XX年綠城集團(tuán)成本管理體系培訓(xùn)

1、XX年綠城集團(tuán)成本管理體系培訓(xùn)報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購房地產(chǎn)企業(yè)的利潤=土地溢價(jià)+銷售溢價(jià)+品牌溢價(jià)+管理溢價(jià)土地溢價(jià)：低成本拿地、土地升值、一、二級開發(fā)聯(lián)動(dòng)等方式降低土地成本。銷售溢價(jià)：通過營銷策劃，不斷提高銷售價(jià)格，提高銷售收入。品牌溢價(jià)：品牌認(rèn)可度、忠誠度高，銷售價(jià)格相對較高，提高銷售收入。管理溢價(jià)：房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范，流程清晰，成本管理水平較高，直接降低開發(fā)成本和管理費(fèi)用。利潤=收入成本 土地溢價(jià)狀態(tài)不可持續(xù)；隨著房地產(chǎn)行業(yè)逐漸

2、規(guī)范和競爭加劇，房地產(chǎn)企業(yè)開始重視內(nèi)部資源的整合 品牌溢價(jià)、銷售溢價(jià)提升有瓶頸； 管理溢價(jià)將成為房地產(chǎn)企業(yè)提高利潤的重要途徑，向管理要效益勢在必行。 財(cái)務(wù)管理人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)管理管理模塊項(xiàng)目拓展定位策劃設(shè)計(jì)管理工程管理營銷管理客戶服務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)模塊采購管理成本管理房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵就是在質(zhì)量、成本和進(jìn)度方面獲得最佳組合明確成本管理“三全”：全過程、全方位、全員 從房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈來看：成本管理貫穿著從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過程； 從成本構(gòu)成來看是從拓展到營銷所有成本，是全方位； 從控制成本的開發(fā)公司的人員來看是全員。成本管理是全過程、全方位、全員的管理房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈模型房地產(chǎn)價(jià)值鏈分析：

3、利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險(xiǎn)從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程（成本管理）項(xiàng)目策劃建筑設(shè)計(jì)采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價(jià)值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越大，但對整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控的重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計(jì)流程）越靠近價(jià)值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險(xiǎn)越小，但對組織的品牌和客戶價(jià)值產(chǎn)生重要影響，管控重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價(jià)值鏈中段是整個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小，管控重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動(dòng)態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標(biāo)A C R關(guān)注指標(biāo) Q C T關(guān)注指標(biāo)Q T C：cost

4、（成本）成本管理貫穿從項(xiàng)目拓展到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的全過程！工程成本是房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開發(fā)過程中成本控制的重點(diǎn) 土地成本、管理成本和財(cái)務(wù)成本可控性較小，而工程成本可控性較強(qiáng)，因此成為項(xiàng)目成本控制中的重點(diǎn)。有效的項(xiàng)目成本管理將成為房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的重要標(biāo)志之一。房地產(chǎn)企業(yè)成本費(fèi)用組成6-7%30-35%2-5%50-55%2-3%2-3% 占總成本比例總體優(yōu)化思路：強(qiáng)化前端，加強(qiáng)中端，完善后端概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項(xiàng)目拓展戰(zhàn)略采購全成本管理體系健全項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理一般采購中端后端前端動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控（預(yù)警、強(qiáng)控、無效成本）成本后評估成本信息庫項(xiàng)目成本管理方案版目標(biāo)成本

5、基礎(chǔ)管理戰(zhàn)略采購成本科目、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本測算模型限額設(shè)計(jì)重點(diǎn)強(qiáng)化目標(biāo)成本管理，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控、規(guī)范戰(zhàn)略采購，落實(shí)成本責(zé)任。設(shè)計(jì)優(yōu)化評審責(zé)任成本可研版目標(biāo)成本專業(yè)管理（日常管理）項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（時(shí)序型）完善并形成系統(tǒng)化、規(guī)范化的成本管理體系，實(shí)現(xiàn)PDCA閉環(huán)管理，并具有可實(shí)施性定位版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本施工圖版目標(biāo)成本限額設(shè)計(jì)戰(zhàn)略采購成本對標(biāo)設(shè)計(jì)成本評審招標(biāo)管理合同管理變更簽證成本管理動(dòng)態(tài)成本記錄與月報(bào)成本預(yù)警與強(qiáng)控?zé)o效成本管理成本結(jié)算管理成本檔案管理成本后評估成本信息庫責(zé)任成本管理項(xiàng)目合約規(guī)劃統(tǒng)一成本科目標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃原有部分完善優(yōu)化部分新增部分說明：PPDCDA項(xiàng)目拓展項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)招標(biāo)采

6、購銷售交付建安成本項(xiàng)目周期100%目標(biāo)成本合約規(guī)劃70%-80%20-30%成本形成曲線成本發(fā)生曲線強(qiáng)化目標(biāo)成本管理：是本次優(yōu)化的重點(diǎn)，通過增設(shè)方案版目標(biāo)成本，加強(qiáng)項(xiàng)目前期的成本預(yù)控設(shè)計(jì)階段已經(jīng)形成項(xiàng)目成本的70%-80%，是成本管理的關(guān)鍵階段擴(kuò)初及施工圖設(shè)計(jì)工程施工統(tǒng)一成本科目、統(tǒng)一合約規(guī)劃、統(tǒng)一成本測算模型成本科目增設(shè)方案版目標(biāo)成本，并作為控制基準(zhǔn)12從專業(yè)角度進(jìn)行精細(xì)化設(shè)計(jì)，以期為開展全員成本管理提供一套可實(shí)施落地的方法和工具Y：九階段X：九專業(yè)Z：業(yè)務(wù)流程體系采購管理階段施工圖設(shè)階段項(xiàng)目論證階段一級：成本流程總圖/總論二級：成本管理流程三級：操作指引/標(biāo)準(zhǔn)四級：模型/模板/表格規(guī)劃方案

7、階段初步設(shè)計(jì)階段竣工驗(yàn)收階段項(xiàng)目策劃階段工程施工階段結(jié)算階段成本管理體系實(shí)施安排成本管理體系實(shí)施安排7月1日前完成第一階段培訓(xùn)；7月1日至15日完成第二階段培訓(xùn)；7月15日后至11月15日為實(shí)施的第一階段11月15日至12月1日，部分項(xiàng)目回訪12月1日至15日文件再次修訂12月16-30日第二階段實(shí)施準(zhǔn)備2012年1月1日第二階段實(shí)施開始賽普后續(xù)跟蹤服務(wù)6個(gè)月，協(xié)助進(jìn)行文件的推廣實(shí)施。賽普項(xiàng)目組7-12月每月下旬集中幾天現(xiàn)場辦公，收集意見，反饋處理結(jié)果；報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、

8、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購成本科目主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（1）成本科目設(shè)置原則適應(yīng)成本監(jiān)控的要求便于成本費(fèi)用的歸集利于成本的對比分析滿足成本核算的需要成本科目設(shè)置原則成本科目分類集團(tuán)統(tǒng)一設(shè)置十一項(xiàng)一級成本科目：土地費(fèi)用：為取得土地開發(fā)使用權(quán)而發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用；前期費(fèi)用：項(xiàng)目開發(fā)前期的水文地質(zhì)勘察、測繪、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、可行性研究、籌建、“七通一平”等前期費(fèi)用；主體建安工程費(fèi)：主體建造相關(guān)的土建、安裝、室內(nèi)裝修、設(shè)備、弱電工程費(fèi)用；室外管網(wǎng)工程費(fèi)：室外給排水、電氣、污水處理、中水處理、燃?xì)夤こ藤M(fèi)用；室外環(huán)境工程費(fèi)：園林景觀工程營造費(fèi)用；公共配套設(shè)施費(fèi)用：產(chǎn)權(quán)及收益權(quán)不屬于開發(fā)商，開發(fā)商不能有

9、償轉(zhuǎn)讓也不能轉(zhuǎn)作自留固定資產(chǎn)的公共配套設(shè)施費(fèi)用支出；工程間接費(fèi)：與項(xiàng)目開發(fā)直接相關(guān)、但不能明確屬于特定開發(fā)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用性支出，包括項(xiàng)目營銷設(shè)施建造費(fèi)；工程不可預(yù)見費(fèi)：工程營造過程中不可預(yù)見的費(fèi)用；酒店開辦費(fèi)：酒店開辦相關(guān)費(fèi)用支出；開發(fā)間接費(fèi)：項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目人員職工薪酬、行政管理費(fèi)、前期接入費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等；期間費(fèi)用：項(xiàng)目開發(fā)過程中的管理費(fèi)用、營銷費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。職責(zé)分工成本科目管理造價(jià)咨詢公司總部編制工程類統(tǒng)一成本科目集團(tuán)財(cái)務(wù)部編制非工程類統(tǒng)一成本科目集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯集形成集團(tuán)統(tǒng)一成本科目并下發(fā)。項(xiàng)目公司原則上不得修改集團(tuán)統(tǒng)一成本科目因特殊情況需要做修訂的，項(xiàng)目公司將修訂情況報(bào)造價(jià)咨詢公司總部及

10、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審批成本科目成果報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購合約規(guī)劃主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（2）合約規(guī)劃：根據(jù)集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法和普遍經(jīng)驗(yàn)，對工程項(xiàng)目工作范圍內(nèi)和項(xiàng)目開發(fā)周期內(nèi)的工程業(yè)務(wù)分判，形成標(biāo)準(zhǔn)合同結(jié)構(gòu)，明確合同范圍，并與集團(tuán)成本科目對應(yīng)，形成工程合約規(guī)劃，以利于項(xiàng)目采購、成本管理和工程管理工作開展。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的工作意義目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本管理建立標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃，將成本科目對應(yīng)工程項(xiàng)目作業(yè)內(nèi)容，相對固化，利于提高目標(biāo)成本分解的準(zhǔn)確性。工程合

11、約規(guī)劃作為動(dòng)態(tài)成本管理的載體，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本管理的有序性。采購策劃與計(jì)劃基于標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃形成項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，提前預(yù)判合同，有利于采購策劃、采購計(jì)劃、招標(biāo)等工作的開展。 項(xiàng)目現(xiàn)場管理通過項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，劃分合同范圍及管理邊界，避免合同的缺項(xiàng)漏項(xiàng)，并減少項(xiàng)目建設(shè)期間臨時(shí)調(diào)整合同范圍的風(fēng)險(xiǎn)，減少變更、簽證和補(bǔ)充合同的發(fā)生頻率，優(yōu)化項(xiàng)目現(xiàn)場管理和項(xiàng)目經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的控制。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定原則1常規(guī)性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同劃分，應(yīng)為公司常規(guī)狀態(tài)下的普遍合同劃分方式。234全面性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的合同清單及范圍應(yīng)包含通用項(xiàng)目工程的可形成合同的各作業(yè)事項(xiàng)，盡可能做到不遺漏且不重復(fù)。通用性原則標(biāo)準(zhǔn)

12、工程合約規(guī)劃應(yīng)具備參照性，可指導(dǎo)各項(xiàng)目工程合約規(guī)劃的開展。參照性原則標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)能夠滿足各項(xiàng)目不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品的分判需要。標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃的制定與管理造價(jià)咨詢公司總部牽頭，總師辦及相關(guān)專業(yè)公司參與，按照集團(tuán)項(xiàng)目的常規(guī)做法，對地產(chǎn)項(xiàng)目工程建設(shè)工作分類成標(biāo)準(zhǔn)合同清單，并對每一合同包括的內(nèi)容進(jìn)行明確，建立合同結(jié)構(gòu)清單。造價(jià)咨詢公司將合同結(jié)構(gòu)中各合同列入集團(tuán)統(tǒng)一成本科目中，建立工程合約規(guī)劃與成本科目的對應(yīng)關(guān)系，形成工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃。工程標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃下發(fā)各項(xiàng)目參照執(zhí)行。造價(jià)咨詢公司總部應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃應(yīng)用情況，及時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃。完善集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃，并與成本科目和財(cái)務(wù)核算科目對接項(xiàng)目工程合約

13、規(guī)劃制定原則1參照原則項(xiàng)目工程合約規(guī)劃應(yīng)參照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃制定234適用性原則項(xiàng)目工程合約規(guī)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際，調(diào)整工程合約規(guī)劃，使其與項(xiàng)目特點(diǎn)相適用全面性原則對于項(xiàng)目工程合約規(guī)劃與標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃有差異的，將差異情況進(jìn)行說明并報(bào)批差異報(bào)批原則項(xiàng)目工程合約規(guī)劃應(yīng)包含項(xiàng)目工程可預(yù)見的各工程相關(guān)事項(xiàng)項(xiàng)目合約規(guī)劃的流程項(xiàng)目工程合約規(guī)劃于方案確定后制定。項(xiàng)目公司工程部組織工程成本管理部、材料設(shè)備部（組）基于集團(tuán)工程合約規(guī)劃和項(xiàng)目實(shí)際情況開展項(xiàng)目工程合約規(guī)劃。項(xiàng)目工程合約規(guī)劃內(nèi)容分工項(xiàng)目公司工程成本管理部及工程部負(fù)責(zé)工程部分，成果由工程成本管理部完成；材料設(shè)備部負(fù)責(zé)材料設(shè)備合同。各職能部門的負(fù)責(zé)范圍

14、見標(biāo)準(zhǔn)工程合約規(guī)劃。項(xiàng)目公司工程成本管理部匯集材料設(shè)備部（組）合約規(guī)劃成果，形成項(xiàng)目工程合約規(guī)劃，并注明與標(biāo)準(zhǔn)合同規(guī)劃差異。項(xiàng)目合同規(guī)劃編制完成后，與方案版目標(biāo)成本評審會(huì)一并評審，評審后成果報(bào)項(xiàng)目公司、造價(jià)咨詢公司總部審核，片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理審批。項(xiàng)目工程合約規(guī)劃報(bào)批通過后，項(xiàng)目公司各部門需依此開展相關(guān)合同及成本管理工作，造價(jià)咨詢公司總部將對項(xiàng)目公司執(zhí)行情況進(jìn)行不定期檢查。合約規(guī)劃編制培訓(xùn)課件報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購目標(biāo)成本分解至合同目標(biāo)成本（

15、可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）結(jié)算成本測算統(tǒng)一成本科目成本信息庫項(xiàng)目合約規(guī)劃動(dòng)態(tài)成本管理基于合同開展動(dòng)態(tài)成本管理提供測算數(shù)據(jù)參照不超3%測算基礎(chǔ)規(guī)劃指標(biāo)及建造標(biāo)準(zhǔn)測算依據(jù)責(zé)任成本目標(biāo)成本分解至責(zé)任主體目標(biāo)成本前置，多階段制定目標(biāo)成本，方案版作為基準(zhǔn)版，并設(shè)定管理目標(biāo)，同時(shí)為后續(xù)設(shè)計(jì)及采購成本管理提供參考集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃概念/方案初設(shè)施工圖工程管理銷售管理售后服務(wù)定位策劃項(xiàng)目拓展戰(zhàn)略采購全成本管理體系健全項(xiàng)目實(shí)施階段的成本管理一般采購目標(biāo)成本形成過程定位策劃新項(xiàng)目發(fā)展施工圖設(shè)計(jì)竣工交付方案設(shè)計(jì)實(shí)施階段可研版目標(biāo)成本方案版目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本結(jié)算版目標(biāo)成本目標(biāo)成本形成

16、目標(biāo)成本執(zhí)行定位版目標(biāo)成本執(zhí)行版目標(biāo)成本目標(biāo)成本主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（3）目標(biāo)成本定義及編制時(shí)間目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（定位版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（施工圖版）竣工成本測算方案設(shè)計(jì)后15日施工圖后60日項(xiàng)目交付前2日成本結(jié)算定位后一周內(nèi)原為施工圖后三個(gè)月且在銷售前一個(gè)月。定義：基于市場狀況，并結(jié)合項(xiàng)目的經(jīng)營計(jì)劃，根據(jù)預(yù)期售價(jià)和目標(biāo)利潤進(jìn)行預(yù)先確定的、經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)。各版目標(biāo)成本編制的條件及作用目標(biāo)成本管理原則1目標(biāo)導(dǎo)向原則以產(chǎn)品品質(zhì)為前提，保證項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)，確保合理目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。234準(zhǔn)確嚴(yán)謹(jǐn)原則目標(biāo)成本指標(biāo)應(yīng)科學(xué)準(zhǔn)確，每項(xiàng)來源都要有充分依據(jù)，保證目標(biāo)成本的權(quán)威性。事前

17、控制原則編制目標(biāo)成本的資料，包括：規(guī)劃設(shè)計(jì)圖、施工圖、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、市場信息價(jià)、資本化利息、營銷費(fèi)用管理費(fèi)用的計(jì)算依據(jù)及其他相關(guān)文件等，須及時(shí)收集、整理、存檔?？勺匪菪栽瓌t目標(biāo)成本管理貫穿于建設(shè)項(xiàng)目的每一階段，凡事做到事先控制為主，事中事后控制為輔，在立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工之前發(fā)現(xiàn)問題，減少無效成本。目標(biāo)成本編制要求目標(biāo)成本應(yīng)采用集團(tuán)統(tǒng)一的測算表格進(jìn)行測算，其中可研階段按照目標(biāo)成本測算（可研版）編制，其他階段按照目標(biāo)成本測算表編制。定位版目標(biāo)成本可根據(jù)定位階段規(guī)劃指標(biāo)和建造標(biāo)準(zhǔn)的完備程度選擇適宜的科目測算目標(biāo)成本，方案版及施工圖版目標(biāo)成本均應(yīng)按照目標(biāo)成本測算表進(jìn)行全科目測算。目標(biāo)成本科

18、目分類應(yīng)與集團(tuán)的成本科目表統(tǒng)一。項(xiàng)目公司可對在集團(tuán)科目表下按照測算習(xí)慣進(jìn)行測算。目標(biāo)成本按項(xiàng)目開發(fā)期分期編制。目標(biāo)成本測算應(yīng)做到量價(jià)分離、分?jǐn)偤侠?、測算精細(xì)、依據(jù)充分。各階段目標(biāo)成本與上一階段目標(biāo)成本的不一致之處應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進(jìn)行分析說明?？裳邪婺繕?biāo)成本由集團(tuán)組織土地拓展時(shí)，集團(tuán)或片區(qū)運(yùn)營管理部提供土地基本信息，集團(tuán)營銷策劃公司提供營銷費(fèi)用數(shù)據(jù)，造價(jià)咨詢公司總部并根據(jù)項(xiàng)目定位、項(xiàng)目預(yù)案、土地信息和周邊配套等信息編制工程成本測算，集團(tuán)財(cái)務(wù)部匯集管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、工程間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后編制項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）。由片區(qū)或項(xiàng)目公司組織土地拓展時(shí)

19、，片區(qū)或項(xiàng)目公司提供土地基本信息，并安排相應(yīng)的工程成本人員測算工程成本，片區(qū)或項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部匯集管理費(fèi)、銷售費(fèi)用、工程間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后編制項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）。目標(biāo)成本測算表（可研版）、投資分析表（可研版）隨可行性研究報(bào)告報(bào)集團(tuán)審批，獲批的目標(biāo)成本測算表（可研版）作為項(xiàng)目定位階段的目標(biāo)成本編制的參照。定位版目標(biāo)成本項(xiàng)目產(chǎn)品定位及策劃階段有多產(chǎn)品策劃方案比選時(shí)，項(xiàng)目公司工程成本管理部應(yīng)對多方案進(jìn)行成本測算，測算成果作為方案比選一部分，供策劃定位決策。產(chǎn)品定位及策劃確定后，項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）及工程部應(yīng)于3日內(nèi)完成策劃階段的項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表、建筑及室外管

20、網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)，提交給項(xiàng)目公司工程成本管理部。項(xiàng)目公司工程成本管理部在產(chǎn)品定位及策劃確定后，應(yīng)與相關(guān)部門就成本數(shù)據(jù)進(jìn)行充分討論，并基于產(chǎn)品定位及策劃確定的景觀造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、精裝修造價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，于7日內(nèi)完成工程目標(biāo)成本測算表。項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部匯集營銷費(fèi)用、管理費(fèi)、工程間接費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用等成本數(shù)據(jù)后，3天內(nèi)編制目標(biāo)成本測算表（定位版）、投資分析表（定位版）。目標(biāo)成本測算表（定位版）、投資分析表（定位版）隨項(xiàng)目定位策劃報(bào)告一并報(bào)批。審批通過的目標(biāo)成本測算表（定位版）作為限額設(shè)計(jì)的依據(jù)。方案版目標(biāo)成本項(xiàng)目建筑單體方案確定后，項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）、工程部、景觀部（組）、裝飾部應(yīng)于3日內(nèi)完成完整版的項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表、建

21、筑及室外管網(wǎng)建造標(biāo)準(zhǔn)、景觀工程建造標(biāo)準(zhǔn)、公共部位精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)，提交給項(xiàng)目公司工程成本管理部。項(xiàng)目公司工程成本管理部在建筑單體方案確定的15日內(nèi)，基于目標(biāo)成本測算表（定位版）、項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo)表、項(xiàng)目建造標(biāo)準(zhǔn)，在與相關(guān)部門充分溝通的情況下，完成工程目標(biāo)成本測算。方案階段對于工程間接費(fèi)、管理費(fèi)、營銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用與目標(biāo)成本測算表（定位版）有變化的，財(cái)務(wù)部匯集變化情況，編制目標(biāo)成本測算表（方案版）、投資分析表（方案版）。對于項(xiàng)目有戶內(nèi)精裝修的，項(xiàng)目公司裝飾部應(yīng)在精裝修方案圖形成3日內(nèi)完成戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表，提交給工程成本管理部。工程成本管理部在收到戶內(nèi)精裝修建造標(biāo)準(zhǔn)表后7日內(nèi)完成精裝修目標(biāo)成本測算，

22、修訂目標(biāo)成本測算表（方案版）并報(bào)批。報(bào)批程序與原程序相同。方案版目標(biāo)成本目標(biāo)成本測算表（方案版）、投資分析表（方案版）編制完成后，項(xiàng)目公司總經(jīng)理組織目標(biāo)成本評審會(huì)，對方案版目標(biāo)成本、項(xiàng)目合約規(guī)劃進(jìn)行評審。評審?fù)ㄟ^的成熟產(chǎn)品項(xiàng)目目標(biāo)成本測算表（方案版）報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，其中各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。創(chuàng)新型產(chǎn)品項(xiàng)目由項(xiàng)目公司總經(jīng)理組織評審會(huì)，片區(qū)總經(jīng)理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理、集團(tuán)產(chǎn)品中心、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部參與評審。目標(biāo)成本測算表（方案版）審批通過后，下發(fā)執(zhí)行，作為限額

23、設(shè)計(jì)及產(chǎn)品配置的依據(jù)，指導(dǎo)招標(biāo)、設(shè)計(jì)、采購工作的開展。方案設(shè)計(jì)階段開展多方案比選時(shí)，項(xiàng)目公司工程成本管理部應(yīng)對各方案進(jìn)行成本測算，供方案比選決策。審批與執(zhí)行施工圖目標(biāo)成本項(xiàng)目主體施工圖完成后60天內(nèi)，項(xiàng)目公司工程成本管理部基于施工圖對工程目標(biāo)成本進(jìn)行修訂，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部修訂非工程類目標(biāo)成本，匯總形成目標(biāo)成本測算表（施工圖），報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、集團(tuán)產(chǎn)品中心、總師辦、集團(tuán)材料設(shè)備部審核，各專業(yè)公司審核相關(guān)的建造標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)成本，片區(qū)總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本測算表（施工圖）與目標(biāo)成本測算表（方案版）總額不應(yīng)超出3%。目標(biāo)成本測算表（施工圖）超出目標(biāo)成本測算表（方案版）3%時(shí)，項(xiàng)目

24、公司說明超額原因及后續(xù)措施，一并報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理或其授權(quán)人審批。目標(biāo)成本測算表（施工圖）用于指導(dǎo)招標(biāo)、采購及工程管理工作的開展?？⒐こ杀緶y算項(xiàng)目公司工程成本管理部于竣工交付前2日內(nèi)完成工程竣工結(jié)算成本測算。工程竣工結(jié)算成本測算以成本科目對應(yīng)的實(shí)體合同為測算單元，對動(dòng)態(tài)成本、合同已發(fā)生的成本進(jìn)行整理，并測算后續(xù)將發(fā)生的成本，以相對準(zhǔn)確的反映工程的實(shí)際成本。項(xiàng)目公司工程成本管理部完成工程竣工結(jié)算成本測算后，將成果提交給項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部，財(cái)務(wù)部測算非工程成本數(shù)據(jù)，形成竣工結(jié)算成本測算表?？⒐そY(jié)算成本測算表的科目應(yīng)與目標(biāo)成本測算表保持一致?？⒐そY(jié)算成本測算表上報(bào)項(xiàng)目公司總經(jīng)理、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審

25、核，片區(qū)總經(jīng)理審批。目標(biāo)成本修訂修訂原則：不可預(yù)見或不可抗力引起的目標(biāo)成本變化?？深A(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)因素不在修訂范圍內(nèi)。修訂情況：因規(guī)劃調(diào)整、預(yù)售查賬或竣工查賬導(dǎo)致占地面積、建筑面積、可售面積等規(guī)劃指標(biāo)變化導(dǎo)致可售面積單方成本變化累計(jì)達(dá)1.5%及以上時(shí)，對目標(biāo)成本中相應(yīng)規(guī)劃指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，基于規(guī)劃指標(biāo)計(jì)算的目標(biāo)成本自動(dòng)計(jì)算并調(diào)整。因政府政策變化 (例如：實(shí)施90/70、節(jié)能環(huán)保政策等)使目標(biāo)成本發(fā)生變化。因集團(tuán)戰(zhàn)略要求（取消或增加精裝修等）使目標(biāo)成本發(fā)生變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標(biāo)成本。公司開發(fā)計(jì)劃、方案重大調(diào)整（包括分期面積、開發(fā)周期調(diào)整、因銷售調(diào)整精裝修標(biāo)準(zhǔn)、外立面標(biāo)準(zhǔn)、景觀標(biāo)準(zhǔn)等）導(dǎo)

26、致工程目標(biāo)成本變化的，由董事長或其授權(quán)人審批方可調(diào)整目標(biāo)成本。招標(biāo)采購過程中，因項(xiàng)目融資的需要，增加工程成本但可降低總成本。目標(biāo)成本調(diào)整審批：目標(biāo)成本修訂須按方案版目標(biāo)成本審批流程進(jìn)行審批并備案，修訂情況中說明需到董事長或其授權(quán)人審批的，應(yīng)報(bào)至董事長或其授權(quán)人。完善集團(tuán)目標(biāo)成本測算模型，并已設(shè)定計(jì)算公式，方便各項(xiàng)目使用（供21張表，可根據(jù)項(xiàng)目情況選擇）結(jié)合綠城產(chǎn)品特點(diǎn)，細(xì)化了精裝修標(biāo)準(zhǔn)要求和景觀、精裝修方案版、精裝修施工圖版測算表目標(biāo)成本編制培訓(xùn)課件項(xiàng)目目標(biāo)成本、合約規(guī)劃評審會(huì)會(huì)前準(zhǔn)備資料會(huì)議輸出成果報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)

27、成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)成本記錄預(yù)警及強(qiáng)控分解項(xiàng)目合約規(guī)劃合同變更指令現(xiàn)場簽證動(dòng)態(tài)成本月報(bào)集團(tuán)統(tǒng)計(jì)分析無效成本管理合同簽訂2.加強(qiáng)動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控：開展動(dòng)態(tài)成本預(yù)警及強(qiáng)控管理，無效成本及動(dòng)態(tài)成本分析結(jié)算成本測算合同錄入原因分析變動(dòng)超額集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)合約規(guī)劃成本管理體系中端主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（4）合同簽訂、設(shè)計(jì)變更、工程變更審批時(shí)，記錄合同金額，預(yù)估變更金額，計(jì)入動(dòng)態(tài)成本合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時(shí)錄入動(dòng)態(tài)成本記錄動(dòng)態(tài)成本概念動(dòng)態(tài)成本=已發(fā)生成本+預(yù)期發(fā)生成本樂觀動(dòng)態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生樂觀估計(jì)悲觀動(dòng)態(tài)成本：預(yù)期發(fā)生悲觀估計(jì)科目

28、規(guī)劃余量：科目目標(biāo)成本減去科目下合同動(dòng)態(tài)成本之和合同規(guī)劃余量：合同目標(biāo)成本減去合同發(fā)生金額之和，或直接計(jì)為零規(guī)劃余量的作用：計(jì)算預(yù)期發(fā)生，達(dá)到樂觀與悲觀的平衡。動(dòng)態(tài)成本預(yù)警動(dòng)態(tài)成本預(yù)警(兩種方式）動(dòng)態(tài)成本變化超過如下額度時(shí)（兩者中的任何一個(gè)），啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制。預(yù)警通知書與解除預(yù)警觸發(fā)后，系統(tǒng)向預(yù)警對象自動(dòng)發(fā)布動(dòng)態(tài)成本預(yù)警通知書，該預(yù)警通知書包含預(yù)警通知事項(xiàng)及預(yù)警措施及跟蹤。合同或費(fèi)項(xiàng)責(zé)任主體填寫原因及措施，經(jīng)集團(tuán)成本督導(dǎo)部、項(xiàng)目總經(jīng)理審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批后，該預(yù)警通知書消除。預(yù)警觸發(fā)后，原合同或設(shè)計(jì)變更、工程變更、合同結(jié)算流程仍可按照原定流程進(jìn)行。動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控(兩種方式）動(dòng)態(tài)成本變化

29、超過如下額度時(shí)，在啟動(dòng)強(qiáng)控機(jī)制。強(qiáng)控報(bào)告與解除強(qiáng)控觸發(fā)后，原合同簽訂、設(shè)計(jì)變更、工程變更、合同結(jié)算流程暫停，同時(shí)該合同的付款將無法發(fā)起；當(dāng)總科目動(dòng)態(tài)成本超額觸發(fā)強(qiáng)控后，本項(xiàng)目所有合同付款無法發(fā)起。強(qiáng)控發(fā)生后，系統(tǒng)發(fā)出動(dòng)態(tài)成本強(qiáng)控報(bào)告，由責(zé)任部門填寫原因及措施，集團(tuán)成本督導(dǎo)部核查動(dòng)態(tài)成本變化的原因，填寫原因核查情況、責(zé)任認(rèn)定情況，并提出處理意見；造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部、執(zhí)行總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審批。審批通過后，強(qiáng)控狀態(tài)解除。動(dòng)態(tài)成本預(yù)警及強(qiáng)控科目費(fèi)項(xiàng)及余量應(yīng)用 集團(tuán)推薦的預(yù)警及強(qiáng)控的合同或科目費(fèi)項(xiàng)見集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)警或強(qiáng)控科目表。項(xiàng)目公司可根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，增加預(yù)警的合同或科目，報(bào)造價(jià)咨詢公司總部審批

30、。 設(shè)定預(yù)警及強(qiáng)控的科目后，該科目的下一級科目的規(guī)劃余量在同級科目間共享使用。動(dòng)態(tài)成本變化原因設(shè)計(jì)變更：主要指因?yàn)橐?guī)劃方案、建筑設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等設(shè)計(jì)改變而引起成本變化的原因，包括除建筑面積、占地面積與可售面積等變化外，其他規(guī)劃指標(biāo)變化引起成本變化的原因?，F(xiàn)場簽證： 施工過程中，由承包人根據(jù)承包合同約定而提出的關(guān)于零星用工量、零星用機(jī)械量或工程洽商所引致返工量、合同外新增零星工程量的確認(rèn)。市場價(jià)格：主要指由于市場變化而造成建筑材料、人工等的價(jià)格調(diào)整而引起成本變化的原因；檔次調(diào)整：由于調(diào)整開發(fā)項(xiàng)目的檔次而引起的成本變化。無效成本：房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過程中產(chǎn)生的對形成產(chǎn)品、提升價(jià)值、促進(jìn)營銷沒有作用，無

31、法獲得客戶認(rèn)同和補(bǔ)償，屬于費(fèi)用浪費(fèi)的成本。面積變化：指由于項(xiàng)目的建筑面積、占地面積、可售面積的變化而引起成本變化的原因。 分?jǐn)偡绞阶兓河捎谥贫繕?biāo)成本時(shí)確定的分?jǐn)偡绞皆趯?shí)際執(zhí)行中改變而造成成本變化的原因。 預(yù)估偏差：由于編制目標(biāo)成本或者成本預(yù)測時(shí)，預(yù)估不足或者過大而引起成本變化的原因。 結(jié)算調(diào)整：由于施工過程中多種因素引起動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本發(fā)生偏差，在結(jié)算階段進(jìn)行修正引起的成本變化。政府政策及其他因素影響：由于政策因素或其他的影響。 動(dòng)態(tài)成本月報(bào)和現(xiàn)金流量月報(bào)前提條件：合約簽訂、變更簽證相關(guān)成本信息的及時(shí)錄入集團(tuán)動(dòng)態(tài)成本分析處理機(jī)制 各項(xiàng)目項(xiàng)目工程動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表上報(bào)完畢后，造價(jià)咨詢公司總部對

32、各項(xiàng)目上報(bào)的項(xiàng)目工程動(dòng)態(tài)成本月報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，2日內(nèi)形成集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表，報(bào)集團(tuán)董事長、總經(jīng)理及分管領(lǐng)導(dǎo)。 造價(jià)咨詢公司總部基于集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表，對動(dòng)態(tài)成本變化的原因進(jìn)行分析，尋找重點(diǎn)問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證市場價(jià)格檔次調(diào)整無效成本面積變化預(yù)估偏差 結(jié)算調(diào)整政府政策及其他因素影響集團(tuán)動(dòng)態(tài)成本分析處理機(jī)制造價(jià)咨詢公司總部匯總各項(xiàng)目動(dòng)態(tài)月報(bào)，形成集團(tuán)工程動(dòng)態(tài)成本分析報(bào)表，尋找重點(diǎn)問題和普遍現(xiàn)象，并相應(yīng)采取對策。設(shè)計(jì)變更現(xiàn)場簽證市場價(jià)格檔次調(diào)整無效成本面積變化預(yù)估偏差 結(jié)算調(diào)整政府政策及其他因素影響無效成本管理的作用培養(yǎng)、提高全員成本意識(shí)；分析項(xiàng)目成本，找出成本

33、構(gòu)成的有效和無效部分，形成合理成本；歸納、匯總無效成本，分析無效成本產(chǎn)生的原因，促進(jìn)各部門專業(yè)能力和計(jì)劃能力的提高；尋求減少無效成本的途徑并提供分析依據(jù)，對最終降低項(xiàng)目成本費(fèi)用提供參考；減少無效成本，降低項(xiàng)目成本費(fèi)用，以最少的經(jīng)濟(jì)消耗取得最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)效益。無效成本原因及分類無效成本管理-無效成本分類無效成本分析與考核項(xiàng)目公司工程成本管理部通過對每單結(jié)算(包括合同和簽證變更)及非合同性成本進(jìn)行分析，提煉無效成本數(shù)據(jù)，記入無效成本統(tǒng)計(jì)表；項(xiàng)目公司工程成本管理部每月形成無效成本月度統(tǒng)計(jì)表，向項(xiàng)目公司各專業(yè)部門和集團(tuán)造價(jià)咨詢公司通報(bào)無效成本動(dòng)態(tài)信息；項(xiàng)目公司各專業(yè)部門核實(shí)無效成本月度統(tǒng)計(jì)表無效成本認(rèn)定情

34、況，若專業(yè)部門對無效成本的責(zé)任部門、發(fā)生原因及金額有異議的，應(yīng)與工程成本管理部進(jìn)行反饋溝通，工程成本管理部可基于反饋意見修訂無效成本統(tǒng)計(jì)表；集團(tuán)造價(jià)咨詢公司成本督導(dǎo)部統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)目公司提交的無效成本發(fā)生情況，每月通過督導(dǎo)簡報(bào)向集團(tuán)各專業(yè)公司和集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通告無效成本發(fā)生情況，提出減少無效成本的建議；責(zé)任成本考核時(shí)，項(xiàng)目公司按照工程成本管理部統(tǒng)計(jì)的無效成本金額及責(zé)任，將無效成本計(jì)入各部門責(zé)任成本考核；項(xiàng)目公司工程成本管理部總結(jié)項(xiàng)目無效成本經(jīng)驗(yàn)，編寫無效成本案例進(jìn)入成本后評估報(bào)告。無效成本措施設(shè)計(jì)方案優(yōu)化加強(qiáng)施工圖事前審核，做好圖紙會(huì)審工作，減少設(shè)計(jì)變更確定合理的施工技術(shù)方案(降低廢品率)加強(qiáng)供應(yīng)商考察嚴(yán)

35、格執(zhí)行現(xiàn)場簽證制度加強(qiáng)培訓(xùn)，提高專業(yè)能力加強(qiáng)部門間信息溝通動(dòng)態(tài)成本編制課件思考題目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、動(dòng)態(tài)成本的關(guān)聯(lián)關(guān)系是什么？動(dòng)態(tài)成本預(yù)警和強(qiáng)控的差別是什么？報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購建議在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，逐步開展限額設(shè)計(jì)、成本對標(biāo)分析和設(shè)計(jì)優(yōu)化評審，以減少無效成本限額對標(biāo)三步法：1.確定限額對標(biāo)指標(biāo)；2. 下達(dá)限額對標(biāo)指標(biāo)表（設(shè)計(jì)單位）；3.成本對標(biāo)分析：對各項(xiàng)目的指標(biāo)完成情況進(jìn)行對比分析。設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化評審要點(diǎn)：1.建立設(shè)計(jì)各階段

36、成本優(yōu)化評審要點(diǎn)；2.結(jié)合設(shè)計(jì)階段成果評審?fù)介_展設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化評審。限額設(shè)計(jì)、成本對標(biāo)的定義為滿足投資或造價(jià)要求，制定設(shè)計(jì)的限額控制值，進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作開展的一種設(shè)計(jì)管理方法。限額設(shè)計(jì)12經(jīng)濟(jì)性技術(shù)限額指標(biāo)3造價(jià)限額指標(biāo)將限額設(shè)計(jì)的執(zhí)行情況與參考指標(biāo)進(jìn)行對比，形成對比成果。成本對標(biāo)4為滿足投資或造價(jià)要求，制定設(shè)計(jì)的限額控制值，進(jìn)而指導(dǎo)設(shè)計(jì)工作開展的一種設(shè)計(jì)管理方法。為滿足投資或造價(jià)的要求限定的成本限制值，如單方造價(jià)。目標(biāo)成本參照指標(biāo)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)設(shè)計(jì)任務(wù)書方案或圖紙成本對標(biāo)成本部設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)院限額設(shè)計(jì)、成本對標(biāo)作業(yè)流程重點(diǎn)：限什么？對什么？成本管理體系設(shè)計(jì)階段主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（6）限額設(shè)計(jì)

37、指標(biāo)：建議分階段建立限額指標(biāo)，由少到多，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步完善可參考建立的指標(biāo)造價(jià)限額指標(biāo)需結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)策略、客戶定位、產(chǎn)品線及產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等綜合確定。建議由總師辦、建筑規(guī)劃公司、景觀公司及精裝修公司分別研究確定對標(biāo)指標(biāo)及參考值。1.3限額指標(biāo)參考表：結(jié)合公司以往經(jīng)驗(yàn)，在滿足開發(fā)區(qū)域的建筑規(guī)范要求及公司品質(zhì)要求的前提下，通過積累數(shù)據(jù)，逐步建立參考指標(biāo)示例現(xiàn)階段可聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)化項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定項(xiàng)目公司工程部牽頭組織，工程成本管理部、建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）參與項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)。各參與部門對限額設(shè)計(jì)指標(biāo)承擔(dān)共同責(zé)任。工程成本管理部制定造價(jià)限額指標(biāo)，工程部制定

38、結(jié)構(gòu)類技術(shù)限額指標(biāo)，建筑規(guī)劃部（組）制定規(guī)劃相關(guān)限額指標(biāo)，景觀部（組）制定軟硬景比例限額指標(biāo)。應(yīng)根據(jù)基于不同的設(shè)計(jì)階段制定不同的限額設(shè)計(jì)指標(biāo)。各部門完成限額設(shè)計(jì)指標(biāo)制定后，工程部組織相關(guān)部門就限額設(shè)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行討論，形成一致意見，工程部在討論結(jié)論上修訂限額指標(biāo)，形成項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)指標(biāo)表報(bào)批。項(xiàng)目公司各部門審核，執(zhí)行總經(jīng)理審批。限額指標(biāo)的下達(dá)項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）、景觀咨詢部（組）、裝飾部（組）將審批通過的各階段限額指標(biāo)通過設(shè)計(jì)任務(wù)書或設(shè)計(jì)合同下達(dá)給設(shè)計(jì)院，以指導(dǎo)其下一階段設(shè)計(jì)工作的開展。設(shè)計(jì)管理部門應(yīng)在設(shè)計(jì)任務(wù)書或合同中給出明確的限額數(shù)值，要求設(shè)計(jì)單位開展限額設(shè)計(jì)，并約定相應(yīng)檢驗(yàn)方法、獎(jiǎng)懲條款。

39、在下達(dá)限額指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)計(jì)管理部門可參照以往經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，就實(shí)現(xiàn)限額目標(biāo)的技術(shù)措施、設(shè)計(jì)關(guān)鍵點(diǎn)與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，采用優(yōu)化的解決方案，做到事先控制。對于成熟產(chǎn)品項(xiàng)目和創(chuàng)新產(chǎn)品項(xiàng)目，以及非成熟市場項(xiàng)目，限額設(shè)計(jì)指標(biāo)可予以區(qū)別對待。成本對標(biāo)針對設(shè)計(jì)成果限額指標(biāo)的實(shí)際完成值進(jìn)行對比分析，并積累參數(shù)，為后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)提供參考成本對標(biāo)及超標(biāo)處理項(xiàng)目公司工程成本管理部開展成本對標(biāo)工作，各階段方案、圖紙出來后，核查各項(xiàng)限額設(shè)計(jì)指標(biāo)的執(zhí)行情況，與項(xiàng)目限額指標(biāo)進(jìn)行比對，將成本對標(biāo)結(jié)果形成成本對標(biāo)表，上報(bào)項(xiàng)目公司、造價(jià)咨詢公司總部及片區(qū)執(zhí)行總經(jīng)理。根據(jù)成本對標(biāo)表分析得出的超限額設(shè)計(jì)情況，項(xiàng)目公司工程部組織工程成本管理部

40、、設(shè)計(jì)管理部門共同分析原因，探討處理辦法，必要時(shí)總工程師辦公室、建筑裝飾公司總部、財(cái)務(wù)部等給予相關(guān)的意見和技術(shù)支持。最終由項(xiàng)目公司工程部形成項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)超標(biāo)處理報(bào)告，報(bào)集團(tuán)及片區(qū)總經(jīng)理審批。原則上，有設(shè)計(jì)合同條款的，按照設(shè)計(jì)合同條款執(zhí)行。項(xiàng)目限額設(shè)計(jì)超標(biāo)處理報(bào)告審批通過后，執(zhí)行處理方案。限額設(shè)計(jì)的執(zhí)行情況與責(zé)任成本關(guān)聯(lián)的，按照責(zé)任成本作業(yè)指引執(zhí)行。限額執(zhí)行的最終結(jié)果和處理方式應(yīng)報(bào)集團(tuán)備案。超標(biāo)處理報(bào)告設(shè)計(jì)優(yōu)化評審產(chǎn)品選型路網(wǎng)規(guī)劃停車規(guī)劃配套及商業(yè)組團(tuán)配置土方工程方案臨時(shí)設(shè)施布局建筑方案選型邊坡支護(hù)外墻裝飾節(jié)能方案結(jié)構(gòu)方案供電方案供水方案消防方案地下室方案結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)基礎(chǔ)形式選擇基坑支護(hù)節(jié)能設(shè)計(jì)供電

41、初步設(shè)計(jì)采暖工程消防工程空調(diào)工程電梯系統(tǒng)景觀設(shè)計(jì)精裝修設(shè)計(jì)部品、材料選擇防水體系市政道路優(yōu)化市政及小區(qū)管網(wǎng)設(shè)計(jì)室內(nèi)供水室內(nèi)采暖有線電視及寬帶智能化優(yōu)化設(shè)計(jì)門窗二次設(shè)計(jì)金屬構(gòu)件圍墻設(shè)計(jì)門窗面積欄桿欄板陽露臺(tái)與屋面景觀方案智能化方案水處理方案高壓線路改線方案2.設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化評審：對設(shè)計(jì)各階段影響成本的各種方案，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的前提下開展成本優(yōu)化評審，提出優(yōu)化建議設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的原則1嚴(yán)格流程在各階段設(shè)計(jì)過程中，各相關(guān)部門都應(yīng)持設(shè)計(jì)評審流程開展設(shè)計(jì)評審工作。234充分配合設(shè)計(jì)、成本等相關(guān)部門在產(chǎn)品決策的全過程都必須充分溝通、密切配合，多角度分析，以期最佳解決方案。方案優(yōu)化項(xiàng)目公司應(yīng)作好與外部設(shè)計(jì)單

42、位溝通工作，著力取得設(shè)計(jì)單位在成本控制方面給予最好的配合，并在設(shè)計(jì)合同中，將需要設(shè)計(jì)單位給予的工作配合事項(xiàng)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求予以明確，并可設(shè)置一定的履約獎(jiǎng)懲措施。必要時(shí)，項(xiàng)目公司可聘請外部專家或機(jī)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)成本優(yōu)化。外部資源協(xié)調(diào)在各階段設(shè)計(jì)和單項(xiàng)設(shè)計(jì)中，都應(yīng)持續(xù)地開展方案優(yōu)化工作，比較不同設(shè)計(jì)方案的所帶來品質(zhì)、效果、成本、效益等方面的差異，同時(shí)還要考慮物業(yè)維護(hù)成本、客戶使用成本，從中選擇最優(yōu)設(shè)計(jì)方案，兼顧長期利益和短期利益的平衡。設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的開展產(chǎn)品定位及策劃、方案、擴(kuò)初、施工圖等設(shè)計(jì)評審前，設(shè)計(jì)主管部門應(yīng)將設(shè)計(jì)方案或圖紙?zhí)崆?天提交給工程成本管理部，工程成本管理部審閱方案或圖紙，并準(zhǔn)備成本

43、優(yōu)化建議。設(shè)計(jì)評審會(huì)上，評審部門基于設(shè)計(jì)成本評審表，評審方案或圖紙是否與評審表中成本優(yōu)化原理及優(yōu)化方向相符，由工程成本管理部于設(shè)計(jì)成本評審表記錄評審情況，并注明相關(guān)問題。設(shè)計(jì)優(yōu)化建議獲得批準(zhǔn)后，相應(yīng)設(shè)計(jì)責(zé)任部門負(fù)責(zé)建議的執(zhí)行。方案或圖紙?jiān)u審?fù)瓿珊螅u審組織部門將設(shè)計(jì)成本評審表作為評審會(huì)議文件存檔。各項(xiàng)目開展成本評審時(shí)，工程成本管理部可結(jié)合項(xiàng)目情況，提煉評審要點(diǎn)，或?qū)υO(shè)計(jì)成本評審表提出修訂意見，提交給造價(jià)咨詢公司總部。造價(jià)咨詢公司總部基于各項(xiàng)目反饋意見，不斷修訂完善設(shè)計(jì)成本評審表。建立各階段設(shè)計(jì)成果成本優(yōu)化評審表，融合綠城經(jīng)驗(yàn)，以指導(dǎo)各項(xiàng)目開展設(shè)計(jì)階段成本優(yōu)化工作成本評審表優(yōu)化1在各項(xiàng)目開展成本

44、評審時(shí)，工程成本管理部可結(jié)合項(xiàng)目情況，提煉評審要點(diǎn)，或?qū)υO(shè)計(jì)成本評審表提出修訂意見，提交給造價(jià)咨詢公司總部。2造價(jià)咨詢公司總部基于各項(xiàng)目反饋意見，不斷修訂完善設(shè)計(jì)成本評審表報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購責(zé)任成本主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（7）控制標(biāo)桿形成分工負(fù)責(zé)、有機(jī)協(xié)調(diào)的成本管理體系，提高全員的成本管理意識(shí)及水平確定合理的目標(biāo)成本控制依據(jù)將目標(biāo)成本分解成責(zé)任成本責(zé)任成本管理將責(zé)任成本落實(shí)到各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)中控制落到實(shí)處制定責(zé)任成本反饋指標(biāo)，并量化反饋指

45、標(biāo)以結(jié)果為導(dǎo)向責(zé)任成本考核，考核與激勵(lì)掛鉤責(zé)任成本分級管理集團(tuán)與項(xiàng)目公司簽訂項(xiàng)目成本管理目標(biāo)責(zé)任書，確定項(xiàng)目公司成本責(zé)任及目標(biāo)。項(xiàng)目公司分解項(xiàng)目公司成本責(zé)任及目標(biāo)，與各部門簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書，確定各部門成本責(zé)任及目標(biāo)。集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫的建立由運(yùn)營管理部牽頭，造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部配合制定責(zé)任成本指標(biāo)庫。造價(jià)咨詢公司總部/集團(tuán)財(cái)務(wù)部根據(jù)各專業(yè)公司/部門職責(zé)，將成本管理相關(guān)工作提煉成為責(zé)任成本指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)的要求：責(zé)任成本指標(biāo)應(yīng)為可量化或可執(zhí)行的指標(biāo)。責(zé)任成本指標(biāo)要建立相應(yīng)的指標(biāo)說明和計(jì)算公式。運(yùn)營管理部與集團(tuán)各專業(yè)公司/部門討論相關(guān)責(zé)任成本指標(biāo)，達(dá)成一致后形成集團(tuán)責(zé)任成本指標(biāo)

46、庫。運(yùn)營管理部與項(xiàng)目公司簽訂項(xiàng)目成本管理目標(biāo)責(zé)任書時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況，從集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任成本指標(biāo)庫選取責(zé)任成本指標(biāo)。項(xiàng)目公司責(zé)任成本管理成本管理目標(biāo)責(zé)任書審批通過后，集團(tuán)運(yùn)營部組織項(xiàng)目公司簽訂成本管理目標(biāo)責(zé)任書。成本管理目標(biāo)責(zé)任書包括三個(gè)方面的內(nèi)容：作業(yè)目標(biāo)：將成本管理工作目標(biāo)提煉成作業(yè)目標(biāo)。成本目標(biāo)：項(xiàng)目經(jīng)審批通過的目標(biāo)成本或分解到各責(zé)任部門的責(zé)任目標(biāo)成本?？刂埔c(diǎn)：為完成項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)成本應(yīng)關(guān)注的要點(diǎn)。造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部每年度對項(xiàng)目公司責(zé)任成本執(zhí)行、完成進(jìn)行監(jiān)督檢查，形成檢查評價(jià)記錄。集團(tuán)運(yùn)營管理部根據(jù)造價(jià)咨詢公司總部/集團(tuán)財(cái)務(wù)部的檢查評價(jià)結(jié)果對各責(zé)任部門進(jìn)行成本責(zé)任考核。集團(tuán)運(yùn)營管

47、理部將考核結(jié)果報(bào)集團(tuán)審批，本體建設(shè)部或?qū)徲?jì)部結(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行績效考核及激勵(lì)。項(xiàng)目公司部門責(zé)任成本管理項(xiàng)目公司組織項(xiàng)目公司工程成本管理部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行項(xiàng)目責(zé)任成本分解，根據(jù)各職能部門的職責(zé)將目標(biāo)成本分解到各責(zé)任部門，編制部門成本管理目標(biāo)責(zé)任書，報(bào)執(zhí)總審批。項(xiàng)目公司組織各責(zé)任部門簽訂部門成本管理目標(biāo)責(zé)任書；項(xiàng)目公司工程成本管理部、財(cái)務(wù)部每年度對項(xiàng)目公司各責(zé)任部門責(zé)任成本執(zhí)行和完成情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查，形成檢查評價(jià)記錄。項(xiàng)目公司根據(jù)工程成本管理部的檢查情況對各責(zé)任部門進(jìn)行考核，本體建設(shè)部、審計(jì)部結(jié)合成本責(zé)任考核結(jié)果，按集團(tuán)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行績效考核及激勵(lì)。責(zé)任成本與激勵(lì)集團(tuán)對項(xiàng)目每年度

48、進(jìn)行一次責(zé)任成本考核。責(zé)任成本考核結(jié)果直接與年度項(xiàng)目獎(jiǎng)掛鉤。集團(tuán)將于項(xiàng)目每年預(yù)提的項(xiàng)目獎(jiǎng)中劃出一定比例，作為成本管理考核激勵(lì)。責(zé)任成本考核的結(jié)果直接與成本管理激勵(lì)金額掛鉤。建立針對項(xiàng)目公司及部門的責(zé)任成本考核指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目公司建筑規(guī)劃部（組）考核評分表報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購成本后評估主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（8）項(xiàng)目成本統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)變更、簽證管理工程成本管理結(jié)算成本分析開展成本后評估，對項(xiàng)目成本管理工作進(jìn)行總結(jié)、評價(jià)及案例分析，以利于經(jīng)驗(yàn)的傳

49、承目標(biāo)成本差異率分析成本統(tǒng)計(jì)分析無效成本管理動(dòng)態(tài)成本管理限額設(shè)計(jì)及成本對標(biāo)設(shè)計(jì)成本管理設(shè)計(jì)成本優(yōu)化招標(biāo)采購成本管理采購成本管理評估內(nèi)容結(jié)算成本初步統(tǒng)計(jì)分析：以結(jié)算成本測算為基礎(chǔ)，將結(jié)算成本測算與施工圖目標(biāo)成本對比，計(jì)算差額，并分析動(dòng)態(tài)成本變化的原因及金額。目標(biāo)成本差異率分析：分析各階段目標(biāo)成本的差異情況，評估各階段目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性和合理性。限額設(shè)計(jì)及成本對標(biāo)評價(jià)：總結(jié)項(xiàng)目造價(jià)限額設(shè)計(jì)及成本對標(biāo)的完成情況。設(shè)計(jì)成本優(yōu)化：總結(jié)設(shè)計(jì)成本優(yōu)化的開展情況，描述開展情況及優(yōu)化效果，并總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，必要時(shí)提煉形成案例。招標(biāo)采購成本管理：評價(jià)招標(biāo)采購成本管理情況，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。設(shè)計(jì)變更、簽證管理：統(tǒng)計(jì)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)

50、場簽證的數(shù)量和金額，并分析其對成本的影響。無效成本管理：統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目無效成本情況及其原因，制定動(dòng)態(tài)成本案例，并總結(jié)類似現(xiàn)象的建議及對策。動(dòng)態(tài)成本管理：分析各期動(dòng)態(tài)成本月報(bào)，評價(jià)項(xiàng)目成本管理的科學(xué)合理性，總結(jié)其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。成本信息庫建設(shè)：提煉成本數(shù)據(jù)，補(bǔ)充成本數(shù)據(jù)庫。成本管理工具和方法創(chuàng)新：總結(jié)項(xiàng)目過程中形成的成本管理工具、方法創(chuàng)新成果。成本管理問題：項(xiàng)目成本管理中發(fā)生的重大問題或成本管理事件總結(jié)。其他經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)：總結(jié)成本管理過程的其他經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)。評估時(shí)間、審批及經(jīng)驗(yàn)推廣成本后評估時(shí)間要求項(xiàng)目成本后評估應(yīng)于項(xiàng)目結(jié)算成本測算確定時(shí)啟動(dòng)，30天內(nèi)完成報(bào)告并提交。成本資料歸集歸集評估項(xiàng)目的所有相關(guān)成本基

51、礎(chǔ)資料；匯總項(xiàng)目完整的結(jié)算資料。項(xiàng)目成本后評估審批。項(xiàng)目公司工程成本管理部完成項(xiàng)目成本后評估報(bào)告后，報(bào)項(xiàng)目公司、造價(jià)咨詢公司總部、集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核，集團(tuán)分管執(zhí)行總經(jīng)理審批通過。經(jīng)驗(yàn)推廣造價(jià)咨詢公司總部總結(jié)提煉項(xiàng)目成本后評估報(bào)告中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，將創(chuàng)新的工具方法進(jìn)行評估，評估通過后全集團(tuán)推廣；成本管理經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)、無效成本案例提煉成為成本管理案例，進(jìn)入成本管理案例庫供學(xué)習(xí)，并于集中培訓(xùn)時(shí)進(jìn)行案例教學(xué)。項(xiàng)目公司工程成本管理部基于項(xiàng)目后評估報(bào)告，完成項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)、限額指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)性技術(shù)指標(biāo)的提煉，進(jìn)入成本信息庫。項(xiàng)目后評估模板報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)

52、劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購成本信息庫主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（9）目標(biāo)成本目標(biāo)成本庫成本信息庫目標(biāo)成本測算結(jié)算成本建立成本信息庫，積累成本信息，為項(xiàng)目應(yīng)用提供支持材料設(shè)備信息地區(qū)規(guī)費(fèi)信息技術(shù)指標(biāo)結(jié)算成本庫經(jīng)濟(jì)指標(biāo)庫技術(shù)指標(biāo)庫材料設(shè)備庫規(guī)費(fèi)信息庫項(xiàng)目成本信息限額設(shè)計(jì)及成本對標(biāo)采購及合同談判成本信息庫應(yīng)用目標(biāo)成本信息庫以統(tǒng)一成本科目為基礎(chǔ)，將項(xiàng)目各成本科目的目標(biāo)成本、結(jié)算成本測算信息整理進(jìn)入信息庫。結(jié)算成本信息庫以統(tǒng)一成本科目、實(shí)體合同為基礎(chǔ)，將項(xiàng)目實(shí)際結(jié)算和理論結(jié)算成本統(tǒng)計(jì)進(jìn)入信息庫。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫基于目標(biāo)成本和結(jié)算成本，將結(jié)算成

53、本與規(guī)劃指標(biāo)掛鉤，形成成本經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫。技術(shù)指標(biāo)信息庫測算影響成本的部分重要技術(shù)指標(biāo)，數(shù)據(jù)保存至成本信息庫。材料設(shè)備價(jià)格庫將項(xiàng)目采購的材料設(shè)備的價(jià)格、品牌、型號數(shù)據(jù)歸集計(jì)入成本信息庫。規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)庫將項(xiàng)目所在城市或地區(qū)的規(guī)費(fèi)價(jià)格和相關(guān)信息進(jìn)行整理，形成規(guī)費(fèi)信息庫。成本信息庫的建設(shè)各階段目標(biāo)成本、結(jié)算成本測算自動(dòng)保存，形成目標(biāo)成本信息庫。項(xiàng)目結(jié)算完成后，軟件系統(tǒng)自動(dòng)生成結(jié)算成本信息，并將動(dòng)態(tài)成本記錄的無效成本剔除，計(jì)算理論結(jié)算成本，形成結(jié)算成本信息庫。目標(biāo)成本信息庫、結(jié)算成本信息庫形成后，軟件自動(dòng)將各科目成本數(shù)據(jù)與項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)指標(biāo)或工程量關(guān)聯(lián)，形成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)信息庫。限額設(shè)計(jì)指標(biāo)下達(dá)后，項(xiàng)目公司

54、工程成本管理部將限額設(shè)計(jì)指標(biāo)整理形成項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)表（限額設(shè)計(jì)部分），提交軟件系統(tǒng)保存。項(xiàng)目結(jié)算完成后，項(xiàng)目公司工程成本管理部測算實(shí)際技術(shù)指標(biāo)，形成項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)表（實(shí)際發(fā)生部分），提交軟件系統(tǒng)保存。項(xiàng)目結(jié)算完成后, 項(xiàng)目公司材料設(shè)備部匯集材料設(shè)備信息，整理形成材料設(shè)備信息表，提交系統(tǒng)保存。項(xiàng)目結(jié)算完成后，項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部部匯集該地區(qū)規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，整理想成規(guī)費(fèi)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)匯總表，提交系統(tǒng)保存。成本信息庫使用于造價(jià)咨詢公司集團(tuán)總部設(shè)立成本信息庫管理員，對成本信息庫進(jìn)行日常維護(hù)及管理。由成本信息庫管理員對造價(jià)咨詢公司、造價(jià)咨詢公司、財(cái)務(wù)部、工程部及其他專業(yè)公司相關(guān)人員進(jìn)行成本信息庫查看授權(quán)，授權(quán)方式通過軟件

55、體系解決。各專業(yè)公司或部門依照授權(quán)查詢使用成本信息庫。當(dāng)有需要對授權(quán)外的成本信息進(jìn)行查閱時(shí)，聯(lián)系管理員予以解決。查詢使用成本信息庫，可通過軟件體系，進(jìn)行多項(xiàng)目的目標(biāo)成本信息對比查詢、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對比查詢、技術(shù)指標(biāo)對比查詢、結(jié)算成本信息對比查詢、材料設(shè)備信息對比查詢，單項(xiàng)目全成本數(shù)據(jù)查詢，或以關(guān)鍵字搜索查詢。成本信息的建設(shè)維護(hù)作為成本管理的一項(xiàng)重要工作，列入各項(xiàng)目成本管理考核中。報(bào)告提綱一、成本管理體系總體優(yōu)化方案說明二、成本管理體系介紹1、成本科目 2、合約規(guī)劃3、目標(biāo)成本4、動(dòng)態(tài)成本5、設(shè)計(jì)成本管理6、責(zé)任成本7、成本后評估8、成本信息庫 9、戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購主要優(yōu)化點(diǎn)及價(jià)值說明（2）3.戰(zhàn)略采

56、購8步法：形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略采購體系通過系統(tǒng)優(yōu)化戰(zhàn)略采購體系，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，以確保產(chǎn)品品質(zhì)及服務(wù)質(zhì)量得到保障，促進(jìn)長期合作，并獲得價(jià)格優(yōu)勢。方法說明方法名稱評價(jià)上一年度戰(zhàn)略采購實(shí)施情況，對本年度戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行規(guī)劃，對新建戰(zhàn)略采購進(jìn)行產(chǎn)品適用性分析和規(guī)劃制定年度計(jì)劃和月度計(jì)劃，確定責(zé)任人和時(shí)間節(jié)點(diǎn)對單項(xiàng)戰(zhàn)略采購的項(xiàng)目需求、歷史合作情況、行業(yè)和市場情況、產(chǎn)品情況、采購方案和采購計(jì)劃進(jìn)行策劃研究產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，形成產(chǎn)品清單和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)研評估供方，形成評估結(jié)果和供方入圍清單，為合作建立提供依據(jù)通過招標(biāo)或談判建立戰(zhàn)略采購，確定采購合作方式，簽訂戰(zhàn)略采購協(xié)議。項(xiàng)目采購實(shí)施與管理，項(xiàng)目合同簽訂、訂貨及驗(yàn)收流程建立供

57、方信息庫，建立高層溝通機(jī)制、項(xiàng)目履約評估機(jī)制、年度評估機(jī)制和激勵(lì)淘汰機(jī)制。采購規(guī)劃采購計(jì)劃單項(xiàng)采購策劃產(chǎn)品研究潛在供方調(diào)研評估合作建立采購實(shí)施供方管理非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長期，甚至是無限期的合作)供求雙方的合作方式一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)主義共享主義長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、開發(fā)、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系 戰(zhàn)略采購供求雙方的合作關(guān)系 戰(zhàn)略采購采購方式分類從采購集中度和合作方式看，可以分為分散采購、

58、集中采購、戰(zhàn)略采購三類 戰(zhàn)略采購采購方式對比分散采購集中采購戰(zhàn)略采購成本產(chǎn)品采購管理供應(yīng)商管理佳良好一般有風(fēng)險(xiǎn) 建立年度戰(zhàn)略采購規(guī)劃，對已實(shí)施的戰(zhàn)略采購進(jìn)行評價(jià)，采取調(diào)整措施，并規(guī)劃新建戰(zhàn)略采購內(nèi)容1.戰(zhàn)略采購規(guī)劃 戰(zhàn)略采購年度規(guī)劃包含三部分：已實(shí)施戰(zhàn)略采購情況：包括已實(shí)施戰(zhàn)略采購協(xié)議名稱、戰(zhàn)略供方名稱及協(xié)議到期日期。戰(zhàn)略采購調(diào)整：年內(nèi)計(jì)劃調(diào)整的已實(shí)施的戰(zhàn)略采購，調(diào)整方向包括協(xié)議終止、供方調(diào)整、協(xié)議價(jià)格調(diào)整、供貨模式調(diào)整、協(xié)議其他條款調(diào)整等，并計(jì)劃調(diào)整時(shí)間。新建戰(zhàn)略采購：計(jì)劃年內(nèi)新建戰(zhàn)略采購的產(chǎn)品，規(guī)劃啟動(dòng)時(shí)間及完成時(shí)間、供貨方式、采購方式等。供貨方式可分為甲供、甲定乙供，采購方式可分為招標(biāo)、

59、直接談判。1.戰(zhàn)略采購規(guī)劃1. 年度戰(zhàn)略采購規(guī)劃-產(chǎn)品適用性分析產(chǎn)品戰(zhàn)略采購適用性分析：從成本比重、規(guī)模效應(yīng)、價(jià)格穩(wěn)定、產(chǎn)品品質(zhì)、設(shè)計(jì)與技術(shù)、供應(yīng)商服務(wù)、供貨半徑七個(gè)維度對貨物戰(zhàn)略采購進(jìn)行分析，補(bǔ)增采購項(xiàng)目。每個(gè)維度設(shè)立權(quán)重，根據(jù)公司對戰(zhàn)略采購的要求設(shè)定權(quán)重系數(shù)，如公司開展戰(zhàn)略采購主要目的為降低成本，可調(diào)高成本系數(shù)權(quán)重，如主要目的為保證產(chǎn)品質(zhì)量，則提高產(chǎn)品品質(zhì)權(quán)重等。每個(gè)維度以5分制評分，最終得到該產(chǎn)品總分及星級評價(jià)。僅為示例2. 戰(zhàn)略采購年度計(jì)劃針對新增戰(zhàn)略采購項(xiàng)目制定年度計(jì)劃，并滾動(dòng)執(zhí)行，確保戰(zhàn)略采購有序開展3. 單項(xiàng)戰(zhàn)略采購策劃制定單項(xiàng)戰(zhàn)略采購策劃方案，實(shí)行戰(zhàn)略采購策劃先行，提升戰(zhàn)略采購成效。各單項(xiàng)戰(zhàn)略采購啟動(dòng)前，由戰(zhàn)略采購責(zé)任人編制戰(zhàn)略采購策劃方案，對戰(zhàn)