IPMP培訓(xùn)綱要(第一部分項目與項目管理)(建筑)

1、IPMP培訓(xùn)綱要(第一部分項目與項目管理)(建筑)培訓(xùn)目標(biāo)了解項目管理的發(fā)展及其應(yīng)用掌握項目的定義和特征掌握項目管理的基本概念及其主要內(nèi)容掌握項目管理的階段劃分及其內(nèi)容了解項目管理與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系項目管理的發(fā)展及其應(yīng)用項 目項目管理項目的生命周期及其管理內(nèi)容項目管理與企業(yè)發(fā)展案例AT&T公司的項目管理主要內(nèi)容一、項目管理的發(fā)展及其應(yīng)用項目管理的歷史項目管理的發(fā)展過程項目管理和其它學(xué)科的關(guān)系項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀關(guān)于IPMP認(rèn)證1.項目管理的發(fā)展歷史項目管理有悠久的實踐歷史：古代長城、埃及金字塔、古羅馬的供水渠項目和項目管理起源于工程和工程管理 傳統(tǒng)的項目和項目管理起源于建筑業(yè)(20世紀(jì)30年代初期

2、到50年 代初期。特征：采用橫道圖進行項目的規(guī)劃和控制） 近代項目與項目管理開始于大型國防工業(yè)（20世紀(jì)50年代初期 到70年代末期。特征：開發(fā)和推廣應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)） 現(xiàn)代項目管理與其它學(xué)科的交叉發(fā)展（20世紀(jì)70年代末到現(xiàn) 在。特征：發(fā)展成為一門較完整的獨立學(xué)科體系）國際項目管理學(xué)術(shù)組織的出現(xiàn)標(biāo)志著項目管理走向了科學(xué)國際項目管理協(xié)會，成立于1965年美國項目管理學(xué)會，成立于1969年當(dāng)代項目與項目管理是擴展了的廣義概念，項目管理更加面向市場和競爭、注重人的因素、注重顧客、注重柔性管理2.項目管理的發(fā)展過程項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理新項目管理完成任務(wù)滿足三重約束從目標(biāo)上來講是讓利益相關(guān)者滿意活

3、動方法學(xué)科3.項目管理學(xué)科和其它學(xué)科領(lǐng)域的關(guān)系一般管理知識和實踐項目管理知識體系一般公認(rèn)項目管理知識和做法應(yīng)用領(lǐng)域知識和實踐此圖表示學(xué)科領(lǐng)域之間關(guān)系的概念,搭接的范圍并非按比例的.4.國際項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)代的項目管理已發(fā)展成為：一門學(xué)科廣泛開展“項目管理知識體系”的研究一個專業(yè)在大學(xué)開設(shè)“項目管理”專業(yè)，可授予學(xué)士、碩士和博士學(xué)位一種職業(yè)職業(yè)項目經(jīng)理項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證5.國際項目管理發(fā)展的三個趨向 項目管理的全球化: 主要表現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多、國際化的專業(yè)活動日益頻繁、項目管理專業(yè)信息的國際共享。項目管理的多元化: 行業(yè)領(lǐng)域及項目類型的多樣性，導(dǎo)致了各種各樣的項目管理方法，從而

4、促進了項目管理的多元化發(fā)展。項目管理的專業(yè)化: 突出表現(xiàn)PMBOK(project management body of knowledge)的不斷發(fā)展和完善、學(xué)歷教育和非學(xué)歷教育競相發(fā)展、項目與項目管理學(xué)科的探索及專業(yè)化項目咨詢機構(gòu)的出現(xiàn)。 項目學(xué) 項目管理學(xué)科 項目管理知識體系 學(xué)科化發(fā)展 項目管理方法工具標(biāo)準(zhǔn)法規(guī)實用化發(fā)展6.項目管理科學(xué)的雙向發(fā)展7.當(dāng)今國際項目管理發(fā)展的三個熱點證書制熱培訓(xùn)熱軟件熱 8.國內(nèi)項目管理專業(yè)組織中國項目管理研究委員會PMRC是中國唯一的一個全國性跨行業(yè)項目管理學(xué)術(shù)組織，上級組織為中國優(yōu)選法統(tǒng)籌法與經(jīng)濟數(shù)學(xué)研究會1991年成立，至今已有13年的歷史舉行了四次

5、國內(nèi)項目管理學(xué)術(shù)會議、兩次國際會議建立了中國項目管理知識體系，引進了國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證IPMP代表中國加入了國際項目管理協(xié)會IPMA，并成為代表中國加入IPMA的惟一會員國組織PMRC的目標(biāo)是致力于中國項目管理的專業(yè)化和國際化發(fā)展其他項目管理組織中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導(dǎo)工作委員會中國國際工程咨詢協(xié)會項目管理工作委員會9.國內(nèi)項目管理的發(fā)展動態(tài)中國項目管理學(xué)科體系的成熟C-PMBOK&C-NCB的正式出版學(xué)歷教育與非學(xué)歷教育的競相發(fā)展中國項目管理的短期技能培訓(xùn)日益普及學(xué)歷教育中逐漸引入項目管理專業(yè)，特別是項目管理工程碩士的試行項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的火熱化

6、發(fā)展：IPMP/PMP/CPMP項目管理應(yīng)用領(lǐng)域的多元化發(fā)展從傳統(tǒng)的建筑及國防領(lǐng)域逐漸滲透到軟件、信息、制造、石化等領(lǐng)域企業(yè)項目化管理的出現(xiàn)10.項目管理專業(yè)證書發(fā)展研究知識體系標(biāo)準(zhǔn)教育與培訓(xùn)證書基 礎(chǔ)基本構(gòu)架基于研究支持標(biāo)準(zhǔn)基于標(biāo)準(zhǔn)ProjectPeopleOrganisationIPMA Competence Baseline (ICB)OPM3PMBOK GuideTMTheProfession11.項目管理證書體系12.IPMA的IPMPIPMP認(rèn)證的考核標(biāo)準(zhǔn)是ICB，其主要是以英、法、德等國的認(rèn)證體系為基礎(chǔ)建立的IPMA在1996年提出了IPMA的四級證書體系IPMP，1999年正式

7、推出ICBIPMP的運作是由加入其組織的會員國項目管理組織進行推廣，在會員國推行的兩個前提條件是：建立本國的PMBOK將ICB轉(zhuǎn)化為NCB目前已經(jīng)在全球包括美、英、法、德等近40多個國家中推廣,全球已經(jīng)有超過3萬人獲得各種級別的IPMP證書IPMP證書體系簡介13.ICB與NCBICB(IPMA Competence Baseline )包括項目管理中知識和經(jīng)驗的42個要素(28個核心要素和14個附加要素),個人素質(zhì)的8個方面和總體印象的10個方面。IPMA要求在一個NCB(National Competence Baseline )中應(yīng)接受全部28個核心要素和至少6個由該國挑選的附加要素，以

8、及個人素質(zhì)及總體印象的各方面。對于附加要素中關(guān)于知識和經(jīng)驗的8個要素，要考慮本國特征及項目管理新發(fā)展的基礎(chǔ)上，可被刪除或由新的要素替代。 14.關(guān)于IPMP考試IPMP注重能力考核，能力知識經(jīng)驗個人素質(zhì)是其基本定義IPMP C級以上考核，級別越高對于經(jīng)驗要求越嚴(yán)格IPMP 筆試考核注重于解決實際問題的能力，并且試題考核以案例為導(dǎo)向WORKSHOP與案例報告是IPMP特有的考核形式，對于應(yīng)試者個人素質(zhì)及解決問題的能力考核非常重要IPMP面試著重于對應(yīng)試者綜合素質(zhì)的考核，全面了解應(yīng)試者從事項目管理的理念15.關(guān)于IPMP筆試IPMP C級(Certificated Project Manageme

9、nt Professional)以實際案例為導(dǎo)向注重項目管理核心方法的考核強調(diào)方法的應(yīng)用題型為問答題IPMP D級(Certificated Project Management Practitioner)注重理論與案例相結(jié)合的考核相對全面的綜合考核題型以選擇題和問答題相結(jié)合16.IPMP的能力考核因素基本能力：項目和項目管理，項目背景，系統(tǒng)方法，項目管理實施，項目目標(biāo)，項目成功與失敗的準(zhǔn)則，項目生命期社會能力：洞察力，激勵，社會化結(jié)構(gòu)，小組和團隊，學(xué)習(xí)型組織，自我管理，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，沖突管理，特殊交流狀況 方法能力：項目結(jié)構(gòu)，時間管理，資源管理，成本管理，實施測量和項目進展，項目控制，多項目管理

10、，解決問題 組織能力：公司和項目組織，質(zhì)量管理，合同管理，項目啟動，風(fēng)險管理，項目信息系統(tǒng)，項目結(jié)束和評估，人員管理 個人素質(zhì)：溝通能力；首創(chuàng)精神；聯(lián)系的能力；價值鑒賞能力；解決沖突；解決問題能力；樂于助人；領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 總體印象：常理（常識），邏輯和系統(tǒng)，語言文字表達(dá)能力，綜合能力，明晰，技能，知識水平，經(jīng)歷（閱歷） 17.IPMP的考核標(biāo)準(zhǔn)IPMP D級僅有筆試筆試總分為160分通過標(biāo)準(zhǔn)為110分IPMP C級筆試160分案例討論120分面試120分總分為400分通過標(biāo)準(zhǔn)：筆試最低100分案例討論面試最低140分總分最低為280分17.IPMP的考核標(biāo)準(zhǔn)IPMP B級筆試160分（不計入總分，

11、有C級證書者免筆試）項目報告200分答辯面試200分總分為400分通過標(biāo)準(zhǔn)：筆試最低100分項目報告120分答辯面試最低120分總分最低為280分IPMP A級項目報告200分答辯面試200分總分為400分通過標(biāo)準(zhǔn)：項目報告120分答辯面試最低120分總分最低為280分18.IPMP與工程項目經(jīng)理中國建筑業(yè)協(xié)會2004年10月頒布的建設(shè)工程項目經(jīng)理職業(yè)資格管理規(guī)則（試行），將工程項目經(jīng)理分為四個等級：A級項目經(jīng)理：可以承擔(dān)各類工程總承包項目（國際工程）或全過程工程項目管理承包的任務(wù)；B級項目經(jīng)理：可以承擔(dān)大型建設(shè)工程項目管理服務(wù)和施工項目管理的任務(wù)；C級項目經(jīng)理：可以承擔(dān)中型建設(shè)工程施工項目管

12、理的任務(wù)；D級項目經(jīng)理：可以承擔(dān)小型建設(shè)工程施工項目管理的任務(wù)。各級工程項目經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)A級項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)具有國家一級注冊建造師執(zhí)業(yè)資格并取得國際工程項目經(jīng)理證書（ICPMP），或取得國際（工程）項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）B級證書 B級項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)具有國家一級注冊建造師執(zhí)業(yè)資格并參加國際（工程）項目管理專業(yè)資質(zhì)（IPMP）培訓(xùn),經(jīng)嚴(yán)格考核，取得專業(yè)培訓(xùn)證書 C級項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)具有二級注冊建造師執(zhí)業(yè)資格或取得國際（工程）項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）C級證書D級項目經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)過建設(shè)工程項目經(jīng)理職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)或參加國際（工程）項目管理專業(yè)資質(zhì)（IPMP）培訓(xùn)，并經(jīng)嚴(yán)格考核，取得專業(yè)培訓(xùn)證書二、

13、項 目項目的概念項目與企業(yè)發(fā)展項目的定義項目定義的說明項目的主要屬性項目的三重約束項目的生命周期1.認(rèn)識項目-NEW Orleans河灘房地產(chǎn)開發(fā)項目1.認(rèn)識項目第15屆奧林匹克冬季運動會1.認(rèn)識項目一個殘疾人的環(huán)球旅行2.典型的項目建造一座大樓、一座工廠或一座水庫舉辦各種類型的活動，如一次會議、一次晚宴、一次慶典等新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程的開發(fā)進行一個組織的規(guī)劃、規(guī)劃實施一項活動進行一次旅行、解決某研究課題、開發(fā)一套軟件在當(dāng)今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目。美國項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證委員會主席Paul Grace3.項目的概念自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動。隨著社會的發(fā)展，有

14、組織的活動逐步分化為兩種類型：一類是連續(xù)不斷、周而復(fù)始的活動，人們稱之為“運作”(Operations)，如企業(yè)日常的生產(chǎn)產(chǎn)品的活動；另一類是臨時性、一次性的活動，人們稱之為“項目”(Projects)，如企業(yè)的技術(shù)改造活動、一項環(huán)保工程的實施。4.項目的定義項目是一個特殊的將被完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。 此定義實際包含三層含義：項目是一項有待完成的任務(wù)，且有特定的環(huán)境與要求在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務(wù)任務(wù)要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。5.項目定義涉及的因素溝通明確界定的工作范圍預(yù)定的

15、經(jīng)費一次性工作臨時組織明確具體的目標(biāo)團隊精神開始日期結(jié)束日期項目6.項目的主要屬性獨特性/一次性多目標(biāo)屬性生命周期屬性相互依賴性沖突屬性7.項目與作業(yè)的比較項 目作 業(yè)獨一無二的重復(fù)的有限時間無限時間（相對）革命性的改變漸進性的改變不均衡均衡目標(biāo)之間不均衡均衡多變的資源需求穩(wěn)定的資源需求柔性的組織穩(wěn)定的組織效果型效率型以完成目標(biāo)、目的為宗旨以完成任務(wù)、指標(biāo)為宗旨風(fēng)險和不確定型經(jīng)驗型8.項目的三重約束性能費用時間 成功的項目必須滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求。 功效功能要求有限預(yù)算費用完成期限時間目標(biāo)9.項目的組成要素項目的(界定)范圍項目的組織結(jié)構(gòu)項目的質(zhì)量項目的費用項

16、目的時間進度基本依附于界定和組織IPMP培訓(xùn)綱要 政府分承包商外部客戶供應(yīng)商職能經(jīng)理團隊負(fù)責(zé)人團隊成員團隊發(fā)起人內(nèi)部客戶同事經(jīng)理們掌握的內(nèi)部資源團隊成員企業(yè)界線團隊界線老板 10. 項目利益相關(guān)者 參加或可能影響項目工作所有個人或組織大類：工程、非工程行業(yè)：建筑、制造、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、金融、電子、紡織、交通、性質(zhì)：研制、技改、引進、風(fēng)險投資、產(chǎn)品開發(fā)、轉(zhuǎn)包生產(chǎn)、組織活動、工程 非工程一次性任務(wù)(項目)11.項目的分類原則12.討 論舉出三個日常生活中你所參與過的項目,并分析這些項目的特點.三、項目管理項目管理的概念項目管理的特點不同層次項目的管理項目管理的主要內(nèi)容1.項目管理的定義項目管理就是以項

17、目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。 2.項目管理概念的理解項目管理的對象項目項目管理的組織特點臨時性、富有柔性項目管理的手段計劃、組織、指導(dǎo)和控制項目管理的目標(biāo)實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理及項目的目標(biāo)3.項目管理的特點項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的運作。項目管理的思想是系統(tǒng)管理的系統(tǒng)方法論。項目管理的組織通常是臨時性、柔性、扁平化的組織。項目管理的機制是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，強調(diào)責(zé)權(quán)利的對等。項目管理的方式是目標(biāo)管理，包括進度、費用、技術(shù)與質(zhì)量。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種

18、使項目順利進行的環(huán)境。項目管理的方法、工具和手段具有先進性和開放性。4.項目管理與一般作業(yè)管理的區(qū)別項目管理： 充滿了不確定因素 跨越部門的界限 有嚴(yán)格的時間期限要求 項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進度控制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。一般的作業(yè)管理： 注重對效率和質(zhì)量的考核 注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進行比較 在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動）定義為基礎(chǔ)來建立，以便進行時間、費用和人力的預(yù)算控制，并對技術(shù)、風(fēng)險進行管理。5.項目管理與日常企業(yè)管理的區(qū)別 項目管理對象的特定性項目管理組織的臨時性項目管理人員的專

19、業(yè)性、權(quán)威性 6.項目管理的原則 科學(xué)化、民主化原則系統(tǒng)性原則動態(tài)性原則責(zé)任、利益、風(fēng)險對等的原則兩個層次：企業(yè)層次、項目層次四個階段：概念階段、規(guī)劃階段、實施階段、收尾階段五個過程：啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、結(jié)束過程九個領(lǐng)域：范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、綜合管理42個考核要素7.項目管理的主要內(nèi)容8.項目管理的五個過程組項目每一個階段成果的創(chuàng)造過程都包含著過程組，每一個過程組都有一個或多個管理過程。基本管理過程可歸納為啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程。 執(zhí)行計劃啟動控制結(jié)束表示信息流向項目管理五個過程組之間的重疊關(guān)系

20、啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組控制過程組階段開始階段結(jié)束時間活 動 水 平9.宏觀管理-項目群管理項目管理內(nèi)容投資戰(zhàn)略投資政策投資規(guī)劃項目安排與審批 A、B、C不同類別的項目CCCCAAABBB10.中觀項目管理-項目組管理項目管理內(nèi)容部門投資戰(zhàn)略和計劃項目的優(yōu)先順序相應(yīng)的行業(yè)政策資金籌措、資源分配AAAAABBBBCCCC11.微觀管理-不同主體的項目管理項目管理內(nèi)容甲投資主體的項目管理乙設(shè)計主體的項目管理丙施工主體的項目管理丁監(jiān)理主體的項目管理BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙11.微觀管理-不同層次的項目管理項目管理內(nèi)容高層管理，主要負(fù)責(zé)總體以及與項目有關(guān)外部事務(wù) 中層管理，負(fù)責(zé)項目的關(guān)

21、鍵工作及項目內(nèi)、外部矛盾 基層管理，負(fù)責(zé)項目的各項具體技術(shù)及專業(yè)管理管理部門社團層次基層管理層次：中層管理經(jīng)濟環(huán)境競爭者業(yè)主宣傳媒介政府財務(wù)供貨商層次:高層管理11.微觀管理-不同生命周期的項目管理項目管理內(nèi)容C 概念階段，主要工作是組織好可行性論證D 開發(fā)階段，組織好開工前的人、財、物及一切軟件準(zhǔn)備E 實施階段，保證項目的質(zhì)量、成本、進度的順利完成F 結(jié)束階段，評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作 C D E F工作量 時間四、項目的生命周期及其管理內(nèi)容概念階段開發(fā)階段實施階段收尾階段1.概念階段及其核心工作明確需求、策劃項目調(diào)查研究、收集數(shù)據(jù)確立目標(biāo)進行可行性研究明確合作關(guān)系風(fēng)險分析擬訂戰(zhàn)略

22、方案進行資源測算提出組建項目組方案提出項目建議書獲準(zhǔn)進入下一階段C概念階段完成工作量C D E F時間2.開發(fā)階段及其核心工作確定項目組主要成員項目最終產(chǎn)品的范圍確定實施方案研究項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定項目的資源保證項目的環(huán)境保證主計劃的制訂項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預(yù)算項目的工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）項目政策與程序的制訂風(fēng)險評估確認(rèn)項目有效性提出項目概要報告獲準(zhǔn)進入下一階段D 開發(fā)階段時間完成工作量3.實施階段及其核心工作建立項目組織建立與完善項目聯(lián)絡(luò)渠道實施項目激勵機制建立項目信息控制系統(tǒng)建立項目工作包，細(xì)化各項技術(shù)需求執(zhí)行WBS的各項工作獲得訂購物品及服務(wù)指導(dǎo)/監(jiān)督/預(yù)測/控制：范圍、質(zhì)量、進度、成本解

23、決實施中的問題E 實施階段C D E F時間完成工作量4.結(jié)束階段及其核心工作最終產(chǎn)品的完成評估與驗收清算最后帳務(wù)項目評估文檔總結(jié)資源清理轉(zhuǎn)換產(chǎn)品責(zé)任者解散項目組F結(jié)束階段C D E F時間完成工作量項目概念項目 規(guī)劃項目實施項目收尾ProjectSuccessA項目識別B項目研究C項目描述D項目組織E項目里程碑F工作分解G職責(zé)矩陣H網(wǎng)絡(luò)技術(shù)I進度計劃J資源計劃K計劃優(yōu)化L風(fēng)險管理M項目 執(zhí)行N項目 控制O范圍核實P行政收尾P項目評價Q合同收尾5.項目管理十八步項目管理的可視化實施流程質(zhì)量控制體系ISO 9001質(zhì)量體系 P D C A 過程控制 責(zé)任分配,工作關(guān)系,時間估計質(zhì)量控制材料實際費

24、用人工實際費用項目執(zhí)行報告計算 SV / CV估算 EAC項目進度控制項目費用控制項目風(fēng)險控制 項目質(zhì)量管理信息溝通管理 范圍確認(rèn)質(zhì)量驗收資料驗收計 劃 實 施 動 態(tài) 監(jiān) 控 掙值分析計劃一致執(zhí)行計劃計劃偏離調(diào)整計劃甘特圖計劃費用分解 網(wǎng)絡(luò)計劃人力資源配置組織機構(gòu)工作結(jié)構(gòu)分解里程碑計劃項目范圍確定項目總體目標(biāo)成果進度控制費用控制費用預(yù)算目標(biāo)費用累計曲線你的工作你的項目公司滿意老板滿意業(yè)主滿意員工滿意自己滿意新形勢下企業(yè)管理走向何方？新商業(yè)環(huán)境的特點新商業(yè)環(huán)境企業(yè)管理所面臨的問題項目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器企業(yè)項目管理按項目進行管理項目管理給企業(yè)組織帶來的變革五、 項目管理與企業(yè)發(fā)展背景資

25、料IBM、花旗銀行(Citybank)、摩托羅拉(Motorola)、美國運通(American Express)、AT&T等成功企業(yè)的經(jīng)驗是：企業(yè)項目化管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)，面向未來，增強競爭力的有力武器。這些成功的企業(yè)已經(jīng)學(xué)會如何駕馭項目管理的能力，并將它轉(zhuǎn)換成一套組織的哲學(xué)，這些公司被視為由項目組合而成的動態(tài)企業(yè)，并采用項目化的管理理念處理他們?nèi)粘５慕?jīng)營活動。1.項目是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體項目運作2.新的商業(yè)環(huán)境的特點特點：不確定性的時代-瞬息萬變市場競爭日趨激烈化、國際化客戶類型日趨復(fù)雜化、需求日趨個性化技術(shù)發(fā)展日新月異。導(dǎo)致的變更：一種產(chǎn)品從創(chuàng)意到退出市場的全過程也就具備了項目的特性

26、；而產(chǎn)品生產(chǎn)過程的組織也因為客戶需求的個性化及外協(xié)生產(chǎn)方式的采用也可當(dāng)作一個項目來管理。在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)傳統(tǒng)的運作業(yè)務(wù)日趨具備了項目的特色，運作日趨項目化。 3.新環(huán)境下企業(yè)管理所面臨的主要問題應(yīng)變能力問題：及時調(diào)整組織，適應(yīng)外部環(huán)境的變化；降低成本問題：產(chǎn)品生命周期縮短，固定資產(chǎn)投入應(yīng)慎重；權(quán)力分散問題：顧客的需求變化快，直接與顧客接觸的人需求有決策權(quán)，以保證快速決策；降低風(fēng)險問題：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化趨勢。4.項目管理是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)的有力武器具體的講，項目管理能有效地解決：分權(quán)問題多元化管理問題資源共享問題人員的進出問題5.企業(yè)項目管理(EPM)企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織

27、中的廣泛應(yīng)用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導(dǎo)思想就是把任務(wù)當(dāng)作項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。企業(yè)項目管理就是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務(wù)實行項目管理，是一種以“項目”為中心的長期性組織管理方式，其核心是基于項目管理的組織管理體系。項目化管理模式的真正出現(xiàn)是在20世紀(jì)80年代末期開始的，特別是當(dāng)時信息技術(shù)類企業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)的急速變化使得此類企業(yè)在管理模式上出現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。一批信息技術(shù)類的龍頭企業(yè)，諸如IBM、朗訊、AT&T等紛紛采用項目化的管理模式，并為企業(yè)帶來了新的經(jīng)營活力。 EPM全方位觀點 策略性項目管理機制整合架構(gòu)6.按項目進行

28、管理(Management by Projects, MBP)按項目進行管理將傳統(tǒng)的項目管理方法應(yīng)用于全面的企業(yè)運作, 是傳統(tǒng)項目管理方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合應(yīng)用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。按項目進行管理將項目觀念滲透到企業(yè)所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括市場、工程、質(zhì)量管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、組織變革、業(yè)務(wù)管理等。從 TPM 到 MBP TPM-Total Progressive Movement(全員持續(xù)改善)起源于美國的PM-Productive Maintenance (生產(chǎn)性維護)日本豐田應(yīng)用并提出TPM實質(zhì):在企業(yè)各個環(huán)節(jié)上通過TPM提案持續(xù)不斷進行改善,積小善為大善,最終達(dá)成

29、整體上的飛躍,同時通過標(biāo)準(zhǔn)化活動將創(chuàng)新取得的成果加以保持,并固化為日常行為規(guī)范.從 TPM 到 MBP從TPM到MBP帶來的新理念：讓好主意成為項目讓好項目成為現(xiàn)實從TPM到MBP的成功實例：天士力制藥股份運用現(xiàn)代企業(yè)項目管理的知識和技術(shù),使企業(yè)創(chuàng)新從過去的自發(fā)、自覺、自然的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到了目前的規(guī)范化、制度化、系統(tǒng)化的體系中, 形成了全員參與的項目管理文化, 為企業(yè)向更高層次的發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ).7.項目管理為企業(yè)管理帶來的經(jīng)營活力 企業(yè)希望通過項目形式來保證：組織的靈活性；管理責(zé)任的分散；對復(fù)雜問題的集中攻關(guān)；以目標(biāo)為導(dǎo)向解決問題的過程；個人及組織發(fā)展的機會。8.項目管理給企業(yè)組織帶來的變革

30、項目管理的矩陣式組織給傳統(tǒng)的職能式組織帶來了變革的活力資源的優(yōu)化整合和高效率發(fā)揮是矩陣式組織形式的最大特點責(zé)、權(quán)、利的有效結(jié)合是矩陣組織的基本出發(fā)點員工成長與企業(yè)發(fā)展在矩陣組織中得到了最佳的結(jié)合9.未來企業(yè)發(fā)展的三大支柱戰(zhàn)略管理：面向未來，是企業(yè)發(fā)展的核心項目管理：面向過程，是企業(yè)發(fā)展的載體項目管理是戰(zhàn)略和營銷中間的載體和過渡，它既是一種思維方式和工作方法，也是一種先進的文化理念。營銷管理：面向成果，是企業(yè)發(fā)展的命脈六、工程項目管理第一階段： 從1984年我國工程建設(shè)實行 招投標(biāo)制以及魯布革水電站 工程引進世界銀行貸款建設(shè) 項目開始的. 1.工程建設(shè)企業(yè)推行項目管理體制改革的歷史回顧第二階段：

31、 從87年五部委聯(lián)合頒發(fā)的計施1987) 2002號文件為起點,到1993年內(nèi)蒙古 呼市會議為項目法施工的試點階段。 分類指導(dǎo)，專題突破，分步實施， 全面深化施工管理體制改革工作第三階段 以1994年建設(shè)部在九江召開 的工程項目管理工作會議為 起點，到1997年西安項目管 理工作會議推出學(xué)習(xí)全國優(yōu) 秀項目經(jīng)理范玉恕先進事跡 為全面推廣和深化項目管理 階段。 第四階段 從97年西安會議推出學(xué)習(xí)范玉 恕,全面運用項目管理現(xiàn)代化管理方法創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程的先進經(jīng)驗到現(xiàn)在，為完善和深化規(guī)范項目管理階段。 產(chǎn)品固定， 人員流動， 任務(wù)分散， 施工周期長2.工程建設(shè)企業(yè)的特點 (1)項目經(jīng)理不到位，掛帥不出征。

32、 (2)項目經(jīng)理責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，嚴(yán)重挫傷了項目經(jīng)理工作的積極性。(3)兩層關(guān)系不清，以“包代管”和越權(quán)爭利現(xiàn)象時有發(fā)生。3.工程建設(shè)企業(yè)目前實施項目管理的問題 （1）基本原則：堅持和建立企業(yè)內(nèi)部管理層與勞務(wù)作業(yè)層的分離（開）機制，著力創(chuàng)造和處理好企業(yè)層次、項目層次和勞務(wù)作業(yè)層次的關(guān)系，建立適應(yīng)項目管理的新型運行機制 （2）改革辦法：按照三個層次進行改組 公司總部為經(jīng)營決策層, 項目經(jīng)理部為項目管理層， 勞務(wù)隊伍為施工作業(yè)層。 4.工程建設(shè)企業(yè)內(nèi)部管理的三個層次三個層次之間的關(guān)系 企業(yè)層次與項目層次的關(guān)系應(yīng)是服務(wù)與服從、 監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系。 項目次層與作業(yè)層次的關(guān)系，多年來的實踐 證明二者之間實質(zhì)

33、上已經(jīng)構(gòu)成了甲乙雙方平 等的經(jīng)濟合同關(guān)系。 項目經(jīng)理與企業(yè)法人代表之間的關(guān)系，過去關(guān)于委托與被委托關(guān)系的定位是正確的，也可以概括為授權(quán)與被授權(quán)的關(guān)系。5.PM為工程建設(shè)企業(yè)帶來的變革1. 有利于建立和完善項目成本核算制度，其主要思想是“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”2. 有利于建立企業(yè)內(nèi)部模擬市場市場主要是指： 交易主體各自所具有的相對獨立性，和雙方建立權(quán)利義務(wù)對等的交易關(guān)系，如材料供應(yīng)的訂購關(guān)系；大型機構(gòu)設(shè)備的租賃關(guān)系；勞務(wù)提供的分包關(guān)系；資金使用上與“內(nèi)部銀行”的借貸、結(jié)算關(guān)系；向項目現(xiàn)場人員提供有償生活服務(wù)的關(guān)系。模擬： 主要是指企業(yè)參照運用社會市場的交易方式按照優(yōu)化配置與動態(tài)管理原則

34、，在企業(yè)內(nèi)部實行生產(chǎn)要素的調(diào)派，把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部管理第一個層次是工程項目總承包施工企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量不多，但能量很大，處于整個組織結(jié)構(gòu)的龍頭地位，所以稱為“龍頭企業(yè)”。此類企業(yè)競爭的優(yōu)勢是項目管理的能力。第二個層次是具有獨立承包能力的建筑施工專業(yè)承包企業(yè)，這類企業(yè)數(shù)量大，門類多。處于整個組織結(jié)構(gòu)的主體地位。第三個層次是提供勞務(wù)又可面向村鎮(zhèn)的勞務(wù)分包企業(yè)，處于整個組織結(jié)構(gòu)的機動地位。 6.工程建設(shè)企業(yè)的三個層次7.工程項目總承包的概念 工程總承包概念是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、融資、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。

35、 8.工程總承包的方式 交鑰匙工程總承包方式（EPCTurn Key）設(shè)計、采購、施工總承包方式（EPC）設(shè)計加采購承包方式（EP）設(shè)計加施工承包方式（EC）設(shè)計加建造承包方式（DB）BOT、BOOT等多種項目建設(shè)和承包方式BOT（建設(shè)-運營-轉(zhuǎn)讓）BOO（建設(shè)-擁有-經(jīng)營）BOOT（建設(shè)-擁有-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）TOT（轉(zhuǎn)讓-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓）交鑰匙工程總承包方式（EPCTurn Key）交鑰匙工程總承包：總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負(fù)責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主移交。采用這種方式時，按國際通行方式，施工采用分包的

36、方式，他們只作施工管理。亦有在采用EPCTurn Key承包方式前，先簽訂工程立項階段的工程咨詢合同，包括工程預(yù)可行性研究、可行性研究，待工程立項批準(zhǔn)后，再簽訂工程總承包合同。9.國際工程項目管理的主要方式 項目管理服務(wù)（PM）項目管理承包（PMCProject Management Contractor） 項目管理服務(wù)（PM）項目管理服務(wù)是指工程項目管理公司按照與業(yè)主的合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)代理、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量、安全、進度、費用、合

37、同、信息等管理和控制。工程項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。項目管理承包（PMC）PMC是指工程項目管理企業(yè)（承包商）按照合同約定代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工全過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。作為PMC承包商，一般更注意根據(jù)自身經(jīng)驗以系統(tǒng)與組織動作的手段，對項目進行多方面的計劃管理。比如，有效地完成項目前期工作的準(zhǔn)備工作，協(xié)助業(yè)主獲得項目融資，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供貸商進行管理，確保各工程分

38、包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)取得最佳經(jīng)濟效益。 PMC的三種類型代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、費用估算、進行工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)EPC工作，這種方式的風(fēng)險和回報都比較小。PMC與EPC的主要區(qū)別 比較內(nèi)容PMCEPC工作范圍專業(yè)化的服務(wù)具體項目的實施保證滿足專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要求用好的和最熟練的技巧實施項目商務(wù)費用補償固定總價角色業(yè)主的機構(gòu)或代表獨立的承包商

39、進度無進度擔(dān)保保證完成日期10.工程總承包的項目管理體系工程總承包的項目管理體系應(yīng)包括:為總承包全功能服務(wù)的項目組織系統(tǒng)的管理人力、物力、財力、技術(shù)、信息、基礎(chǔ)工作的資源管理合同管理程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件的管理標(biāo)準(zhǔn)、定額、定型表格、WBS、OBS等基礎(chǔ)工作管理和工程項目運作過程中每個崗位的作業(yè)指導(dǎo)文件-工作手冊的管理專業(yè)人才的培養(yǎng)藍(lán)巢項目管理理念項目管理：趨于成熟的系統(tǒng)化運作藍(lán)巢事業(yè)的愿景目標(biāo)成為以電力工程建設(shè)為核心的國際型工程承包商藍(lán)巢事業(yè)組織構(gòu)架的“三層分離”三層分離是將決策層、項目管理層與操作層遵循不同的工作特點和流程進行劃分，發(fā)展為事業(yè)決策層、經(jīng)營層和作業(yè)層藍(lán)巢項目管理的組織原則以矩陣

40、格局為基礎(chǔ)以團隊運作為模式以動態(tài)協(xié)同為原則以技術(shù)模板為標(biāo)準(zhǔn)以信息系統(tǒng)為紐帶七.項目管理應(yīng)用過程中的問題項目管理的四個約束條件項目管理中的工具、人和過程項目管理應(yīng)用中的問題應(yīng)用項目管理的觀念問題1項目管理的四個約束條件P-性能要求；C-項目成本；T項目時間要求；S-項目的規(guī)模與大小 P C T原則：你只能決定這些約束中的三個，另外一個將由事物本身的聯(lián)系決定。S永恒三角（不是戀愛三角）2項目管理系統(tǒng)人的因素原則：項目很少因工具而失敗，卻常常因人而失敗文化：組織內(nèi)的價值觀、態(tài)度、傳統(tǒng)以及行為方式方法：僅僅強調(diào)方法的應(yīng)用也不夠，需要訓(xùn)練與經(jīng)驗組織：明確地劃分個人的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)控制對比項目的狀況和項目應(yīng)該完成的狀況，對偏離目標(biāo)時采取糾正行動計劃與信息如果沒有計劃就不會有控制，信息是控制的基礎(chǔ)項目管理并非只是列進度表