物流管理中心整體規(guī)劃

1、. .PAGE45 / NUMPAGES45物流中心整體規(guī)劃物流不是單純的倉庫管理，而是與物流中心作業(yè)流程密切關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)，需要結(jié)合相關(guān)的物流硬設(shè)備，也需與產(chǎn)業(yè)上下游協(xié)同運(yùn)作，不只牽涉到計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，更涵蓋工業(yè)工程、企業(yè)管理、機(jī)械、電機(jī)、自動化技術(shù)、通訊、路線規(guī)劃、電子數(shù)據(jù)交換、與產(chǎn)業(yè)相關(guān)知識，所牽涉的技術(shù)領(lǐng)域廣泛，唯有整合相關(guān)技術(shù)，才能讓物流作業(yè)發(fā)揮最高的效率。物流管理信息系統(tǒng)wms物流作業(yè)最主要的是在解決通路間交易以與成本的問題，所以在設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)時(shí)，必須全面考慮到企業(yè)面臨的市場環(huán)境、服務(wù)方法、競爭策略等問題。更重要的是必須將管理的要求以與作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，透過信息系統(tǒng)來徹底達(dá)成，以確保作業(yè)的效

2、率、正確性與實(shí)時(shí)性。此外好的物流系統(tǒng)還必須能夠整合各式各樣的自動化設(shè)備、揀貨系統(tǒng)，并且能夠與上層ERP系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)徹底結(jié)合。耀欣公司的物流系統(tǒng)可以完全體現(xiàn)上述所有的要求，所以在已經(jīng)成功實(shí)施的案例中，都能夠有效的提升客戶管理效能與競爭能力。物流管理信息系統(tǒng)（WMS）包含下列基本功能模塊：（一）商品管理模塊（二）儲位管理模塊（三）采購作業(yè)模塊（四）入庫作業(yè)模塊（五）出庫作業(yè)模塊（六）流通加工作業(yè)模塊（七）退貨管理模塊（八）盤點(diǎn)作業(yè)模塊（九）計(jì)價(jià)管理模塊（十）庫存管理模塊（十一）績效管理模塊（十二）基本數(shù)據(jù)設(shè)定模塊（十三）系統(tǒng)維護(hù)模塊（十四）其它除上述基本功能模塊外，尚有派車管理模塊（不包含自動

3、排車），貨柜（碼頭）管理模塊，門禁管理模塊等相關(guān)模塊，以因應(yīng)物流中心不同的需求。智能型電子卷標(biāo)揀貨輔助系統(tǒng)CAPSComputer aid picking System根據(jù)研究，揀貨作業(yè)是物流中心投入人力最高且成本花費(fèi)最大的環(huán)節(jié)。一個(gè)好的揀貨作業(yè)規(guī)劃必須具有少等、少走、不必想、不必找?guī)讉€(gè)特質(zhì)。所以當(dāng)我們研究所有物流中心作業(yè)后，特別設(shè)計(jì)出智能型電子卷標(biāo)，完整提供揀貨作業(yè)所需要由誰揀、到哪揀、揀什么、揀多少、揀給誰的五種信息。在必要情況下，結(jié)合條形碼系統(tǒng)、RF操作系統(tǒng)，將可以有效提高您的揀貨作業(yè)效率，并增進(jìn)作業(yè)的正確性。 耀欣累積多年物流規(guī)劃的經(jīng)驗(yàn)，不論是訂單別揀貨、接力式揀貨、撥種式揀貨，耀欣針

4、對您的行業(yè)特性與規(guī)模大小，提供合適的揀貨模式，讓您的投資獲得最大的效益。 耀欣的電子卷標(biāo)采用最新的CAN-BUS工業(yè)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)設(shè)計(jì)，具有強(qiáng)烈抗干擾的電子性能，傳輸速度高達(dá)10M bit/sec，并有多重?cái)?shù)據(jù)傳輸安全保護(hù)機(jī)制，能夠有效確保您的揀貨系統(tǒng)安全運(yùn)作。耀欣為了有效解決您揀貨作業(yè)的困擾，特別推出智能型五碼電子卷標(biāo)，高效型五碼電子卷標(biāo)，經(jīng)濟(jì)型三碼電子卷標(biāo)，條形碼傳送模塊等系列產(chǎn)品，并配合推出多種揀貨作業(yè)與揀貨績效計(jì)算模式。適用物流中心各種形式出貨，也適用生產(chǎn)工廠物料管理與BTO作業(yè)。耀欣的揀貨系統(tǒng)除得到中國、等多地區(qū)的發(fā)明專利，并且在我們成功導(dǎo)入的電子工廠生產(chǎn)在線，獲HP、INTEL、CISC

5、O等國際知名大廠認(rèn)證通過。 除了電子卷標(biāo)揀貨作業(yè)，耀欣還提供RF揀貨、窗體揀貨等多樣的揀貨方法。 談揀貨，找耀欣就對了。 電子商務(wù)與物流整合系統(tǒng)規(guī)劃與建置在通路競爭日趨激烈以與因特網(wǎng)發(fā)達(dá)的現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中，商業(yè)交易的復(fù)雜度也日益增高。耀欣公司為解決您在這一方面的困擾，特別推出了異質(zhì)數(shù)據(jù)交換平臺t-Hub?？梢宰屇p易的與上游客戶與下游廠商的信息系統(tǒng)做連結(jié)，具有自動數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換、交易伙伴管理、商業(yè)訊息排程管理、網(wǎng)絡(luò)通訊安全、數(shù)據(jù)自動回復(fù)與轉(zhuǎn)出等多項(xiàng)功能。讓您的配銷鏈由上到下一氣貫通，減少單據(jù)重復(fù)輸入，對帳延時(shí)、信息不實(shí)時(shí)化等問題。讓您的配銷鏈伙伴輕易的達(dá)成協(xié)同商務(wù)作業(yè)目的，增加您的服務(wù)水平。此外耀

6、欣公司還為您設(shè)計(jì)您專屬的物流門戶，有效結(jié)合金流、物流、商流、信息流。讓您的交易伙伴可以隨時(shí)得到必要的進(jìn)、銷、存、退等信息。使您的物流中心立即具有VMI的功能。并讓您擁有一對一實(shí)時(shí)物流服務(wù)的最高能力。若進(jìn)一步結(jié)合耀欣公司的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)后，可以更深化您企業(yè)決策，提供您交易伙伴必要的實(shí)時(shí)市場情報(bào)，讓您的物流服務(wù)更具價(jià)值。要讓您的物流成功嗎?找耀欣就對了。T-HUB在微利時(shí)代的商業(yè)競爭環(huán)境中，企業(yè)對于成本的控制除了從以往的制造成本、存貨成本外，開始聚焦到供應(yīng)煉中整體環(huán)節(jié)的交易成本。在競爭上供應(yīng)煉的整合是對于市場整體服務(wù)的效率，快速反應(yīng)的能力不可或缺的條件。但是一個(gè)供應(yīng)煉體系的形成，往往聚集了多個(gè)供

7、貨商用以服務(wù)一個(gè)或多個(gè)店家。以物流中心為例，同時(shí)服務(wù)數(shù)十家客戶，每個(gè)客戶又有為數(shù)眾多的供貨商提供數(shù)千到萬種以上的商品，以與為數(shù)眾多的下游配送店家。每天必須完成數(shù)百到上千的配送指示，收貨指示。而要做到自動補(bǔ)貨的快速反應(yīng)能力，又必須實(shí)時(shí)確認(rèn)庫存，回報(bào)收送貨狀態(tài)，甚至自動通關(guān)，移轉(zhuǎn)保稅商品。若是作業(yè)錯(cuò)誤還需要上下游同時(shí)跟正帳目明細(xì)。此外為了管理需求，同一客戶不同的銷售通路，甚至?xí)卸喾N不同進(jìn)出貨管理模式。在這樣復(fù)雜的環(huán)境下，利用窗體做為上下游交易的憑證，常常嚴(yán)重影響彼此交易的速度，增加上下游帳務(wù)處理的困難度，降低了交易過程的透明度與交易情報(bào)反應(yīng)的速度，當(dāng)然因此而增加的交易成本與存貨或是缺貨成本更不在

8、少數(shù)。如欲利用接口處理的技術(shù)做為雙方交易的接口，常常需要相關(guān)信息人員支撐，面對脆弱的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，又容易發(fā)生訊息傳遞不完整或是交易訊息紀(jì)錄不確實(shí)等問題。如果碰到市場環(huán)境改變，需要增減傳遞容，整個(gè)供應(yīng)煉相關(guān)環(huán)節(jié)的資訊工程將會曠日費(fèi)時(shí)，延誤商機(jī)。tHUB就是為了解決上述問題所開發(fā)的，利用IBM WebSphere在JAVA環(huán)境下，提供一個(gè)傳輸安全、記錄完整的接口平臺。它是一種信息集換的機(jī)制，適應(yīng)多種通用的數(shù)據(jù)庫格式，簡單三個(gè)步驟就可以完成訊息接口，可隨時(shí)修改所需傳遞的容。此外可根據(jù)作業(yè)命令，直接將相關(guān)訊息傳遞給不同的接收單位，在第一時(shí)間或是指定時(shí)間，將中樞命令直接傳達(dá)給神經(jīng)末梢每一個(gè)環(huán)節(jié)，讓整個(gè)供應(yīng)煉

9、同步同調(diào)，運(yùn)作更加順暢，輕易的達(dá)到協(xié)同商務(wù)運(yùn)作模式，讓您的企業(yè)更具競爭的能力。成功案例文化物流業(yè):第三波信息第三波為宏碁集團(tuán)關(guān)系企業(yè)，也是國首家以信息圖書與商用、游戲軟件起家之上柜公司，其通路含括全國傳統(tǒng)書局、連鎖書局、計(jì)算機(jī)軟件信息公司、學(xué)校與一般公司行號等。鑒于信息圖書與相關(guān)產(chǎn)品的生命周期相對短暫，其新上市商品或暢銷商品需快速鋪貨的特性，因此其作業(yè)效率是營業(yè)上非常重要的一環(huán)，另外基于軟件類商品單價(jià)較高的特性，其作業(yè)之正確性也成為營業(yè)上之重要關(guān)鍵。第三波于民國八十七年起，開始導(dǎo)入耀欣數(shù)字科技股份所研發(fā)之物流管理信息系統(tǒng)，控管其商品之進(jìn)出貨作業(yè)，與儲位管理，以增進(jìn)其物流中心作業(yè)之流暢度與提升其

10、效率，同時(shí)結(jié)合耀欣數(shù)字科技股份所研發(fā)之電子卷標(biāo)輔助揀貨系統(tǒng)，以滿足其新商品與暢銷品在短時(shí)間需大量鋪貨的作業(yè)需求，目前第三波已洽耀欣數(shù)字科技股份將物流信息系統(tǒng)升級為最新版本之管理信息系統(tǒng)，更可見本系統(tǒng)之重要性與實(shí)用性。文化物流業(yè):秋雨物流秋雨物流是一專業(yè)第三方物流事業(yè)單位，承襲母公司秋雨印刷在文化事業(yè)之厚實(shí)基礎(chǔ)，專注于發(fā)展文化事業(yè)相關(guān)的物流服務(wù)。秋雨物流提供業(yè)界上下游供應(yīng)鏈整合服務(wù)（含物流、金流、信息流服務(wù)），藉由專業(yè)分工、資源共享的方法，從的產(chǎn)品出版品、經(jīng)由研發(fā)編輯、設(shè)計(jì)，再經(jīng)由秋雨印刷制造印刷、秋雨物流提供倉儲服務(wù)、倉儲理貨與配送到府服務(wù)，以協(xié)助各出版品供貨商、連鎖零售商與電子商務(wù)公司等，將

11、其產(chǎn)品以最快速有效的方式，配送到零售門市或消費(fèi)者手中，并取得正確的市場情報(bào)回饋給客戶。秋雨物流為因應(yīng)連鎖通路之少量多頻次配送需求，出貨揀貨一直難以獲得高效率的作業(yè)突破，直到民國八十九年起，由耀欣數(shù)字科技股份協(xié)助導(dǎo)入播種式配貨系統(tǒng)，才使得出貨作業(yè)有長足的進(jìn)步，不但節(jié)省了1/3人力，更減少了工作時(shí)間。本套配貨系統(tǒng)更提供作業(yè)人員績效評估模式，可對作業(yè)員之作業(yè)時(shí)間與作業(yè)錯(cuò)誤率作紀(jì)錄與作業(yè)時(shí)間統(tǒng)計(jì)，可作為人事考核與作業(yè)再改善之基礎(chǔ)。食品業(yè):統(tǒng)一食品統(tǒng)一企業(yè)為國股票上市之食品制造公司，產(chǎn)品線從泡面、各種飲料、礦泉水、休閑食品、寵物食物等不一而足，其產(chǎn)品品項(xiàng)繁多且日出貨量大，出貨型態(tài)包括零散出貨、整箱出貨、

12、甚至整棧出貨等。統(tǒng)一企業(yè)從民國九十年起，導(dǎo)入耀欣數(shù)字科技股份所研發(fā)之電子卷標(biāo)輔助揀貨系統(tǒng)，本項(xiàng)目系統(tǒng)在統(tǒng)一企業(yè)桃園林口倉規(guī)劃一套揀貨模式，負(fù)責(zé)統(tǒng)一企業(yè)傳統(tǒng)通路與量販通路之零散揀貨與整箱揀貨之出貨作業(yè)，本項(xiàng)目系統(tǒng)有效地增進(jìn)其揀貨作業(yè)效率與正確性，并可因應(yīng)其外包人力之變動性大之特性，大幅降低相關(guān)作業(yè)人員之學(xué)習(xí)成本。 實(shí)體物流之領(lǐng)導(dǎo)者-統(tǒng)一超商黃淑貞摘要：統(tǒng)一超商為連鎖便利商店之龍頭，估計(jì)1999年?duì)I收497.23億元，EPS3.59元，本業(yè)營運(yùn)穩(wěn)定成長，相對獲利狀況穩(wěn)定，轉(zhuǎn)投資事業(yè)仍在虧損狀況，侵蝕本業(yè)獲利。統(tǒng)一超商采水平與垂直之有系統(tǒng)方式以統(tǒng)一超商為中心進(jìn)行整合發(fā)展，轉(zhuǎn)投資事業(yè)可分成三種類型，分

13、別為物流、通路與其它生產(chǎn)服務(wù)公司。轉(zhuǎn)投資事業(yè)康是美與統(tǒng)一星巴克達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模，預(yù)定2000年轉(zhuǎn)虧為盈。統(tǒng)一超商將利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)與企業(yè)本身之資源整合，從事電子商務(wù)，初期進(jìn)行B2B的服務(wù)，為網(wǎng)絡(luò)業(yè)者提供代收購物交易費(fèi)用，未來結(jié)合其物流系統(tǒng)、商流系統(tǒng)以與集團(tuán)部之信息流和金流進(jìn)行B2C之業(yè)務(wù)。集團(tuán)資源完整，其發(fā)展電子商務(wù)，具有獲利潛力。統(tǒng)一超商1999年EPS3.59元，成長約32%，元富投顧以統(tǒng)一超商2000年凈增店數(shù)260家為基礎(chǔ)，預(yù)估統(tǒng)一超商2000年?duì)I收達(dá)592.94億元，EPS4.18元，成長15%。以大盤未來本益比25-35倍，建議合理價(jià)位在104.5-146.3元。壹、結(jié)論與建議建議主因可能

14、風(fēng)險(xiǎn)1.為國便利商店之零售市場龍頭，具有優(yōu)異之經(jīng)營績效，資源連結(jié)執(zhí)行能力強(qiáng)。2.通路對消費(fèi)者之購買決策具有影響力，開店密度高為影響力加分。3.中高階人員流動率低，構(gòu)成厚基組織有助組織知識累積增加競爭力。4.物流系統(tǒng)效率高，誤差小，成本降低，對公司獲利有正面幫助。1.品牌來自美國南方公司的授權(quán)，故在發(fā)展上易受美國南方公司的限制。2.轉(zhuǎn)投資事業(yè)都尚處于成長階段，短期間仍有侵蝕統(tǒng)一超本業(yè)之獲利。財(cái)務(wù)資料預(yù)估表營業(yè)收入(百萬元)純益(百萬元)每股純益(元)純益成長率(%)每股現(xiàn)金流量(元)本益比(倍)殖利率(%)市場預(yù)期EPS(元)199629,0431,1203.9946%-0.4735.340.4

15、6-199734,1941,1583.273%0.7643.120.42-199841,9481,4043.2121%-0.5943.930.68-1999E49,7231,8523.5932%0.5138.750.723.352000F59,2942,1604.1817%0.5733.230.724.1股數(shù)：516.34(百萬股) 市價(jià)：71,771.26(百萬元)貳、營收獲利結(jié)構(gòu)分析營收結(jié)構(gòu)199719981999E2000F一般食品類13.53%15.43%13.42%12.74%出版品15.23%13.26%14.59%14.71%非食品類21.01%20.77%21.18%20.20

16、%食品服務(wù)類10.47%10.41%10.35%12.88%飲料類38.41%37.43%37.06%36.23%其它1.35%2.70%3.40%3.24%資料來源：元富預(yù)估代收業(yè)務(wù)屬于其它收入，未來公司所經(jīng)營之B2B電子商務(wù)，亦為代收業(yè)務(wù)之一，預(yù)估其它收入之比重將會增加，飲料類受到氣候影響大，而預(yù)估2000年之天候佳，飲料類營收比重增加。另食品服務(wù)類之毛利率高，故為公司未來發(fā)展之重點(diǎn)，故其營收比重將成長30%，使其營收比重占總營收12.88%。獲利率趨勢表199719981999E2000F毛利率(%)29.13%29.83%29.44%29.20%營業(yè)利益率(%)3.11%3.35%3.

17、34%3.11%稅前盈益率(%)4.43%4.22%4.77%4.61%純益率(%)3.39%3.35%3.72%3.64%稅前盈余(虧損)結(jié)構(gòu)199719981999E2000F營業(yè)利益(損失)70%79%70%67%一般食品類9.5%12.2%9.4%8.6%出版品10.7%10.5%10.2%9.9%非食品類14.8%16.5%14.9%13.6%食品服務(wù)類7.4%8.3%7.3%8.7%飲料類27.0%29.7%26.0%24.4%其它0.9%2.1%2.4%2.2%營業(yè)外凈收入(支出)30%21%30%33%長期投資(損)益-1%-11%0%0%處分短期投資(損)益9%6%5%5%處

18、分資產(chǎn)(損)益-1%-1%-2%-1%匯兌凈盈余(損失)0%0%0%0%利息凈收入(支出)2%1%0%0%其它22%26%25%26%稅前盈余(虧損)(百萬元)1515177123912734所得稅(費(fèi)用)利益(百萬元)-357-367-525-574參、SWOT分析公司競爭優(yōu)勢公司競爭弱勢1.物流中心營運(yùn)績效高物流運(yùn)作由統(tǒng)一超商擔(dān)任主導(dǎo)，可依其要求設(shè)立特定作業(yè)流程、利用現(xiàn)有客戶達(dá)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、只需同質(zhì)客戶溝通，利益一致溝通容易、可減少零售商之交易次數(shù)、集體采購，議價(jià)力高、夜間配送，配送成本低，下貨盤點(diǎn)時(shí)間縮短，效率高。2.以現(xiàn)金收入為主，有助公司在財(cái)務(wù)上之靈活運(yùn)作與其它事業(yè)之轉(zhuǎn)投資發(fā)展。3.顧客

19、導(dǎo)向的采購方式利用POS系統(tǒng)了解消費(fèi)者之消費(fèi)特性，依消費(fèi)者需求采購商品，擔(dān)任采購代理的角色。4.卡式管理，服務(wù)維持相當(dāng)水平利用卡式管理可以使商品管理規(guī)格化且具一致性，同時(shí)可降低不必要之成本浪費(fèi)。5.厚基組織厚基組織有助高階組織學(xué)習(xí)累積知識與錯(cuò)誤改善。在其知識基礎(chǔ)下，充份發(fā)揮信息整合能力。6.門市遍布全省，交織成綿密之服務(wù)網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一超商擁有店數(shù)之市占率最高，表示店數(shù)最多、開店密度最高，依營收計(jì)算市場占有率仍是市場龍頭。依據(jù)美國電子商務(wù)之發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，擁有實(shí)體店面，對其電子商務(wù)發(fā)展具有正面影響力。7.連結(jié)執(zhí)行力高組織之連結(jié)執(zhí)行力高，對組織部之新策略能充份達(dá)到整合的效果，使組織部部門的合作達(dá)到綜效。由于連

20、結(jié)執(zhí)行力高，在從事產(chǎn)業(yè)水平和垂直整合時(shí)，成功的機(jī)率較高。1.資源未能充份利用就集團(tuán)的角度來看，許多業(yè)務(wù)功能相似之轉(zhuǎn)投資事業(yè)分別獨(dú)立，許多可共享部門必須分別設(shè)立，故易造成資源浪費(fèi)，增加行政費(fèi)用。2.非品牌自有，限制發(fā)展統(tǒng)一超商所經(jīng)營之7-11品牌隸屬于美國南方公司，統(tǒng)一超商進(jìn)入其它地區(qū)市場必須取得美國南方公司的限制。由于日本7-11于1991年3月并購美國南方公司之7-11，突顯出被授權(quán)者壯大對授權(quán)公司的威脅，美國南方公司為減低其被授權(quán)公司的威脅，勢必對統(tǒng)一超商作適當(dāng)?shù)臓恐?。有此考慮下，勢必限制統(tǒng)一超商在大陸市場的發(fā)展。產(chǎn)業(yè)潛在機(jī)會產(chǎn)業(yè)潛在威脅1.經(jīng)濟(jì)成長，國民購買力增加依美國與日本的經(jīng)驗(yàn)，每人

21、平均生產(chǎn)毛額(GNP)在3,000美元時(shí)，便利商店市場將快速發(fā)展。當(dāng)GNP在10,000元以上時(shí)，連鎖便利商店則成為零售市場之主流，我國GNP約13,000美元，顯示連鎖便利商店已取代傳統(tǒng)零售通路。顯示國人消費(fèi)能力提高，有利便利商店發(fā)展。2.國民生活與消費(fèi)習(xí)慣改變。由于生活型態(tài)不同，過去國人的消費(fèi)習(xí)慣著重價(jià)格考慮，但因生活日益忙碌，國人消費(fèi)追求快速和便利，以24小時(shí)提供便利服務(wù)之便利商店更有發(fā)展機(jī)會。1.進(jìn)入障礙低，競爭者眾便利商店進(jìn)入障礙低，基本的服務(wù)項(xiàng)目，如臺帳管理易于模仿，再加上通路的吸引力，市場之競爭激烈。2.市場接近飽和依據(jù)目前各連鎖便利商店擴(kuò)充的速度與市場成長的限制，預(yù)估近二年后便

22、利商店之零售市場將接近飽和。3.電子商務(wù)進(jìn)入障礙低在電子商務(wù)中，由于網(wǎng)絡(luò)的便捷昜產(chǎn)生以小博大的情況，在通路上居于龍頭的廠商不一定占有最大優(yōu)勢。肆、同業(yè)比較分析公司股價(jià)(元)1999E本益比(倍)2000F本益比(倍)1999E純益成長率(%)2000F純益成長率(%)PBR(倍)ROE(%)有息負(fù)債/凈值(%)統(tǒng)一超13938.7533.2332%17%9.2823.670.07全家43.8934.0232.5158.31%4.80%8.496.7923.62注 1:有息負(fù)債=長期借款+短期借款+短期票券融通-現(xiàn)金在百貨類股中，各公司之營業(yè)模式和公司性質(zhì)與統(tǒng)一超差距甚大，故采用同為經(jīng)營便利商店

23、之未上市公司全家便利商店股份，所采用股價(jià)則是根據(jù)未上市盤價(jià)。伍、評價(jià)分析標(biāo)準(zhǔn)定價(jià)法目前EPS(元)4.18目前BPS(元)14.04同業(yè)歷史PER區(qū)間(倍)11.14-50.43大盤歷史PER區(qū)間(倍)25-35未來大盤PER區(qū)間(倍)25-35同業(yè)歷史PBR區(qū)間(倍)0.77-3.44個(gè)股相對同業(yè)PER之合理股價(jià)區(qū)間(元)46.57-210.80產(chǎn)業(yè)相對大盤PER之合理股價(jià)區(qū)間(元)104.5-146.3個(gè)股相對同業(yè)PBR之合理股價(jià)區(qū)間(元)10.81-48.29由于同業(yè)都尚未上市或上柜，故難以有比較基礎(chǔ)，便利商店之性質(zhì)與百貨業(yè)之性質(zhì)較為接近，故以遠(yuǎn)百、三商行與統(tǒng)領(lǐng)作為同業(yè)比較對象，以目前股

24、本51.63億元計(jì)算，投顧預(yù)估統(tǒng)一超2000年EPS4.14元，若假設(shè)未來大盤PER區(qū)間為25-35倍，統(tǒng)一超商之合理股價(jià)區(qū)間為104.5-146.3元。陸、公司簡介公司基本資料公 司統(tǒng) 一 超 商股票代碼2912目前建議逢低買進(jìn)目前股價(jià)(元)139.00 (1/24)目前股本(百萬股)516.34目前市值(億元)717.71主要產(chǎn)品食品服務(wù)(10.41%)、出版品(14.17%)、飲料類(36.03%)、非食品(21.53%)、一般食品類(15.53%)、其它類(2.34%)外銷比例(%)0%主要轉(zhuǎn)投資公司(持股比率)如下表董監(jiān)事持股比例(%)54.92%主要轉(zhuǎn)投資公司主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)投資金額

25、(百萬元)持股比率主要業(yè)務(wù)統(tǒng)一生活事業(yè)50.0099.99藥妝日用品百貨買賣統(tǒng)一型錄50.0099.99百貨型錄販賣買賣樂清股務(wù)63.7551.00清潔用品租賃買賣統(tǒng)一星巴克93.6850.00咖啡與附屬販賣買賣統(tǒng)一精工(注1)103.7620.00加油站統(tǒng)一有機(jī)事業(yè)8.4520.00農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)零售大智通文化營銷54.3099.99雜志配送統(tǒng)昶營銷35.3230.00冷凍商品、低溫物流統(tǒng)一速達(dá)70.0035.00快遞事業(yè)首阜企業(yè)管理顧問32.8099.99商品管理顧問(商品盤點(diǎn))統(tǒng)一武藏野59.4030.00鮮食調(diào)理、研發(fā)統(tǒng)奕包裝10.4026.02包裝材料與容器買賣仁暉投資198.0099.

26、99投資債券或股票(一)統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資策略由統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資公司可得其多角化的方向，可分為水平式與垂直式轉(zhuǎn)投資發(fā)展，水平式整合發(fā)展朝向各種形式之通路，而在垂直式轉(zhuǎn)投資則為向上整合，朝向配送之物流系統(tǒng)與鮮食調(diào)理與包裝材料與容器買賣。統(tǒng)一超商之主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)與連鎖店經(jīng)型態(tài)相關(guān)事業(yè)，不但可擴(kuò)大可銷售商品，吸引新客層，統(tǒng)一超商也可利用經(jīng)驗(yàn)復(fù)制，建構(gòu)完整之連鎖店服務(wù)體系。(二)統(tǒng)一超商展店概況與相關(guān)業(yè)務(wù)營運(yùn)概況統(tǒng)一超為國最大之連便利商店體系，截至1999年12月底止，開店家數(shù)已達(dá)2,248家，其中直營店(RC)524家，特許加盟店(FC1)641家、委托加盟店(FC2)1083家，預(yù)計(jì)2000年凈增店

27、數(shù)為260家。統(tǒng)一超商利用POS系統(tǒng)可進(jìn)行單店?duì)I銷，針對門市所在商圈特性與消費(fèi)者特性，針對消費(fèi)者之需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，維持門市競爭力。加強(qiáng)服務(wù)性商品，如代收水電費(fèi)、停車費(fèi)與民營電信費(fèi)等業(yè)務(wù)，由于服務(wù)性商品所強(qiáng)調(diào)的是，利用門市既有之人力與物力提供服務(wù)，所以成本并沒有增加，毛利率趨近于100%，除此之外，代收業(yè)務(wù)不但增加民眾之便利性外，亦可增加門市之來店率，增加產(chǎn)品銷售。若以1999年10月份營收為比較基礎(chǔ)，連鎖式便利商店總營收為86億元，而統(tǒng)一超商之營收則為40.65億元，統(tǒng)一超商之市占率約為47.27%。(三)統(tǒng)一超商之業(yè)際化(異業(yè)結(jié)盟)統(tǒng)一超商與飲料、食品供應(yīng)廠商合作成立制販同盟，利用制販同盟

28、策略研發(fā)自有品牌新產(chǎn)品，自有品牌之食品服務(wù)產(chǎn)品毛利率較高，且有助達(dá)到市場區(qū)隔，統(tǒng)一超商與日本武藏野合作，于2000年4月份推出便當(dāng)產(chǎn)品，其目的除在銷售便當(dāng)此一新產(chǎn)品外，另一目的在引進(jìn)食品研發(fā)技術(shù)know-how，以提升制販同盟之研發(fā)能力。柒、產(chǎn)業(yè)分析一、市場分析 (一)便利商店之類型便利商店最大特征在于，1.接近居住地方的便利性，2.提供長時(shí)間營業(yè)的便利性，3.能得到貨品齊全圍廣的商品之便利性，4.提供冷熱食品與時(shí)供應(yīng)照料周服務(wù)的便利性。而便利商店之種類可分為直營連鎖(RC)、授權(quán)加盟(FC)與自愿加盟(VC)。所謂直營連鎖乃由公司直接投資經(jīng)營，所有門市都皆由總部統(tǒng)一指揮，達(dá)到一致性的服務(wù)。而

29、授權(quán)加盟則是具有經(jīng)營技術(shù)與軟件的公司將其發(fā)展出之運(yùn)作系統(tǒng)(Know-how)授權(quán)他人經(jīng)營之分工運(yùn)作方式，各被授權(quán)店與店間無任何關(guān)系。自愿加盟則是由各個(gè)零售店基于某一共同理想而自愿結(jié)合一起運(yùn)作之行為模式。以統(tǒng)一超商與美國南方公司便是一種授權(quán)加盟，而目前統(tǒng)一超商旗下之便利商店除了直營店外，尚有特許加盟(FC1)與委托加盟(FC2)等加盟店，兩者都是授權(quán)加盟之一種。特許加盟與委托加盟之決策權(quán)與管理權(quán)都隸屬于總公司，加盟主需繳交加盟金與保證金。而差別在于特許加盟主必須提供店面，負(fù)擔(dān)50%之裝潢費(fèi)用，同時(shí)享有較高契約比例(60%)之門市盈余，反之委托加盟主則不需提供店面，負(fù)擔(dān)裝潢費(fèi)用，同時(shí)享有較低契約比

30、(40%)之門市盈余。(二)便利商店產(chǎn)業(yè)具有成長性根據(jù)經(jīng)濟(jì)部統(tǒng)計(jì)處商業(yè)動態(tài)調(diào)查提要分析，累計(jì)1999年1-10月綜合商品零售業(yè)營業(yè)額較1998年同期增加11.80%，其中百貨公司增加9.68%、超級市場增加5.39%、連鎖式便利商店成長18.11%、量販店增加18.36%，其它綜合商品零售業(yè)增加4.44%，顯示連鎖式便利商店相對于百貨公司、超級市場與其它綜合商品零售業(yè)較具有成長性。(三)大者恒大為市場趨勢截至1999年10月底止，主要連鎖便利商店開店數(shù)總計(jì)為4,070家，若以開店數(shù)多寡計(jì)算市場占有率，則以統(tǒng)一超商42%為最多，其次則為全家(14%)、萊爾富(11%)與OK(8%)，相對于199

31、8年各主要連鎖便利商店之市占率分別為統(tǒng)一超商(39%)、全家(14%)、萊爾富(11%)與OK(4%)，顯見大者恒大為連鎖便利商店趨勢。下表為前五鎖便利商店之展店概況。表一 前五鎖便利商店之展店概況年度199419951996199719981999E7-1194211351318158818962248全家192280367502660800萊爾富1322293224621555610OK169208265336358490?？投?9183132166206230資料來源：流通世界雜志，元富預(yù)估二、市場預(yù)測(一)便利商店市場2年之成長空間由于便利商店市場發(fā)展趨勢與日本便利商店市場之發(fā)展趨勢相

32、似，故可引以為參考，根據(jù)日本便利商店之經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)開店密度為4,000人/店時(shí)，展店速度將趨緩，但營收仍有10%以上之成長空間，當(dāng)開店密度達(dá)3,000人/店時(shí)，營收開始出現(xiàn)停滯現(xiàn)象。以地區(qū)1999年底總?cè)丝跀?shù)約2,206萬人，便利商店總店數(shù)約5,530家，開店密度約3,978人/店。依照過去便利商店數(shù)成長率約在16%計(jì)算，預(yù)估2000年人口數(shù)約2,226萬人，則開店密度約3,470人/店，預(yù)估2001年人口數(shù)約2,245萬人，開店密度約3017%。由此可知至2001年，國便利商店零售市場便達(dá)到市場飽和之狀態(tài)，統(tǒng)一超商對于市場即將面臨飽和的情況下，在達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，應(yīng)充份利用其通路優(yōu)勢，發(fā)展相關(guān)事業(yè)

33、達(dá)到疇經(jīng)濟(jì)，增加獲利空間。捌、公司營運(yùn)分析一、生產(chǎn)分析 (一)卡式管理所謂卡式管理為標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化的作業(yè)與管理，規(guī)畫商品流程與商店一致性，以達(dá)到服務(wù)質(zhì)量一致性。統(tǒng)一超商實(shí)行卡式管理之具體作法在推行臺帳，所謂臺帳是將工作知識系統(tǒng)化，執(zhí)行步驟是將工作知識凝聚成組織例規(guī)，再使之成為組織記憶，如此一來技術(shù)幕僚便可利用流程標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)核心工作制度化。簡單地說臺帳就是商品列之空間管理，利用對商品列位置的規(guī)畫，使門市人員在查貨、拉排面、補(bǔ)貨與訂貨過程便有所依循，以因應(yīng)各門市所在商圈特性、店面大小、打工兼職人員增加的趨勢，亦能承受商品汰換速度快速之考驗(yàn)。統(tǒng)一超商為改善臺帳，采取一連串變革行動：基礎(chǔ)工程、臺帳

34、分級與彈性臺帳，其目的分別是列架標(biāo)準(zhǔn)化，PMA類別改成臺帳類別以利評估空間效益，而彈性臺帳則是為因應(yīng)商圈特性差異，讓加盟店鑒于門市所在商圈特性，調(diào)整理選擇性商品之自主性。(二)計(jì)算機(jī)軟件運(yùn)用統(tǒng)一超無論在門市系統(tǒng)、后勤系統(tǒng)、人事系統(tǒng)與訂貨系統(tǒng)都已完全計(jì)算機(jī)化，其中補(bǔ)貨訂貨系統(tǒng)(EOS)與銷貨系統(tǒng)(POS)對存貨管理影響最大。EOS偏向于作業(yè)面，藉由計(jì)算機(jī)訂貨系統(tǒng)，可改善訂貨時(shí)效，縮短配送時(shí)間，而POS則是就銷售面之?dāng)?shù)據(jù)集約分析處理，決定引進(jìn)或淘汰商品種類，以增加存貨周轉(zhuǎn)率。加值型網(wǎng)絡(luò)已使其作業(yè)效率提升，成本降低。(三)專屬之物流體系統(tǒng)一超商之物流中心分布在中壢、臺中與臺南等三地，分別負(fù)責(zé)地區(qū)北中

35、南之物流管理。所形成之物流子體系包括常溫物流、低溫冷凍物流、雜志物流與鮮食物流，分屬不同公司負(fù)責(zé)配送，常溫物流由轉(zhuǎn)投資事業(yè)捷盟營銷負(fù)責(zé)配送，低溫冷凍物流由轉(zhuǎn)投資事業(yè)統(tǒng)昶營銷負(fù)責(zé)配送、雜志物流則由轉(zhuǎn)投資事業(yè)大智通營銷負(fù)責(zé)配送，至于鮮食物流方面，則由鮮食供貨商負(fù)責(zé)配送。統(tǒng)一超商轉(zhuǎn)投資事業(yè)捷盟營銷之物流know-how來自于日本三菱集團(tuán)旗下之菱食公司，引進(jìn)四項(xiàng)物流技術(shù)，包括儲存區(qū)與揀貨區(qū)分離、儲位管理、貨品管理與電子輔助揀貨系統(tǒng)等，透過物流管理，使分配作業(yè)更有效率、更簡單、更公平且更人性化，而在信息系統(tǒng)功能上，由于訂貨、驗(yàn)收、付款號接單、出貨、退貨與收款之結(jié)構(gòu)化整合后， 將可提供制造商與零售商完整之

36、營運(yùn)信息。下表顯示出其物流系統(tǒng)效率改善之演進(jìn)。表二 統(tǒng)一超商物物流配送體系之演進(jìn)1979-1989年1990-1996年1997-1999年經(jīng)營方式各供貨商自行配送之無物流系統(tǒng)透過大型物流共同配送之大型物流整合上游廠共同建立小形分散且具高效率，縮短物流配送半徑之物流配送系統(tǒng)每日平均到店車數(shù)(輛)34-5212-349平均缺貨率(%)15-224.4-150.68商品到店時(shí)間誤差(小時(shí))81.5-30.5訂貨與收貨日間隔(日)1.5-21-1.520小時(shí)資料來源：統(tǒng)一超商公開說明，元富整理二、營銷分析與研發(fā)分析(一)單店?duì)I銷與POS系統(tǒng)統(tǒng)一超商采用POS系統(tǒng)可有效掌握最新消費(fèi)情報(bào)動態(tài)，而利用PO

37、S系統(tǒng)所分析之單店消費(fèi)者消費(fèi)特性，單店可調(diào)整其特定之商品結(jié)構(gòu)，故以上之商品結(jié)構(gòu)調(diào)整是以消費(fèi)者需求為基礎(chǔ)，而非單向地采購廠商所生產(chǎn)之最新商品。(二)服務(wù)水平、商品推出速度與鮮度管理利用卡式管理，統(tǒng)一超商提供規(guī)格化、一致性且穩(wěn)定之服務(wù)水平。統(tǒng)一超商商品汰換率高，以1998年商品回轉(zhuǎn)情形來看，新品引進(jìn)數(shù)為1,050項(xiàng)，淘汰品項(xiàng)數(shù)為903項(xiàng)，除此之外鮮度管理與高頻率配送主要是在提供新鮮的鮮食產(chǎn)品，減少缺貨情況，提供消費(fèi)者滿意之服務(wù)水平，利用產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)水平高以期在品牌忠誠度不高之便利商店產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造品牌差異化。(三)服務(wù)性商品與店址選擇統(tǒng)一超商不斷引進(jìn)服務(wù)性商品，如代售大哥大儲值卡、代收中華電信費(fèi)用、

38、民營電信費(fèi)用、停車費(fèi)用以與代客沖印照片等，以上服務(wù)性商品開發(fā)不但可確保來客數(shù)，又可在成本未提高下，增加門市營收。店址選擇對單店基本營收有影響，統(tǒng)一超商至1999年12月份已有2248家門市，統(tǒng)一超商對店址選擇已有經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的效果，在租金成本考慮下，選擇最佳店址。三、主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)分析統(tǒng)一超商乃是以公司為中心利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)進(jìn)行水平整合與垂直整合，其主要轉(zhuǎn)投資事業(yè)可分類成三種類型，分別為通路、物流與其它事業(yè)。其路類型之轉(zhuǎn)投資屬于水平整合，從事經(jīng)驗(yàn)復(fù)制與疇經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮。而其物流與其它類型之轉(zhuǎn)投資則屬于垂直整合，達(dá)到與統(tǒng)一超商業(yè)務(wù)分工互補(bǔ)之合作。雖然統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資事業(yè)仍處于成長階段，然在統(tǒng)一超商建構(gòu)新業(yè)

39、務(wù)時(shí)，卻可獲取資源整合之優(yōu)勢。以統(tǒng)一速達(dá)將于2000年4月份推出之快遞事業(yè)，便可利用統(tǒng)一超商通路類型之轉(zhuǎn)投資事業(yè)所構(gòu)成之服務(wù)網(wǎng)從事定點(diǎn)交貨之業(yè)務(wù)。而在電子商務(wù)部份，統(tǒng)一超商初步計(jì)劃先行銷售CD與書籍，屆時(shí)可利用主要業(yè)務(wù)為雜志配送之大智通文化營銷，由于所使用的資源來自轉(zhuǎn)投資事業(yè)，成本部化將有助于成本降低。在轉(zhuǎn)投資損益認(rèn)列方面，由于統(tǒng)一超商之轉(zhuǎn)投資事業(yè)多尚在發(fā)展階段，故雖然統(tǒng)一星巴克(Starbucks咖啡連鎖店)與統(tǒng)一生活事業(yè)(康是美連鎖店)，預(yù)計(jì)在2000年達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)開始轉(zhuǎn)虧盈，但整體而言，統(tǒng)一超商2000年之轉(zhuǎn)投資損益仍將為負(fù)值。表三 統(tǒng)一超商轉(zhuǎn)投資事業(yè)型態(tài)轉(zhuǎn)投資公司名稱持股率(%)199

40、8年認(rèn)列損益(萬元)1999年預(yù)估可認(rèn)列損益(萬元)通路統(tǒng)一生活事業(yè)99.993,290-3000統(tǒng)一型錄99.992,4001000統(tǒng)一星巴克50.00-2,100-2,500統(tǒng)一精工20.002,9000物流大智通文化營銷99.991999年3月成立2,000統(tǒng)昶營銷30.001998年12月成立1000統(tǒng)一速達(dá)35.001999年10月成立1999年10月成立，已繳預(yù)付款7,000萬元其它統(tǒng)奕包裝26.02480900樂清服務(wù)51.003,600-2,500首阜企業(yè)管理顧問99.993,500300-500統(tǒng)一武藏野30.001998年12月成立40-50四、競爭策略分析便利商店許多經(jīng)營

41、策略是易受模仿，如卡式管理、POS與EOS等計(jì)算機(jī)化訂貨銷貨系統(tǒng)等，統(tǒng)一超商能立于不敗之地，乃在于其致力于難以模仿之經(jīng)營策略，如服務(wù)水平、商品推出速度、鮮度管理、店址選擇與不斷創(chuàng)新產(chǎn)生差異化。制販同盟、異業(yè)同盟便是增加商品推出速度與產(chǎn)生創(chuàng)新的動力。(一)制販同盟統(tǒng)一超商與飲料、食品供應(yīng)廠商合作成立制販同盟共同研發(fā)出新產(chǎn)品。具體作法之一是利用制販同盟為一加乘之雙贏策略，利用持續(xù)新產(chǎn)品推出，統(tǒng)一超商能有效達(dá)到市場區(qū)隔且提升毛利率。另一方面，因制販同盟的刺激，增加食品與飲料業(yè)者研發(fā)新產(chǎn)品之動力，使合作雙方持續(xù)的改善與成長。(二)異業(yè)聯(lián)盟異業(yè)聯(lián)盟的合作模式，主要為增加服務(wù)性業(yè)務(wù)，如水電、電信費(fèi)用代收等

42、業(yè)務(wù)。統(tǒng)一超商將于2000年2月推出網(wǎng)絡(luò)業(yè)者購物交易之代收業(yè)務(wù)，便是另一項(xiàng)異業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)造營收的策略。(三)物流體系高效率、低誤差率，高配送頻率之物流系統(tǒng)可減少缺貨率、降低庫存量、增加存貨周轉(zhuǎn)率與提供新鮮鮮食產(chǎn)品。(四)單店?duì)I銷單店?duì)I銷主要是以單店差異化為述求，分析單店銷貨數(shù)據(jù)，建構(gòu)合乎單店所在商圈特性之商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)決定單店之商品汰換率，以達(dá)到單店差異化之競爭優(yōu)勢。(五)鼓勵加盟根據(jù)仁芳對直營店與加盟店經(jīng)營績效分析，由于代理成本以與剩余求償權(quán)，直營店之經(jīng)營績效不如加盟店之經(jīng)營績效為佳，其公司統(tǒng)計(jì)數(shù)字也顯示，特許加盟店與委托加盟店之營業(yè)利益率為7-8%，而直營店之營業(yè)利益率則只有5%，可見兩者經(jīng)營

43、績效之差距。統(tǒng)一超商也鼓勵部員工創(chuàng)業(yè)，投入公司加盟店的行列，根據(jù)仁芳對部員工經(jīng)營店績效研究，發(fā)現(xiàn)由于知識權(quán)連結(jié)之因素，部員工經(jīng)營績效優(yōu)于外部社會人士，且資深員工經(jīng)營店績效優(yōu)于資淺員工，因此統(tǒng)一超商鼓勵部資深員工創(chuàng)業(yè)為一正確之策略。統(tǒng)一超商也鼓勵表現(xiàn)優(yōu)異之加盟店主經(jīng)營復(fù)數(shù)店，只是因注意代理問題產(chǎn)生。五、未來計(jì)劃(一)新市場開發(fā)在地區(qū)方面，統(tǒng)一超商1999年支付美國南方公司之技術(shù)權(quán)利金約合營收之0.3%，雙方技術(shù)合作契約已于1999年12月31日到期，預(yù)計(jì)于2000年2月份與美國南方公司重新續(xù)約。統(tǒng)一超商對東南亞市場同樣有相當(dāng)高的興趣，不過東南亞金融風(fēng)暴時(shí)，未能購入股權(quán)，已錯(cuò)失良機(jī)。統(tǒng)一超商看好大

44、陸市場，南方公司與統(tǒng)一超商對授權(quán)都有分區(qū)授權(quán)的共識，統(tǒng)一超商偏好于沿海地區(qū)。目前南方公司已授權(quán)7-11在之經(jīng)營權(quán)。新市場之開發(fā)將有助于該公司營收與獲利成長。(二)進(jìn)軍電子商務(wù)日本自1997年11月起，便有超過100家虛擬商店，利用便利商店代收網(wǎng)絡(luò)購物費(fèi)用之途徑，約有60%之消費(fèi)者選擇便利商店為繳費(fèi)場所。此種代收方式之優(yōu)點(diǎn)在于24小時(shí)全年無休提供服務(wù)、提供無信用卡對信用卡消費(fèi)有所顧慮之消費(fèi)者另一種消費(fèi)付款之方式、節(jié)省制作繳款書與寄送相關(guān)單據(jù)成本、利用實(shí)時(shí)信息傳輸方式使帳務(wù)流程簡化、對網(wǎng)絡(luò)商店業(yè)者而言，便利商店之開店數(shù)規(guī)模交織成綿密之代收網(wǎng)絡(luò)。由于便利商店所提供之方便性與安全性，日本之網(wǎng)絡(luò)代收業(yè)務(wù)

45、已樂觀預(yù)期至2003年將成長到1,600萬件，代收金額將達(dá)到1,000億日圓。由于連鎖便利商店之發(fā)展趨勢是跟隨在日本之后，可預(yù)期的未來網(wǎng)絡(luò)購物之代收業(yè)務(wù)將極具成長性。統(tǒng)一超商利用轉(zhuǎn)投資事業(yè)進(jìn)軍電子商務(wù)，其中統(tǒng)一型錄為唯一會員制之專業(yè)郵購公司，目前會員數(shù)約18萬人，統(tǒng)一型錄網(wǎng)絡(luò)店每月營業(yè)額約20萬元，目前與旭聯(lián)科技合作，建立網(wǎng)絡(luò)購物機(jī)制，并結(jié)合購物售后服務(wù)與物流配送系統(tǒng)。目前運(yùn)作獨(dú)立，物流系統(tǒng)與信息整合都是由統(tǒng)一型錄完成，未來可望與統(tǒng)一超商進(jìn)行整合，進(jìn)行電子商務(wù)。統(tǒng)一超商之另一轉(zhuǎn)投資事業(yè)統(tǒng)一速達(dá)則先進(jìn)軍非定點(diǎn)且數(shù)量大小不一之快遞事業(yè)，其持術(shù)來源為日本大和運(yùn)輸，資本額為5億元。將于2000年第二季

46、開始營運(yùn)，目標(biāo)市場為家庭與個(gè)人消費(fèi)者，提供門對門之快遞業(yè)務(wù)與定點(diǎn)快遞業(yè)務(wù)，未來也有可能進(jìn)行其它便利商店進(jìn)行策略同盟或進(jìn)行異業(yè)聯(lián)盟，提供更完整之服務(wù)網(wǎng)，服務(wù)區(qū)域初期以桃園以北為主，再擴(kuò)與西部地區(qū)，預(yù)計(jì)2001年完成全省與離島配送網(wǎng)，元富認(rèn)為統(tǒng)一集團(tuán)成統(tǒng)一速達(dá)主要為投入電子商務(wù)前之經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，待對快遞物流經(jīng)營know-how有一定程度之掌握，將以穩(wěn)健的腳步經(jīng)營電子商務(wù)。對電子商務(wù)的規(guī)畫，統(tǒng)一集團(tuán)采取穩(wěn)健之經(jīng)營策略，針對經(jīng)營電子商務(wù)之四大關(guān)鍵要素：金流、信息流、商流與物流，在統(tǒng)一集團(tuán)都有特定之公司負(fù)責(zé)，其中統(tǒng)一集團(tuán)以萬通銀行作為集團(tuán)之金流中心，而信息流則由統(tǒng)一信息負(fù)責(zé)，商流部份仰賴通路之轉(zhuǎn)投資事業(yè)，如7-11、康是美、Starbucks與統(tǒng)一型錄等，統(tǒng)一速達(dá)則負(fù)責(zé)物流。完備布局將使