員工培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)-廖建橋

1、員工培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)員工培訓(xùn)與薪酬激勵(lì)華中科技大學(xué)管理學(xué)院華中科技大學(xué)管理學(xué)院廖建橋廖建橋 教授教授培訓(xùn)體系建立及成果轉(zhuǎn)化培訓(xùn)體系建立及成果轉(zhuǎn)化 培訓(xùn)體系建立原則 培訓(xùn)需求分析常用方法 培訓(xùn)體系的實(shí)施 培訓(xùn)體系的評(píng)估 培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化一、培訓(xùn)體系的建立一、培訓(xùn)體系的建立 泰勒的理論 學(xué)歷教育與在職培訓(xùn) 培訓(xùn)的投入 知識(shí)模型 培訓(xùn)體系1、泰勒的理論泰勒的理論 一百個(gè)師傅教一百個(gè)徒弟會(huì)有一百種方法，但做同一件事情只有一種最好的方法，研究一百種方法，找出其中最好的方法，通過課堂的方法來培訓(xùn)員工效率更高。2、學(xué)歷教育與在職培訓(xùn)、學(xué)歷教育與在職培訓(xùn) 學(xué)歷教育 一般知識(shí) 基礎(chǔ)知識(shí) 理論知識(shí) 脫產(chǎn) 與應(yīng)用有距離

2、 企業(yè)培訓(xùn) 特定知識(shí) 專業(yè)知識(shí) 實(shí)際知識(shí) 在職學(xué)習(xí) 可以馬上應(yīng)用 3、培訓(xùn)的投入、培訓(xùn)的投入 While some companies - IBM, Xerox, Texas Instruments, and Motorola for instance - devoted 5% to 10% of their payroll dollars to training activities, the average training investment by U.S. firm is less than 2% of payroll. Experts estimates that between

3、42% and 90% of U.S. workers need further training to get them up to speed. 4、能力分類模型、能力分類模型 SRK模型 Katz 模型 GE模型SRK模型模型 Skill based (技能型） Rule based （規(guī)則型） Knowledge based （知識(shí)型）管理者需要的三種技能管理者需要的三種技能 技術(shù)技能：應(yīng)用專門知識(shí)或技能的能力 人際技能：無論是獨(dú)自一個(gè)人還是在群體中與人共事、理解別人、激勵(lì)別人的能力 概念技能：具備心智能力去分析和診斷復(fù)雜的情況 R Katz不同崗位對(duì)人的能力的需求不同崗位對(duì)人的能力的

4、需求低層 中層 高層技術(shù)技能人際技能概念技能GE模型：能力與態(tài)度的關(guān)系模型：能力與態(tài)度的關(guān)系能力態(tài)度好壞弱 強(qiáng)5、幾種常見和特殊的培訓(xùn)、幾種常見和特殊的培訓(xùn) 新員工培訓(xùn) 特殊技能培訓(xùn) 轉(zhuǎn)崗培訓(xùn) 小組長(zhǎng)培訓(xùn) 晉升培訓(xùn) 高管培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)與授權(quán)培訓(xùn)二、培訓(xùn)需求調(diào)查方法二、培訓(xùn)需求調(diào)查方法 崗位說明書分析 能力測(cè)評(píng)結(jié)果 績(jī)效考核結(jié)果 需求調(diào)查1、崗位說明書分析、崗位說明書分析 培訓(xùn)的目的是人崗位匹配 崗位說明書是培訓(xùn)最主要的需求來源 崗位說明書中的KAS 崗位說明書示例2、能力測(cè)評(píng)結(jié)果、能力測(cè)評(píng)結(jié)果 能力測(cè)評(píng)直接反映員工能力的不足 勝任力測(cè)評(píng)模型 能力測(cè)評(píng)案例3、績(jī)效考核結(jié)果、績(jī)效考核結(jié)果 績(jī)效考核直接

5、反映人崗匹配的效果 績(jī)效考核中的老好人思想 事故調(diào)查 績(jī)效反饋4、需求調(diào)查、需求調(diào)查 需求調(diào)查程序 訪談法 需求調(diào)查表格 需求調(diào)查的問題三、三、 培訓(xùn)方式方法的選擇培訓(xùn)方式方法的選擇 講課 討論 游戲 模擬訓(xùn)練 師徒制 參觀 實(shí)習(xí)1、 講課講課 老師比學(xué)生要強(qiáng)些 效率高：乘數(shù)定律 是一種被動(dòng)式的培訓(xùn) 提高講課效果的方法高質(zhì)量的老師移情作用新奇聽眾分析聽眾分析低 聽眾 高低內(nèi)容控制高告知推銷咨詢聯(lián)合灌輸式教學(xué)法成功的經(jīng)驗(yàn)：畫樹模型灌輸式教學(xué)法成功的經(jīng)驗(yàn)：畫樹模型干巴巴模型 一地雞毛模型 有血有肉模型2、 討論討論 互動(dòng)式的 參與性強(qiáng) 效率低、效益高 討論的原則要提前做準(zhǔn)備人數(shù)不能太多 討論的方法

6、：頭腦分暴法，分組競(jìng)爭(zhēng)法3、 游戲游戲 增加興趣 增加印象 知識(shí)有限 游戲：推銷手機(jī)4、 模擬訓(xùn)練模擬訓(xùn)練 案例討論 情景模擬 實(shí)物模型討論討論 管理專業(yè)的案例教學(xué)法5、 師徒制師徒制 在實(shí)踐中學(xué)習(xí)的方法 效率低 師付不好的東西傳給學(xué)生 師付的保留研究主題研究主題 教練型領(lǐng)導(dǎo) 師徒制與知識(shí)共享6、 參觀參觀 “第一次出國(guó)旅游也值得” 實(shí)物與經(jīng)驗(yàn)一起學(xué) 走馬觀花，只學(xué)到表面 參觀者要是行家 案例：鄧小平訪問美國(guó)和日本7、 實(shí)習(xí)實(shí)習(xí) 試用期 On the Job Training (OJT) 優(yōu)點(diǎn): 變廢為寶 缺點(diǎn): 失敗的成本四、四、 培訓(xùn)效果評(píng)估培訓(xùn)效果評(píng)估 培訓(xùn)效果評(píng)估的基本模型 一個(gè)企業(yè)培

7、訓(xùn)效果評(píng)估的應(yīng)用Kirkpatrick培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估模型培訓(xùn)四級(jí)評(píng)估模型 培訓(xùn)培訓(xùn)評(píng)估的理論模型評(píng)估的理論模型 反應(yīng)與感覺 測(cè)試 行為 效果案例：湖北電力公司的培訓(xùn)效果評(píng)案例：湖北電力公司的培訓(xùn)效果評(píng)估估 問卷調(diào)查法 訪談法 典型案例法 對(duì)比分析法五、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化五、培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化 強(qiáng)化和學(xué)習(xí)理論 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機(jī)理 培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的外部條件 學(xué)習(xí)型組織1、強(qiáng)化和學(xué)習(xí)理論、強(qiáng)化和學(xué)習(xí)理論“給我一名剛出生的嬰兒，我能按自己的意愿把他變成任何類型的人”“行為并不發(fā)端于內(nèi)部(即并不是由反射或先天而決定),而是后天習(xí)得的.他指出,在具體行為出現(xiàn)之后如果能提供令人滿意的結(jié)果,會(huì)增加這種行為發(fā)生的頻率.如果人們

8、的行為可以得到積極強(qiáng)化,則他們最有可能重復(fù)這種令人滿意的行為.而且,如果獎(jiǎng)勵(lì)緊跟在恰當(dāng)行為之后,則最為有效.如果行為不被獎(jiǎng)勵(lì)或受到懲罰,則不大可能繼續(xù)被重復(fù).”2、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機(jī)理、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的內(nèi)在機(jī)理 觀念：培訓(xùn)是提高自己的本領(lǐng)，等同于賺錢 開放性：從事科學(xué)、藝術(shù)、管理等各項(xiàng)工作，開放性高的人得分都高 責(zé)任心：責(zé)任心是最好的業(yè)績(jī)預(yù)測(cè)指標(biāo) 智商：高智商的人學(xué)習(xí)效率更高 調(diào)查結(jié)果：培訓(xùn)是員工的第二需求 培訓(xùn)故意不要求簽到3、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的外在條件、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的外在條件 簽到 招聘或上崗的硬條件 嚴(yán)格的績(jī)效考核 獎(jiǎng)金 企業(yè)文化與人的從眾壓力4、學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型組織作用傳統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)型組織決定整體方向高

9、級(jí)管理層提供愿景高管鼓勵(lì)下屬提出愿景表達(dá)及執(zhí)行想法高管決定要做什么，組織的基金部門去實(shí)現(xiàn)這個(gè)想法想法的表達(dá)和執(zhí)行發(fā)生在組織的所有層級(jí)上組織思想的性質(zhì)每個(gè)人對(duì)他自己的工作負(fù)責(zé)，焦點(diǎn)是發(fā)展個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力員工理解自己的工作，也理解他人的工作解決沖突沖突通過使用權(quán)力和層級(jí)影響得到解決沖突通過共同學(xué)習(xí)和整個(gè)組織的員工的不同觀點(diǎn)的綜合得到解決領(lǐng)導(dǎo)與動(dòng)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)的角色是建立組織的愿景，提供適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞與懲罰，以及維持全部員工活動(dòng)的控制領(lǐng)導(dǎo)的角色是通過授權(quán)和超凡的領(lǐng)導(dǎo)能力在整個(gè)企業(yè)內(nèi)建立一個(gè)共享的愿景，激發(fā)參與建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法建立學(xué)習(xí)型企業(yè)的方法 有冒險(xiǎn)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 有鼓勵(lì)批評(píng)，沖突，競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化 重視對(duì)員工的培訓(xùn)

10、 高度的分權(quán)自治學(xué)習(xí)方式企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新能力新產(chǎn)品推出能力實(shí)驗(yàn)學(xué)習(xí)0.2480.3600.181提升能力0.2450.2750.180標(biāo)竿學(xué)習(xí)0.0460.0230.030持續(xù)改善0.2290.2240.083學(xué)習(xí)方式與企業(yè)績(jī)效學(xué)習(xí)方式與企業(yè)績(jī)效學(xué)習(xí)型企業(yè)的評(píng)價(jià)方法學(xué)習(xí)型企業(yè)的評(píng)價(jià)方法 新產(chǎn)品的比重 專利數(shù) 員工年培訓(xùn)小時(shí)數(shù) 高素質(zhì)員工的比重 本企業(yè)員工在其他企業(yè)就業(yè)時(shí)職位的變化 財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)情況薪酬管理主要內(nèi)容薪酬管理主要內(nèi)容 薪酬理論 薪酬設(shè)計(jì)的原則 戰(zhàn)略薪酬規(guī)劃 薪酬激勵(lì)體系的設(shè)計(jì) 中長(zhǎng)期激勵(lì)的步驟及要點(diǎn)一、一、 薪酬理論薪酬理論 工資差別理論 邊際生產(chǎn)力論 兩極工資理論1、 工資差別理論

11、工資差別理論 亞當(dāng).斯密提出 職業(yè)差別工作是否令人愉快掌握難易程度職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)職位的責(zé)任成功可能性 微觀工資決定理論2、 邊際生產(chǎn)力論邊際生產(chǎn)力論 英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾和美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家克拉克提出 企業(yè)主的目的是利潤(rùn)最大化 當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的成本小于可帶來的收益時(shí)，增加 當(dāng)增加一個(gè)勞動(dòng)力的成本大小邊際收益時(shí)，不增加 工資水平取決于平衡點(diǎn)的工資 宏觀工資決定理論邊際生產(chǎn)力論邊際生產(chǎn)力論成本線收益線勞動(dòng)力數(shù)量金額（工資）供需工資理論供需工資理論勞動(dòng)力供應(yīng)量工資需求曲線供應(yīng)曲線最低工資3、 兩級(jí)工資理論兩級(jí)工資理論 一般工資理論 人力工資理論 人才工資理論3-1 一般工資理論一般工資理論 兩極工資理論：隨著市

12、場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，工資的兩極分化不可避免。 原因1：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，供需關(guān)系決定工資的高低。 原因2：市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)果是優(yōu)勝劣汰，弱肉強(qiáng)食，導(dǎo)致好的越來越好，差的越來越差。 原因3：知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)對(duì)高端員工的依賴程度增加。 原因4：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)首先會(huì)拉動(dòng)低端國(guó)家的高端工資。3-2 人力工資理論人力工資理論 人力的工資是低水平的，由最低生活標(biāo)準(zhǔn)和雇主決定的，是穩(wěn)定的。 原因供應(yīng)要求低需求彈性大談判力量弱：多一個(gè)VS生存人力工資決定理論人力工資決定理論勞動(dòng)力數(shù)量工資水平需求曲線供應(yīng)曲線3-3 人才工資理論人才工資理論 人才的工資是高水平的，由人才創(chuàng)造的價(jià)值和雇員決定的，是不穩(wěn)定的。 需求曲線剛

13、性 供應(yīng)曲線由三部分組成 生存 教育投資 優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià) 知識(shí)的壟斷性 談判力量強(qiáng)：不可缺需求VS侈奢收益人才工資決定理論人才工資決定理論勞動(dòng)力數(shù)量工資供應(yīng)曲線需求曲線人才工資的不穩(wěn)定性人才工資的不穩(wěn)定性勞動(dòng)力數(shù)量工資供應(yīng)曲線需求曲線二、二、 制定工資制度的基本原則制定工資制度的基本原則 按勞分配原則 公平性原則 競(jìng)爭(zhēng)性原則 激勵(lì)性原則 合法性原則1、 按勞分配原則按勞分配原則 Pay for position Pay for person Pay for performance討論討論 付酬的方式及差別付酬的方式及差別2、 公平性原則公平性原則 樸素的公平理論 現(xiàn)代的公平理論 工資是否應(yīng)該公開2-

14、1 古典公平理論古典公平理論 公平：每個(gè)人都一樣 古典公平理論：“不患寡而患不均”，每個(gè)人的收入應(yīng)該是相等的。 古典公平理論的危害：利潤(rùn) = 所得 付出 意義：在所得一定的情況下，付出越少，人越合算古典公平理論的結(jié)論古典公平理論的結(jié)論“相信人人平等，不患寡而患不均的人是一個(gè)好的哲學(xué)家，但絕對(duì)不會(huì)是一個(gè)好的管理者。因?yàn)槠骄髁x誘導(dǎo)理性的人偷懶，導(dǎo)致社會(huì)的退步。古今中外，沒有例外”廖建橋2-2 現(xiàn)代公平理論現(xiàn)代公平理論 現(xiàn)代公平理論：如果一個(gè)的所得與付出之比與另一個(gè)人的所得和付出之比相等，這個(gè)人就會(huì)感到公平。 J S Adams 1965 提出 用公式表示： AO / AI = BO / BI =

15、K 或： AO =K * AI ； BO =K * /BI 這是真正的按勞分配 這就是所謂的美國(guó)夢(mèng)劍橋名言劍橋名言“想要把一個(gè)企業(yè)搞好，說難它很難，說簡(jiǎn)單它很簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單到你只要把按勞分配做到位就行了?！绷谓虿还_原則不公開原則 工資是個(gè)人隱私（能力的評(píng)價(jià)） 避免自我估計(jì)過高 信息獨(dú)占是一種特權(quán) 公平有時(shí)得不到保證 西方經(jīng)驗(yàn)上市公司要公開拿納稅人的錢要公開中國(guó)的原則中國(guó)的原則 國(guó)企要公開 上市公司要公平 上下要公開 縱向公平、橫向不公開3、 競(jìng)爭(zhēng)性原則競(jìng)爭(zhēng)性原則 競(jìng)爭(zhēng)性：要高于市場(chǎng)平均水平什么樣的工資水平?jīng)Q定什么樣的人才深圳華為公司：在國(guó)內(nèi)企業(yè)拿外國(guó)企業(yè)的工資 競(jìng)爭(zhēng)性的保證：薪酬調(diào)查4 4、經(jīng)

16、濟(jì)性原則、經(jīng)濟(jì)性原則 經(jīng)濟(jì)性：企業(yè)的承受能力有多大外企為什么工資可付很高一個(gè)外國(guó)人抵25個(gè)中國(guó)人5、 激勵(lì)性原則激勵(lì)性原則 激勵(lì)性原則：薪酬中變動(dòng)收入應(yīng)該當(dāng)一定的比重，變動(dòng)比例越高激勵(lì)作用越大。 基本工資 生活保障 能力的承認(rèn) 與崗位要求一致 體現(xiàn)潛在勞動(dòng)價(jià)值 獎(jiǎng)勵(lì) 與績(jī)效掛鉤 避免干多干少一個(gè)樣 體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)的價(jià)值工資與獎(jiǎng)金的比重工資與獎(jiǎng)金的比重 工資較高的情況 鼓勵(lì)穩(wěn)定 鼓勵(lì)長(zhǎng)期利益 績(jī)效好壞的空間很小 績(jī)效不好測(cè) 社會(huì)主義的大鍋飯 資本主義的教授 獎(jiǎng)金較高的情況 鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng) 鼓勵(lì)短期利益 績(jī)效的空間很大 績(jī)效好測(cè)量 中國(guó)當(dāng)前教授的收入 美國(guó)大公司CEO的收入6、 工資的合法性工資的合法性

17、最低工資標(biāo)準(zhǔn)影響到不僅僅拿最低工資的人，水漲船高 最高工資限制國(guó)有企業(yè)的特色（股東不到位） 工資與稅收 沒有歧視（同工同酬）補(bǔ)充補(bǔ)充 薪酬診斷的三個(gè)定量指標(biāo)薪酬診斷的三個(gè)定量指標(biāo) 競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo) 公平性指標(biāo) 激勵(lì)性指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo) 市場(chǎng)指數(shù)：本單位本崗位工資/市場(chǎng)平均工資 工資排位：在一百個(gè)同崗位中，本公司的本崗位排位是多少公平性指標(biāo)公平性指標(biāo) 級(jí)差比值：Q = X n / X n-1 平均值倍數(shù)：N = X max / X mean 基尼系數(shù)：Q = A / （A + B ）AB總?cè)藬?shù)總收入激勵(lì)性指標(biāo)激勵(lì)性指標(biāo) 激勵(lì)系數(shù)： Q = X 變 / X 總 三、薪酬戰(zhàn)略三、薪酬戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略與

18、企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 三種薪酬戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展1、薪酬戰(zhàn)略的定義、薪酬戰(zhàn)略的定義 薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵可以定義為企業(yè)為有效利用報(bào)酬機(jī)制，充分激勵(lì)員工，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的薪酬管理的原則，政策，計(jì)劃和行動(dòng)的總和。 薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)長(zhǎng)期、整體的關(guān)于薪酬管理的設(shè)想和行動(dòng)方案。2、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系、薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬方法3、薪酬戰(zhàn)略的選擇、薪酬戰(zhàn)略的選擇 公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略 高工資與低成本戰(zhàn)略 資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略 高獎(jiǎng)勵(lì)與低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略 短期利益優(yōu)先與長(zhǎng)期利益優(yōu)先戰(zhàn)略 高福利與低福利戰(zhàn)略公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略公平優(yōu)先與效率優(yōu)先戰(zhàn)略 公平

19、優(yōu)先戰(zhàn)略：等級(jí)工資的差額很小，獎(jiǎng)勵(lì)很少，福利較多。典型案例：傳統(tǒng)的社會(huì)主義。 效率優(yōu)先戰(zhàn)略：等級(jí)工資的差額很大，獎(jiǎng)勵(lì)占工資總額的比重很大，福利占工資總額的份額較小。典型案例：美國(guó)的一些中小企業(yè)。高工資與低成本戰(zhàn)略高工資與低成本戰(zhàn)略 高工資戰(zhàn)略：通過高工資來吸引高素質(zhì)人員，通過高素質(zhì)創(chuàng)造的高附加值來獲得更高的回報(bào)。適用于有核心競(jìng)爭(zhēng)力的高科技企業(yè)。典型案例：華為。 低成本戰(zhàn)略：盡量降低員工的工資，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢(shì)，通過成本優(yōu)勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。典型案例：珠江三角洲的玩具出口加工企業(yè)。資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略資歷優(yōu)先與能力優(yōu)先戰(zhàn)略 資歷優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎(jiǎng)勵(lì)、福利的發(fā)放與資歷呈高度正相關(guān)，鼓勵(lì)穩(wěn)定和對(duì)公司

20、的忠誠(chéng)。典型案例：傳統(tǒng)的日本企業(yè)。 能力優(yōu)先戰(zhàn)略：工資和獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放嚴(yán)格與能力和績(jī)效掛鉤，與資歷沒有直接聯(lián)系。典型案例：新興的IT企業(yè)。低獎(jiǎng)勵(lì)與高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略低獎(jiǎng)勵(lì)與高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略 低獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重較高，獎(jiǎng)勵(lì)占得比例較低。當(dāng)盡職盡責(zé)，勞動(dòng)成果的質(zhì)量比勞動(dòng)成果的數(shù)量重要得多時(shí)，采用這種戰(zhàn)略。典型案例：核電站的操作人員。 高獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略：在工資總額中，工資占得比重很小，獎(jiǎng)勵(lì)占得比重很大。典型案例：微軟公司。短期利益與長(zhǎng)期利益戰(zhàn)略短期利益與長(zhǎng)期利益戰(zhàn)略 短期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高額的，即時(shí)兌現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)政策。典型案例：銷售人員。 長(zhǎng)期利益戰(zhàn)略：實(shí)施高工資，低獎(jiǎng)勵(lì)，長(zhǎng)期雇用的戰(zhàn)略。典型案例：西方的大學(xué)教

21、授。低福利與高福利戰(zhàn)略低福利與高福利戰(zhàn)略 低福利戰(zhàn)略：付給員工相對(duì)較高的工資和相對(duì)較少的福利。典型案例：民營(yíng)企業(yè)。 高福利戰(zhàn)略：付給員工相對(duì)較低的工資和相對(duì)較高的福利。典型案例：中國(guó)的政府官員。打工戰(zhàn)略與共同富有戰(zhàn)略打工戰(zhàn)略與共同富有戰(zhàn)略 打工戰(zhàn)略：?jiǎn)T工只拿工資，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)的雇用關(guān)系。典型案例：許多新興企業(yè)。 共同富有戰(zhàn)略：除了工資之外，還讓核心員工甚至所有員工都持有公司的股票，讓員工與企業(yè)的股東共同富有起來。典型案例：讓員工掛股的企業(yè)。四、薪酬體系的設(shè)計(jì)四、薪酬體系的設(shè)計(jì) 固定工資體系 獎(jiǎng)勵(lì)體系 福利體系1、固定工資體系設(shè)計(jì)、固定工資體系設(shè)計(jì) 級(jí)別：企業(yè)規(guī)模和崗位確定 級(jí)差：10-60%

22、 寬帶工資 多通道工資 工齡工資 學(xué)歷工資2、獎(jiǎng)勵(lì)體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系 計(jì)件工資 銷售提成 超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì) 年終獎(jiǎng) 利潤(rùn)分成 節(jié)約獎(jiǎng) 各種津貼3、福利體系、福利體系 福利的作用 福利的問題 強(qiáng)制性福利：五險(xiǎn)一金 非強(qiáng)制性福利：福利菜單六、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃六、長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃 金手銬的原因 員工持股 股票期權(quán) 變相的金手銬金手銬的原因金手銬的原因 員工對(duì)企業(yè)的依賴性降低 知識(shí)專有 生活水平提高 企業(yè)對(duì)員工的依賴性提高 重置損失太大 流失率增加 如何減少流失: 給關(guān)鍵員工戴上金手銬1、 員工持股員工持股 員工持股 (ESOPs)方案:以贈(zèng)送或低價(jià)出售的方式,讓員工擁有本公司的股票員工持股的優(yōu)點(diǎn)員工持股的優(yōu)點(diǎn) 增加當(dāng)家作主的思想,調(diào)動(dòng)積極性; 對(duì)股票進(jìn)行一定的限制，減少流動(dòng)性 年終分紅進(jìn),比利潤(rùn)分成