管理學復習范圍doc

1、2014年秋季學期管理學課程期末考試范圍此范圍涵蓋了100%的題型，涵蓋了80%以上的考試范圍。由于本課程考題答案全部都在教材中，所以不提供標準答案，而且管理類學科考題也不存在唯一的標準答案，只提供答題要求及答題方法。請同學們務必認真提前準備！請同學們務必認真在網(wǎng)上做好階段作業(yè)，階段作業(yè)占總評成績40%，往年考試不及格的同學，都是因為作業(yè)沒做或者作業(yè)成績太差！一、填空題（考試時共10個小題，20分）1古典管理學家巨頭泰勒的研究成就包括工作定額與標準化、合理用人、有差別的記件工資制、專業(yè)分工與例外原則等內容。2孔茨認為管理者應具備最基本的三種技能是 技術技能、人際技能、概念技能。 3決策的過程包

2、括認識機會發(fā)現(xiàn)問題、確定目標、擬定備選方案、評價目標選擇方案、實施方案、估計反饋。4物聯(lián)網(wǎng)是感知層、網(wǎng)絡層和應用層構成的龐大系統(tǒng)，其連接范圍遠遠大于互聯(lián)網(wǎng)。5波特五力模型中的五種力量包括：行業(yè)內競爭者現(xiàn)在的競爭能力、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品的替代能力、潛在競爭者進入的能力。6馬斯洛認為人的五個層次的需要分別是生理需求、安全需求、感情需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，是行為科學理論之一。7斯金納的強化理論認為強化的類型有正強化、負強化、懲罰、自然衰退。8控制工作的過程包括：擬定標準、評定活動成效、采取糾正措施。9在菲德勒的權變領導理論中，影響領導者領導風格的環(huán)境因素包括領導者一

3、成員的關系；職位權利；任務結構10. 法約爾認為，管理就是管理，就是實行計劃、指揮、協(xié)調和控制。11領導工作的基本原理有指明目標原理；協(xié)調目標原理；命令一致性原理；直接管理原理；溝通聯(lián)絡原理；激勵原理。12. 法約爾認為企業(yè)經(jīng)營管理包括技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動等活動。（合理地組織生產(chǎn)力，使供、產(chǎn)、銷各個環(huán)節(jié)相互銜接，密切配合，人、財、物各種要素合理結合，充分利用，以盡量少的活勞動消耗和物質消耗，生產(chǎn)出更多的符合社會需要的產(chǎn)品）13影響集權和分權程度的因素有保持政策一致性的愿望、組織的規(guī)模和性質、企業(yè)的發(fā)展歷史、管理人員和員工的素質、企業(yè)變革的速度、領導的個性。

4、（一般來說，集權或分權的程度，常常根據(jù)各管理層次擁有的決策權的情況來衡量。包括決策的數(shù)目、決策的重要性及影響面、決策審批手續(xù)的繁簡。）14直線型結構的優(yōu)點 ：結構比較簡單，權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系簡捷。15企業(yè)文化包括核心層、中間層、外圍層。16計劃工作的程序有估計機會、確定目標、確定前提條件、擬訂可供選擇的方案、評價各種備選方案、選擇方案、擬定派生計劃、編制預算。17.非正式溝通網(wǎng)絡主要有集群連鎖、密語連鎖、隨機連鎖、單線連鎖等形式。18. 可以有效地克服溝通障礙的做法有建立正式、公開的溝通渠道；克服不良的溝通習慣；領導要善于聆聽等。19精細化管理的內容有精細化的操作、精細化的控制

5、、精細化的核算、精細化的分析、精細化的規(guī)劃。20.組織生命周期的階段包括 創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細階段 。21.管理學的研究方法主要有 歸納法、試驗法、演繹法 。二、名詞解釋（考試時共4個小題，共20分） 名詞解釋重點回答名詞的定義，但還要回答關于此名詞方方面面的解釋，如它的特點、分類、要素等之類的相關內容，以較全面地解釋此名詞。否則，5分的名詞解釋只能得2-4分。1決策樹法 76決策樹法的概念：決策樹分析法是一種運用概率與圖論中的樹對決策中的不同方案進行比較，從而獲得最優(yōu)方案的風險型決策方法。決策樹法的構成四要素：整個決策樹由決策結點、方案分枝、狀態(tài)結點、概率分枝和結果點五個要

6、素構成2亞當斯公平理論 222提出者：亞當斯約翰含義：美國心理學家史坦斯·亞當斯（J.Stancy Adams）在1965年首先提出公平理論，也稱社會比較理論。公平理論的基本觀點是人是社會人，一般會通過尋求人與人之間的社會公平（即所得到的報酬與績效相稱合理）而被激勵的。當一個人做出了成績并取得了報酬后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，而比較的結果將直接影響他今后工作的積極性。公平理論的模式可以表示為對自己所獲報酬的主觀感覺/對自己所做投入的主觀感覺 = 對他人所獲報酬的主觀感覺/自己對他人所做投入的主觀感覺典

7、型的投入有時間、經(jīng)驗、知識和健康等，典型的報酬有薪金、領導賞識、晉升、社會地位和對工作業(yè)績的認可等·3激勵 211激勵的概念：謂激勵，就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動激勵是指組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)性活動，被認為是“最偉大的管理原理”。激勵的五大內容：激勵要因人而異；獎懲適度；激勵的公平性；獎勵正確的事情；及時

8、激勵。如何進行激勵：激勵就是想方設法使人發(fā)自內心地去做某事，如何進行激勵才能實現(xiàn)預想的目的呢？進行激勵就是管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝著管理者所期望的方向前進（實現(xiàn)目標）的心理過程。激勵是一種手段，與傳統(tǒng)的憑借權威性指揮的領導方式相比，其最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。因此，激勵的過程不帶有權威強制性，而完全是靠被管理者內在動機驅使的、自覺自愿實現(xiàn)的過程。由此不難看出，激勵最主要的作用是通過動機的激發(fā)，調動被管理者的工作積極性和創(chuàng)造性，使其自覺自愿地為實現(xiàn)組織目標而努力，即其核心作用是通過調動人的積極性來實現(xiàn)組織的目標。也就是說，激勵就是設法讓被管理者發(fā)

9、自內心地去做組織要求他做的事。要進行有效激勵活動，可以按以下3個步驟來完成。 客觀分析管理者和被管理者的需要 用被管理者的需要激發(fā)其動機并引發(fā)滿足管理者需要的行為 進行獎勵或制止4創(chuàng)新 288創(chuàng)新的一般涵義和管理學定義：管理是人類運用科學技術、科學手段和科學分析方法，以滿足人的理性需求和建立公共秩序為基礎的，對個人和組織的行為及資源分配進行有效、合理地良好設計的實踐活動。 或者具體講，管理是科學性與藝術性相結合，以設計和變革為核心，以溝通、協(xié)調和建立公共秩序為目的，以實現(xiàn)個人理想、提升組織績效、推進社會進步為己任的人類一種有智慧的組織行為。 創(chuàng)新是指企業(yè)應用新的或改進的技術，提供新的產(chǎn)品或服務

10、、或新的生產(chǎn)過程和服務過程，并實現(xiàn)商業(yè)化創(chuàng)新的特性：創(chuàng)新具有以下幾個方面的特征：一是目的性。任何創(chuàng)新活動都有一定的目的，這個特性貫徹于創(chuàng)新過程的始終 。二是變革性。創(chuàng)新是對已有事物的改革和革新，是一種深刻的變革。三是新穎性。創(chuàng)新是對現(xiàn)有的不合理事物的揚棄，革除過時的內容，確立新事物。四是超前性。創(chuàng)新以求新為靈魂，具有超前性。這種超前是從實際出發(fā)、實事求是的超前。五是價值性。創(chuàng)新有明顯、具體的價值，對經(jīng)濟社會具有一定的效益。創(chuàng)新的類型：產(chǎn)品創(chuàng)新、過程創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)新的來源于主體：企業(yè)、個人、大學、私人非營利組織、政府資助的研究5目標管理 102目標管理的概念： 目標管理的概念表述如下：它是

11、以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時間內每個人（包括上級和下級）必須達成的各項工作目標，明確相應的責任和職權，每個人朝著這些目標，自覺工作、自我控制，并定期進行考核評價，實行反饋，管理人員以有效實現(xiàn)預定目標為中心進行管理的一種體制和方法。目標管理的特點：重視人的因素、建立目標鎖鏈與目標體系、重視成果（l、重視人的因素目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之后是自覺、自主和自治的。2、建立目標鎖鏈與目標體系目標管理通

12、過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。3、重視成果目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。特點（1

13、）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現(xiàn)。（3）強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。（4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。）目標管理實施程序：制定目標、實施目標、考核評價6標桿管理 262標桿管理的概念： 標桿管理又稱基準管理，是指一個組織瞄準一個比其績效更高的組織進行

14、比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己，超越標桿，追求卓越，組織創(chuàng)新和流程再造的過程。標桿管理的作用：a）通過競爭對手的標桿分析，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素?？蛇M一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。還可以將客戶需求做對比分析，從而發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。b）通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的標桿分析，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經(jīng)營，建立起相應的趕超目標。c）通過跨行業(yè)的技術性的標桿分析，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透標桿管理的種類：標桿管理的分類 

15、一. 按標的不同分類 1. 內部標桿管理 2. 競爭標桿管理 3. 功能標桿管理 4. 流程標桿管理  二. 按內容的不同分類 1. 產(chǎn)品的標桿管理 2. 過程標桿管理 3. 管理標桿管理 4. 戰(zhàn)略的標桿管理 5. 最佳實踐標桿管理  三. 按信息收集方法的不同分類 1. 單向的標桿管理 2. 合作的標桿管

16、理7平衡計分卡 184平衡計分卡的性質：平衡計分卡是一種績效管理的工計分卡的核心思想：平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施。平衡計分卡的基本內容：平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經(jīng)營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關

17、注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經(jīng)營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產(chǎn)品質量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經(jīng)營費用的減少和資產(chǎn)周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為

18、最終的經(jīng)營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰(zhàn)略8物聯(lián)網(wǎng) 317概念提出：1991年美國麻省理工學院（MIT）的Kevin Ash-ton教授首次提出物聯(lián)網(wǎng)的概念技術特點、結構實質：1 物聯(lián)網(wǎng)是新一代信息技術的重要組成部分，也是“信息化”時代的重要發(fā)展階段。其英文名稱是：“Internet of things（IoT）”。顧名思義，物聯(lián)網(wǎng)就是物物相連的互聯(lián)網(wǎng)。這有兩層意思：其一，物聯(lián)網(wǎng)的核心和基礎仍然是互聯(lián)網(wǎng)，是在互聯(lián)網(wǎng)基礎上的延伸和擴展的網(wǎng)絡；其二，其用戶端延伸和擴展到了任何物品與物

19、品之間，進行信息交換和通信，也就是物物相息。物聯(lián)網(wǎng)通過智能感知、識別技術與普適計算等通信感知技術，廣泛應用于網(wǎng)絡的融合中，也因此被稱為繼計算機、互聯(lián)網(wǎng)之后世界信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的第三次浪潮。物聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的應用拓展，與其說物聯(lián)網(wǎng)是網(wǎng)絡，不如說物聯(lián)網(wǎng)是業(yè)務和應用。因此，應用創(chuàng)新是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心，以用戶體驗為核心的創(chuàng)新2.0是物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的靈魂?；铧c定義：利用局部網(wǎng)絡或互聯(lián)網(wǎng)等通信技術把傳感器、控制器、機器、人員和物等通過新的方式聯(lián)在一起，形成人與物、物與物相聯(lián)，實現(xiàn)信息化、遠程管理控制和智能化的網(wǎng)絡。物聯(lián)網(wǎng)是互聯(lián)網(wǎng)的延伸，它包括互聯(lián)網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)上所有的資源，兼容互聯(lián)網(wǎng)所有的應用，但物聯(lián)網(wǎng)中所有的元素（所

20、有的設備、資源及通信等）都是個性化和私有化。三、問答題（考試時共4個小題，共40分）簡答題要求問什么，就回答什么，只答要點，不須展開論述，要求先回答關鍵名詞的定義。1權變組織理論的核心是什么？ P35 權變組織理論的概念。 核心。權變組織理論核心在于把組織看做一個“有機”的“系統(tǒng)”。組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環(huán)境情況因素為基礎，并依據(jù)基礎的不同而不同。影響組織權變的因素主要包括組織規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營多樣化、成員特性、目標一致性、系統(tǒng)狀態(tài)、決策層次、環(huán)境穩(wěn)定性。2. 非確定型決策常用的決策準則有哪些？它們的含義是什么？ P78 非確定型決策的含義：非確定型決策。它是指在決

21、策過程中提出各個備選方案，每個方案可能帶來的后果并不明確，或者后果可以估計但每一結果發(fā)生的概率無法明確測算，在這樣條件下，決策就是非確定型的決策。這類決策是由于人們對市場需求和技術能力等影響因素未來的變化規(guī)律認識不足，而增大了決策的不確定性程度。 非確定型決策常用的決策準則：與風險型決策相比，非確定型決策問題面臨的不確定性更大。其中，不確定性最高的情況是方案實施后可能帶來的后果無法估計，這樣的決策非常難以制定，只能依靠決策者的學識、智慧、膽略、直覺甚至運氣來做出決定。如果每種方案實施后所帶來的后果可以估計，即可以確定出各方案在未來不同的狀態(tài)下可能帶來的收益情況，但各種狀態(tài)發(fā)生的概率無法判斷，這

22、時可以在主觀上設定某種決策準則，并以此對行動方案進行比較和選擇，因決策者的個性和風險偏好不同，他們選擇的決策準則也就不盡相同。在非確定型決策中常用的決策準則有樂觀準則、悲觀準則、折中準則及最大后悔值最小化準則。a）樂觀準則。它也稱“大中取大”決策法。持這種準則的決策者是一個樂觀者，傾向于認為未來總會出現(xiàn)最好的狀態(tài)，因此他會關注各方案在未來最有利的狀態(tài)下的收益值，選擇其中收益最大的方案作為最優(yōu)方案。b）悲觀準則。它也稱“小中取大”決策法。與樂觀準則正好相反，悲觀的決策者傾向于認為未來會出現(xiàn)最差的狀態(tài)，因此為了避免風險，決策者會關注各個方案在最差狀態(tài)下所帶來的收益，選擇其中收益最大的方案作為最優(yōu)方

23、案，這實際上是一種風險最小的選擇。c）折中準則。折中準則試圖在樂觀與悲觀兩種極端之間求得折中，也就是說決策時不應把未來想象得過于樂觀或過于悲觀，而應接受最好和最差的狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。這時，可以根據(jù)決策者本人的估計，先給出一個樂觀系數(shù)，表示最好狀態(tài)出現(xiàn)的可能，最差狀態(tài)出現(xiàn)的可能則為（1）；再分別針對每個方案計算其在最好狀態(tài)下的收益與的乘積，以及其在最差狀態(tài)下的收益與（1）的乘積，將兩者相加則可求得在一定樂觀系數(shù)下各方案的期望收益值。通過比較不同方案的期望收益值，選擇期望收益值最大的方案。d）最大后悔值最小化準則?？紤]決策者在選定某一方案之后，有可能發(fā)生在未來實施中遇到與決策時的判斷不同的狀態(tài)，

24、這就意味著當初如果選擇其他的方案可能會為企業(yè)帶來更大的收益，也就是說，在決策中存在機會損失，當你選擇了一種方案時，實際上放棄了其他方案可能增加的收益。對每個未來狀態(tài)來說，存在一個收益最大的最優(yōu)方案，而其他方案與這個最優(yōu)方案收益的差值，就構成了決策的“后悔值”。最大后悔值最小化準則，就是選擇最大后悔值最小的方案。當采用的準則不同時，決策的結果可能完全不同。3計劃工作的原理有哪些？ P95 計劃工作的概念。計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制訂計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況3個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制訂計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通過科學預測，權衡客觀的需要和主觀的

25、可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。它是使組織中各種活動有條不紊地進行的保證。計劃工作還是一種需要運用智力和發(fā)揮創(chuàng)造力的過程，它要求高瞻遠矚地制定目標和戰(zhàn)略，嚴密規(guī)劃和部署，把決策建立在反復權衡的基礎之上。計劃工作的任務，就是根據(jù)社會的需要及組織的自身能力，確定出組織在一定時期內的奮斗目標；通過計劃的編制、執(zhí)行和檢查，協(xié)調和合理安排組織中各方面的經(jīng)營和管理活動，有效地利用組織的人力、物力和財力等資源，取得最佳的經(jīng)濟效益和社會效益。可以通俗扼要地將計劃工作的內容和任務概括為以下6個方面，即做什么（What to do）？為什么做（Why to do it ）？何時做（Wh

26、en to do it ）？何地做（Where to do it ）？誰去做（Who to do it ）？怎么做（How to do it ）？簡稱為“5W1H”。計劃工作的性質可以概括為個主要方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和創(chuàng)造性。 計劃工作的原理。計劃工作的主要原理有限定因素原理、許諾原理、靈活性原理和改變航道原理。a)限定因素原理所謂限定因素，是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，也就是說在其他因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就會影響組織目標的實現(xiàn)程度。限定因素原理可以表述如下：主管人員越是能夠了解對達到目標起主要限制作用的因素，就越能夠有針對性地、有效地擬訂各種行動方案。b)許諾原

27、理許諾原理可以表述為任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾，許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。c)靈活性原理靈活性原理可以表述為計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性越小。必須指出，靈活性原理指的是在制訂計劃時要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應有靈活性。為了確保計劃本身具有靈活性，在制訂計劃時，應量力而行，適當留有余地。本身具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”，即能適應變化的計劃。d)改變航道原理因為未來情況隨時都可能發(fā)生變化，制訂出來的計劃就不能一成不變。計劃制訂出來后，計劃工作者就要管理計劃，促使計劃的實施，而不能被計劃所“管理”，不能被計劃框住

28、。必要時可以根據(jù)當時實際情況做必要的檢查和修訂。4什么是目標？目標的作用體現(xiàn)在哪些方面？ 99目標的含義：目標是目的或宗旨的具體化，是一個組織奮力爭取達到的所希望的未來狀況。具體地講，目標是根據(jù)企業(yè)宗旨而提出的企業(yè)在一定時期內所達到的預期成果。從管理學的角度看，企業(yè)的目標具有獨特的屬性，因而在制定目標時，必須把握好目標的這些屬性。a)縱向性b)相關性c)多樣性d)時間性e)可考核性目標四方面的作用。目標的作用可以概括為以下4個方面。a）為管理工作指明方向。b）激勵作用。目標是激勵組織成員的力量源泉。c）凝聚作用。當組織目標充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個人目標取得最大限度的和

29、諧一致時，就能夠極大地激發(fā)起組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力。d）目標是考核主管人員和員工績效的客觀標準。5組織結構的類型有哪幾種？ P141-144 組織結構的概念。組織的概念有兩個含義。a)一般意義的組織這是人們進行合作活動的必要條件。一般泛指各種各樣的社會組織和事業(yè)單位，企業(yè)、機關、學校、醫(yī)院和工會等。美國管理學家切斯特·巴納德認為：由于生理的、心理的、物質的和社會的限制，人們?yōu)榱诉_到個人的和共同的目標，就必須合作，于是形成群體，即組織。b)管理學意義的組織這是按照一定目的和程序而組成的一種權責角色結構，其中有以下個重要概念。l職權。指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項職位的一種

30、權利。居其位者，可以承擔指揮、監(jiān)督、控制，以及懲罰和裁決等工作。這種權力是一種職位的權利，而不是某特定個人的權力。l職責。指某項職位應該完成某項任務的責任。l負責。反映上下級之間的一種關系。下級有向上級報告自己工作績效的義務和責任；上級有對下級的工作進行必要的指導的責任。l組織系統(tǒng)圖。反映組織內各機構、崗位上下左右相互關系的一種圖表。 組織結構的類型。組織結構類型主要有以下幾種：l直線型組織結構l職能型組織結構l直線參謀型組織結構l直線職能參謀型組織結構l事業(yè)部制組織結構l矩陣型組織結構l多維立體矩陣組織結構l網(wǎng)絡型組織結構6什么是管理寬度？ 扁平結構和直式結構的利弊有哪些？ 145扁平結構和

31、直式結構的利弊扁平結構的利弊利：（1）信息傳遞速度快、失真少；（3）便于高層領導了解基層情況；（4）主管人員與下屬能夠結成較大的集體，有利于解決較復雜的問題；（5）主管人員工作負擔重，因而更樂于讓下級享有更充分的職權。弊：（1）主管人員的管理幅度大，負荷重，精力分散，難以對下級進行深入具體地管理；（2）對主管人員的素質要求高，而且管理幅度越大，要求就越嚴格、越全面。當缺乏這樣的主管時，只得配備副職從旁協(xié)作。這樣，正副職之間的職責不易劃清，還可能產(chǎn)生種種不協(xié)調的現(xiàn)象；（3）主管人員與下屬結成較大的集體，隨著集體規(guī)模的擴大，協(xié)調和取得一致意見就會變得更加困難。直線結構：利：1、結構比較簡單；2、責

32、任與職權明確。弊：1、在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協(xié)調差。管理寬度的概念：管理寬度又稱“管理跨度”或“管理幅度”，指的是一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)是有限的。當超過這個限度時，管理的效率就會隨之下降。換句話說，超過了管理寬度時，就必須增加一個管理層次。這樣，可以通過委派工作給下一級主管人員而減輕上層主管人員的負擔。如此下去，便形成了有層次的結構。所謂扁平結構，就是管理層次少而管理寬度大的結構；而直式結構的情況則相反。7簡述如何對人員行為進行控制。 280控制的含義：是根據(jù)組織的計劃和事先規(guī)定的標準，監(jiān)督檢查各項活動及其結果，并根

33、據(jù)偏差或調整行動或調整計劃，使計劃和實際相吻合，保證目標實現(xiàn)。如何對人員行為進行控制：管理是通過他人的努力來達到目標。在管理的客體中人占有最為重要的地位。人員的行為是組織目標得以實現(xiàn)的保障，人員行為控制并不是限制人員的行為，而是希望員工能按照組織所期望的方式去工作。下面一些方法的運用，可以增大員工按照所期望的方式去工作的可能性。a)配備合適的人員b)設定明確具體的目標c)直接監(jiān)督d)培訓e)標準化f)績效評估g)合理的報酬h)建設組織文化8領導者的作用有哪些？ 193領導和領導者的概念：領導是利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令和影響、引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程，也稱

34、為領導工作。為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導下屬的人，稱為領導者。領導至少有3個要素：一是領導者必須有下屬或追隨者；二是領導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權或能力；三是領導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標。領導就是使組織成員追隨與服從。領導并非孤立地存在，一般情況下，人們不能強逼他人實行某種行為。因此，領導意味著追隨者愿意接受引導或影響，在接受某人為領導者時，組織成員為了實現(xiàn)某一目標，自愿放棄某些決策自由，如果組織成員中某人不愿放棄時，他不會感到滿意。正是這些下屬的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得以確認，并使領導過程成為

35、可能領導者的作用：在一個群體中，成員的個性不同，認知水平不同，對各類事務的態(tài)度也不同，要使群體發(fā)揮作用、實現(xiàn)共同目標，就必須要有領導者來領導大家建立群體規(guī)范、落實角色分工，增強內聚力，將大家團結在一起共同為實現(xiàn)群體目標而努力。在帶領群體成員為實現(xiàn)共同目標而努力的過程中，領導者要發(fā)揮指揮、協(xié)調和激勵的作用。a) 指揮作用由于群體成員之間認知水平和學習能力存在差異，對同樣一件事情，不同的人會產(chǎn)生不同的認知。因此，在人們的組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者組織各項活動的開展，明確發(fā)展方向，指導下屬制定具體的目標、計劃及明確職責、規(guī)章、政策；開展調查研究，了解組織和環(huán)境

36、正在發(fā)生和可能或將要發(fā)生的變化，并引導組織成員認識和適應這種變化。b) 協(xié)調作用在集體活動中，即使有明確的目標指引，由于集體成員在能力、態(tài)度、性格和角色等方面存在的差異性，使其受到的各種干擾因素也存在差別，容易引發(fā)思想上的分歧，導致行動上偏離目標，這就需要領導者發(fā)揮協(xié)調作用，協(xié)調各種關系，很好地把大家團結起來。因此，組織在內外因素的干擾下，需要領導者來協(xié)調部門之間和組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標奮進。c) 激勵作用對大多數(shù)人而言，謀生的手段就是勞動，通過勞動才能逐漸獲得自己的各種需求，一旦一個人在工作、學習和生活中遇到困難、挫折和不幸，某種物質的或精神的需求得不到滿足時，其工作熱情就

37、必然會受到影響。領導者的及時出現(xiàn)，關心和為他們排憂解難，誘發(fā)其事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，將極大地充實和加強群體成員的積極進取動力。偉大的領導者往往通過鼓舞和激勵他人為了共同目標努力達到卓越的成就。9簡述改善溝通的策略。 238 溝通的概念：溝通是為了特定目的，在活動過程中通過某種途徑和方式，有意識或無意識地將一定的信息從發(fā)送者傳遞給接收者并獲取理解的過程。在溝通過程中，人們分享、披露和接收信息，根據(jù)溝通信息的內容，可分為事實、情感、價值取向和意見觀點。根據(jù)溝通的目的可以分為交流、勸說、教授、談判和命令等。溝通的主要作用如下。a) 傳遞和獲得信息；b) 改善人際關系改善溝通的策略（4點）：要實現(xiàn)

38、有效溝通，必須消除溝通障礙。在實際工作中，可以通過以下4個方面來努力。a）提高溝通的心理水平。要克服溝通障礙必須注意以下4個方面的心理因素。 在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接收，避免信息錯傳和接收時信息量減少。 增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性高的人，傳遞信息可靠，接收信息也準確。 提高思維能力和思維水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接收和理解信息起著重要的作用。 培養(yǎng)穩(wěn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。b）正確

39、地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用辭藻，不要講空話和套話。非專業(yè)性溝通時，少用專業(yè)性術語?？梢越柚謩菡Z言和表情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接收。c）學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下8方面去努力： 使用目光接觸。 展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬椤?避免分心的舉動或手勢。 要提出意見，以顯示自己在認真聆聽。 復述，用自己的話重述對方所說的內容。 要有耐心，不要隨意插話。 不要妄加批評

40、和爭論。 使聽者與說者的角色順利轉換。d）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構的重疊，拓寬信息渠道。四、論述題（20分）1什么是SWOT分析？請舉例論述如何進行SWOT分析？ 119-121此題類似于寫一篇小論文，要應用理論，聯(lián)系實際，分析問題，解決問題。 SWOT的概念SWOT分析的步驟(構建矩陣、戰(zhàn)略選擇) SWOT分析就是把組織內外環(huán)境所形成的機會（Opportunities）、風險（Threats）、優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）4個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組

41、織實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方。SWOT分析包括兩個步驟：第一、分析環(huán)境因素；第二、通過SWOT矩陣制定對策。即首先運用各種調查研究方法，分析出組織所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內部能力因素。再將調查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構造SWOT矩陣。在此過程中，將那些對組織發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的和久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的和短暫的影響因素排列在后面。聯(lián)系實際，舉例論述SWOT分析是廣告策劃中經(jīng)常用到的分析法則，它分別是優(yōu)勢劣勢機會威脅的英文首寫字

42、母案例如下：海爾的SWOT分析 海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，2005年，海爾全球營業(yè)額實現(xiàn)1039億元（128億美元）。下面是有關海爾的SWOT分析：優(yōu)勢：海爾有9種產(chǎn)品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產(chǎn)品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平。在國際市場彰顯出發(fā)展實力。"創(chuàng)新驅動"型的海爾集團致力于向全球消費者提

43、供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。目前，海爾累計申請專利6189項（其中發(fā)明專利819項），擁有軟件著作權589項。在自主知識產(chǎn)權基礎上，海爾還主持或參與了近百項國家標準的制修訂工作，其中，海爾熱水器防電墻技術、海爾洗衣機雙動力技術還被納入IEC國際標準提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達世界級水平。 在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的"OEC"管理模式、"市場鏈"管理及"人單合一"發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士IMD國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研

44、究，海爾"市場鏈"管理還被納入歐盟案例庫。海爾"人單合一"發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為"號準全球商業(yè)脈搏"的管理模式。 海爾的有時還包括： 企業(yè)文化的長期熏陶；員工素質的相對較高；多年規(guī)范化管理相當好的基礎；真正把信息化作為一把手工程，難得有一名老總能夠對信息化分析得如此透徹，闡述得頭頭是道；觀念轉變在前，流程再造在后，二者相輔相成，交互前行，從張瑞敏砸冰箱開始，首開海爾觀念轉變之先河，從此一發(fā)不可收拾，才有現(xiàn)在的海爾；等等。相對于國外企業(yè)，海爾的信息化具有強勁的后發(fā)優(yōu)勢，2001年與1995年

45、的DELL所處的環(huán)境早已大不相同；在全球internet的大范圍普及和國際化大企業(yè)信息化的全面擴張局勢下，海爾在國外企業(yè)的成功經(jīng)驗基礎上當然更容易取得成績劣勢：海爾在傳播和公關技巧方面十分欠缺，這將使中國未來的收購企業(yè)十分困難。海爾公關方面欠缺很大一部分原因在于海爾在聘任機制上存在一定的問題，只注重對技術，知識的考察忽略了對個人能力的考察。海爾這些年發(fā)展得實在是太快了，以至于我們毫不懷疑它的國際化。信息化進行得如火如荼，內部的信息化還好說，外部的信息化，尤其是與國內供應商、分銷商的電子數(shù)據(jù)交換，卻一直處于兩難境地，采購和分銷成本的降低仍然難以徹底實現(xiàn)。海爾的愿望是好的，它希望它的供應商和分銷商

46、的信息化水平都能夠跟上它自己，但實際情況與預計卻是大相徑庭，沒有人能跟得上海爾的步伐，海爾最終是孤掌難鳴。試問有哪些家能夠真正與海爾實現(xiàn)網(wǎng)上訂單？個別用戶的點菜式訂貨究竟是不是新聞噱頭？國情所限，方法必須變通，結果仍然是回到原來的電話、傳真訂貨流程去，“信息化”徒勞無功。外部環(huán)境的不配套、不同步，是導致海爾外部信息化不成功的重要原因，這也許是海爾始料未及的，但也可能就算是知道這個結果，也要硬著頭皮上，誰讓它是海爾呢！海爾就是要處處爭第一！機會：海爾之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化，有生于無海爾的文化觀 人人是人才，賽馬不相馬海爾的人才觀先謀勢，后謀利海爾的戰(zhàn)企業(yè)如同斜坡上

47、的球市場無處不在，人人都有市 品牌是帆，用戶為師海爾的品牌營銷企業(yè)生存的土壤是用戶海爾的服務走出去、走進去、走上去國際化的海爾管理的本質不在于“知”而在于“行”海爾的管理之。海爾在未來的時間里要想取得長足的發(fā)展，必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準。同時要注重科技創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)信息化。同時伴隨著國際化的趨勢越來越強，海爾面臨著巨大的機遇和挑戰(zhàn)。海爾的發(fā)展機會在于要把握住時代脈搏，與時俱進，不斷創(chuàng)新。海爾未來的發(fā)展方向主要依靠三個轉移。一是內部組織結構的轉移；二是國內市場轉向國際市場，不是指產(chǎn)品出口，而是說要海外建廠、辦公司；三是要從制造業(yè)轉向服務業(yè)，做到前端設計，后端服務。在這種情況下，還而應抓住機會

48、，迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)世界名牌。威脅：目前，海爾仍然面臨著很多威脅，伴隨著家電企業(yè)的不斷興起，技術的不斷完善，海爾必須不斷的提高科學技術創(chuàng)新水平，進而提高自己的優(yōu)勢。此外還而應該向多產(chǎn)業(yè)方向發(fā)展，以提高自己的競爭力。 面對海爾的信息化，國內同行們大約是一邊看海爾外部信息化的熱鬧，一邊加緊自身內部信息化的推進，這就是海爾所面臨的威脅，競爭對手的虎視眈眈使海爾如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也許是英雄，但不一定是成功者。海爾外部信息化的停滯不前，也給國內的信息化產(chǎn)業(yè)當頭一棒；可以預見到，一旦外部信息化的時機成熟，從技術角度上講，誰也不會比誰慢多少；倘若撇開這些年來的海爾品牌宣傳效應不談，海爾競爭對手們外部信息化的

49、成長也只是旦夕之間。 總結：任何一個企業(yè)在發(fā)展過程中總會面臨著這樣或者那樣的問題。我們要防微杜漸。 面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略、啟動"創(chuàng)造資源、美譽全球"的企業(yè)精神和"人單合一、速決速勝"的工作作風，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！2聯(lián)系實際論述抵制組織變革的原因和消除抵制的方法。 167此題類似于寫一篇小論文，要應用理論，聯(lián)系實際，分析問題，解決問題。 組織的概念：組織是以目的為導向的社會實體，它具有特定結構化的活動系統(tǒng)。組織就是在一定的環(huán)境中，為實現(xiàn)某種共同的目標，按照一定的結構形式、活動規(guī)律結合起來的，

50、具有特定功能的開放系統(tǒng)。簡單來說：組織是兩個以上的人、目標和特定的人際關系構成的群體。綜上所述，一個組織是由各子系統(tǒng)組成的系統(tǒng)，并由來自環(huán)境的分界來畫出輪廓要求盡量了解各子系統(tǒng)內部及其各子系統(tǒng)之間的關系，以及組織和環(huán)境之間的關系，并且要求盡量明確各個變量的關系和結構模式，它強調組織變化無常的性質，并且了解組織在不同的條件下和特定條件下如何運轉 抵制組織變革的原因消除抵制的方法聯(lián)系具體組織實際（關鍵點）引起組織變革的環(huán)境因素對組織形成挑戰(zhàn)。只有不斷進行變革，才能使組織具有適應變化環(huán)境的能力。環(huán)境因素可以歸納為外部環(huán)境因素和內部環(huán)境因素兩類。外部條件的變化一般會引起企業(yè)組織大的變動，內部因素的變化一般引起企業(yè)內部組織結構的局部變動。外部環(huán)境是指單個企業(yè)無法控制的環(huán)境。外部環(huán)境因素的變化將同時作用于在同樣環(huán)境下經(jīng)營的所有企業(yè)。外部環(huán)境的變化包括技術的迅速發(fā)展、市場競爭日益激烈、消費者需求的變化和對企業(yè)社會形象的重視等都會成為企業(yè)組織變革的動力。組織內部環(huán)境變化表現(xiàn)為組織成員希望從事使個人能更快成長的挑戰(zhàn)性工作；希望組織采取公平相待的管理形式；組織成員對組織的承諾逐漸轉變?yōu)閮仍趧恿?，表現(xiàn)在以工作本身所能產(chǎn)生的內在利益、人格尊嚴和對組織的責任感等；成員要