營與合資企業(yè)的浪潮席卷全世界,上海通用汽車有限公司就是其中的一個典型例子。一、上海

2、通用汽車有限公司簡介上海通用汽車有限公司成立于1997年6月12日,由上海汽車工業(yè)(集團(tuán)總公司、通用汽車公司各出資50%組建而成。上海通用汽車位于上海市浦東金橋出口加工區(qū),占地面積80萬平方米。目前在建的南部廠區(qū)計劃于2005年第四季度投產(chǎn)。上海通用汽車目前已經(jīng)形成凱迪拉克、別克二大品牌,凱迪拉克CTS、別克賽歐緊湊型轎車、別克君威轎車、別克GL8商務(wù)公務(wù)旅行車、別克凱越轎車、別克凱越HRV轎車以及別克榮御轎車七大系列23種品種的產(chǎn)品矩陣。別克系列產(chǎn)品含有多項先進(jìn)技術(shù),在安全性、動力性、舒適性和環(huán)保方面表現(xiàn)優(yōu)越并在各自的細(xì)分市場中處于領(lǐng)先。上海通用汽車堅持"以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向

3、"的經(jīng)營理念,并不斷以高質(zhì)量、全系列的產(chǎn)品和高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù),滿足用戶日益增長的需求。目前上海通用汽車擁有金橋和上海通用東岳汽車(煙臺、上海通用東岳動力總成(煙臺、上海通用北盛汽車(沈陽3大生產(chǎn)基地。其中金橋生產(chǎn)基地的生產(chǎn)能力為兩班年產(chǎn)15萬輛整車,并生產(chǎn)10萬臺自動變速箱、18萬臺V6發(fā)動機(jī)和5萬臺L4發(fā)動機(jī)。上海通用東岳汽車年設(shè)計產(chǎn)能為二班10萬輛整車。上海通用東岳動力總成設(shè)計產(chǎn)能為三班二運(yùn)轉(zhuǎn)實現(xiàn)年產(chǎn)37.5萬臺發(fā)動機(jī)。上海通用北盛汽車(沈陽年設(shè)計產(chǎn)能為三班5萬輛整車。另外,金橋基地南部廠區(qū)投產(chǎn)后產(chǎn)能將擴(kuò)大15萬輛整車。上海通用汽車基于精益生產(chǎn)理念建立了一套完整的采購、物流、制造、

4、銷售與售后服務(wù)體系和質(zhì)量管理體系,并在生產(chǎn)和管理中大量采用計算機(jī)控制技術(shù)。具有國際先進(jìn)水平的國內(nèi)第一條柔性化生產(chǎn)線,涵蓋了沖壓、車身、油漆、總裝等整車制造環(huán)節(jié)以及發(fā)動機(jī)、變速箱等動力總成制造過程。至今,上海通用汽車通過了上海質(zhì)量體系審核中心(SAC中心(SAC和挪威船級社(DNV的聯(lián)合質(zhì)量體系評審,成為中國汽車工業(yè)第一家獲得QS9000質(zhì)量體系認(rèn)可的汽車制造公司。同時,上海通用汽車還獲得了ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證證書。上海通用汽車在不斷開拓國內(nèi)市場的同時,還一直尋求拓展海外市場、參與國際競爭的機(jī)會。2001年10月,別克GL10第一批出口菲律賓,開創(chuàng)國內(nèi)中高檔轎車走出國門之先河。2002年

5、11月,上海通用汽車又與通用汽車加拿大凱米公司(CAMI達(dá)成出口協(xié)議,從2003年1月起向加拿大凱米公司出口大排量V6發(fā)動機(jī),五年出口量將達(dá)60萬臺,這是國內(nèi)第一次大規(guī)模向發(fā)達(dá)國家出口高檔、大排量汽車(汽油發(fā)動機(jī)。從事跨國經(jīng)營或合資經(jīng)營的管理者通常遇到跨文化經(jīng)營管理的命題,通用公司也不例外,通過多年的努力,通用的經(jīng)驗成為了值得大家借鑒的一個范例?？缥幕?jīng)營管理,是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。21世紀(jì)的中國大市場將吸引更多的國外企業(yè)來投資,中國的企業(yè)也將會越來越多地將資金投向國外,因此,跨文化經(jīng)營管理已經(jīng)成為中國企業(yè)管理新趨向。首先,中國企業(yè)管理的跨文化表現(xiàn)在不斷增加的外商投資企業(yè)當(dāng)中

6、。據(jù)公布的統(tǒng)計資料表明,我國已是世界上外商投資的第二大國,由于建立在中國的“三資”企業(yè)的經(jīng)營管理必須受中國大環(huán)境的制約,所以不但要遵守中國的有關(guān)法規(guī)、制度,而且其管理體制必須與中國的文化相適應(yīng)。上海大眾汽車有限公司原德方副總經(jīng)理馬丁·波斯指出:“為了實現(xiàn)長期目標(biāo),必須實現(xiàn)兩個中國化,一個是技術(shù)的中國化,一個是管理的中國化。”“三資”企業(yè)管理的中國化并非按國有企業(yè)管理方式來進(jìn)行管理,而是在符合國際慣例的前提下探索出達(dá)到跨文化和諧的,具有中國特色的,與中國文化相適應(yīng)的經(jīng)營管理模式。其次,表現(xiàn)在實行跨國經(jīng)營,在海外投資建立的企業(yè)當(dāng)中。當(dāng)前,我國在境外120多個國家和地區(qū)投資建立了企業(yè),海外

7、投資有快速增長的趨勢。我國海外企業(yè)與外國企業(yè)及其他機(jī)構(gòu)在不同文化層面和不同程度進(jìn)行溝通時,產(chǎn)生了跨文化的相互滲透和融匯,出現(xiàn)了跨文化的跨國管理。第三,中國是一個幅員遼闊的多民族國家,不同地區(qū)和不同民族也存在各自獨(dú)立的文化習(xí)慣。所以即使是“完全內(nèi)向”的企業(yè),隨著市場競爭的劇烈化,生產(chǎn)經(jīng)營也在向跨地區(qū)跨行業(yè)的橫向聯(lián)合發(fā)展。因文化氛圍、風(fēng)俗習(xí)慣等不相同,也存在一個跨文化經(jīng)營管理問題。二、跨文化經(jīng)營管理概念跨文化經(jīng)營管理主要指跨越國界和跨越民族界限的管理。跨國公司擁有不同的國度、不同地區(qū)的子公司,它包含了許多不同的企業(yè)文化,這種多元化企業(yè)文化就是指跨國公司內(nèi)部來自不同國家、地區(qū)的企業(yè),甚至來自同一國家

8、和地區(qū)的企業(yè)之間的企業(yè)文化差異。這種文化差異常常使管理者遭遇文化困惑。調(diào)查顯示82%的跨國企業(yè)的失敗是因為跨文化經(jīng)營管理的失敗。有1/3的跨國公司因為跨文化經(jīng)營管理不利而面臨內(nèi)部關(guān)系緊張的狀況。因此跨國公司和跨文化經(jīng)營管理的關(guān)系是汽車和潤滑油的關(guān)系,沒有潤滑油的滋潤,汽車就無法行駛?？缥幕?jīng)營管理源于文化差異,文化差異是區(qū)分不同民族、不同國家的主要標(biāo)志,有了文化差異就有了不同企業(yè)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略,近年來由于文化差異造成的企業(yè)之間的沖突越來越大,損失越來越嚴(yán)重.因此,研究跨國公司中的跨文化經(jīng)營管理策略也受到管理學(xué)界的重視。以下針對當(dāng)前跨國公司在跨國經(jīng)營過程中遇到的不同文化差異及因此而進(jìn)行的跨文化經(jīng)

9、營管理進(jìn)行詳述。三、跨文化差異的表現(xiàn)(一價值觀方面的差異文化與價值觀的不同會導(dǎo)致不同的管理實踐,包括組織中的評價、選擇、獎懲、上下級關(guān)系、群體的行為等。在風(fēng)險觀念方面,中國企業(yè)家一般缺乏風(fēng)險意識和冒險精神,在不確定條件下不敢貿(mào)然決策,往往失去市場競爭機(jī)會;而西方企業(yè)家則勇于冒險、敢于探索,尤其是在研制新產(chǎn)品、開拓新市場、運(yùn)用新技術(shù)等方面表現(xiàn)突出。在對待工作成就的態(tài)度方面,中國企業(yè)缺乏靈活的激勵機(jī)制,員工缺乏工作主動性;而西方企業(yè)員工有較大自主權(quán),并對上級有一定建議權(quán)和質(zhì)疑權(quán)。在不同意見表達(dá)方式上,中方人員表達(dá)方式委婉,并喜歡背后議論;而西方則是直截了當(dāng)?shù)卣f明真相;從工作方法上看,大多數(shù)中方職員

10、比較重人倫,習(xí)慣于以領(lǐng)導(dǎo)的意圖和上級的文件作為開展工作的依據(jù)和指南;外方人員在工作中很大程度上是遵循“法、理、情”的事理順序來開展工作,下級在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有較大的自主權(quán)。(二制度文化的差異西方企業(yè)習(xí)慣于在法律比較完善的條件下開展經(jīng)營管理,會用法律條文作為行動的依據(jù);而中國企業(yè),尤其是國有企業(yè),習(xí)慣于按上級行政管理機(jī)構(gòu)的指令行事,上級的條文、指令、文件便是企業(yè)的決策依據(jù)和辦事章程。西方社會是法治社會,一切都用外在的非人際關(guān)系的硬件力量去約束,因此在企業(yè)管理上就表現(xiàn)為規(guī)范管理、制度管理和條例管理,追求管理的有序化和有效化;東方文化的適應(yīng)性強(qiáng),靈活性強(qiáng)。正式制度的作用被弱化,只能依賴于“人治”。

11、以“情”治理使員工對制度的執(zhí)行比較松懈,以致規(guī)章制度往往難以發(fā)揮有效的作用。(三經(jīng)營思想上的差異從經(jīng)營理念和管理思想方面來看,西方管理人員多具有互利、效率、市場、應(yīng)變的思想,他們崇尚競爭,講求效率,注重成本研究;企業(yè)生產(chǎn)完全“以銷定產(chǎn)”,強(qiáng)調(diào)售后服務(wù),重視長期行為,長期計劃被看作是一種有價值的投資。而我國的企業(yè)由于受“求穩(wěn)怕變”的傳統(tǒng)文化和政府行為的影響,往往缺乏風(fēng)險意識和冒險精神,大多小心翼翼,唯恐失敗,比較重視短期行為,長期計劃的效率較低,尤其在互利方面,往往較少考慮對方的獲利性。從決策方式來看,在合資企業(yè)中,中方管理者習(xí)慣于決策的集中化,即由集體做出決策,其責(zé)任、功績也都屬于集體。而外方

12、管理者習(xí)慣于責(zé)權(quán)明確的分散決策,實行獨(dú)立決斷,即由個人做出決策,并且個人對決策承擔(dān)最終責(zé)任。(四思維方式上的差異在思維方式上,一般認(rèn)為中國與西方人士也存在著明顯的差異。在邏輯特征方面,一般認(rèn)為西方人士的特點(diǎn)是就事論事的象棋邏輯;中國人則是顧慮全局的圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構(gòu)筑包圍圈,盡可能多地擴(kuò)展地盤;象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥,“將軍”致勝。因此,當(dāng)中方人士在商務(wù)往來中沒有開門見山,直入主題,明確提出自己的要求時,決不意味著他不是正在想方設(shè)法迫使對方滿足他的愿望。此外,一般認(rèn)為西方人士在思維方式上是團(tuán)隊取向,側(cè)重事或物的方面,忠誠于原則和注重個人的;中國人則注重等級,側(cè)重人的方面,因時因地制宜和注

13、重整體。四、跨文化差異對企業(yè)經(jīng)營管理的影響(一市場機(jī)會損失和組織機(jī)構(gòu)的低效率由于人們的不同價值取向,必然導(dǎo)致不同文化背景的人采取不同的行為方式,而同一企業(yè)內(nèi)部便會產(chǎn)生文化沖突。隨著合資企業(yè)經(jīng)營區(qū)位和員工國籍的多元化,這種日益增多的文化沖突就會表現(xiàn)在公司的內(nèi)部管理上和外部經(jīng)營中。在內(nèi)部管理上,人們不同的價值觀、不同的生活目標(biāo)和行為規(guī)范必然導(dǎo)致管理費(fèi)用的增大,增加組織協(xié)調(diào)的難度,甚至造成組織機(jī)構(gòu)低效率運(yùn)轉(zhuǎn)。在外部經(jīng)營中,由于文化沖突的存在,使合資企業(yè)不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭,往往在競爭中處于被動地位,甚至喪失許多大好的市場機(jī)會。(二跨國經(jīng)營企業(yè)全球戰(zhàn)略的實施陷入困境從一般的市場戰(zhàn)略

14、、資源戰(zhàn)略,向全球戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變,是國際企業(yè)在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)全球競爭力的重要步驟。全球戰(zhàn)略是合資企業(yè)發(fā)展到高級階段的產(chǎn)物。它對合資企業(yè)的經(jīng)營管理提出了更高的要求。為保證全球戰(zhàn)略的實施,合資企業(yè)必須具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模,以全球性的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系作為載體。但是,目前大多數(shù)合資企業(yè)的組織機(jī)構(gòu),由于文化沖突和缺乏集體意識,導(dǎo)致組織程序紊亂,信息阻塞,各部門職責(zé)不分,相互爭奪地盤,從而造成合資企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜,運(yùn)轉(zhuǎn)不靈,反應(yīng)遲鈍,不利于全球戰(zhàn)略的實施。(三外部經(jīng)營環(huán)境日趨復(fù)雜由于語言文字、風(fēng)俗習(xí)慣、價值觀念等文化差異,合資企業(yè)的外部經(jīng)營環(huán)境變得異常復(fù)雜。外部經(jīng)營環(huán)境對合資企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在以

15、下幾個方面:首先,不同國家的政治、經(jīng)濟(jì)體制有所不同,這將直接影響著跨國經(jīng)營企業(yè)的行為規(guī)范。政局是否穩(wěn)定,經(jīng)濟(jì)政策是否有利和連續(xù),政府對市場的干預(yù)程度如何,政府信譽(yù)怎樣,這些非經(jīng)營風(fēng)險成本在一定程度上制約著跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展。其次,不同國家的法律文化有所不同?？鐕?jīng)營企業(yè)必須在東道國既定法律制度下,才能從事生產(chǎn)經(jīng)營活動,并通過法律途徑解決各種商業(yè)糾紛,不同國家對待合約的態(tài)度、履約的嚴(yán)肅性與靈活性以及仲裁方式和手段方面的差異越大,則跨國經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營成本越高。再次,不同國家的社會文化因素也影響著跨國經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)營管理,處理不慎,將會導(dǎo)致商業(yè)活動各方誤解,甚至導(dǎo)致商務(wù)活動失敗。五、跨文化經(jīng)營管理遵循

16、的原則鑒于跨文化企業(yè)文化的特點(diǎn),為確保企業(yè)跨文化經(jīng)營管理沿著正確的途徑進(jìn)行,跨文化經(jīng)營管理的基本方式、方法應(yīng)遵循以下基本原則:1.因地制宜原則。企業(yè)只有在各方不同的管理文化的基礎(chǔ)上針對東道國的宏觀環(huán)境、企業(yè)的微觀特征和員工的接受適應(yīng)能力,因地制宜地建立適合本企業(yè)的共同管理模式,才能取得跨文化經(jīng)營管理的成功。2.可行適宜原則。在引進(jìn)與移植外方先進(jìn)管理方法和模式時,必須時刻關(guān)注該方法和模式在東道國是否可行,是否適宜本企業(yè)的經(jīng)營管理實際等。3.系統(tǒng)性原則。4.整體性原則。5.平等互利原則。6.相互了解原則。7.相互尊重原則。8.相互信任原則。9.協(xié)商共事原則。10.長遠(yuǎn)考慮原則。21世紀(jì)將是和平、發(fā)

17、展、信息的世紀(jì),是世界東西方文化、發(fā)達(dá)國家與發(fā)展中國家的文化不斷地匯集沖突選擇融合的世紀(jì),歸根結(jié)底將是以文化為主導(dǎo)的世紀(jì)?？缥幕?就是要集合以東西方文化為代表的各民族文化的精華。正如蕭伯納所言:兩個人各有一個蘋果,互相交換以后,每個人仍只有一個蘋果;可是,如果這兩個人各有一個主意,互相交換之后,每個人將會有兩個主意。所以說,跨文化經(jīng)營管理是一個富有潛力而嶄新的課題,也是企業(yè)競爭、發(fā)展的必然趨勢。六、跨文化經(jīng)營管理常用策略(一當(dāng)?shù)鼗呗酝ǔ？鐕髽I(yè)在海外進(jìn)行投資,就必須雇用相當(dāng)一部分的當(dāng)?shù)芈殕T,由于當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣,市場動態(tài)以及政府方面的各項法規(guī)。雇用當(dāng)?shù)毓蛦T有利于跨國企業(yè)在當(dāng)?shù)匕l(fā)展市

18、場,站穩(wěn)腳跟。許多跨國公司人事管理的基本指導(dǎo)思想就是領(lǐng)導(dǎo)并管理當(dāng)?shù)厝藶楣痉?wù)?！爱?dāng)?shù)鼗庇欣诳鐕竟?jié)省海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費(fèi)用,緩解兩國間文化沖突,增加就業(yè)機(jī)會,注入新的管理活力,加速與國際社會接軌。“當(dāng)?shù)鼗便暯恿水?dāng)事雙方的利益,也就成為跨國公司解決異國環(huán)境障礙的核心。就拿跨國公司在華企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗瘉碚f,突出表現(xiàn)在管理人員當(dāng)?shù)鼗?、品牌?dāng)?shù)鼗?、銷售渠道當(dāng)?shù)鼗热齻€方面。1.管理人員當(dāng)?shù)鼗?大量啟用具有中國背景的高級管理人員和當(dāng)?shù)毓芾砣藛T?？鐕驹谌A企業(yè)的當(dāng)?shù)鼗M(jìn)程首先是從管理人員當(dāng)?shù)鼗_始的。管理人員當(dāng)?shù)鼗▋蓚€層面:一是高級管理人員當(dāng)?shù)鼗?二是一般管理人員當(dāng)?shù)鼗?。管理人員的當(dāng)

19、地化為跨國公司深入了解中國當(dāng)?shù)厥袌龅南M(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助,同時,啟用當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員能縮短跨國公司與中國消費(fèi)者之間的距離,使跨國公司更富當(dāng)?shù)厣?。在高級管理人員層面,跨國公司一項十分重要的策略是重用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才,特別是具有華人背景的海外留學(xué)人員,例如,摩托羅拉(中國公司總裁賴炳榮、微軟(中國有限公司總裁唐駿、以及福特汽車(中國有限公司總裁程美瑋等等。重用當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才使不少跨國公司在中國市場的業(yè)績明顯上升。目前,由華人經(jīng)理人員代替外籍人員掌握中國市場,已成為跨國公司在華企業(yè)高級管理人員結(jié)構(gòu)變化的一個普遍趨勢。在一般管理人員層面,跨國公司基本實現(xiàn)當(dāng)?shù)鼗?。如諾基亞公司在中國已擁有

20、員工5000余人,其中當(dāng)?shù)貑T工占90%以上,公司管理層從總裁到區(qū)域經(jīng)理都由華人擔(dān)任。2.品牌當(dāng)?shù)鼗?品牌在市場競爭中有著舉足作用于輕重的作用,它是一個企業(yè)的重要標(biāo)識進(jìn)入中國的跨國公司根據(jù)中國的情況為產(chǎn)品準(zhǔn)確定位,竭盡全力在產(chǎn)品生產(chǎn),包裝設(shè)計,商標(biāo)名稱,廣告宣傳等各個環(huán)節(jié)增強(qiáng)品牌的文化內(nèi)涵,從而創(chuàng)造出本土化的品牌。在產(chǎn)品生產(chǎn)上,使產(chǎn)品成為文化的載體,以此滿足消費(fèi)者的心理需求,價值認(rèn)同與社會識別,從而從情感上觸動消費(fèi)者,導(dǎo)致購買行為的產(chǎn)生。如“雪碧”的英文商標(biāo)是“Sprite”,在世界各地十分暢銷,但“Sprite”翻譯成漢語的意思是“魔鬼”,“妖精”。為了進(jìn)入中國市場,他們通過對中國文化的了解,

21、最終將“Sprite”譯為“雪碧”,意為純潔、冰涼的意思。同時可口可樂在中國的廣告宣傳也別出心裁,令人叫絕。他們在中國春節(jié)來臨之前,向顧客贈送對聯(lián),上聯(lián)為“春節(jié)家家包餃子”,下聯(lián)是“新年戶戶放鞭炮”,橫批是“可口可樂”。這種采用中華民族特有的對聯(lián)形式的宣傳,使中國消費(fèi)者與可口可樂公司的產(chǎn)品之間的心理距離拉近了。3.銷售渠道當(dāng)?shù)鼗?著力扭轉(zhuǎn)通路不暢的被動局面:中國的商業(yè)體系較為零散,市場動作不夠規(guī)范,許多跨國公司在進(jìn)入中國市場之初,忽視了中國銷售渠道的特殊性,結(jié)果吃盡苦頭?？鐕驹絹碓矫鞔_的認(rèn)識到,在中國市場,競爭對手最容易發(fā)動攻擊的領(lǐng)域是銷售渠道,特別是市場終端,誰掌握了銷售渠道,誰就能在競

22、爭中獲勝?？逻_(dá)在中國市場的渠道策略可以很好地說明這一問題。1994年,柯達(dá)在中國市場的占有率還不到10%,而富士則達(dá)65%。為了扭轉(zhuǎn)這一局面,柯達(dá)決定從銷售渠道入手,推出“柯達(dá)快速彩色”連鎖店計劃,1994年中國第一家連鎖開業(yè); 1995年推向全國;2001年已發(fā)展到全國700多個城市6000多家店,柯達(dá)產(chǎn)品在中國市場的占有率超過63%,品牌穩(wěn)居中國感光市場第一位。(二文化移植策略這種人事政策的核心,是跨國公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國人員擔(dān)任。母國企業(yè)通過派到開發(fā)國或東道國的高級主管和管理人員,把母國的文化和習(xí)慣全盤移植到開發(fā)國或東道國的子公司中,讓子公司中的當(dāng)?shù)貒膯T工

23、逐漸適應(yīng)并接受這種外來文化。并按這種文化背景下的工作模式來運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。運(yùn)用這種模式的跨國公司其經(jīng)濟(jì)實力必須很強(qiáng),在世界上的影響必須很大,其企業(yè)文化已被世界各國廣泛認(rèn)識并且能夠被其它民族所接受。其優(yōu)勢是,能夠在較短的時間內(nèi)建立起子公司的企業(yè)文化并納入正常的經(jīng)營和管理軌道。但是,移植能否成功,還取決于眾多因素,包括母公司企業(yè)文化的活力、管理模式,管理人員的素質(zhì)和能力、當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化對子公司原有企業(yè)文化的影響,以及母公司外派員工與當(dāng)?shù)貑T工溝通問題。典型的例子是本田雅閣的跨文化經(jīng)營管理。自1982年本田在美國建立首家海外本田企業(yè)以來,本田已在全球各個國家建立16個生產(chǎn)基地。本田在海外的發(fā)展,幾無

24、敗績,令全球汽車工業(yè)乃至各國企業(yè)界矚目。這不僅得益于本田的超凡的技術(shù)工藝,追求創(chuàng)新的技術(shù)開發(fā)和管理創(chuàng)新,更是由于它在跨國經(jīng)營中實施的“跨文化經(jīng)營管理”。本田廣州汽車公司總經(jīng)理門脅轟二先生說:“很多公司內(nèi)部的原則,絕對不能更改,總社方面已經(jīng)證實是可行又成功的方法,沒有理由不繼續(xù)執(zhí)行下去,這是一種堅持本田精神的做法,本田沒有回避不同文化背景所帶來的差異和障礙,而是直面差異的挑戰(zhàn),從實施跨文化經(jīng)營管理中把差異轉(zhuǎn)化為組織的一種優(yōu)勢,一種推動企業(yè)發(fā)展的動力,并且從工作的每一個細(xì)節(jié)交流傳遞本田的企業(yè)文化,并在差異的“碰撞”過程中促進(jìn)差異的雙方共同進(jìn)步,使之轉(zhuǎn)化為其它企業(yè)所不具備的獨(dú)特資源和機(jī)遇。(三文化嫁

25、植策略是以母國文化作為子公司主體文化的基礎(chǔ)上,把開發(fā)國或東道國的文化嫁植到母國文化中,具體地說即人力資源政策以母公司制定的大政策框架為基礎(chǔ),海外子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r,制定具體的政策和措施。在人員配置上就是:母公司的高級管理人才由母國人擔(dān)任,而子公司的高級管理人員大部分由母國派遣,少部分由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任。其優(yōu)勢為,能夠依據(jù)母公司整體的統(tǒng)一戰(zhàn)略作為基礎(chǔ),并根據(jù)不同地區(qū)、不同國家的文化背景而采取靈活的策略。母公司對子公司有一定的監(jiān)控,子公司也可以根據(jù)實際情況制定當(dāng)?shù)氐恼卟㈧`活實施。劣勢在于兩種文化的嫁接是否成功就如兩種植物的嫁接是否成功那樣有很多方面的具體要求。對于文化嫁植不成功的情況也是非常多的,例如

26、廣州標(biāo)致事件就是一起典型案例。事件的實質(zhì)是觀念意識的沖突和文化的沖突。廣州標(biāo)致采用法國標(biāo)致的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,實行層級管理,強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工和協(xié)作,同時采用法國標(biāo)致的全套規(guī)章制度。法國標(biāo)致的規(guī)章制度是總結(jié)了全球20多個國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗而制定的,有一定的科學(xué)性和合理性。但由于文化背景不同和企業(yè)管理的基礎(chǔ)不同,生搬硬套原來的規(guī)章制度就會出現(xiàn)問題。廣州標(biāo)致公司兩種文化的沖突,最終導(dǎo)致雙方無法繼續(xù)合作,其中的一個重要原因就是沒有形成共同價值觀。沒有實現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)的整體的制度文化三個層次的融合。(四文化相容策略就是在跨國公司的子公司中并不以母國文化或者是開發(fā)國的文化作為子公司的主體文化。

27、母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異,但卻并不互相排斥,反而互相補(bǔ)充,同時運(yùn)行于公司的操作中,充分發(fā)揮跨文化優(yōu)勢?？系禄谙愀垡步?jīng)歷了從不相容到相容的過程,肯德基是于1973年6月進(jìn)軍香港快餐市場,在美孚新屯開設(shè)第一家店,接著以平均每月一家的速度連續(xù)開了11家連鎖店。在不到二年的時候里,這些首批進(jìn)入香港的美國肯德基店又全部停業(yè)。1986年9月,肯德基再度登陸港島,在不到二年的時間里,肯德基在香港快餐店發(fā)展到716家,肯德基經(jīng)營者意識到,12年的二進(jìn)香港的成敗得失,應(yīng)當(dāng)從文化理念上進(jìn)行總結(jié),如果沒有投資者對香港文化客觀而細(xì)致的分析和評估,也就不會有肯德基在港島的轉(zhuǎn)敗為勝。(五文化規(guī)避

28、策略當(dāng)母國文化和子公司所在地文化存在巨大的差異時,母公司所派遣的管理人員要特別注意避開雙方文化中重大的沖突也可以借助第三方的文化作為溝通的橋梁。這種策略適用于母國文化和東道國文化之間存在巨大的不同,而短時間內(nèi)東道國又無法接受這種巨大的“文化差異”,這時候母公司可采用文化規(guī)避策略,借助比較中性的、與東道國文化已達(dá)成一定共識的第三方文化,對設(shè)在東道國的子公司進(jìn)行控制和管理。采用這種策略,可以避免母國文化與東道國文化發(fā)生直接沖突。當(dāng)然,任何一種策略都不可能被所有企業(yè)在任何時候利用,策略沒有好壞之分,只有適合與否,每一種策略都有其優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍?？鐕驹谶\(yùn)用策略進(jìn)行跨文化經(jīng)營管理時,要注意變化與綜

29、合相結(jié)合,在不同企業(yè),在企業(yè)發(fā)展的不同階段,管理者應(yīng)采取不同的策略以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。思考題1.請結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H,談?wù)勀鷮腺Y企業(yè)跨文化經(jīng)營管理的看法?2.您認(rèn)為在跨文化經(jīng)營管理中最重要的部分是什么?3.試論合資企業(yè)跨文化經(jīng)營管理與國有企業(yè)經(jīng)營管理的異同之處?閱讀材料(一企業(yè)文化是500強(qiáng)生存發(fā)展的靈魂美國著名企業(yè)文化專家沙因在企業(yè)文化生存指南中指出:大量案例證明,在企業(yè)發(fā)展的不同階段,企業(yè)文化再造是推動企業(yè)前進(jìn)的原動力,是企業(yè)的核心競爭力。哈佛商學(xué)院約翰·科特教授在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績中提出一個重要論斷:企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重要的作用,企業(yè)文化是當(dāng)代社會影響企業(yè)業(yè)績的根本

30、原因,在今后10年內(nèi)企業(yè)文化很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。事實證明,建立成熟和融洽的企業(yè)文化,企業(yè)就充滿生機(jī)與活力,而急功近利就會出現(xiàn)問題。縱觀世界500強(qiáng),其長盛不衰的主要原因有三,即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售或服務(wù)理念和深厚的文化底蘊(yùn),而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售或服務(wù)理念往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊(yùn)。百事飲料國際集團(tuán)是美國一家享譽(yù)全球的跨國公司,其全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元,在美國財富雜志2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中,百事公司蟬聯(lián)“全球及美國最受敬慕的公司”,并被排在飲料業(yè)第一位;全球500強(qiáng)企業(yè)中百事公司排名第63位。百事是一家成

31、功的大企業(yè),至今已有100多年歷史,其間也曾瀕臨破產(chǎn),經(jīng)營慘淡,但終歸還是化險為夷,在曲折中成長壯大。百事的成功得益于它有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)導(dǎo)層及其嚴(yán)格的管理和不斷推出適應(yīng)市場并有新意的產(chǎn)品,而其中最重要的是它賦予企業(yè)和產(chǎn)品的文化。百事品牌的理念是“渴望無限”,機(jī)會和理想有著無限多的空間,倡導(dǎo)年輕人持積極進(jìn)取的生活態(tài)度,可以盡情地去遐想和追求。為推廣這一理念,百事選擇足球和音樂作為企業(yè)文化載體,在廣告和社會公益活動中極力倡導(dǎo)企業(yè)文化精神,使百事“新一代的選擇”和推崇“快樂自由”的風(fēng)格廣泛地被人們尤其是青年人理解和接受?！鞍偈隆钡漠a(chǎn)品從簡單的包裝到向運(yùn)動系列、功能系列拓展都刻意體現(xiàn)一種動感格調(diào),從而使

32、青年人成為“百事”的忠實的消費(fèi)者。百事文化不僅是企業(yè)的也是社會的,它通過產(chǎn)品影響著一大批人,反過來又推動企業(yè)按這種文化的定位不斷創(chuàng)新,歷經(jīng)100多年仍保持旺盛的朝氣。摘自:陳慶修:殊路同歸從企業(yè)文化看世界500強(qiáng),中外企業(yè)文化2003年第1期。閱讀材料(二跨國公司的企業(yè)文化特點(diǎn)當(dāng)今世界上跨國公司企業(yè)文化大體可分為美日兩種,而發(fā)達(dá)國家跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略也可分美日兩種模式。這并非巧合,兩者其實有緊密聯(lián)系。對美日跨國公司企業(yè)文化的比較應(yīng)聯(lián)系其各自的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略來分析,才能抓住要害。美式跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn):(1目的是利潤最大化,先利潤后市場。企業(yè)首先為國內(nèi)高收入階層這一世界上最富有的人群開發(fā)高技術(shù),省勞

33、力產(chǎn)品,在國內(nèi)市場謀取高額利潤。(2實施策略是“產(chǎn)品多樣化”與“世界地域性的擴(kuò)大化”,嚴(yán)格按照產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)移技術(shù)。(3成長戰(zhàn)略的有力支撐是雄厚的資本與高精尖技術(shù)?？梢娒绹鐕镜慕?jīng)營戰(zhàn)略是一種剛性戰(zhàn)略,追求最高最新最強(qiáng)。與之相適應(yīng),美國跨國企業(yè)文化是一種“競爭型文化”:(1個人本位主義。每個人的個性都得到充分的尊重,每個職員都有自己的空間。IBM公司的第一宗旨就是尊重人、信任人。(2能力主義。競爭與冒險異常普遍,每個人都想超越他人,成為第一?！坝⑿廴宋铩笔艿街匾暸c尊重。美國跨國公司經(jīng)營會涌現(xiàn)出很多“出格人物”。公司的頭頭常把他們放在具有挑戰(zhàn)性、需要創(chuàng)造性的工作崗位,例如委派他們?nèi)窝芯块_發(fā)部

34、主管。有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者甚至?xí)幸獾嘏嘀卜纯拐?。例如IBM公司,在幸福雜志上的公司廣告中宣布公司歡迎“夢幻者、牛虻,持獨(dú)特見解者”。(3權(quán)威主義。強(qiáng)調(diào)強(qiáng)人治廠、專家治廠。而這些強(qiáng)人與專家們往往運(yùn)用其正式權(quán)威治理企業(yè)?！案偁幮汀蔽幕瘜?dǎo)致競爭的盛行,通過激烈的競爭不斷產(chǎn)生“創(chuàng)新”行為,不斷涌現(xiàn)“英雄人物”,這些“英雄人物”能夠充分動用其權(quán)威。這一切正是美國剛性跨國經(jīng)營戰(zhàn)略成功的保證。美國跨國公司企業(yè)文化與其經(jīng)營戰(zhàn)略是互相適應(yīng),互相融合的。日本跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn):(1戰(zhàn)略目標(biāo):搶占國際市場,先市場占有率而后利潤。(2實現(xiàn)策略是“高質(zhì)量,低成本”。(3成長戰(zhàn)略的有力支撐是技術(shù)引進(jìn)后的“創(chuàng)新”和戰(zhàn)略實施

35、的“時間差”,技術(shù)擴(kuò)散的時機(jī)比美國的早。日本的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略是一種柔性戰(zhàn)略,講求企業(yè)長期成長,要求非常耐心地逐步擴(kuò)大市場,打“持久戰(zhàn)”;善于迂回作戰(zhàn),后發(fā)制人。與之相適應(yīng),日本跨國公司企業(yè)文化是一種“和諧型”文化:吸收了儒家的“和為貴”思想,把保持團(tuán)體的和諧作為對外競爭的手段,為了強(qiáng)化這種功能,對儒學(xué)基本要素作了改造,不是以“仁”為核心,而是以“忠”為核心,自下而上必須講忠誠,對顧客也要講忠誠。以此為原則,形成自己獨(dú)特的管理模式。這就是日裔美籍教授威廉·大內(nèi)提出的Z理論:(1長期雇傭原則。保證勞資關(guān)系的和諧。(2上情下達(dá)原則。制定重大決策時,由基層提議,再經(jīng)上級集中,促使員工關(guān)心企業(yè)。

36、(3主動性原則。管理人員必須具有應(yīng)變性、主動性。(4反復(fù)協(xié)商原則。(5勞資融洽原則。(6全面考慮原則。在關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)完成的同時,還應(yīng)關(guān)心職工的工作情緒及生產(chǎn)質(zhì)量。(7綜合培訓(xùn),非專業(yè)化原則。(8全面考核原則?？己藞猿珠L期性、全面性與綜合性。其特點(diǎn)可概括為:團(tuán)體至上、以人為本;嚴(yán)格管理、全面考核;群策群力、內(nèi)協(xié)外爭。日本跨國公司的“和諧型文化”與其跨國經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系異常緊密。以市場占有率的擴(kuò)大為目標(biāo),講求長期增長,就必須要求企業(yè)員工以團(tuán)體利益為重,在基本價值觀念引導(dǎo)下形成群體效應(yīng),個人主義是不受歡迎的。企業(yè)各級人員保持和諧關(guān)系,使職工以企業(yè)為家,保持穩(wěn)定的歸屬關(guān)系,企業(yè)的長期增長目標(biāo)才能實現(xiàn)。以高

37、質(zhì)量為戰(zhàn)略實施的支撐,就必然要求“忠”,忠實執(zhí)行上級指令,對消費(fèi)者講求忠誠,負(fù)責(zé)到底,讓顧客對產(chǎn)品產(chǎn)生高度的信賴;萬一出現(xiàn)抱怨,則應(yīng)給予誠實周到和及時的服務(wù)。美日跨國公司的企業(yè)文化都為其經(jīng)營戰(zhàn)略的實施與成功提供了良好的基礎(chǔ)與切實的保證。但是,它們也都有不足之處。美國的“競爭型文化”容易導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系的緊張,個人主義的盛行使得企業(yè)的整體利益受到損害,激烈的競爭需要快速反饋,快速成功,從而會將財源放在短期投資上,造成一系列短期行為。日本的“和諧型文化”則會妨礙勞動力的自由流動,容易形成家庭裙帶關(guān)系,閉關(guān)自守,排他性強(qiáng)。個人的價值難以充分展現(xiàn),以及信息傳遞速度過慢,容易形成扯皮等。近年來,美日雙方

38、都吸收對方的長處,與此同時,各自原有的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略模式也作了相應(yīng)的調(diào)整。摘自:黎均湛:跨國公司的企業(yè)文化跨國經(jīng)營成功的保證,國際經(jīng)貿(mào)探索1997年第4期。閱讀材料(三跨國公司的發(fā)展階段與企業(yè)文化企業(yè)在國際化的初期階段,海外活動覆蓋面十分有限,僅限于出口和以貿(mào)易為中心的業(yè)務(wù)活動,停留在海外設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)及派員出差到海外進(jìn)行貿(mào)易活動程度上。其后,隨著經(jīng)營資源向海外的轉(zhuǎn)移,進(jìn)行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)和海外投資便活躍起來,走上跨國公司化?，F(xiàn)實告訴我們,無論是經(jīng)營國際化,還是企業(yè)跨國化的行為,都不是抽象的。而且,他們從不停留在事業(yè)方式與活動形態(tài)上,還包括屬于經(jīng)營理念的企業(yè)活動的思維模式,這就是國際化的全部涵義。隨著經(jīng)營

39、國際化的進(jìn)展,企業(yè)生存與活動的方式,從本質(zhì)上說,帶有與此前截然不同的特性。這就要培養(yǎng)與此前截然不同的企業(yè)文化。多數(shù)跨國企業(yè)將根植于本國的企業(yè)文化進(jìn)行革新與改造。在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段,企業(yè)文化的作用也不同,我們在通常所說的幾個發(fā)展階段中,進(jìn)行逐一分析,揭示其作用。首先,除去那些創(chuàng)立之初確立國際觀念的公司之外,處于國內(nèi)生產(chǎn)階段的企業(yè),它的經(jīng)營觀念與企業(yè)文化的形成都是立足于國內(nèi)的。其次,在產(chǎn)品的出口階段,海外活動均表現(xiàn)在活躍的銷售業(yè)務(wù)中。這是面臨著經(jīng)營觀念的當(dāng)?shù)鼗?。但?日常的行為規(guī)范、制度文化,依然呈國內(nèi)導(dǎo)向形態(tài)。有人將企業(yè)文化分為經(jīng)營指導(dǎo)觀念與工廠日常規(guī)范兩個層次,此階段兩層次呈背離態(tài)勢。

40、再次,多國生產(chǎn)階段,這時經(jīng)營方針的制定要著眼于當(dāng)?shù)丨h(huán)境,即:適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨?符合東道國政府政策,委托當(dāng)?shù)厝私?jīng)營。因此,其組織文化、經(jīng)營文化均體現(xiàn)了當(dāng)?shù)氐奶卣?。最?全球戰(zhàn)略階段,此時公司所確立企業(yè)觀念,及其所反映的固有的本質(zhì)的價值觀,要同所有的子公司共有。在適應(yīng)與尊重當(dāng)?shù)匚幕耐瑫r,子公司應(yīng)具有它獨(dú)特的企業(yè)文化,也就是說一般與個別相統(tǒng)一的企業(yè)文化,也可以說是構(gòu)筑以統(tǒng)一與適用為目的的企業(yè)文化。新的企業(yè)文化的創(chuàng)造,是十分艱巨的,要向傳統(tǒng)的觀念挑戰(zhàn),并且要有容人的意志。這種意志一是表現(xiàn)在有耐性,二是要有寬大的胸懷。在寬松的氛圍中,進(jìn)行融合,創(chuàng)造出新文化。如果進(jìn)一步解釋便是,在一個國際企業(yè)內(nèi),個性的

41、、異質(zhì)的、各種企業(yè)文化通過互相碰撞、摩擦,創(chuàng)造出新的、有意的企業(yè)文化。日本國際家庭快信公司是一家在180個國家和地區(qū)有事業(yè)所的跨國公司,在同異質(zhì)文化的碰撞與融合中,創(chuàng)造出了“在一切方面都進(jìn)行實證,才是最佳對策”的企業(yè)哲學(xué)。特定的文化體的獨(dú)立性,同國際社會的相互作用、碰撞是不可避免的。其原因在于,維護(hù)國際社會整體平衡體系,是在同國際標(biāo)準(zhǔn)性共有面相擴(kuò)充的、有機(jī)的、相互作用下進(jìn)行的。作為一個企業(yè),在企對獨(dú)立性、文化、存在意義的理解方面,同不同文化的接觸是不可避免的。自身文化在同異質(zhì)文化的交流中才能被確認(rèn),這對自身文化的完善是必然的。不同文化的接觸,并進(jìn)而融合,在經(jīng)營國際化中是十分重要的。日本學(xué)者梅澤

42、正提出的異文化的界面管理,就是針對這一現(xiàn)實提出的新的經(jīng)營文化產(chǎn)生的模式。在不同文化載體之間的相接位置上,處于高位的機(jī)能情報向低位傳送,低位的反饋情報向高位傳送。效率化的現(xiàn)實并不在于對低位的機(jī)構(gòu)實行指揮的機(jī)能,而是通過情報的傳送,實現(xiàn)對其決策的服務(wù)技能。在這個過程中第一文化與第二文化相接觸,產(chǎn)生各種廣泛的交流,兩種文化相互滲透,這便是界面管理的全部涵義。第一文化與第二文化間的交流,以及自身的不同文化的積累,于是,便產(chǎn)生“第三文化體”,在第三文化體中形成了“第三文化”。相對于第一文化、第二文化而言,這是一種新的知識體系、意義體系、價值體系。隨著國際化的進(jìn)展,在日本跨國公司中誕生了一些具有第三文化體

43、特征的海外子公司。摘自:王海瀾:日本跨國公司海外子公司企業(yè)文化構(gòu)建問題初探,日本研究1995年第2期?？缥幕芾碓诳鐕?jīng)營中,“跨文化管理”對全球化的企業(yè)文化管理產(chǎn)生著巨大作用和影響。世界大牌跨國公司進(jìn)入中國后,都把“跨文化管理”作為全球化企業(yè)文化與人本資源效率提升的重要戰(zhàn)略。美國寶潔公司進(jìn)入中國市場后,將中國文化融入企業(yè)文化之中,大量使用本土化經(jīng)營人才,建立起寶潔公司融入中國本土的新型企業(yè)文化管理模式。寶潔根據(jù)中國傳統(tǒng)文化進(jìn)行品牌創(chuàng)新,不斷孕育出具有中華文化品位的名牌產(chǎn)品,飄柔、潘婷、海飛絲等寶潔的“中國孩子”,早已被大多消費(fèi)者所熟悉,深入到中國的千家萬戶。一般地說,企業(yè)文化具有很深的本國本

44、民族文化烙印。在跨國經(jīng)營中,需要通過“跨文化管理”,吸納世界文化精華,消除文化差異,提高企業(yè)國際經(jīng)營能力。著名文化學(xué)奠基人E·D·Talor說:“文化是知識、信仰、道德、法律、風(fēng)俗及任何人作為社會成員而獲得的所有能力的習(xí)慣的復(fù)合的總體?！备鲊髅褡宓奈幕陀^上存在差別,不同國家、不同民族的風(fēng)俗習(xí)慣、道德傳統(tǒng)、生活環(huán)境、物質(zhì)與精神等追求都不一樣。企業(yè)“跨文化管理”,就是要使企業(yè)文化與當(dāng)?shù)匚幕诤?克服企業(yè)在國際經(jīng)營中遇到的文化排他性,實現(xiàn)消費(fèi)認(rèn)同與市場開拓。我們的企業(yè)應(yīng)重視“跨文化管理”,加強(qiáng)對跨國文化的了解,隨時掌握當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、法律、社會等方面的信息。要在以人為本的跨國企業(yè)文

45、化建設(shè)上不斷創(chuàng)新,努力創(chuàng)造出多種民族優(yōu)秀文化組合的企業(yè)文化與企業(yè)精神,適應(yīng)企業(yè)跨國經(jīng)營對文化管理的新要求。摘自:鄒明波:應(yīng)對全球化的企業(yè)文化管理與人本效率提升透視著名跨國公司,企業(yè)文化管理新趨勢2002年第6期?？缥幕芾淼恼`區(qū)1.狹隘理解企業(yè)文化差異。企業(yè)的文化差異固然潛藏文化沖突因素,但它并不必然引起文化沖突。相反,文化差異協(xié)調(diào)、整合得好,還有一種文化的“雜交優(yōu)勢”。正如美國商業(yè)周刊所說:“在文化方面,19世紀(jì)工業(yè)革命的一個重大意義就是把過去沒有必要或沒有機(jī)會彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到一起,不同語言文化和價值都被國際商業(yè)的基本原理融合到一起,其結(jié)果是提高生產(chǎn)力,增加了財富?！倍?文化差異即

46、使引起文化沖突,也不總是破壞性的。近20年的研究發(fā)現(xiàn),由于人們所處位置和所思考的角度不同而引起的認(rèn)知沖突的存在和合理利用,有助于提高決策質(zhì)量。然而,企業(yè)在跨文化管理實踐中狹隘地認(rèn)為企業(yè)文化差異必然引起破壞性的沖突,結(jié)果不僅未能充分發(fā)揮文化差異的“雜交優(yōu)勢”,反而因害怕、淡化、回避、甚至抹平文化差異而影響企業(yè)的持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展2.目標(biāo)定位錯誤。對企業(yè)文化差異的狹隘理解使企業(yè)把跨文化管理的目標(biāo)定位為淡化和抹平文化差異。這不僅體現(xiàn)在指責(zé)“對文化差異的興趣帶有攻擊性”,把重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)文化差異的行為評價為“帶有種族偏見、持人種中心論或不務(wù)正業(yè)”等,而且更生動地反映在管理實踐中對文化差異的忽略。主要包括:第一,無視組織中個體行為的文化背景。人的思維方式、觀察方法、行為方式和決策方式受文化背景的影響。而一些企業(yè)在管理中不注意深入探究個體行為是由什么價值觀和規(guī)范決定的,這些價值觀和準(zhǔn)則又是建立在怎樣的文化基礎(chǔ)上的。浙江康恩貝集團(tuán)重組浙江鳳凰失敗,主要原因就是康恩貝只注重優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的注入,而忽視鳳凰員工“國企老大”的文化背景因素,沒有從企業(yè)文化差異中找準(zhǔn)突破口。第二,缺乏對本文化和他文化的了解。一方面,文化的自